Slides da disciplina "CMMI"
Tópicos abordados:
- Gestão de processos;
- O que é CMMI? Por que o CMMI pode ser útil? A estrutura do CMMI;
- Implementando o CMMI. Estrutura das Áreas de Processo. CMMI for Development, v1.3;
- Objetivos genéricos;
- Estudos de caso (CMMI-DEV). CMMI for Services, v1.3. CMMI for Acquisition, v1.3;
- Estudos de caso (CMMI-ACQ e CMMI-SVC);
- Definindo processos. Avaliando a aderência ao modelo CMMI. Vantagens e desvantagens;
- Alternativas: mps.Br. eSCM.
Curso: MBA em Gestão da Qualidade
Última atualização: 08/01/2016
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Aula TÓPICOS ABORDADOS LINK
1 Gestão de processos. Acesse
2 O que é CMMI? Por que o CMMI pode ser útil? A estrutura do CMMI. Acesse
3
Implementando o CMMI. Estrutura das Áreas de Processo. CMMI for
Development, v1.3.
Acesse
4 Objetivos genéricos. Acesse
5
Estudos de caso (CMMI-DEV). CMMI for Services, v1.3. CMMI for
Acquisition, v1.3.
Acesse
6 Estudos de caso (CMMI-ACQ e CMMI-SVC). Acesse
7
Estudos de caso (CMMI-ACQ e CMMI-SVC). Definindo processos.
Avaliando a aderência ao modelo CMMI. Vantagens e desvantagens.
Acesse
8 Alternativas: mps.Br. eSCM. Acesse
11. Objetivo
Conceituar e apresentar a importância da gestão dos
processos organizacionais, abordando também
algumas técnicas para mapeamento e modelagem.
12.
13. Fato?
As empresas são grandes coleções de processos.
José Ernesto Lima Gonçalves (RAE, Jan/Mar 2000)
14.
15. Definição 1:
Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas, que transforma insumos (entradas) em
produtos (saídas) [ABNT, 2001].
O que é processo?
16. Definição 2:
Ordenação específica de atividades de trabalho através
do tempo e do espaço, com um início, um fim e um
conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma
estrutura para a ação (Tom Davenport, 1993).
O que é processo?
?
17. O que é processo?
Entrada Processamento Saída
?
18.
19. 1ª Pergunta sobre processos
Por que é importante...
...conhecê-los?
...mapeá-los?
...controlá-los?
20. Resposta
Algumas motivações...
CONHECER e institucionalizar o fluxo de trabalho;
Identificar oportunidades de melhoria organizacionais e
departamentais;
Estabelecer controles;
Definir papéis e responsabilidades;
21. Resposta
Algumas motivações...
Colocar a casa em ordem;
Potencializar os “heróis”;
Transformar o conhecimento tácito em conhecimento
explícito;
“Unir” pessoas e tecnologia...
25. Pontos de influência
Sobre as pessoas...
Nosso pessoal está motivado!
(Será?)
Investimos em capacitação.
(Será?)
A remuneração está adequada.
(Será?)
Etc.
(Será?)
26. Pontos de influência
Sobre a tecnologia...
Investimos pesado!
(Será?)
Utilizamos o que há de melhor.
(Será?)
Etc.
(Será?)
28. Como as empresas funcionam?
Folha de Pagamento
Fechamento Contábil
Pagamento
29. Quando a empresa não “domina”
seus processos...
As coisas simplesmente acontecem
O sucesso pode ser fruto do acaso
“Por acaso, temos alguns heróis...”
“Por acaso, nossos clientes são mais desorganizados...”
“Não sabemos o motivo...”
Ambiente sem controle (caos)
Risco de grande dependência dos “heróis”
37. Mapeamento
Como fazer?
Analisar...
Disponibilidade das pessoas.
Cultura da empresa.
Conhecimento em processos.
Documentação existente.
Saber ouvir
Ouvir além do que é falado...
38.
39. Modelagem de Processos
Diversas ferramentas...
Visio;
Aris;
TIBCO;
Intalio;
BizAgi;
Etc.
40. ...e notações:
BPMN;
EPC;
IDEF;
Diagrama de Fluxo de Dados;
SDL;
Fluxograma Básico
Etc.
Modelagem de Processos
41. ...e notações:
BPMN;
EPC;
IDEF;
Diagrama de Fluxo de Dados;
SDL;
Fluxograma Básico
Etc.
Modelagem de Processos
B
5.3.01.02.12
Emitir guias de
recolhimento
Fiscal Easy
5.3.01.02.13
Enviar guias para
o Contas a
Pagar
Fiscal Manual
4.2.31
Pagamentos
guias tributos
Guias
autenticadas
Arquivo
5.3.01.02.15
Exportar provisão
contábil
Fiscal Easy
IQ-Contab /
Autbank
Guias de
recolhimento
5.2.03.02
Montagem
de lotes
contábeis
5.3.01.02.14
Receber guias
autenticadas
Fiscal Manual
Enviar e-mail p/
contabilidade
informando o
fechamento
impostos
C
42. Ás vezes, (somente) a parte gráfica não resolve...
Modelagem de Processos
43. Ás vezes, (somente) a parte gráfica não resolve...
Modelagem de Processos
PRODUTO
ENTREGUE
PELO CSC
PRODUTO
ENTREGUE
PELO
CLIENTE
RESPONSÁVEL
1 FECHAMENTO DA FOLHA DE PAGAMENTO
Dia
útil
Data
Dia
seman
a
1.1 - REMESSA DAS MOVIMENTAÇÕES DE PESSOAL APROVADAS
FORMULARIOS
APROVADOS
-
1.2 - CADASTRAMENTO E BAIXAS DE FUNCIONÁRIOS
RELATÓRIO
FOLHA
-
1.3 - TRANSFERÊNCIAS DE FUNCIONÁRIOS RELATÓRIO -
1.4 - PROCESSAMENTO DA FOLHA E LIBERAÇÃO DA INTERFACE 1º
1.5 - ENVIO DO RELATÓRIO DE FOLHA PAGTO E PROVISÃO DE FÉRIAS E 13º
SALÁRIO
1º
1.6 - CONFERÊNCIA DOS VALORES INTEGRADOS À CONTABILIDADE - TOTAL
EMPRESA
BALANCETE 1º
1.7 - ENVIO DO RELATÓRIO RESUMO DE PJ´S RELATÓRIO PJ 1º
1.8 - EMISSÃO DO RELATÓRIO DO EASY E DO RAZÃO CONTÁBIL
ASSESSORIA E
CONSULTORIA PJ PARA ABERTURA DOS IMPOSTOS
RELATÓRIO/RAZÃ
O
1º
1.9 - ELABORAÇÃO DA PLANILHA RESUMO DE PJ'S PLANILHA 1º
1.10 - CONTABILIZAÇÃO MANUAL DOS IMPOSTOS DE PJ´S RELATÓRIO 1º
1.11 - ENVIO DOS RELATÓRIOS DE BENEFÍCIOS A FUNCIONÁRIOS RELATÓRIO 3º
1.12 - CONTABILIZAÇÃO MANUAL DA CO-PARTICIPAÇÃO ASSISTÊNCIA
MÉDICA
PLANILHA 3º
2 FECHAMENTO DO RECEBIMENTO INTEGRADO
2.1 - PROCESSAMENTO DE TODAS AS NF´S DE ENTRADA NOTA FISCAL 1º
2.2 - SOLICITAÇÃO DE FECHAMENTO DOS MÓDULOS DE RI/INV
VIA
EMAIL/ABERTURA
DE CHAMADO
1º
ATIVIDADE DATA PREVISTA
Matriz de Responsabilidades
Atividades
CSC
Negócio
Aprovar requisição de compra conforme alçada R
Submeter às aprovações os documentos de compras (OC) conforme política de alçadas definida. R
Prover e assegurar a integridade e qualidade das informações, como suporte efetivo à gestão de
compras, à auditoria, aos usuários e fornecedores.
R
Desenvolver uma equipe conhecedora dos materiais e serviços utilizados pelo XXXX e seus
mercados fornecedores para aplicar ou suportar as necessidades.
R
Realizar cotações e negociar comfornecedores dos grupos de materiais/ serviços de sua
responsabilidade.
R
Participar da elaboração de minutas ou modelos de contratos de fornecimento para definição
conjunta comJurídicos e fornecedores.
R
Solucionar não-conformidades relativas aos fornecimentos dos grupos de materiais/ serviços sob
sua responsabilidade.
R
R - Responsável
E - Executa
P - Participa
A - Apóia
44. Modelagem de Processos
Qual notação utilizar?
Depende da necessidade...
Há um padrão na empresa?
Qual ferramenta será utilizada na modelagem?
O cliente já está habituado com alguma notação?
Qual é a finalidade do mapeamento?
45.
46. Gestão
Legal! Os processos estão mapeados, modelados e
documentados.
E agora?
Automação?
Repositório?
Servidor de arquivos?
Banco de dados?
Melhoria contínua?
Verificações periódicas (vulgo: Auditorias)?
47.
48. Conclusões
Os processos sempre estarão lá, mesmo se a empresa
preferir ignorá-los
Ou: Eles estão sempre lá, mesmo que a empresa não os
conheça
Quem controla quem?
49. Conclusões
Por outro lado, só observar processos não resolve nada!
PESSOAS!
COLABORAÇÃO!
COMUNICAÇÃO!
INTEGRAÇÃO!
50. Conclusões
Por outro lado, só observar processos não resolve nada!
PESSOAS!
