Mémoire de fin d'études Master (2) Audit et Contrôle de Gestion (université mouloud mammeri de tizi ouzou, algérie).

UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET
DES SCIENCES DE GESTION
DEPARTEMENT DES SCIENCES FINANCIERES ET
COMPTABILITE
Mémoire de fin de cycle
En vue de l’obtention du diplôme de Master en sciences
financières et comptabilité
Spécialité : Audit et Contrôle de Gestion
THÈME
Réalisé par : Encadré par :
AGUERGOUR Jugurtha Mme SAHEB Zohra
AHMED ALI Yanis
Soutenu devant le jury composé de :
Président du jury : Mr GHEDDACHE Lyes, MCA à l’UMMTO
Examinateur : Mr GUERCHOUH Mouloud, MCB à l’UMMTO
Rapporteur : Mme SAHEB Zohra, MACA à l’UMMTO
Analyse de la dimension pilotage des risques stratégiques
dans la fonction contrôle de gestion. Illustration par le
cas de l’Entreprise Nationale des Industries de
l'Electroménager (ENIEM).
Année Universitaire
2017/2018

I
Remerciements
Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements à notre
promotrice Madame SAHEB Zohra de nous avoir guidé et conseillé
tout au long de notre travail. Nous lui sommes reconnaissants pour sa
disponibilité.
Nous remercions également les responsables de l’ENIEM en
particulier le Président Directeur Général « Monsieur BOUDIAF » et
« Monsieur MESBAH Rachid » qui a mis à notre disposition toutes les
informations nécessaires pour l’accomplissement de notre travail.
Sans oublier « Monsieur BOUFREDJ » qui a bien voulu s’entretenir
avec nous.
Nos remerciements s’adressent par ailleurs aux membres du jury
qui nous feront l’honneur de juger notre travail et à toutes les
personnes qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce
travail.
AGUERGOUR Jugurtha
ET
AHMED ALI Yanis
Dédicaces

II
Je dédie ce travail :
A mes chers parents et à ma grand-mère qui n’a jamais cessé de prier
pour moi ;
A mes frères et sœurs et à toute ma famille ;
A mes amis (es).
AGUERGOUR Jugurtha
Je dédie ce travail :
A mes chers parents pour leur patience, leur amour, leur soutien et
leur encouragement ;
A ma sœur, à mon frère et à toute ma famille ;
A mes amis (es).
AHMED ALI Yanis

III
Sommaire
Introduction générale et problématique.............................................................................. 01
Méthodologie.......................................................................................................................... 03
Chapitre I : Les risques de l’entreprise et la dynamisation de la fonction contrôle de
gestion...................................................................................................................................... 05
Introduction............................................................................................................................ 06
Section 1 : Les risques de l’entreprise..................................................................................... 07
Section 2 : Les risques stratégiques......................................................................................... 14
Section 3 : Le contrôle de gestion pour le pilotage de la performance................................... 20
Conclusion du Chapitre I...................................................................................................... 27
Chapitre II : Le contrôle stratégique et le pilotage des risques stratégiques.......................... 28
Introduction............................................................................................................................ 29
Section 1 : Le Contrôle stratégique en tant que dimension du contrôle de
gestion...................................................................................................................................... 30
Section 2 : La gestion des risques stratégiques....................................................................... 40
Conclusion du chapitre II...................................................................................................... 48
Chapitre III : Présentation de l’ENIEM et sa fonction contrôle de gestion........................... 49
Introduction............................................................................................................................ 50
Section 1 : Présentation générale de l’ENIEM........................................................................ 51
Section 2 : La pratique du contrôle de gestion au sein de l’ENIEM....................................... 69
Conclusion du chapitre III.................................................................................................... 79
Chapitre IV : Démarche de pilotage des risques stratégiques au sein de
l’ENIEM................................................................................................................................... 80

IV
Introduction............................................................................................................................ 81
Section 1 : Les risques au sein de l’ENIEM............................................................................ 82
Section 2 : Les risques stratégiques vécus par l’ENIEM........................................................ 91
Section 3 : Le dispositif de pilotage des risques stratégiques............................................... 100
Conclusion du chapitre IV.................................................................................................. 110
Conclusion générale............................................................................................................. 111

