El documento describe el enfoque y metodología utilizada para desarrollar el modelo de competencias de liderazgo de Solvay. Se utilizó un enfoque top-down basado en entrevistas con la dirección para identificar los comportamientos críticos necesarios. El modelo incluye cuatro ejes relacionados con las personas, la estrategia, el negocio y la gestión, y agrupa las competencias en clusters. El modelo también define niveles de dominio de cada competencia.

1. ENFOQUE DE DISEÑO DEL MODELOENFOQUE DE DISEÑO DEL MODELO
DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGODE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
DE SOLVAYDE SOLVAY
““AVANZA”AVANZA”

2. 2
““AVANZA”AVANZA”
AGENDAAGENDA
METODOLOGÍA DE DESARROLLO
ENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELO
PROPUESTA DE DIRECTORIO DE COMPETENCIAS
INFORMACIÓN ADICIONAL – NIVELACIÓN DIRECTORIO DE COMPETENCIAS -

3. METODOLOGÍA DE DESARROLLOMETODOLOGÍA DE DESARROLLO

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““AVANZA”AVANZA”
METODOLOGÍA DE DESARROLLOMETODOLOGÍA DE DESARROLLO
OBJETIVOS DEL PROYECTO
Durante los últimos años el Modelo EFQM se ha constituido en el punto de referencia para SOLVAY en su
afán por la búsqueda de la Excelencia Empresarial. Los principios de gestión contemplados en el
Modelo han impulsado en la Organización diversos programas que conjugan el espíritu de Mejora Continua
subyacente en el modelo EFQM y el logro de las Metas a largo plazo de SOLVAY.
En este contexto, se ha puesto en marcha otra iniciativa orientada a implantar un modelo de gestión
para los “lideres” de SOLVAY que refleje los comportamientos requeridos en los miembros de la
Organización necesarios para la consecución de los Objetivos Estratégicos, e introduzca en el ámbito de
las personas los principios fundamentales asociados al logro de la Excelencia.
De forma análoga a lo que ocurre en cualquier otro proceso de Mejora Continua, durante este proyecto se
prevé el diseño de las herramientas y metodologías que permitan aplicar los fundamentos del ciclo
PDCA al ámbito de las personas que concluya con la implantación de un nuevo modelo de gestión de
las personas.
Con este enfoque, la importancia de los elementos asociados a la implantación del Modelo de
Competencias de Liderazgo de SOLVAY es crítica, en cuanto que el establecimiento de un método de
evaluación va a permitir establecer las métricas correspondientes y la guía de desarrollo es el modo de
“actuar” para introducir las mejoras en el proceso de implantación de la cultura del Líder en la
Organización.

5. 5
““AVANZA”AVANZA”
METODOLOGÍA DE DESARROLLOMETODOLOGÍA DE DESARROLLO
METODOLOGÍA DE DESARROLLO
El método aplicado para el desarrollo del Modelo de Competencias de Liderazgo de SOLVAY QUÍMICA ha
sido Top-Down, ya que la Dirección de la BU fue la fuente principal de información para identificar los
comportamientos críticos que considera necesarios para la implantación de la estrategia de la
Organización.
Directorio de
Competencias
de Liderazgo
SBU Química
Ibérica
CD
Cuadros
Convenio
1
Enfoque Top-Down
Enfoque estratégico
Objetivos clave
Comportamientos críticos
2
Cuadros
Cultura
Adaptación a la Org.
Evidencias
comportamiento
Competencias Corp.
Enfoque corporativo
Comportamientos críticos
Comp.
Corp.
3
Competencias Fycsa
Enfoque metodológico
Enfoque desarrollo
Experiencia implantación
Comp.
Fycsa
4