COLABORAÇÃO!
COMUNICAÇÃO!
INTEGRAÇÃO!
56. O que é “CMMI”?
Capability Maturity Model
Integration®
Fontes: Houaiss e Merriam-Webster
57. O que é “CMMI”?
Capability Maturity Model
Integration®
1 : the quality or state of being capable
2 : poder de produção, de execução; rendimento
máximo
3 : qualidade ou condição de capaz
Fontes: Houaiss e Merriam-Webster
58. O que é “CMMI”?
Capability Maturity Model
Integration®
1 : the quality or state of being
mature
2 : estado, condição (de estrutura,
forma, função ou organismo) num
estágio adulto; condição de
plenitude em arte, saber ou
habilidade adquirida
3 : estado ou condição de pleno
desenvolvimento
Fontes: Houaiss e Merriam-Webster
59. O que é “CMMI”?
Capability Maturity Model
Integration®
1 : simplificação da
realidade
2 : representação
em escala reduzida
de objeto, a ser
reproduzida em
dimensões
normais; maquete
Fontes: Houaiss e Merriam-Webster
60. O que é “CMMI”?
Compilação de “boas práticas” no processo de diversas
empresas de software
Mostra O QUÊ fazer, e não COMO fazer
Práticas distribuídas em “áreas de processo”
Área de Processo = PA (Process Area)
61. Área de Processo (PA)
Agrupamento de práticas comuns de uma determinada
“disciplina”.
Onde fica o “O que fazer?”.
Por exemplo: Project Planning (PP)
62. O que é “CMMI”?
Mantido pelo SEI (Software Engineering Institute)
Universidade Carnegie Mellon
http://www.sei.cmu.edu/cmmi
Sponsor:
DoD (U.S. Department of Defense)
Versão 1.3 publicada em novembro de 2010
67. O que é processo?
Entrada Processamento Saída
?
68. 1ª Pergunta sobre processos
Por que é importante...
...conhecê-los?
...mapeá-los?
...controlá-los?
69. Resposta
Algumas motivações...
CONHECER e institucionalizar o fluxo de trabalho;
Identificar oportunidades de melhoria organizacionais e
departamentais;
Estabelecer controles;
Definir papéis e responsabilidades;
70. Resposta
Algumas motivações...
Colocar a casa em ordem;
Potencializar os “heróis”;
Transformar o conhecimento tácito em conhecimento
explícito;
“Unir” pessoas e tecnologia...
75. Quando a empresa não “domina”
seus processos...
As coisas simplesmente acontecem
O sucesso pode ser fruto do acaso
“Por acaso, temos alguns heróis...”
“Por acaso, nossos clientes são mais desorganizados...”
“Não sabemos o motivo...”
Ambiente sem controle (caos)
Risco de grande dependência dos “heróis”
77. Por que o CMMI pode ser útil?
O processo não precisa ser definido a partir do zero,
sem nenhuma referência
Guia (evitando o by the book) que pode orientar sobre
o que contemplar no processo
Fornece reconhecimento através de “certificação”
78. Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
Brasil 2010, Capítulos Brasileiros do PMI
Disponível no endereço: www.pmsurvey.org
Setor considerado: Tecnologia da Informação
79. Frequência na qual os projetos têm
alcançado sucesso
“maioria das vezes”
= 50% +1?
83. Problemas que ocorrem com mais
frequência no projetos
Problema % de Empresas que citaram
Não cumprimento dos prazos 49%
Não cumprimento do orçamento 22%
Problemas de comunicação 42%
Mudanças de escopo constante 43%
Escopo não definido adequadamente 39%
Estimativas incorretas ou sem fundamento 24%
Riscos não avaliados corretamente 23%
Retrabalho em função da falta de qualidade do
produto
15%
Falta de definição de responsabilidades 7%
84. Por que o CMMI pode ser útil?
Se a lição de casa for feita corretamente, no Nível de
Maturidade (ML) 2 já é possível ter um controle maior
sobre os projetos
No Nível 3 a Gestão de Riscos é contemplada e um
processo é definido para a organização
Papéis e Responsabilidades definidos
Comunicação
No Nível 4 é possível ter um controle quantitativo
sobre os projetos
85.
86. A estrutura do CMMI
3 modelos:
CMMI for Development (CMMI-DEV)
CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ)
CMMI for Services (CMMI-SCV)
88. A estrutura do CMMI
CMMI
Model
Foundation
CMMI-DEV CMMI-ACQ
CMMI-SVC
Fonte: -http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/CMMI-Services-status.html
89. Áreas de Processo (PAs) comuns
Nível 2
Configuration Management (CM)
Measurement and Analysis (MA)
Project Monitoring and Control (PMC)
Project Planning (PP)
Process and Product Quality Assurance (PPQA)
Requirements Management (REQM)
90. Áreas de Processo (PAs) comuns
Nível 3
Decision Analysis and Resolution (DAR)
Integrated Project Management (IPM)
Organizational Process Definition (OPD)
Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Training (OT)
Risk Management (RSKM)
91. Áreas de Processo (PAs) comuns
Nível 4
Organizational Process Performance (OPP)
Quantitative Project Management (QPM)
Nível 5
Causal Analysis and Resolution (CAR)
Organizational Performance Management (OPM)
92. PAs do CMMI-DEV
Nível 2
Supplier Agreement Management
Nível 3
Product Integration
Requirements Development
Technical Solution
Validation
Verification
93. PAs do CMMI-SVC
Nível 2
Service Delivery
Supplier Agreement Management
Nível 3
Capacity and Availability Management
Incident Resolution and Prevention
Integrated Work Management
Service Continuity
Service System Development
Service System Transition
Strategic Service Management
94. PAs do CMMI-ACQ
Nível 2
Agreement Management
Acquisition Requirements Development
Solicitation and Supplier Agreement Development
Nível 3
Acquisition Technical Management
Acquisition Validation
Acquisition Verification
95. Implementando o CMMI
Representações
Contínua (Capability Levels)
Por estágio (Maturity Levels)
102. Benefícios e aplicação do CMMI
Grupos de até 5 alunos
Realizar a leitura do Estudo de Caso
Discutir entre o grupo:
Qual dos modelos CMMI pode ajudar?
Como pode ser útil?
Documentar as conclusões
104. Processo aderente ao CMMI
Objetivo
Definir um processo “aderente” a algum dos modelos
CMMI
Evidenciar a aderência com, pelo menos, 3 áreas de
processo do modelo escolhido
Grupos de até 5 pessoas
Data da apresentação: 7 de junho
Acompanhamento semanal
105. Processo aderente ao CMMI
Se a turma apresentar um processo integrado, todos
tiram 10
Mais complexo
Integração da turma
Comunicação
Harmonia
A única entrega será a apresentação com o processo e
evidências de aderência com 8 áreas de processo
109. O que é “CMMI”?
Capability Maturity Model
Integration®
Fontes: Houaiss e Merriam-Webster
110. O que é “CMMI”?
Compilação de “boas práticas” no processo de diversas
empresas de software
Mostra O QUÊ fazer, e não COMO fazer
Práticas distribuídas em Áreas de Processo (PAs)
Agrupamento de práticas comuns de uma determinada
“disciplina”.
Onde fica o “O que fazer?”
PA = Process Area
111. Implementando o CMMI
Representações
Contínua (Capability Levels)
Por estágio (Maturity Levels)
120. Objetivo Específico
Componente requerido do modelo que descreve as
características peculiares que devem estar presentes
para satisfazer à área de processo.
Glossário da tradução oficial do CMMI-DEV 1.2
121. Objetivo Genérico
Componente requerido do modelo que descreve as
características necessárias para institucionalizar os
processos que implementam uma área de processo.
Glossário da tradução oficial do CMMI-DEV 1.2
139. CMMI-DEV : Nível 2
Área de Processo Categoria ML
Project Monitoring and Control (PMC) Project Management 2
Project Planning (PP) Project Management 2
Requirements Management (REQM) Project Management 2
Supplier Agreement Management (SAM) Project Management 2
Configuration Management (CM) Support 2
Measurement and Analysis (MA) Support 2
Process and Product Quality Assurance (PPQA) Support 2
140. Categorias
Agrupam áreas de processo relacionadas:
Engineering;
Process Management;
Project Management;
Support.