Introduction générale
et problématique

INTRODUCTION GENERALE ET PROBLEMATIQUE
2
C’est au cours des années 50 que la notion de risque imprégnait la gestion de
l’entreprise, le risque à cette époque était couvert par les assurances ; les années 70 ont vu les
risques s’élargir à toutes les pertes liées à l’exploitation ; mais dans les années 80, le risque
s’est doté d’une fonction appelée gestion des risques.
Pendant longtemps la fonction contrôle de gestion s’occupait de la mise en œuvre de la
stratégie sans se préoccuper des risques et des incertitudes qui peuvent remettre en cause cette
stratégie c'est-à-dire la raison d’être de l’entreprise.
Aujourd’hui l’environnement dans lequel évoluent les entreprises est turbulent, il est
caractérisé par des changements économiques, technologiques, sociaux ou politiques qui sont
des facteurs de risques pour l’entreprise. Ce sont ces turbulences porteuses de risques qui
préoccupent les managers.
Les risques liés à l’entreprise peuvent provenir de l’extérieur et même de l’intérieur de
l’entreprise ; quant ils proviennent de l’intérieur de l’entreprise, c’est à cause généralement de
la mauvaise conduite de la mise en œuvre de la stratégie, autrement dit l’inadéquation entre le
déploiement (plans et actions) et les objectifs stratégiques, ou bien la rareté des
ressources…etc. Quant ils proviennent de l’extérieur ils sont liés aux changements de toute
nature de l’environnement de l’entreprise, tels que : l’apparition de nouveaux concurrents,
nouvelles technologies, …etc.
Les risques sont donc inéluctables ; aucune entreprise n’est censée ignorer les risques
qui l’entourent. Elle doit les identifier, les comprendre et les maîtriser au mieux, et ce dès la
phase de l’élaboration de sa stratégie, c'est-à-dire de la définition des domaines d’activités
stratégiques. Généralement, on dit que la diversification des domaines d’activités implique
diversification des risques et un seul domaine d’activité implique un risque intense.
Fondamentalement, il existe une extrême diversité des risques en entreprise. Parmi eux,
les risques stratégiques qui sont dit majeurs dans le sens où ils sont de nature à remettre en
cause directement la raison d’être de l’entreprise ou sa pérennité.
La fonction contrôle de gestion est une fonction de co-pilotage de l’entreprise, son
évolution a fait qu’elle s’est élargie dans ses préoccupations en intégrant la notion de risque
dont les conséquences négatives pèsent sur la performance de l’entreprise et réduisent sa
capacité à évoluer.

3
Notre travail sur le terrain concerne les risques stratégiques au sein de l’ENIEM et la
manière avec laquelle la fonction contrôle de gestion les pilote.
Dès lors, la problématique est la suivante :
« Il est admis, aujourd’hui, que toute entreprise ne peut ignorer la notion du
risque qui peut impacter sa stratégie et sa mise en œuvre. Dès alors, on se pose la
question de s’avoir comment la fonction contrôle de gestion prend en charge l’une des
catégories des risques représentée par les risques stratégiques ? ».
De cette problématique découlent les questions secondaires suivantes :
- Quelle est la nature des risques stratégiques vécus par l’ENIEM ?
- Quels sont les outils de pilotage de ces risques stratégiques ?
Afin de traiter l’ensemble des questions, nous avons accompagné la problématique par
trois hypothèses :
Hypothèse 1 : l’ENIEM en tant que complexe industriel de grande taille dont la
création remonte à 1989 est dotée d’une fonction contrôle de gestion dont les outils classiques
contribuent réellement au pilotage et à la gestion des risques.
Hypothèse 2 : l’ouverture du secteur de l’électroménager à la concurrence et par
conséquent son exposition à des risques multiples, fait que la fonction contrôle de gestion de
l’ENIEM s’est renforcée d’outils particuliers de pilotage des risques stratégiques.
Hypothèse 3 : la fonction contrôle de gestion décentralisée au niveau des unités de
l’ENIEM ne contribue à aucune phase du pilotage des risques stratégiques. Cette mission
relève uniquement de la fonction contrôle de gestion centralisée.
Méthodologie
Elle repose sur deux volets essentiels :
D’une part, une recherche documentaire en se basant particulièrement sur des ouvrages
de base pour comprendre l’aspect théorique du contrôle de gestion et des risques stratégiques.
Aussi nous avons accès à une documentation interne propre à l’ENIEM.
D’autre part, pour traiter le cas pratique, nous avons élaboré une enquête composée :