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““AVANZA”AVANZA”
METODOLOGÍA DE DESARROLLOMETODOLOGÍA DE DESARROLLO
Recogida de información relevante para la ejecución del proyecto. Entrevistas con:
• Director General
• Director de Recursos Humanos
• Jefe de Formación
• Directores de Fábrica y Director Comercial
2
Lanzamiento del proyecto y presentación / constitución de los Comités:
• Comité de Dirección
• Steering Committee
• Comité de Proyecto
• Centros y Dirección Comercial
1
Diseño del Modelo de Competencias:
• Cuestionario IBM
• Entrevista de Incidentes Críticos con una muestra de los cuadros de Solvay
3
Validación del Modelo de Competencias:
• “Focus Groups” con los cuadros
• Presentación del Modelo de Competencias y validación por parte de los distintos Comités
4
DEFINICIÓN
DICCIONARIO
COMPETENCIAS
DEFINICIÓN
DICCIONARIO
COMPETENCIAS
DESARROLLO
MODELO
EVALUACIÓN
DESARROLLO
MODELO
EVALUACIÓN
DISEÑO GUÍA DE
DESARROLLO
DISEÑO GUÍA DE
DESARROLLO
FORMACIÓN
ON-LINE EN SGC
DE SOLVAY
FORMACIÓN
ON-LINE EN SGC
DE SOLVAY

7. ENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DELENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL
MODELOMODELO

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““AVANZA”AVANZA”
ENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELOENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELO
“Lo que se hacer” Conocimientos
“Soy capaz” Habilidades
“Soy así” Autoimagen
“Deseo hacerlo” Valores
“Suelo hacerlo” Rasgos de Personalidad
“Me gusta hacerlo” Motivos
Fácil de desarrollar a
través de la
formación adecuada
Es mejor seleccionar
personas con estos
atributos

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““AVANZA”AVANZA”
ENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELOENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELO
El desarrollo de competencias en el ámbito empresarial debe contemplar cuatro ejes de actuación. El
individuo, como sujeto del proceso de desarrollo, la estrategia, como marco de actuación a largo plazo, el
negocio, como instrumento para apalancar la estrategia con resultados a corto plazo y la gestión de
personas, como medio integrador de los tres aspectos anteriores.
La Base
Alineamiento
Armonía
Excelencia
Futuro
Cambio
Apalancar
los
Resultados
Competencias que determinan la
capacidad para anticiparel impacto
para la Empresa de los cambios en el
Entorno, definirla Visión y la
Estrategia más adecuada e implantar
los cambios necesarios.
Competencias para satisfacer las
necesidades del cliente, gestionando
eficazmente los recursos de la
Organización y mejorando de
manera continua los resultados.
Competencias para alinear a
las personas con la estrategia,
desarrollando relaciones
profesionales eficaces y
proporcionando un entorno de
Excelencia que aumente la
capacidad de las personas para
conseguirlos objetivos del Negocio
y la satisfacción profesional.
Competencias que identifican
comportamientos de naturaleza
individual y que condicionan el
desarrollo de otras competencias
relacionadas con la interacción con
su equipo, la gestión de recursos, la
Organización y, el alineamiento y el
despliegue de la Estrategia.

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““AVANZA”AVANZA”
Gestión delCambio
Visiónde
Negocio
OrientaciónalCliente
Negociación
Orientación
a
Resultados
Compromiso
Comunicación
Autodesarrollo
Mejora Continua
MODELO
LIDERAZGO
SOLVAY
Trabajo enEquipo
Desarrollode
Personas
ENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELOENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELO
A su vez dentro de cada uno de los ejes descritos, se han
agrupado las diferentes competencias en “cluster” con objeto de
facilitar la comprensión del modelo a partir de competencias que
describen comportamientos de naturaleza similar.
“Cluster” de Competencias
asociadas a la Gestión del
Cambio
“Cluster” de Competencias
asociadas a la Negociación

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““AVANZA”AVANZA”
ENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELOENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELO
Para el diseño del Modelo de Competencias de Liderazgo de SOLVAY se ha utilizado un doble enfoque de
desarrollo en función del contenido y las propias características de la competencia.
EstrategaEstratega
IntegradorIntegrador
Jefe de EquipoJefe de Equipo
Contribuidor
Individual
Contribuidor
Individual
Personas: DesarrollarCultura y Marco actuación
Presupuesto: Objetivos y prioridades
Estrategia: Visión y catalizadordel cambio
Personas: DesarrollarCultura y Marco actuación
Presupuesto: Objetivos y prioridades
Estrategia: Visión y catalizadordel cambio
Personas: Dirección y Coordinación del Proceso
Presupuesto: Planificación y Control
Estrategia: Desplegarla Estrategia. Gestionary Consolidarel cambio
Personas: Dirección y Coordinación del Proceso
Presupuesto: Planificación y Control
Estrategia: Desplegarla Estrategia. Gestionary Consolidarel cambio
Personas: Dirección y coordinación equipo
Presupuesto: Asignación y cumplimiento
Estrategia: Comunicación e implicación
Personas: Dirección y coordinación equipo
Presupuesto: Asignación y cumplimiento
Estrategia: Comunicación e implicación
Personas: Colaboración e integración
Presupuesto: Ejecución
Estrategia: Alineamiento
Personas: Colaboración e integración
Presupuesto: Ejecución
Estrategia: Alineamiento
Relación, Responsabilidad e ImpactoRelación, Responsabilidad e Impacto