143. Project Planning (PP) 1/3
SG 1 Establish Estimates
SP 1.1 Estimate the Scope of the Project
SP 1.2 Establish Estimates of Work Product and Task
Attributes
SP 1.3 Define Project Lifecycle Phases
SP 1.4 Estimate Effort and Cost
144. Project Planning (PP) 2/3
SG 2 Develop a Project Plan
SP 2.1 Establish the Budget and Schedule
SP 2.2 Identify Project Risks
SP 2.3 Plan Data Management
SP 2.4 Plan the Project’s Resources
SP 2.5 Plan Needed Knowledge and Skills
SP 2.6 Plan Stakeholder Involvement
SP 2.7 Establish the Project Plan
145. Project Planning (PP) 3/3
SG 3 Obtain Commitment to the Plan
SP 3.1 Review Plans That Affect the Project
SP 3.2 Reconcile Work and Resource Levels
SP 3.3 Obtain Plan Commitment
146. Project Monitoring and Control
(PMC) 1/2
SG 1 Monitor the Project Against the Plan
SP 1.1 Monitor Project Planning Parameters
SP 1.2 Monitor Commitments
SP 1.3 Monitor Project Risks
SP 1.4 Monitor Data Management
SP 1.5 Monitor Stakeholder Involvement
SP 1.6 Conduct Progress Reviews
SP 1.7 Conduct Milestone Reviews
147. Project Monitoring and Control
(PMC) 2/2
SG 2 Manage Corrective Action to Closure
SP 2.1 Analyze Issues
SP 2.2 Take Corrective Action
SP 2.3 Manage Corrective Actions
148. Requirements Management
(REQM)
SG 1 Manage Requirements
SP 1.1 Understand Requirements
SP 1.2 Obtain Commitment to Requirements
SP 1.3 Manage Requirements Changes
SP 1.4 Maintain Bidirectional Traceability of
Requirements
SP 1.5 Ensure Alignment Between Project Work and
Requirements
157. Requirements Development (RD)
2/2
SG 3 Analyze and Validate Requirements
SP 3.1 Establish Operational Concepts and Scenarios
SP 3.2 Establish a Definition of Required Functionality
and Quality Attributes
SP 3.3 Analyze Requirements
SP 3.4 Analyze Requirements to Achieve Balance
SP 3.5 Validate Requirements
158. Technical Solution (TS)
SG 1 Select Product Component Solutions
SP 1.1 Develop Alternative Solutions and Selection Criteria
SP 1.2 Select Product Component Solutions
SG 2 Develop the Design
SP 2.1 Design the Product or Product Component
SP 2.2 Establish a Technical Data Package
SP 2.3 Design Interfaces Using Criteria
SP 2.4 Perform Make, Buy, or Reuse Analyses
SG 3 Implement the Product Design
SP 3.1 Implement the Design
SP 3.2 Develop Product Support Documentation
159. Product Integration (PI) 1/2
SG 1 Prepare for Product Integration
SP 1.1 Establish an Integration Strategy
SP 1.2 Establish the Product Integration Environment
SP 1.3 Establish Product Integration Procedures and
Criteria
160. Product Integration (PI) 2/2
SG 2 Ensure Interface Compatibility
SP 2.1 Review Interface Descriptions for Completeness
SP 2.2 Manage Interfaces
SG 3 Assemble Product Components and Deliver the
Product
SP 3.1 Confirm Readiness of Product Components for
Integration
SP 3.2 Assemble Product Components
SP 3.3 Evaluate Assembled Product Components
SP 3.4 Package and Deliver the Product or Product
Component
161. Validation (VAL)
SG 1 Prepare for Validation
SP 1.1 Select Products for Validation
SP 1.2 Establish the Validation Environment
SP 1.3 Establish Validation Procedures and Criteria
SG 2 Validate Product or Product Components
SP 2.1 Perform Validation
SP 2.2 Analyze Validation Results
162. Verification (VER)
SG 1 Prepare for Verification
SP 1.1 Select Work Products for Verification
SP 1.2 Establish the Verification Environment
SP 1.3 Establish Verification Procedures and Criteria
SG 2 Perform Peer Reviews
SP 2.1 Prepare for Peer Reviews
SP 2.2 Conduct Peer Reviews
SP 2.3 Analyze Peer Review Data
SG 3 Verify Selected Work Products
SP 3.1 Perform Verification
SP 3.2 Analyze Verification Results
163. Organizational Process Definition
(OPD)
SG 1 Establish Organizational Process Assets
SP 1.1 Establish Standard Processes
SP 1.2 Establish Lifecycle Model Descriptions
SP 1.3 Establish Tailoring Criteria and Guidelines
SP 1.4 Establish the Organization’s Measurement
Repository
SP 1.5 Establish the Organization’s Process Asset Library
SP 1.6 Establish Work Environment Standards
SP 1.7 Establish Rules and Guidelines for Teams
164. Organizational Process Focus (OPF)
SG 1 Determine Process Improvement Opportunities
SP 1.1 Establish Organizational Process Needs
SP 1.2 Appraise the Organization’s Processes
SP 1.3 Identify the Organization’s Process Improvements
SG 2 Plan and Implement Process Actions
SP 2.1 Establish Process Action Plans
SP 2.2 Implement Process Action Plans
SG 3 Deploy Organizational Process Assets and Incorporate
Experiences
SP 3.1 Deploy Organizational Process Assets
SP 3.2 Deploy Standard Processes
SP 3.3 Monitor the Implementation
SP 3.4 Incorporate Experiences into Organizational Process Assets
165. Organizational Training (OT)
SG 1 Establish an Organizational Training Capability
SP 1.1 Establish Strategic Training Needs
SP 1.2 Determine Which Training Needs Are the
Responsibility of the Organization
SP 1.3 Establish an Organizational Training Tactical Plan
SP 1.4 Establish a Training Capability
SG 2 Provide Training
SP 2.1 Deliver Training
SP 2.2 Establish Training Records
SP 2.3 Assess Training Effectiveness
166. Integrated Project Management
(IPM)
SG 1 Use the Project’s Defined Process
SP 1.1 Establish the Project’s Defined Process
SP 1.2 Use Organizational Process Assets for Planning Project
Activities
SP 1.3 Establish the Project’s Work Environment
SP 1.4 Integrate Plans
SP 1.5 Manage the Project Using Integrated Plans
SP 1.6 Establish Teams
SP 1.7 Contribute to Organizational Process Assets
SG 2 Coordinate and Collaborate with Relevant Stakeholders
SP 2.1 Manage Stakeholder Involvement
SP 2.2 Manage Dependencies
SP 2.3 Resolve Coordination Issues
169. CMMI-DEV : Níveis 4 e 5
Área de Processo Categoria ML
Organizational Process Performance (OPP) Process Management 4
Quantitative Project Management (QPM) Project Management 4
Organizational Performance Management (OPM) Process Management 5
Causal Analysis and Resolution (CAR) Support 5
170. Organizational Process
Performance (OPP)
SG 1 Establish Performance Baselines and Models
SP 1.1 Establish Quality and Process Performance
Objectives
SP 1.2 Select Processes
SP 1.3 Establish Process Performance Measures
SP 1.4 Analyze Process Performance and Establish
Process Performance Baselines
SP 1.5 Establish Process Performance Models
171. Quantitative Project Management
(QPM)
SG 1 Prepare for Quantitative Management
SP 1.1 Establish the Project’s Objectives
SP 1.2 Compose the Defined Process
SP 1.3 Select Subprocesses and Attributes
SP 1.4 Select Measures and Analytic Techniques
SG 2 Quantitatively Manage the Project
SP 2.1 Monitor the Performance of Selected
Subprocesses
SP 2.2 Manage Project Performance
SP 2.3 Perform Root Cause Analysis
172. Organizational Performance
Management (OPM)
SG 1 Manage Business Performance
SP 1.1 Maintain Business Objectives
SP 1.2 Analyze Process Performance Data
SP 1.3 Identify Potential Areas for Improvement
SG 2 Select Improvements
SP 2.1 Elicit Suggested Improvements
SP 2.2 Analyze Suggested Improvements
SP 2.3 Validate Improvements
SP 2.4 Select and Implement Improvements for Deployment
SG 3 Deploy Improvements
SP 3.1 Plan the Deployment
SP 3.2 Manage the Deployment
SP 3.3 Evaluate Improvement Effects
173. Causal Analysis and Resolution
(CAR)
SG 1 Determine Causes of Selected Outcomes
SP 1.1 Select Outcomes for Analysis
SP 1.2 Analyze Causes
SG 2 Address Causes of Selected Outcomes
SP 2.1 Implement Action Proposals
SP 2.2 Evaluate the Effect of Implemented Actions
SP 2.3 Record Causal Analysis Data
175. Benefícios e aplicação do CMMI
Grupos de até 5 alunos
Realizar a leitura do Estudo de Caso e executar a
atividade solicitada
Documentar as conclusões
177. Processo aderente ao CMMI
Objetivo
Definir um processo “aderente” a algum dos modelos
CMMI
Evidenciar a aderência com, pelo menos, 3 áreas de
processo do modelo escolhido
Grupos de até 5 pessoas
Data da apresentação: 7 de junho
Acompanhamento semanal
181. CMMI
Capability Maturity Model Integration®
Compilação de “boas práticas” no processo de diversas
empresas de software
Mostra O QUÊ fazer, e não COMO fazer
Práticas distribuídas em Áreas de Processo (PAs)
Agrupamento de práticas comuns de uma determinada
“disciplina”.
Onde fica o “O que fazer?”
PA = Process Area
183. Área de Processo: Objetivo
Específico
Componente requerido do modelo que descreve as
características peculiares que devem estar presentes
para satisfazer à área de processo.
Glossário da tradução oficial do CMMI-DEV 1.2
184. Área de Processo: Objetivo
Genérico
Componente requerido do modelo que descreve as
características necessárias para institucionalizar os
processos que implementam uma área de processo.