4
D’un questionnaire : il a été adressé au service contrôle de gestion qui figure au sein
de la Direction Planification, Contrôle de Gestion et Audit (DPCGA). Il est composé de deux
parties :
- La première partie est relative à la fonction contrôle de gestion au sein de
l’ENIEM : position, ressources, système d’information, veille stratégique, dispositif
de maîtrise des risques, acteurs et tout facteurs d’amélioration de cette fonction en vue
de gérer les risques ;
- La deuxième partie concerne d’abord une multitude de risques en général, soit 23
risques au total. Ensuite une catégorie de risques stratégiques avec une dizaine de
questions caractérisant chaque risque.
Deux entretiens : le premier a eu lieu avec le directeur de la DPCGA. Il apporte une
vision plus claire sur la relation contrôle de gestion-risques.
Le deuxième entretien a été conçu pour les cinq contrôleurs de gestion des unités de
l’ENIEM :
- Unité Froid ;
- Unité Climatisation ;
- Unité Cuisson ;
- Unité Prestations Techniques ;
- Unité Commerciale.
Cet entretien nous a permis une connaissance des risques majeurs venant des unités et le
rôle de la fonction contrôle de gestion dans chacune des étapes de la gestion de ces risques.
Nous signalons que par commodité, cet entretien a eu lieu enfin de compte avec
l’assistant planification et budget travaillant au sein de la DPCGA au lieu et place des
contrôleurs de gestion des unités.
Ainsi notre plan de travail se compose de quatre chapitres :
- Chapitre I : Les risques d’entreprise et la dynamisation de la fonction contrôle de
gestion
- Chapitre II : Le contrôle stratégique et le pilotage des risques stratégiques
- Chapitre III : Présentation de l’ENIEM et de sa fonction contrôle de gestion
- Chapitre IV : Démarche de pilotage des risques stratégiques au sein de l’ENIEM

Chapitre I : Les
risques de l’entreprise
et la dynamisation de
la fonction contrôle de
gestion

Chapitre I : Les risques de l’entreprise et la dynamisation de la fonction
contrôle de gestion
6
Introduction
Le risque est une incertitude et un danger potentiel susceptible de naître d’un événement
nuisible provenant d’un environnement macro et microéconomique de l’entreprise. Cette
notion du risque est devenue l’une des préoccupations prioritaires des responsables vu ses
conséquences négatives qui peuvent être à long terme.
A ce niveau là, on parle des risques stratégiques qui impactent la stratégie et réduisent
considérablement sa performance, sachant que la performance optimale est un déterminant de
la pérennité de l’entreprise. Au-delà des risques stratégiques, la littérature en contrôle de
gestion nous apprend qu’il existe divers risques de différentes natures.
Dans ce chapitre nous allons étudier les risques de l’entreprise selon différents auteurs,
on traitera ensuite la catégorie risques stratégiques et leur causes, et enfin nous terminerons
par l’intérêt du pilotage de la performance par la fonction contrôle de gestion.
Le plan de ce chapitre est scindé en :
- Section 1 : Les risques de l’entreprise
- Section 2 : Les risques stratégiques
- Section 3 : Le contrôle de gestion pour le pilotage de la performance