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““AVANZA”AVANZA”
ENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELOENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELO
InnovadorInnovador
Dominio profundo de los fundamentos en que asienta la competencia
susceptible de seraplicado con éxito en las situaciones de mayorcomplejidad y
con capacidad para adaptarlo a nuevas situaciones y construirusos alternativos
en base a su experiencia.
Dominio profundo de los fundamentos en que asienta la competencia
susceptible de seraplicado con éxito en las situaciones de mayorcomplejidad y
con capacidad para adaptarlo a nuevas situaciones y construirusos alternativos
en base a su experiencia.
EspecialistaEspecialista
Conocimiento integral de la competencia, con experiencia de aplicación en
todas las situaciones y capacidad para apoyary dirigira otros para que
adquieran un mayordesarrollo de los comportamientos asociados a la
competencia.
Conocimiento integral de la competencia, con experiencia de aplicación en
todas las situaciones y capacidad para apoyary dirigira otros para que
adquieran un mayordesarrollo de los comportamientos asociados a la
competencia.
EspecíficoEspecífico
Conocimiento amplio de la competencia y experiencia en sus comportamientos
críticos lo que le permite aplicarlos eficazmente a su ámbito específico de
actividad. Tiene dificultad para conseguirbuenos resultados cuando aumenta
la complejidad y aparecen cambios en su entorno cotidiano.
Conocimiento amplio de la competencia y experiencia en sus comportamientos
críticos lo que le permite aplicarlos eficazmente a su ámbito específico de
actividad. Tiene dificultad para conseguirbuenos resultados cuando aumenta
la complejidad y aparecen cambios en su entorno cotidiano.
ElementalElemental
Conocimiento básico y general de la competencia y capacidad para desarrollar
alguno de sus comportamientos, en especial aquellos directamente asociados
con su actividad cotidiana.
Conocimiento básico y general de la competencia y capacidad para desarrollar
alguno de sus comportamientos, en especial aquellos directamente asociados
con su actividad cotidiana.
Consolidación, Complejidad e InnovaciónConsolidación, Complejidad e Innovación

13. 13
““AVANZA”AVANZA”
ENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELOENFOQUE ESTRATEGICO Y ESTRUCTURA DEL MODELO
Capacidad para mantener las propias emociones bajo control y evitar
reacciones negativas ante críticas personales o provocaciones. También
implica resistencia ante las presiones o el estrés
COMPETENCIA: CONTROL EMOCIONALCOMPETENCIA: CONTROL EMOCIONAL
Control Emociona lControl Emociona l
Pose e un a lto gra do de confia nza en si mism o, resistencia
a la frustra ción y control de sus conducta s y em ociones
Ma ntiene un rendim iento esta ble y consta nte incluso ba jo
presión
Perma nece tra nquilo y ra zona ble en situa ciones de
m odera da te nsión la bora l
Tra ba ja se
im porta nte c
Actúa según
verdad, aun
Actúa e n con
m undo un tr
Puede mostra rse im pulsivo y tem pera me nta l en
situa ciones estresa ntes
Es a bierto y
errores com
00
1010
99
88
77
66
55
44
33
22
11
Cada una de las competencias ha sido nivelada atendiendo a alguno de los enfoques de diseño
de la competencia presentados anteriormente, es decir, en función del nivel de contribución del
individuo o del nivel de consolidación del desempeño personal de un comportamiento.
La escala de cada competencia se ha establecido en base a diez niveles de evidencia, de los
cuáles cuatro de ellos se encuentran descritos.
Los niveles intermedios que no se encuentran definidos, indica que el individuo no muestra o no
evidencia regularmente alguno de los comportamientos del nivel superior descrito.