Glossário da tradução oficial do CMMI-DEV 1.2
185. Exemplo: Requirements
Management (REQM)
SG 1 Manage Requirements
SP 1.1 Understand Requirements
SP 1.2 Obtain Commitment to Requirements
SP 1.3 Manage Requirements Changes
SP 1.4 Maintain Bidirectional Traceability of
Requirements
SP 1.5 Ensure Alignment Between Project Work and
Requirements
186. Implementando o CMMI
Representações
Contínua (Capability Levels)
Por estágio (Maturity Levels)
190. CMMI-DEV
22 áreas de processo (PAs)
16 são comuns para os três modelos (DEV, ACQ e SVC)
No próximo slide, PAs distribuídas de acordo com os
níveis de maturidade (representação por estágios)
191. CMMI-DEV
Processos ad hoc
Initial
Configuration Management (CM)
Measurement and Analysis (MA)
Project Monitoring and Control (PMC)
Project Planning (PP)
Process and Product Quality Assurance (PPQA)
Requirements Management (REQM)
Supplier Agreement Management (SAM)
Managed
Decision Analysis and Resolution (DAR)
Integrated Project Management (IPM)
Organizational Process Definition (OPD)
Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Training (OT)
Product Integration (PI)
Requirements Development (RD)
Risk Management (RSKM)
Technical Solution (TS)
Validation (VAL)
Verification (VER)
Defined
Organizational Process Performance (OPP)
Quantitative Project Management (QPM)Quantitatively Managed
Causal Analysis and Resolution (CAR)
Organizational Innovation and Deployment (OID)Optimizing
194. Objetivo Genérico
Componente requerido do modelo que descreve as
características necessárias para institucionalizar os
processos que implementam uma área de processo.
Glossário da tradução oficial do CMMI-DEV 1.2
Objetivo Genérico (Generic Goal) Característica
GG 1 - Achieve Specific Goals Processo executado
GG 2 - Institutionalize a Managed Process Processo gerenciado
GG 3 - Institutionalize a Defined Process Processo definido
195. GG 1 - Achieve Specific Goals
Metas específicas são satisfeitas (com as práticas
específicas sendo executadas)
Processo informal, sem documentação
Execução do processo depende totalmente das pessoas.
Sem acompanhamento
196. GG 2 - Institutionalize a Managed
Process
Política organizacional
Processos planejados, controlados, medidos, etc.
Pessoas treinadas
Responsabilidades atribuídas
Partes interessadas (stakeholders) são envolvidas
Avaliação do processo
197. GG 3 - Institutionalize a Defined
Process
Processo definido para a organização
Melhoria contínua
Lições aprendidas
Acompanhamento da utilização do processo
Ativos gerados
198. Objetivos e Práticas Genéricos
A implantação das Áreas de Processo apoiam e
refletem na execução dos objetivos e práticas genéricas
Por exemplo a “GP 2.5 Train People” pode ser
evidenciada com a execução da PA Treinamento
Organizacional (OT)
199. GG 1 - Achieve Specific Goals
GP 1.1 Perform Specific Practices
200. GG 2 - Institutionalize a Managed
Process
GP 2.1 Establish an Organizational Policy
GP 2.2 Plan the Process
GP 2.3 Provide Resources
GP 2.4 Assign Responsibility
GP 2.5 Train People
GP 2.6 Control Work Products
GP 2.7 Identify and Involve Relevant Stakeholders
GP 2.8 Monitor and Control the Process
GP 2.9 Objectively Evaluate Adherence
GP 2.10 Review Status with Higher Level Management
201. GG 3 - Institutionalize a Defined
Process
GP 3.1 Establish a Defined Process
GP 3.2 Collect Process Related Experiences
203. Criando um processo baseado no
CMMI-DEV
Grupos de até 5 alunos
Selecionar um dos estudos de caso
Construir um processo baseado no modelo CMMI que
atenda a solução do estudo de caso
Referências:
Slides da aula sobre Gestão de Processos
Modelo CMMI-DEV, 1.3
205. Processo aderente ao CMMI
Objetivo
Definir um processo “aderente” a algum dos modelos
CMMI
Evidenciar a aderência com, pelo menos, 3 áreas de
processo do modelo escolhido
Grupos de até 5 pessoas
Data da apresentação: 7 de junho
Acompanhamento semanal
210. Criando um processo baseado no
CMMI-DEV
Selecionar um dos estudos de caso
Construir um processo baseado no modelo CMMI
que atenda a solução do estudo de caso
Referências:
Slides da aula sobre Gestão de Processos
Modelo CMMI-DEV, 1.3
211. Caso 1: DevOne
Solução simples, baseada nas práticas sugeridas pelas
PAs...
RD: Requirements Development;
REQM: Requirements Management;
TS: Technical Solution;
PI: Product Integration.
212. Caso 1: DevOne
Levantar
Requisitos
• Documento de
Visão
Detalhar
Requisitos
• Casos de Uso
• Diagrama de Classes
• Diagrama de
Sequência
• Diagrama de
Atividades
Validar
Requisitos
• Lista de requisitos
que serão
implementados
• E-mail ou ata
evidenciando
aprovação
Desenvolver
Solução Técnica
• Documento de
Arquitetura
• Manual de
Instalação e
Utilização
Realizar
Codificação e
Implantação
• Aplicação
implantada no
ambiente do cliente
• Manual de
Instalação e
Utilização
• CD de Instalação
Monitorar Requisitos
213. REQM: SG 1 Manage
Requirements
Caso 1: DevOne
Levantar
Requisitos
• Documento de
Visão
Detalhar
Requisitos
• Casos de Uso
• Diagrama de Classes
• Diagrama de
Sequência
• Diagrama de
Atividades
Validar
Requisitos
• Lista de requisitos
que serão
implementados
• E-mail ou ata
evidenciando
aprovação
Desenvolver
Solução Técnica
• Documento de
Arquitetura
• Manual de
Instalação e
Utilização
Realizar
Codificação e
Implantação
• Aplicação
implantada no
ambiente do cliente
• Manual de
Instalação e
Utilização
• CD de Instalação
Monitorar Requisitos
214. RD: SG 1 Develop Customer
Requirements (SP 1.1 Elicit
Needs)
Caso 1: DevOne
Levantar
Requisitos
• Documento de
Visão
Detalhar
Requisitos
• Casos de Uso
• Diagrama de Classes
• Diagrama de
Sequência
• Diagrama de
Atividades
Validar
Requisitos
• Lista de requisitos
que serão
implementados
• E-mail ou ata
evidenciando
aprovação
Desenvolver
Solução Técnica
• Documento de
Arquitetura
• Manual de
Instalação e
Utilização
Realizar
Codificação e
Implantação
• Aplicação
implantada no
ambiente do cliente
• Manual de
Instalação e
Utilização
• CD de Instalação
Monitorar Requisitos
215. Caso 1: DevOne
Levantar
Requisitos
• Documento de
Visão
Detalhar
Requisitos
• Casos de Uso
• Diagrama de Classes
• Diagrama de
Sequência
• Diagrama de
Atividades
Validar
Requisitos
• Lista de requisitos
que serão
implementados
• E-mail ou ata
evidenciando
aprovação
Desenvolver
Solução Técnica
• Documento de
Arquitetura
• Manual de
Instalação e
Utilização
Realizar
Codificação e
Implantação
• Aplicação
implantada no
ambiente do cliente
• Manual de
Instalação e
Utilização
• CD de Instalação
Monitorar Requisitos
RD: SG 1 Develop Customer
Requirements (SP 1.2
Transform Stakeholder Needs
into Customer Requirements )
SG 2 Develop Product
Requirements
216. Caso 1: DevOne
Levantar
Requisitos
• Documento de
Visão
Detalhar
Requisitos
• Casos de Uso
• Diagrama de Classes
• Diagrama de
Sequência
• Diagrama de
Atividades
Validar
Requisitos
• Lista de requisitos
que serão
implementados
• E-mail ou ata
evidenciando
aprovação
Desenvolver
Solução Técnica
• Documento de
Arquitetura
• Manual de
Instalação e
Utilização
Realizar
Codificação e
Implantação
• Aplicação
implantada no
ambiente do cliente
• Manual de
Instalação e
Utilização
• CD de Instalação
Monitorar Requisitos
RD: SG 3 Analyze and Validate
Requirements
217. Caso 1: DevOne
Levantar
Requisitos
• Documento de
Visão
Detalhar
Requisitos
• Casos de Uso
• Diagrama de Classes
• Diagrama de
Sequência
• Diagrama de
Atividades
Validar
Requisitos
• Lista de requisitos
que serão
implementados
• E-mail ou ata
evidenciando
aprovação
Desenvolver
Solução Técnica
• Documento de
Arquitetura
• Manual de
Instalação e
Utilização
Realizar
Codificação e
Implantação
• Aplicação
implantada no
ambiente do cliente
• Manual de
Instalação e
Utilização
• CD de Instalação
Monitorar Requisitos
TS: SG 1 Select Product
Component Solutions
SG 2 Develop the Design
SG 3 Implement the Product
Design (SP 3.2 Develop
Product Support
Documentation)
218. Caso 1: DevOne
Levantar
Requisitos
• Documento de
Visão
Detalhar
Requisitos
• Casos de Uso
• Diagrama de Classes
• Diagrama de
Sequência
• Diagrama de
Atividades
Validar
Requisitos
• Lista de requisitos
que serão
implementados
• E-mail ou ata
evidenciando
aprovação
Desenvolver
Solução Técnica
• Documento de
Arquitetura
• Manual de
Instalação e
Utilização
Realizar
Codificação e
Implantação
• Aplicação
implantada no
ambiente do cliente
• Manual de
Instalação e
Utilização
• CD de Instalação
Monitorar Requisitos
TS: SG 3 Implement the Product
Design
PI: SG 1 Prepare for Product
Integration
SG 2 Ensure Interface Compatibility
SG 3 Assemble Product Components
and Deliver the Product
219. Caso 2: MasterDev
Aplicação do Enterprise Unified Process e “aderência”
aos CMMIs DEV e SVC
EUP: www.enterpriseunifiedprocess.com
221. Caso 2: MasterDev
O que há de errado com a solução proposta?
Quais seriam os possíveis problemas na implantação
deste processo?