7
Section 1 : Les risques de l’entreprise
La complexité de l’environnement de l’entreprise (concurrence, technologie,…) et de la
fonction production (diversité des produits, produits innovants, compétences spécifiques,
taille de l’entreprise, internationalisation) a montré que les risques encourus par les activités
économiques sont divers. Ils peuvent avoir une origine interne et externe ; ils sont de diverses
natures ; comme ils peuvent se répercuter sur un certain nombre de fonctions ou de processus
assurés par l’entreprise elle-même ou par ses partenaires (sous-traitants).
Les auteurs ont par conséquent procédé au regroupement de ces risques par catégories.
C’est ce que nous allons voir dans cette section et ce après avoir présenté le contexte
d’émergence de la notion de risque et défini ce qu’est le risque.
1. Le contexte d’émergence de la notion de risque
Les sociétés modernes et particulièrement les entreprises sont confrontées par des
événements qui provoquent l’émergence des risques, Hassid Olivier1
les a principalement
cités comme suit :
Les scandales financiers de ces dernières décennies partout dans le monde (Enron
(énergie) en 2001, Worldcom (télécommunication) en 2002, Société Générale en 2008,
UBS,…), les attentats du World Trade Center en 2001 et de Madrid en 2004, l’explosion de
l’usine AZF à Toulouse en 2001, et Tchernobyl en Ukraine en 1986. Tous ces événements
montrent que partout dans le monde, aussi bien pour les entreprises, que les institutions
publiques, le risque est une réalité et qu’il y a lieu de s’y préparer par un système de pilotage.
Deux périodes majeures ont vu la montée des risques :
1) La décennie 1970-1980 a vu l’émergence des innovations technologiques, l’explosion
des échanges commerciaux, la liberté de circulation des flux financiers grâce à l’abolition des
frontières économiques ; toutes ces transformations majeures ont engendré des risques de
toute nature résumés dans le cadre du modèle PEST (risques politiques, économiques,
socioculturels et technologiques) que les entreprises sont susceptibles de connaître.
1
HASSID Olivier, «
La gestion des risques »
, 2ème
édition, Edition Dunod, Paris, 2009, p05.

8
2) La décennie 1990-2000 a vu la montée en puissance de nouveaux risques qui étaient
mineurs une décennie plus tôt. Ce sont : le développement de la cybercriminalité, la
multiplication de plaintes pour harcèlement, le terrorisme, l’insécurité dans les entreprises ou
encore la mauvaise santé du personnel, vécus par les entreprises américaines, asiatiques,
européennes et même africaines.2
Ainsi de nouvelles appellations de risques sont nées :
risques physiques et moraux, risques informationnels,…etc.
On peut dire que la libre circulation des flux physiques (matières premières, produits
finis), financiers, des hommes, l’émergence de la technologie, la concurrence entre
entreprises, les scandales financiers, les conflits politiques et la violence qui s’en est suivie, le
non respect des droits des travailleurs expliquent le contexte d’émergence des risques.
2. Définition des risques
Nous définissons d’abord le concept de risque avant de donner ses classifications.
D’une manière générale, le risque fait référence à des événements nuisibles, ou à des facteurs
bloquant la réalisation des objectifs.
Selon l’Ecole des Mines « le risque est constitué par tout événement susceptible de
faire perdre de l’argent à l’entreprise. Un incendie dans un atelier, la perte de parts de marché,
un mauvais positionnement stratégique sont des risques qui peuvent affecter la santé
financière d’une entreprise ».3
Selon Philipe LORINO, le risque peut être défini comme « la non atteinte d’un objectif
ou le non-respect d’une contrainte. Il peut être maîtrisé en identifiant et en mettant sous
contrôle les leviers de risque ».4
Selon le cadre de référence COSO 2
le risque est défini comme « tout événement ayant
un impact négatif susceptible de freiner la création de valeur ou détruire la valeur existante ».5
2
HASSID Olivier, op. cit. , p14.
3
LACROIX Jérémie. 2007. Analyse et gestion des risques dans les grands entreprises : Rapport réalisé dans le
cadre du partenariat de recherche liant le CIGREF et l’IERSE, P09, (Consulté le 25/01/2018), disponible
sur :http://cigref.typepad.fr/cigref_publications/RapportsContainer/Parus2007/gestion_des_risques/Analyse_et_g
estion_des_risques_dans_les_grandes_entreprises_-_impacts_pour_la_DSI-rapport_2007_web.pdf.
4
LORINO Philippe, «
Méthodes et pratiques de la performance : le pilotage par les processus et les
compétences »
, 3ème
édition, Edition Organisation, 2003, p509.

Le COSO 2 est un référentiel de contrôle interne défini par le Committee Of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission, il s’agit en fait d’un nouveau référentiel, dédié à la gestion des risques, qui positionne le
contrôle interne comme une composante du dispositif de gestion des risques.
5
CORDEL Frédéric, «
Gestion des risques et contrôle interne : de la conformité à l'analyse décisionnelle »
,
Edition Vuibert, Paris, 2013, p55.

