El modelo de las cinco fuerzas de Porter propone un modelo para analizar la rentabilidad de una industria considerando cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, la amenaza de nuevos competidores y la amenaza de productos sustitutos. El objetivo es determinar las condiciones de una industria y la proyección futura de las empresas en ese sector.
3. • Modelo que permite
analizar cualquier
industria en términos
de rentabilidad. Fue
desarrollado por
Michael Porter en
1979 y, según, el
mismo la rivalidad con
los competidores viene
dada por cuatro
elementos o fuerzas
que combinadas crean
una quinta fuerza :la
rivalidad entre los
competidores.
4. • Posibilidad de negociacion,
especialmente en industrias
con muchos costes fijos.
• Volumen comprador.
• Costes o facilidades del cliente
de cambiar de empresa.
• Disponibilidad de información
para el comprador.
• Existencia de sustitutos.
• Sensibilidad del comprador al
precio.
5. • Facilidad en costes para el
cambio del proveedor.
• Grado de diferenciación de
los productos del
proveedor.
• Presencia de productos
sustitutos.
• Concentración de los
proveedores.
• Costes de los productos del
proveedor en relación con
el coste del producto final.
6. • Existencia de barreras de
entradas
• Diferenciación de productos
en propiedad
• Valor de la marca
• Ventajas absolutas en coste
• Represalias esperadas
• Acceso a canales de
distribución
• Mejoras en la tecnología
7. • Propensión del comprador a sustituir.
• Precios relativos de los productos sustitutos.
• Costes o facilidad de cambio del comprador.
• Disponibilidad de sustitutos tempranos.
8. • Resultado de las cuatro fuerzas anteriores.
• Cuanto menos competido se encuentre un sector,
normalmente será mas rentable y viceversa.
9. El modelo de las cinco
fuerzas de Porter propone
un modelo de reflexión
estratégica sistemática para
determinar la rentabilidad
de un sector, normalmente
con el fin de evaluar el valor
y la proyección futura de
empresas o unidades de
negocio que operan en dicho
sector.
11. • EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
Los insumos de este productos no tienen
ningún poder de negociación sobre la fijación
de precios por este motivo; los proveedores de
esta industria son relativamente débiles. Todos
los ingredientes son mercancías básicas y de
libre acceso.
• EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
COMPRADORES
La fuente principal de los ingresos y cuota de
mercado son los pequeños negocios, tiendas de
alimentos, expendedoras etc. Los márgenes de
beneficio en cada uno de estos segmentos
demuestran notablemente el poder de compra
y cómo los clientes especiales pagan precios
diferentes en función de su poder de
negociación.
12. • AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
Hay muchos factores que hacen que sea difícil entrar en la industria
de las bebidas. Algunos de los factores importantes son la imagen de
la marca y la lealtad, gastos de publicidad, la red de embotellado, el
miedo a las represalias de la distribución minorista y la cadena de
suministro global.
• LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Un gran número de sustitutos están disponibles en el mercado, tales
como agua, té, zumos y café. Las otras empresas también se
diferencian por marcas conocidas a nivel mundial, por el valor de
marca y la disponibilidad de los productos que sustitutos que no se
pueden impugnar. Para protegerse de estas empresas la industria de
refrescos opto por diversificar sus productos. Coca-Cola ofrece una
gran la gama de productos como el Cola-Cola Cherry, Coca-Cola
Vainilla, Coca-Cola Light, Coca-Cola Light sin cafeína.
13. • RIVALIDAD COMPETITIVA DENTRO DE UNA INDUSTRIA
La competencia en la industria de bebidas puede ser clasificada
como un duopolio con Pepsi y Coca Cola. La cuota de mercado
de otros competidores es demasiado baja para alentar ninguna
guerra de precios. Cola Cola obtiene ventaja competitiva a
través de las marcas globales bien conocidos y por la
consecución de los precios más elevados.