222. Criando um processo baseado no
CMMI-DEV
Importante:
Não definimos uma “área de processo”
Definimos um processo aderente à PA X, Y ou Z.
Evidências são resultados da utilização do processo
O processo pode estar aderente ao CMMI, mas não ser
institucionalizado, ou seja, não há evidências de
utilização
224. Motivação
Várias organizações solicitaram apoio do SEI na
melhoria de processos para gestão de serviços
Algumas empresas estavam trabalhando com a
combinação CMMI-DEV + ITIL
No caso de “services providers”, o CMMI rating ou
capability profile não representa a realidade
O foco do CMMI-DEV é atuar no desenvolvimento, não
na operação
225. CMMI for Services
Sugere práticas para estabelecer, gerenciar e entregar
serviços
Pode atuar no “pós-implantação” (CMMI-DEV
CMMI-SVC)
226. CMMI for Services
A quem se aplica?
Organizações que já utilizam a combinação CMMI-DEV
+ ITIL
Organizações que realizam “application management”,
“ongoing”, “sustentação de sistemas”, “operação”, etc.
(suporte de todos os níveis e categorias [service desk],
SLAs)
227. Serviço
Segundo o CMMI: Serviço é algo “intangible” e “non-
storable”
Por exemplo:
Desejo do cliente por uma situação ou estado, ao invés
de um artefato tangível
(Alta disponibilidade da rede)
Práticas para gestão do “Service System”
TUDO que é necessário para entregar o serviço.
228. CMMI-SVC
24 PAs (Áreas de Processo)...
16 PAs comuns
7 PAs específicas do CMMI-SVC
1 PA compartilhada com o CMMI-DEV (SAM - Supplier
Agreement Management)
229. CMMI-SVC
4 categorias:
Process Management
Project and Work Management
Support
Service Establishment and Delivery
230. CMMI-SVC
Área de Processo Categoria ML
Service Delivery (SD) Service Establishment and Delivery 2
Capacity and Availability Management
(CAM) Project and Work Management 3
Service Continuity (SCON) Project and Work Management 3
Incident Resolution and Prevention (IRP) Service Establishment and Delivery 3
Service System Development (SSD) Service Establishment and Delivery 3
Service System Transition (SST) Service Establishment and Delivery 3
Strategic Service Management (STSM) Service Establishment and Delivery 3
231. CMMI-SVC
Processos ad hocInitial
Configuration Management (CM)
Measurement and Analysis (MA)
Work Monitoring and Control (WMC)
Work Planning (WP)
Process and Product Quality Assurance (PPQA)
Requirements Management (REQM)
Service Delivery (SD)
Supplier Agreement Management (SAM)
Managed
Capacity and Availability Management (CAM)
Decision Analysis and Resolution (DAR)
Incident Resolution and Prevention (IRP)
Integrated Work Management (IWM)
Organizational Process Definition (OPD)
Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Training (OT)
Risk Management (RSKM)
Service Continuity (SCON)
Service System Development (SSD)
Service System Transition (SST)
Strategic Service Management (STSM)
Defined
Organizational Process Performance (OPP)
Quantitative Work Management (QWM)Quantitatively Managed
Causal Analysis and Resolution (CAR)
Organizational Innovation and Deployment (OID)Optimizing
232. Service Delivery (SD)
Estabelece os acordos e garante a entrega dos serviços
(SLA, por exemplo)
Única PA específica de SVC no nível 2
233. Service Delivery (SD)
SG 1 Establish Service Agreements
SP 1.1 Analyze Existing Agreements and Service Data
SP 1.2 Establish the Service Agreement
SG 2 Prepare for Service Delivery
SP 2.1 Establish the Service Delivery Approach
SP 2.2 Prepare for Service System Operations
SP 2.3 Establish a Request Management System
SG 3 Deliver Services
SP 3.1 Receive and Process Service Requests
SP 3.2 Operate the Service System
SP 3.3 Maintain the Service System
234. Strategic Service Management
(STSM)
Sugere a definição de um plano para gestão de serviços
aderente aos planos e necessidades estratégicas da
organização
235. Strategic Service Management
(STSM)
SG 1 Establish Strategic Needs and Plans for Standard
Services
SP 1.1 Gather and Analyze Data
SP 1.2 Establish Plans for Standard Services
SG 2 Establish Standard Services
SP 2.1 Establish Properties of Standard Services and
Service Levels
SP 2.2 Establish Descriptions of Standard Services
236. Incident Resolution and Prevention
(IRP)
Resolução e prevenção de incidentes
Identificação e análise (causa raiz, por exemplo)
Plano de ação
Monitoramento
Comunicação do status
(ITIL: Gestão de Incidentes e Gestão de Problemas)
237. Incident Resolution and Prevention
(IRP)
SG 1 Prepare for Incident Resolution and Prevention
SP 1.1 Establish an Approach to Incident Resolution and Prevention
SP 1.2 Establish an Incident Management System
SG 2 Identify, Control, and Address Individual Incidents
SP 2.1 Identify and Record Incidents
SP 2.2 Analyze Individual Incident Data
SP 2.3 Resolve Incidents
SP 2.4 Monitor the Status of Incidents to Closure
SP 2.5 Communicate the Status of Incidents
SG 3 Analyze and Address Causes and Impacts of Selected Incidents
SP 3.1 Analyze Selected Incidents
SP 3.2 Establish Solutions to Respond to Future Incidents
SP 3.3 Establish and Apply Solutions to Reduce Incident Occurrence
239. Capacity and Availability
Management (CAM)
SG 1 Prepare for Capacity and Availability
Management
SP 1.1 Establish a Capacity and Availability Management
Strategy
SP 1.2 Select Measures and Analytic Techniques
SP 1.3 Establish Service System Representations
SG 2 Monitor and Analyze Capacity and Availability
SP 2.1 Monitor and Analyze Capacity
SP 2.2 Monitor and Analyze Availability
SP 2.3 Report Capacity and Availability Management
Data
240. Service Continuity (SCON)
Estabelece e mantêm planos para a continuidade dos
serviços, durante e após uma interrupção das
operações normais
Relação com a NBR 15999 (Gestão da Continuidade
dos Negócios)
241. Service Continuity (SCON)
SG 1 Identify Essential Service Dependencies
SP 1.1 Identify and Prioritize Essential Functions
SP 1.2 Identify and Prioritize Essential Resources
SG 2 Prepare for Service Continuity
SP 2.1 Establish Service Continuity Plans
SP 2.2 Establish Service Continuity Training
SP 2.3 Provide and Evaluate Service Continuity Training
SG 3 Verify and Validate the Service Continuity Plan
SP 3.1 Prepare for the Verification and Validation of the
Service Continuity Plan
SP 3.2 Verify and Validate the Service Continuity Plan
SP 3.3 Analyze Results of Verification and Validation of the
Service Continuity Plan
242. Service System Development (SSD)
Ciclo de vida de sistemas
CMMI-DEV, versão “lean”
Suporta manutenções corretivas ou evolutivas
243. Service System Development (SSD)
SG 1 Develop and Analyze Stakeholder Requirements
SP 1.1 Develop Stakeholder Requirements
SP 1.2 Develop Service System Requirements
SP 1.3 Analyze and Validate Requirements
SG 2 Develop Service Systems
SP 2.1 Select Service System Solutions
SP 2.2 Develop the Design
SP 2.3 Ensure Interface Compatibility
SP 2.4 Implement the Service System Design
SP 2.5 Integrate Service System Components
SG 3 Verify and Validate Service Systems
SP 3.1 Prepare for Verification and Validation
SP 3.2 Perform Peer Reviews
SP 3.3 Verify Selected Service System Components
SP 3.4 Validate the Service System
244. Service System Transition (SST)
Contempla a implantação de componentes do sistema
novos ou que sofreram alterações significativas
245. Service System Transition (SST)
SG 1 Prepare for Service System Transition
SP 1.1 Analyze Service System Transition Needs
SP 1.2 Develop Service System Transition Plans
SP 1.3 Prepare Stakeholders for Changes
SG 2 Deploy the Service System
SP 2.1 Deploy Service System Components
SP 2.2 Assess and Control the Impacts of the Transition
246. CMMI-SVC
Processos ad hocInitial
Configuration Management (CM)
Measurement and Analysis (MA)
Work Monitoring and Control (WMC)
Work Planning (WP)
Process and Product Quality Assurance (PPQA)
Requirements Management (REQM)
Service Delivery (SD)
Supplier Agreement Management (SAM)
Managed
Capacity and Availability Management (CAM)
Decision Analysis and Resolution (DAR)
Incident Resolution and Prevention (IRP)
Integrated Work Management (IWM)
Organizational Process Definition (OPD)
Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Training (OT)
Risk Management (RSKM)
Service Continuity (SCON)
Service System Development (SSD)
Service System Transition (SST)
Strategic Service Management (STSM)
Defined
Organizational Process Performance (OPP)
Quantitative Work Management (QWM)Quantitatively Managed
Causal Analysis and Resolution (CAR)
Organizational Innovation and Deployment (OID)Optimizing
248. Motivação
Necessidade inicial levantada pela GM
O CMMI não atendia todas as necessidades de empresas
que adquirem produtos ou serviços de TI
249. CMMI for Acquisition
Sugere práticas que podem ser aplicadas na aquisição
de produtos e serviços (de TI)
Projeto iniciado em parceria com a GM (“CMMI-A”)
263. Benefícios e aplicação do CMMI
Em grupos, discutir a aplicação dos modelos CMMI
SVC e ACQ para as empresas Pharmalife e DevOne
(Estudo de Caso 1)
Documentar as conclusões
265. Processo aderente ao CMMI
Objetivo
Definir um processo “aderente” a algum dos modelos
CMMI
Evidenciar a aderência com, pelo menos, 3 áreas de