9
Selon Jean David DARSA « Événement susceptible d’engendrer un impact pour
l’entreprise, notamment financier, organisationnel, etc. Cet événement présente une
probabilité d’occurrence, dont l’entreprise saura détecter plus ou moins bien l’émergence. La
notion de risque introduit donc les notion de probabilités, d’impacts financiers (de perte) et de
capacité de détection appropriée ». 6
D’après ces définitions, la notion de risque est associée à celle d’événements nuisibles
dans la mesure où l’environnement de l’entreprise est fondamentalement risqué. Par
conséquent, pour que l’entreprise atteigne ses objectifs et mène à bien sa stratégie elle doit
évaluer en permanence tous les événements qui sont susceptibles de mettre en cause sa
pérennité.
Toujours d’après ces définitions, on relève :
- Que les événements nuisibles traduisent les objectifs non atteints ou des contraintes
non respectées (non conformité) ;
- les événements induisent une non performance financière ou organisationnelle ou une
absence de création de valeur et parfois une destruction de valeur ;
- les risques peuvent être identifiés, mesurés dans leurs incidences et dans leur
probabilité de survenance.
3. Les catégories de risques
Nous venons de voir que le risque est défini par plusieurs auteurs et que dans la
littérature économique du contrôle de gestion, il figure en tant que thématique importante.
Plusieurs chercheurs ont procédé à la classification des risques de par leur nature. A cet effet,
nous allons présenter cinq classifications de risques :
La première classification est de Jean David DARSA7
, selon lui il existe 13 classes de
risques, qu’il a présentées sous forme d’une pyramide.
6
DARSA Jean David, «
Risques stratégiques et financiers de l'entreprise : des enjeux majeurs pour l'entreprise »
,
2ème
édition, Edition Gereso, le mans, 2015, p273.
7
Un grand spécialiste de la gestion des risques dans l’entreprise, il dirige aujourd’hui la société RISKEAL
spécialisé en audit/conseil, formation et accompagnement en gestion des risques des entreprises.

10
Le choix de cet auteur s’explique par le fait que ses préoccupations de recherche porte
essentiellement sur les risques.
Schéma n°01: les 13 classes de risques
Source : DARSA Jean David, op. cit. , p137.
Le positionnement des risques financiers au cœur de la pyramide explique que chaque
classe de risque a un impact financier sur l’entreprise, en plus de la catégorie risques
financiers proprement dit.
La deuxième classification est de Sean CLEARY et Thierry MALLERET8
, pour eux
les risques se regroupent en quatre catégories distinctes mais qui recouvrent tous les risques
auxquels peut faire face une entreprise :
- Risques stratégiques ;
- Risques financiers ;
- Risques opérationnels ;
- Risques projets.
8
CLEARY Sean et MALLERET Thierry. 2006. Risques « Perception. Evaluation. Gestion » : une approche
positive des risques globaux auxquels sont confrontés les décideurs, p78-79, Edition Maxima, Paris [Google
books]. (Consulté le 02/02/2017), disponible sur
https://books.google.dz/books?id=uk1wDT0njFQC&pg=PA3&hl=fr&source=gbs_selected_pages&cad=2#v=on
epage&q&f=false.

11
Quant à l’auteur CORDEL Frédéric9
, les risques sont répartis en trois grandes
catégories :
- Risques stratégiques ;
- Risques opérationnels ;
- Risques financiers.
La quatrième classification a été synthétisée en 14 catégories lesquelles sont précisées
par la nature du risque.
Tableau n°01 : catégories de risques d’entreprise
Catégories de risques Nature du risque
Risque financier (de change,
opérationnel, de marché, de crédit, de
taux d’intérêt)
Risque financier : changements dans le taux
d’intérêt, le change, le crédit, la valeur de
l’instrument financier et la liquidité.
Risque opérationnel : défauts techniques,
accidents, erreurs humaines, perte d’employés
clés.
Risque du marché : changements dans la
concurrence, dans le nombre de produits
vendus par client, perte de parts de marché.
Risque lié à la réglementation
gouvernementale
Changement dans le contrôle, la
réglementation, les législations nationales et
internationales
Risque économique Changements dans les facteurs
macroéconomiques.
Risque de matières premières Changements dans les prix des matières
premières
Risque environnemental Incidents dans l’environnement, lois et
règlements environnementaux
Risque politique Conduite des affaires dans un contexte
international
Risque d’illiquidité Les difficultés de faire face à ses engagements,
à ses échéances
Risque de technologie Changement rapide de technologie
Risque lié aux conditions climatiques Conditions climatiques graves, défavorables à
l’activité de l’entreprise
9
CORDEL Frédéric, op. cit. , p155.