14. ANEXOANEXO

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““AVANZA”AVANZA”
ANEXOANEXO
CONTRIBUIDOR INDIVIDUAL
Personas: No tiene responsabilidad de supervisión sobre el trabajo y resultados de otros. La
misión del puesto suele ser de contenido técnico y/o operativo. Se trata de un ejecutor que necesita
de habilidades básicas para facilitar relaciones profesionales eficaces e integrarse en la cultura de
la organización.
Presupuesto: Su responsabilidad económica se circunscribe al cumplimiento del presupuesto o
parámetros económicos establecidos para el ámbito de las tareas o actividades desempeñadas.
Debe comprender los objetivos económicos que se establecen para su actividad y dirigir su
actuación hacia su consecución.
Estrategia: No es responsable de definir la estrategia. Su misión es incorporar a su actividad los
principios y objetivos que se derivan de la misma y actuar de manera coherente.

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““AVANZA”AVANZA”
ANEXOANEXO
COORDINADOR / JEFE DE EQUIPO
Personas: Su misión es dirigir un equipo de trabajo compuesto por contribuidores individuales. Es
responsable de asignar tareas y controlar su ejecución.
Realiza una supervisión de carácter técnico y/o operativo orientada a garantizar el cumplimiento de
un trabajo, actividad, proyecto o proceso determinado en las condiciones de calidad, plazo y coste
establecidas.
Aunque su misión básica es la coordinación de un equipo de trabajo, debe poseer experiencia y
conocimiento técnico y/o operativo amplio del espectro de actividades que caen en su ámbito de
actividad y de las capacidades de su equipo.
Presupuesto: Su responsabilidad económica se circunscribe al cumplimiento del presupuesto o
parámetros económicos establecidos para el ámbito de las tareas o actividades desempeñadas.
Debe comprender los objetivos económicos que se establecen para su actividad y dirigir su
actuación hacia su consecución. .
Estrategia: Su responsabilidad fundamental es alinear el trabajo de su equipo con las
prioridades estratégicas de la organización. Es fundamental en este ámbito tener la flexibilidad
suficiente para adaptar su actuación a los cambios que se derivan de la estrategia .

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““AVANZA”AVANZA”
ANEXOANEXO
INTEGRADOR
Personas: Es responsable de dirigir y coordinar los equipos de trabajo que caen bajo su ámbito
de responsabilidad (Departamento, Proceso o Sistema).
Como integrador, no se involucra en la dirección y ejecución de las actividad operativa, sino que
debe garantizar una organización equilibrada orientada a la eficacia global. En este sentido, debe
ser capaz de desarrollar y mantener relaciones a varios niveles dentro y fuera de su ámbito de
responsabilidad.
Presupuesto: Es responsable del proceso de Planificación y Control.
Por un lado debe dirigir el proceso de configuración del presupuesto atendiendo a los objetivos
globales de la organización. Por otro lado, debe controlar la evolución de los resultados y
establecer medias correctoras en caso necesario.
Estrategia: Su responsabilidad fundamental es desplegar la estrategia de la compañía
estableciendo objetivos para los equipos y coordinar su cumplimiento.
En este sentido, debe actuar como gestor del cambio, planificando las acciones necesarias para
implantar la estrategia y controlar su evolución.

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““AVANZA”AVANZA”
ANEXOANEXO
ESTRATEGA
Personas: Su responsabilidad fundamental es establecer la visión de negocio y definir un marco
de actuación para su desarrollo.
En este sentido, debe definir, consolidar y desarrollar la cultura, los sistemas, la estructura y, en
general, toda la política de gestión de personas de la organización.
Presupuesto: Su misión fundamental es identificar los objetivos económicos que se derivan de la
estrategia y definir un modelo de planificación y control coherente con la organización y cultura de la
institución. Dichos objetivos deben establecer las prioridades globales y ser compatibles con las
necesidades de los distintos grupos de interés que participan en la definición de la misión y
estrategia de la organización.
Estrategia: Su responsabilidad básica es establecer los objetivos a largo plazo y un plan de
actuación coherente con los mismos y la situación de la organización. El estratega debe anticipar la
evolución de los factores básicos que configuran el contexto organizativo (clientes, competidores,
grupos de interés, etc.) y debe actuar como catalizador del cambio impulsando las actuaciones
necesarias para desarrollar la visión de negocio con ética y rigor profesional.