processo do modelo escolhido
Grupos de até 5 pessoas
Data da apresentação: 7 de junho
Acompanhamento semanal
270. Benefícios e aplicação do CMMI
Em grupos, discutir a aplicação dos modelos CMMI
SVC e ACQ para as empresas Pharmalife e DevOne
(Estudo de Caso 1)
Documentar as conclusões
271. DevOne
Definir um processo para operação da aplicação
desenvolvida CMMI-SVC
272. DevOne
Processos ad hocInitial
Configuration Management (CM)
Measurement and Analysis (MA)
Work Monitoring and Control (WMC)
Work Planning (WP)
Process and Product Quality Assurance (PPQA)
Requirements Management (REQM)
Service Delivery (SD)
Supplier Agreement Management (SAM)
Managed
Capacity and Availability Management (CAM)
Decision Analysis and Resolution (DAR)
Incident Resolution and Prevention (IRP)
Integrated Work Management (IWM)
Organizational Process Definition (OPD)
Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Training (OT)
Risk Management (RSKM)
Service Continuity (SCON)
Service System Development (SSD)
Service System Transition (SST)
Strategic Service Management (STSM)
Defined
Organizational Process Performance (OPP)
Quantitative Work Management (QWM)Quantitatively Managed
Causal Analysis and Resolution (CAR)
Organizational Innovation and Deployment (OID)Optimizing
273. DevOne
Processos ad hocInitial
Configuration Management (CM)
Measurement and Analysis (MA)
Work Monitoring and Control (WMC)
Work Planning (WP)
Process and Product Quality Assurance (PPQA)
Requirements Management (REQM)
Service Delivery (SD)
Supplier Agreement Management (SAM)
Managed
Capacity and Availability Management (CAM)
Decision Analysis and Resolution (DAR)
Incident Resolution and Prevention (IRP)
Integrated Work Management (IWM)
Organizational Process Definition (OPD)
Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Training (OT)
Risk Management (RSKM)
Service Continuity (SCON)
Service System Development (SSD)
Service System Transition (SST)
Strategic Service Management (STSM)
Defined
Organizational Process Performance (OPP)
Quantitative Work Management (QWM)Quantitatively Managed
Causal Analysis and Resolution (CAR)
Organizational Innovation and Deployment (OID)Optimizing
274. DevOne
Processos ad hocInitial
Configuration Management (CM)
Measurement and Analysis (MA)
Work Monitoring and Control (WMC)
Work Planning (WP)
Process and Product Quality Assurance (PPQA)
Requirements Management (REQM)
Service Delivery (SD)
Supplier Agreement Management (SAM)
Managed
Capacity and Availability Management (CAM)
Decision Analysis and Resolution (DAR)
Incident Resolution and Prevention (IRP)
Integrated Work Management (IWM)
Organizational Process Definition (OPD)
Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Training (OT)
Risk Management (RSKM)
Service Continuity (SCON)
Service System Development (SSD)
Service System Transition (SST)
Strategic Service Management (STSM)
Defined
Organizational Process Performance (OPP)
Quantitative Work Management (QWM)Quantitatively Managed
Causal Analysis and Resolution (CAR)
Organizational Innovation and Deployment (OID)Optimizing
279. Parte 1 : Definição de Processos
Realizem a leitura do Estudo de Caso
Em grupos, sugiram um processo que atenda as
necessidades da Autômatos
Utilizem o conhecimento adquirido até o momento, mas
não foquem no CMMI.
Foquem no problema do cliente. Como seria o processo
ideal?
Percebam que o processo deve apoiar a Autômatos na
aquisição de software e operação
280. Parte 2 : Análise de Aderência
Baseados no processo desenhado, verifiquem a
aderência aos modelos CMMI-SVC e ACQ.
Observem as áreas de processo específicas de cada
modelo e verifiquem a aderência do processo de vocês
aos SGs e SPs
282. Processo aderente ao CMMI
Objetivo
Definir um processo “aderente” a algum dos modelos
CMMI
Evidenciar a aderência com, pelo menos, 3 áreas de
processo do modelo escolhido
Grupos de até 5 pessoas
Data da apresentação: 7 de junho
Acompanhamento semanal
286. Parte 1 : Definição de Processos
Realizem a leitura do Estudo de Caso
Em grupos, sugiram um processo que atenda as
necessidades da Autômatos
Utilizem o conhecimento adquirido até o momento, mas
não foquem no CMMI.
Foquem no problema do cliente. Como seria o processo
ideal?
Percebam que o processo deve apoiar a Autômatos na
aquisição de software e operação
287. Parte 1 : Definição de Processos
Gestão de Fornecedor
288. Parte 1 : Definição de Processos
Gestão de Serviços
289. Parte 2 : Análise de Aderência
Baseados no processo desenhado, verifiquem a
aderência aos modelos CMMI-SVC e ACQ.
Observem as áreas de processo específicas de cada
modelo e verifiquem a aderência do processo de vocês
aos SGs e SPs
290. Parte 2 : Análise de Aderência
Gestão de Fornecedor (CMMI-ACQ)
Solicitation and Supplier Agreement Development (SSAD)
SG 1 Prepare for Solicitation and Supplier Agreement Development
SG 2 Select Suppliers
291. Parte 2 : Análise de Aderência
Gestão de Fornecedor (CMMI-ACQ)
Solicitation and Supplier Agreement Development (SSAD)
SG 3 Establish Supplier Agreements
292. Parte 2 : Análise de Aderência
Gestão de Fornecedor (CMMI-ACQ)
Agreement Management (AM)
SG 1 Satisfy Supplier Agreements
293. Parte 2 : Análise de Aderência
Gestão de Fornecedor (CMMI-ACQ)
Acquisition Validation (AVAL)
SG 2 Validate Selected Products and Product Components
294. Parte 2 : Análise de Aderência
Gestão de Fornecedor (CMMI-ACQ)
Oportunidades:
Acquisition Requirements Development (ARD)
Acquisition Technical Management (ATM)
Acquisition Validation (AVAL)
Acquisition Verification (AVER)
295. Parte 2 : Análise de Aderência
Gestão de Serviços (CMMI-SVC)
Incident Resolution and Prevention
(IRP)
??????
296. Parte 2 : Análise de Aderência
Gestão de Serviços (CMMI-SVC)
Service Delivery (SD)
SG 3 Deliver Services (SP 3.1 Receive and
Process Service Requests)
297. Parte 2 : Análise de Aderência
Gestão de Serviços (CMMI-SVC)
Service System Development (SSD)
?????
298. Parte 2 : Análise de Aderência
Gestão de Serviços (CMMI-SVC)
Service Delivery (SD)
SG 3 Deliver Services (SP 3.2 Operate
the Service System e SP 3.3 Maintain
the Service System )
299. Parte 2 : Análise de Aderência
Gestão de Serviços (CMMI-SVC)
Oportunidades:
Incident Resolution and Prevention (IRP)
Service Delivery (SD)
SG 1 Establish Service Agreements
SG 2 Prepare for Service Delivery
Service System Development (SSD)
Service System Transition (SST)
300.
301. Definindo processos
Plano de Melhoria do Processo
Já existe documentação (templates, políticas, etc.)?
Os procedimentos estão documentados?
Qual é a cultura da empresa?
Qual é o objetivo do trabalho?
302. Definindo processos
Melhoria contínua: Modelo IDEAL
PDCA detalhado
Disponível para download no site do SEI:
www.sei.cmu.edu/library/abstracts/presentations/idealmodel
ported.cfm
www.sei.cmu.edu/library/abstracts/reports/96hb001.cfm
306. Avaliando a aderência ao CMMI
SCAMPI: Standard CMMI Appraisal Method for
Process Improvement, v 1.3 (março de 2011)
Método para avaliar a aderência do processo definido
pela empresa aos modelos CMMI ou People CMM
Disponível para download no site do SEI:
www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/appraisals/materials.cf
m
Três tipos:
SCAMPI A
SCAMPI B
SCAMPI C
310. Confusões terminológicas e
conceituais
CMMI não é metodologia
Não existe “Processo do CMMI”
O CMMI não deve ser “vendido” para a equipe, mas
sim os benefícios da melhoria de processo
312. Vantagens e Desvantagens do
CMMI
Considerando o conteúdo apresentado nas últimas
semanas, discutir entre o grupo quais as possíveis
vantagens e desvantagens na definição de processos
aderentes aos modelos CMMI
Documentar as conclusões
314. Processo aderente ao CMMI
Objetivo
Definir um processo “aderente” a algum dos modelos
CMMI
Evidenciar a aderência com, pelo menos, 3 áreas de
processo do modelo escolhido
Data da apresentação: 7 de junho
315. Processo aderente ao CMMI
Entregáveis
CD com a apresentação e documento
Apresentação
Cada grupo escolhe a dinâmica (um ou vários
apresentam)
320. Melhoria de processo do software brasileiro
www.softex.br/mpsbr
Criado no final de 2003
Foco em micro, pequenas e médias empresas
Custo de implementação e avaliação menor
Aproximadamente, 180 empresas já foram avaliadas no
modelo (mais de 70% são PME)
mps.Br
321. Base Técnica para a definição do mps.Br
ISO/IEC 12207: Ciclo de Vida de processos de software
ISO/IEC 15504: Avaliações de processos de software
CMMI-DEV, 1.2
Níveis:
G (Parcialmente Gerenciado) até A (Em otimização)
mps.Br
324. eSCM
eSourcing Capability Model
Mantido pelo ITSqc (Information Technology Service
Quality Center)
Universidade Carnegie Mellon
Dois modelos
eSCM-SP: eSourcing Capability Model for Service
Providers
eSCM-CL: eSourcing Capability Model for Client
Organizations
325. eSCM-SP
eSourcing Capability Model for Service Providers
v1.0 publicada em novembro de 2001
Atualmente na versão 2.01
Composto por 84 práticas
326. eSCM-SP
Trabalha com três dimensões
Sourcing life-cycle
Capability areas
Capability levels
331. 331
A DPS Consulting é uma consultoria que presta
serviço customizado de TI há 20 anos,
possibilitando aos clientes aplicações seguras e
inteligentes.
Missão: Fornecer serviços e soluções
tecnológicas seguras e integradas.
Visão: Ser reconhecida como uma ótima
empresa de referência em TI.
MBA em Gestão da Qualidade em Sistemas de Informações
ORGANIZACIONAL
CMMI-DEV Prof. Alessandro
332. 332
Será utilizado o CMMI-DEV nível 3 atuando em
três das suas PAs, conforme relacionadas abaixo:
PAs do CMMI-DEV - Nível 3
- Requirements Development (Desenvolvimento
de Requisito)
- Validation (Validação)
- Verification (Verificação)
MBA em Gestão da Qualidade em Sistemas de Informações
MODELO CMMI E PAs
CMMI-DEV Prof. Alessandro
333. 333
Estaremos focando na categoria Engenharia citando o
nível completo, explorando especificamente
Desenvolvimento de Requisitos (RD), Validação (VAL) e
Verificação (VER).
Nosso projeto necessita destes itens de apoio e
estruturação para os nossos processos, pois estes se
encontram mal definidos.
Abordaremos a característica de nível de
capacidade, sendo assim, utilizaremos a
representação contínua para o processo.
MBA em Gestão da Qualidade em Sistemas de Informações
INTRODUÇÃO
CMMI-DEV Prof. Alessandro
334. 334
PAs do CMMI-DEV utilizadas:
Processo Desenvolvimento de Requisitos (RD): O propósito deste
processo é definir os requisitos do cliente, do produto e de seus
componentes.
Processo Validação (VAL): O propósito deste processo é assegurar
que um produto ou componente do produto suprirá a seu uso
pretendido quando disponibilizado no ambiente para o qual foi
desenvolvido.
Processo Verificação (VER): O propósito deste processo é certificar
que cada produto e/ou serviço de trabalho do processo ou do projeto
atende apropriadamente os requisitos especificados.
MBA em Gestão da Qualidade em Sistemas de Informações
DEFINIÇÃO DAS PAs
CMMI-DEV Prof. Alessandro
PROCESSO
DESENVOLVIMENTO DE
REQUISITOS
P
R
O
C
E
S
S
O
P
R
O
C
E
S
S
O
335. 335
MBA em Gestão da Qualidade em Sistemas de Informações
CMMI-DEV Prof. Alessandro
336. 336
Desenvolvimento de Requisitos:
•Desenvolver os requisitos
•Coletar Requisitos
•Definir necessidades do cliente
•Definir necessidades do produto
•Definir necessidades do produto e de seus componentes
•Definir requisitos para componentes
•Identificar os requisitos
•Analisar e validar os requisitos
•Simular situação em um cenário.
•Analisar funcionalidade necessária
•Analisar requisitos finais
•Verificar riscos
•Finalizar a validação de requisitos
MBA em Gestão da Qualidade em Sistemas de Informações
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CMMI-DEV Prof. Alessandro
337. 337
Fase de Validação:
•Preparar para validar
•Selecionar produtos para validação
•Definir ambiente de validação
•Definir critérios de validação
•Validar o produto
•Validar o produto
•Analisar resultados
MBA em Gestão da Qualidade em Sistemas de Informações
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CMMI-DEV Prof. Alessandro
338. 338
Fase de Verificação:
•Preparar para a Verificação
•Selecionar para verificar
•Escolher ambiente de verificação
•Definir critérios de verificação
•Realizar revisões em grupo
•Preparar para revisão
•Comparar analise
•Analisar dados
•Verificar produtos selecionados
•Efetuar a Verificação
•Analisar resultados
MBA em Gestão da Qualidade em Sistemas de Informações
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CMMI-DEV Prof. Alessandro
339. 339
MBA em Gestão da Qualidade em Sistemas de Informações
PRÁTICAS ESPECÍFICAS
CMMI-DEV Prof. Alessandro
340. 340
MBA em Gestão da Qualidade em Sistemas de Informações
CMMI-DEV Prof. Alessandro
341. 341
MBA em Gestão da Qualidade em Sistemas de Informações
CMMI-DEV Prof. Alessandro
342. 342
MBA em Gestão da Qualidade em Sistemas de Informações
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CMMI-DEV Prof. Alessandro
343. 343
MBA em Gestão da Qualidade em Sistemas de Informações
CMMI-DEV Prof. Alessandro
344. 344
O CMMI-Dev estrutura o processo de modo
a obter melhor equilíbrio entre Qualidade e
Desempenho na sua execução e que este
equilíbrio se mantenha constante, ou
previsível, visando melhorias contínuas.
MBA em Gestão da Qualidade em Sistemas de Informações
CONCLUSÃO
CMMI-DEV Prof. Alessandro
345. 345
FIM
MBA em Gestão da Qualidade em Sistemas de Informações
CMMI-DEV
CMMI-DEV Prof. Alessandro
346. CMMI
UNIFIEO
MBA em Gestão da Qualidade de Sistemas da
Informação
2011
Adriana de Brito Miranda Luciano Hervencio da Silva
Matheus de Camargo Priscila Ferreira da Silva
348. CMMI
Cliente
PRODAM (Processamento de dados Amazonas)
Desenvolvimento do SIGRH
(SIGRH) Sistema Integrado de Gestão de Recursos
Humanos
Atualmente trabalha com Processos Manuais
Demora
Erros
Extravio de documentos
349. CMMI
Áreas de Processo de Interesse
PP (Project Planning) – Nível 2
RD (Requirements Development) – Nível 2
VER (Verification) – Nível 3
VAL (Validation) – Nível 3
357. CMMI
Planejamento
PP SP 2.1
SG2
Definir o cronograma e o
orçamento.
SG1 Estimar o Escopo do ProjetoSP 1.1
Estabelecer Estimativas do
produto e das tarefas.
SP 1.2
SP 1.4
Estimar Esforço e Custo.
362. CMMI
Implementação
O objetivo do processo de Implementação é definir a organização do código em sub-
sistemas, a fim de evitar conflitos no desenvolvimento dos componentes, pela equipe
de desenvolvedores.
363. CMMI
Implementação
O objetivo do processo de Implementação é definir a organização do código em sub-
sistemas, a fim de evitar conflitos no desenvolvimento dos componentes, pela equipe
de desenvolvedores.
VAL
364. CMMI
Teste de Sistemas
Objetivo
O objetivo deste processo é validar o sistema,
verificando se todas as funcionalidades
solicitados pelo cliente foram atendidas, realizar
o teste em ambiente e massa de dados em
condições similares ao dia-a-dia do usuário final.
VALIDAÇÃO
365. CMMI
Teste de Sistemas
Atividades
•Planejamento Estratégico de Teste
VAL- SG1 - SP1.1 - Seleciona os produtos para
Validação
•Criação de Casos de Testes
VAL – SG1 - SP1.3 - Estabelece procedimentos de
validação e critérios
•Execução dos Testes
VAL - SG2 – SP 2.1 – Realiza a validação
366. CMMI
Teste de Sistemas
Atividades:
Gestão de Defeitos
VAL – SG2 – SP2.2 – Analisar ps resultados da validação
Ambiente
VAL –SG1 - SP1.2 – Estabelecer ambiente para validação
367. CMMI
Entrega
Este processo representa a etapa de encerramento do Projeto, corresponde ao
processo de integração, onde permite a finalização formal de todas as atividades de
um projeto, ou de uma fase do mesmo.
370. CMMI For DEV
Sua missão busca desenvolver e manter sistemas de gestão de
acesso contribuindo para o aumento na eficiência dos processos e na
competitividade de nossos clientes.
A MILTSystem quer ser reconhecida pela competência na prestação
de serviços e pela facilitação na comprimento de segurança de nossos
clientes, através da melhoria continua.
371. CMMI For DEV
Atuando no mercado em desenvolvimento de software para controle
de acessos a MILTSystem busca melhorias em gerenciamento de
processos e produtos.
Utilizando–se das normas de CMMI for DEV, a MILTSystem está no
nível 3 de maturidade e capacidade.
372. Áreas de aderência nível 3:
Decision Analysis and Resolution (DAR)
Integrated Project Management (IPM)
Organizational Process Definition (OPD)
Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Training (OT)
Risk Management (RSKM)
CMMI For DEV
373. CMMI For DEV
Organizational Process Definition (OPD)
Organizational Process Focus (OPF)
Risk Management (RSKM)
Neste contexto apresentamos três áreas aderentes ao CMMI for DEV,
os destaques a essas áreas encontram-se alinhados a estruturação de
processos em desenvolvimento de software.
375. CMMI For DEV
SG 1 Estabelecer Ativos de Processo da Organização
Práticas Evidências
SP 1.1 Estabelecer Processos-padrão
Determinação do ciclo de vida do projeto. Resultados esperados que podem ser
alcançados seguindo-se um processo de software.
Artefatos: Termo de Inicio, Termo de Encerramento.
SP 1.2 Estabelecer Descrições de Modelos de
Ciclo de Vida
Através da definição estável do produto tendo domínio da tecnologia a ser
empregada pelo projeto. Modelo Cascata,
Artefato: Diagrama do Processo.
SP 1.3 Estabelecer Critérios e Diretrizes para Adaptação
Provê visibilidade do progresso para o cliente, Provê visibilidade do progresso para
a gerência, Requer pouca sofisticação da gerência e da equipe técnica.
Artefato: Matriz de Critérios.
SP 1.4 Estabelecer o Repositório de Medições da
Organização
Esclarecer como o cliente irá medir previamente o tamanho e esforço dos projetos
solicitados por ele.
Artefato: Plano de Qualidade
SP 1.5 Estabelecer a Biblioteca de Ativos de
Processo da Organização
Informações sobre os procedimentos para a publicação de informações no
Portal Gerenciado.
Artefato: Portal de Gerenciamento.
SP 1.6 Estabelecer Padrões de Ambiente de Trabalho
Cuidamos da tecnologia, das políticas de segurança e dos efetivos direitos de
propriedade de nossos clientes. Protegemos e fortalecemos nosso ambiente de
relacionamento de forma profissional com: respeito, ética, sigilo e transparência.
Temos comprometimento com nossa responsabilidade sócio-ambiental.
Artefato: Artigo no Portal.
1
Gerenciamento
de Projeto
2
Infraestrutura de
Desenvolvimento
3
Levantamento
4
Projeto
5
Implementação
6
Implantação
376. CMMI For DEV
SG1 Preparar-se para Gestão de Riscos
Práticas Evidências
SP 1.1 Determinar Fontes e Categorias de Riscos
Determinação de fontes conforme sua identificação, categorização com
base no framework 4 A.
Artefato: Documento para análise Quantitativa e Qualitativa
SP 1.2 Definir Parâmetros para Riscos
Parametrização de riscos baseada nos atributos de qualidade do produto.
Artefato: Matriz de Atributos da qualidade
SP 1.3 Estabelecer uma Estratégia para Gestão de Riscos
Estratégia aplicada pela equipe técnica do projeto levando em consideração a
classificação e criticidade de cada risco mapeado.
Artefato: Matriz de classificação de Risco
SG2 Identificar e Analisar Riscos
SP 2.1 Identificar Riscos
Técnica de brainstorm.
Artefato: Documento de obtenção de Riscos
SP 2.2 Avaliar, Categorizar e Priorizar Riscos
Etapa de análises quantitativas e qualitativas. Priorização de riscos através do
framework 4 A, avaliação em termos de custos baseado nos valores sumarizados,
conforme orçamento.
Artefato: Plano de Gestão sobre Riscos
SG3 Mitigar Riscos
SP 3.1 Elaborar Planos de Mitigação de Riscos
Elaboração de plano conforme índice de impacto.
Artefato: Matriz de valores monetários.
SP 3.2 Executar Planos de Mitigação de Riscos
Execução de acordo com a criticidade do risco e sua análise para tratamento
funcional.
Artefato: Matriz de detalhamento de riscos
1
Gerenciamento
de Projeto
2
Infraestrutura de
Desenvolvimento
5
Implementação
6
Implantação
377. SG 1 Determinar Oportunidades de Melhoria de Processo
Práticas Evidências
SP 1.1 Estabelecer Necessidades de Processo da
Organização
Determinar que as entregas atinjam os objetivos do Projeto.
Artefato: Cronograma de e análise de precedência das atividades
SP 1.2 Avaliar os Processos da Organização
Determina que seja realizada avaliação semanal pelo Gestor do Projeto para garantir
que os objetivos sejam atingidos.
Artefato: Atas de reunião de acompanhamento
SP 1.3 Identificar Melhorias para os Processos da
Organização
Nas solicitações de alteração, planejamento adicional ou necessidade de atualização
do Plano de Gerenciamento do Projeto será analisado em termos de impactos em
todas as áreas de conhecimento antes de ser submetida para revisão e aprovação
pelos demais membros da equipe e Diretoria quando necessário.
Artefatos: Plano de comunicação
3
Levantamento
4
Projeto
5
Implantação
CMMI For DEV
378. SG 2 Planejar e Implementar Melhorias de Processo
SP 2.1 Estabelecer Planos de Ação de Processo
A execução do projeto será orientada pelo gestor do projeto e líder do projeto, com
principal atuação do líder, através do encaminhamento dos pacotes de trabalho para
os recursos de acordo com o cronograma de execução.
Artefatos: Plano de gerenciamento de projeto
SP 2.2 Implementar Planos de Ação de Processo
Interação com as equipes e planejando como serão realizadas as melhorias em
projetos pilotos. Essa prática prevê também que seja identificada, documentada e
rastreada todas as implementações do plano de ações até o seu encerramento.
CMMI For DEV
379. SG 3 Implantar os Ativos de Processo da Organização e Incorporar Lições Aprendidas
SP 3.1 Implantar Ativos de Processo da Organização
Planos para implantação de novos ativos e de alterações aos ativos do
processo da organização. Material de treinamento, documentação de
alterações dos ativos do processo e material de apoio.
Artefatos: Tabela de treinamentos
SP 3.2 Implantar Processos-padrão
Os membros da equipe deverão informar previamente qualquer tipo de
desvio ou impedimento que afete os objetivos no planejamento do
projeto ao líder.
Artefatos: Quadro de Indicadores de Acompanhamento dos Processos
SP 3.3 Monitorar Implementação
Haverá posicionamentos periódicos através de relatórios de
acompanhamento - via telefone e/ou e-mail, ata de reunião, estes
serão guardados no repositório “Base de Conhecimento”.
Artefatos: Plano de comunicação.
SP 3.4 Incorporar Experiências Relacionadas a Processo nos Ativos
de Processo da Organização.
Produtos:Proposta de melhoria do processo as lições aprendidas do
processo, medições nos ativos de processo da organização.
Recomendações de melhorias para os ativos de processo tais como:
registro das atividades de melhoria de processo da organização. As
lições aprendidas serão atualizadas no decorrer do projeto no
repositório denominado “Base de Conhecimento”.
Artefatos: Planos de implementação.
CMMI For DEV
384. CMMI - Empresa Vastec
Empresa VASTEC
Fundada em 1970.
Segmento de Equipamentos para
Movimentação de Carga.
Conta com 250 funcionários.
Sua missão é comercializar, projetar e produzir soluções para
movimentação de cargas, que podem ser em galpões de
concreto ou estrutura metálica bem como a céu aberto.
386. CMMI - Empresa Vastec
Escopo
Melhorar os processos de desenvolvimento de software
utilizando como referência o modelo CMMI para na Área
de TI da empresa Vastec
Modelo CMMI escolhido:
CMMI - DEV versão 1.3
Meta para a Empresa:
Atingir Nível 2 de Maturidade CMMI
Por Representação Contínua.
388. CMMI - Empresa Vastec
Problemas Atuais
Ausência de processos definidos e padrões de documentos.
Falta de processos e documentações dos projetos.
Sem processos a serem seguidos para solicitações e
documentações dos projetos.
Ausência de padrões de qualidade, controle e entrega dos
projetos.
Projetos não monitorados, sem processo para
documentação de lições aprendidas e prazos não cumpridos.
389. CMMI - Empresa Vastec
Situação Atual da Empresa
Área de TIÁrea Solicitante
390. CMMI - Empresa Vastec
Nova Estrutura para Projetos
Área de TI
391. CMMI - Empresa Vastec
Detalhamento das Fases
Definição de Requisitos
Planejamento
Monitoramento e Controle
392. CMMI - Empresa Vastec
Definição de Requisitos
Levantar
Escopo
Definir
Requisitos
Aprovar
Requisitos
393. CMMI - Empresa Vastec
Planejamento
Definir
Estrutura
Projeto
Planejar
Tempo
Planejar
Custo
Planejar
Tratamento
aos Riscos
Planejar
Configura-
ções
Planejar
Recursos
Projeto
Planejar
Qualidade
Aprovar
Plano
Projeto
Responsável: Gerente de Projetos
Entradas Saídas
Requisitos do Projeto (RP)
Diagramas de Atividades (DA)
Diagramas de Seqüência (DS)
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Cronograma (CR)
Matriz de Riscos (MR)
Matriz de Habilidades (MH)
394. CMMI - Empresa Vastec
Monitoramento e Controle
Monitorar
Projeto
Controlar
Projeto
Avaliar
Produto Solicitado
Responsável: Gerente de Projetos
Entradas Saídas
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Cronograma (CR)
Matriz de Riscos (MR)
Report de Monitoramento (RM)
Atas de Reuniões (AR)
Plano de Ações Corretivas (PAC)
Lições Aprendidas (LA)
395. CMMI - Empresa Vastec
Documentação de Processo
Serão obtidos no servidor corporativo respeitando a estrutura
dos diretórios.
398. CMMI - Empresa Vastec
CMMI® for Development, Version 1.3 (CMMI-DEV, V1.3)
Technical Report, November 2010, Improving processes for
developing better products and services
http://www.sei.cmu.edu
Referência Bibliográfica
399. CMMI - Empresa Vastec
Responsáveis:
Andressa
Daniela
Felipe
Marcos
Sandro