12
Risque fournisseur Dépendance à l’égard de fournisseurs clés,
fournisseurs peu sûrs
Risque lié au cycle Tendance cyclique naturelle
Risque de saisonnalité Modèles saisonniers
Risque de distribution Changements dans les canaux de distribution
Risque de ressources naturelles Quantités insuffisantes de réserves, faible
qualité des réserves.
Source : LAJILI et ZÉGHAL cités dans EBONDA et ZEGHAL, «
Management des risques
de l’entreprise: ne prenez pas le risque de ne pas le faire »
, P19, la revue des Sciences de
Gestion (2009/3-4 (n° 237-238) : Innovations managériales, direction et gestion [cairn.info].
(Consulté le 15/5/2018), disponible sur https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-
2009-3.htm.
La cinquième classification relève de ce qui appelé modèle PESTI10
, correspondant à :
P Risque politique
E Risque économique
S Risque socioculturels
T Risque technologique
I Risque immatériels
D’après les cinq classifications que nous venons de présenter, nous remarquons que :
Deux catégories de risques (risques stratégiques, opérationnels) sont communes à trois
classifications ; la catégorie intitulée risques financiers se retrouve dans quatre classifications.
Cependant, une catégorisation en 13 ou 14 éléments ne fait que détailler les principaux
risques. Exemple 1 : le risque juridique de Jean David DARSA est en réalité un risque
stratégique, il correspond aux catégories risque lié à la réglementation gouvernementale et
risque environnemental (4ème
classification de LAJILI et ZÉGHAL).
Exemple 2 : le risque politique (4ème classification) correspond aux risques
géopolitiques (1er
classification).
10
Modèle élaboré par deux enseignants anglais, Gerry Johnson et Hevan Scholer, cité dans HASSID Olivier,
«
Le management des risques et des crises »
, 3ème
édition, Edition Dunod, Paris, 2011, p42.

13
Il faut signaler également que Jean David DARSA d’une part et LAJILI et ZÉGHAL
d’autre part ont présenté d’autres situations de risques telles que :
- Risques de knowledge management ;
- Risques lié au cycle ;
- Risques de saisonnalité.
Ces risques montrent la diversité des problèmes réels que peuvent rencontrer les
entreprises. Le risque de saisonnalité par exemple est lié aux spécificités productives des
entreprises. C’est en détaillant la nature de l’événement nuisible qu’on obtient une liste plus
importante de catégories de risques.
D’après ce qui précède, nous pensons que les principales catégories de risques qui
émergent sont :
1) Les risques géopolitiques : Ils sont causés par la situation politique, sociale ou
d’instabilité des pays où l’entreprise possède ses marchés ou ses divisions lorsque celle-ci est
internationalisée.
2) Risques économiques : Il s’agit des risques liés à l’environnement macro-
économique de l’entreprise. Exemples : Inflation, évolution de la demande, des marchés, des
environnements sociaux, des conditions de financement, de la disponibilité et de la rareté des
ressources de l’entreprise (ressources financières, matières premières, marchandises).
3) Risques stratégiques : Ils impactent la stratégie de l’entreprise dans le sens où ils
remettent en cause la qualité de son modèle stratégique. Toute incohérence de ce modèle
engendre généralement la fin de l’entreprise. Ce point sera détaillé dans la section suivante.
4) Risques financiers : Ils affectent les équilibres financiers de l’entreprise et sont
causés par les fluctuations de certaines variables telles que le taux d’intérêt, taux de
change,…etc.
5) Risques opérationnels : Ce sont tous les facteurs de toute nature qui bloquent le
cycle d’exploitation. