Colloque International du ROCARE, Bamako 2015

1. Enseignement supérieur et ses
crises
Gouvernance et leadership

2. Plan de présentation
• Mondialisation et enseignement supérieur
• Les enjeux dans le contexte de la mondialisation
• Les défis
- La massification
- La pertinence des formations
- La professionnalisation des offres de formation
- Les nouveaux types de relation université-secteur privé-
état
- Le financemment
- L’autonomisation
• Les perspectives: quelle gouvernance et quelle
leadership?

3. Mondialisation et enseignement supérieur
La mondialisation (ou globalization pour les anglo-saxons) est définie comme
le processus d'ouverture de toutes les économies nationales sur un marché
devenu planétaire
Le terme de "mondialisation" est apparu, en français, en 1964 mais généralisé
dans les années 90:
1. L’internationalisation de l’enseignement supérieur: l’érosion des règles et
pratiques classiques inhérentes à la gestion des systèmes d’enseignement
supérieur hérités de la colonisation
2.la commercialisation du savoir
3. la création d’un marché de l’enseignement supérieur ‘sans frontière’

4. Les enjeux
• Avec (i) l’évolution rapide des progrès scientifiques et
techniques, (ii) des populations de plus en plus
instruites, surtout dans les zones urbaines, (iii) des
emplois qui requièrent un niveau de plus en plus élevé
de connaissances et de compétences techniques, le
savoir devient un enjeu stratégique dans une
économie néolibérale fondée sur la compétition.
• Le savoir, les fruits de la recherche et l’enseignement
même deviennent des objets de commerce qui
échappent aux politiques publiques, mais qui sont
soumis aux lois du marché, donc à la compétitivité.

5. Les enjeux
• La commercialisation de l’enseignement
supérieur attire les investissements de
capitaux, stimule la compétition, génère des
profits, et par conséquent participe à la
mondialisation de l’économie
• La compétitivité d’un pays dépendra donc de
sa capacité à produire et à assimiler des
connaissances.

6. Les défis
La massification
La pertinence des formations et des connaissances transmises:
• Formations inadaptées aux besoins du marché du travail;
• Difficulté d’insertion des lauréats de l’université au sein de l’entreprise;
• Très faible implication des entreprises dans la définition et la mise en place des
filières de formation dans l’enseignement supérieur;
• Faible implication des entreprises dans le choix des sujets de recherche;
• Absence au sein de l’université de structures capables de favoriser le contact
université/entreprise;
• Manque de canaux de communication à l’université pour exprimer les attentes
des industriels.
La professionnalisation des offres de formation

7. Les défis
Nouveaux types de relation université - secteur privé
Le succès de toute entreprise, quelle que soit sa taille, est souvent lié à
son innovation et à sa différenciation par rapport aux concurrents aussi
bien dans le domaine des produits et services que dans celui des
procédés.
Face à ce défi, l’entreprise peut trouver son salut dans un partenariat
avec une unité de recherche universitaire à qui elle apporte:
• une meilleure connaissance des besoins et des marchés (présents et
futurs);
• la possibilité de mieux orienter l’enseignement et d’améliorer les contacts
étudiants - entreprises;
• des ressources précieuses pour atteindre et maintenir une recherche de
qualité;
• des compétences et le savoir-faire spécifiques de l’entreprise elle-même

8. Les défis
L’université est censée avoir accumulé un savoir-faire
scientifique important et souhaite valoriser la recherche, en
particulier la recherche orientée vers les problèmes humains,
économiques ou technologiques qui se posent aujourd’hui.
Elle peut apporter à l’entreprise:
• du personnel compétent;
• de l’équipement scientifique;
• une approche rigoureuse et multidisciplinaire;
• le développement de procédés ou de produits nouveaux;
• l’innovation pouvant se traduire en avantage concurrentiel;
• une ouverture à la recherche internationale;
• une formation continue qui répond à ses attentes
• Le financement

9. Les défis
L’autonomie
L’autonomie des universités est clairement affirmée par la Loi Edgar Faure du
12 novembre 1968, suite aux évènements de mai 1968. Elle proclame
l’autonomie des EPSCP.
Elle est reprise par la Loi Savary du 26 janvier 1984 (consacrée par la décision
n°83-165DC du 20 janvier 1984). Elle est définie comme une autonomie
pédagogique et scientifique, administrative et financière.
En réalité l’autonomie de l’université dans sa mise en oeuvre recouvre un vide
de pouvoir et une absence de capacité de décision dans l’université:
Au plan financier, l’autonomie est limitée par la relation de dépendance entre
l’université et l’Etat qui verse la quasi-totalité de la dotation globale de
fonctionnement.

10. Les défis
L’autonomie de l’université se heurte, en outre, à l’autonomie reconnue des
composantes (UFR, Instituts, Ecoles, départements, laboratoires, centres de
recherche)
La double légitimité d’une part, du président et des conseils de
l’université, et d’autre part des directeurs de composantes, ne permet
pas très souvent de définir des priorités pour l’université
L’université ne dispose donc pas de décision pleine et entière. Elle ne peut
pas se gouverner d’après ses propres lois, parce que financée presque
entièrement par l’Etat, et incapable de maîtriser les demandes de ses
composantes.
Qu’est-ce qu’un « gouvernement » incapable de contrôler son budget ou de
contrôler les initiatives de ses composantes?
Cette sorte d’autonomie ne permet pas de surmonter les crises.

11. Quelle gouvernance et quelle
leadership?
La gouvernance est définie comme l’ensemble des mécanismes, procédures
et règles qui définissent les rôles et les responsabilités des différents
acteurs internes d’un organisme ou d’une institution (gouvernance
managériale et académique)
Les instances de gouvernance sont presque les mêmes dans toutes les IES
publiques de l’espace UEMOA:
• Assemblée/Conseil d’Université/Ecole
• Recteur/Président/Directeur
• Assemblée/Conseil de faculté/UFR/Ecole
• Doyen/Directeur
• Chef de Département
Mode d’administration et de gestion souvent très centralisé (Les Etats
contrôlent étroitement le fonctionnement des IES qu’ils financent à plus
de 70%)

12. Quelle gouvernance et quelle
leadership?
LES NORMES ISO POUR GERER L’ENTREPRISE
Première volonté : vouloir changer,
(la bonne volonté ne suffit pas, il faut la volonté)
Deuxième volonté : appliquer les 8 principes du management,
Troisième volonté : s’engager clairement en tant que direction.
LES HUIT PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE
 PRINCIPE 1: Priorité à l’écoute du client
 PRINCIPE 2: Affirmer son ambition de « leadership »;
 PRINCIPE 3: Impliquer le personnel, à tous les niveaux;
 PRINCIPE 4 : Privilégier l’approche processus ;
 PRINCIPE 5: Manager par une approche système;
 PRINCIPE 6: Planifier l’amélioration continue ;
 PRINCIPE 7: S’appuyer sur l’approche factuelle pour la prise de décision;
 PRINCIPE 8 : Mettre en œuvre des relations mutuelles bénéfiques avec les
fournisseurs.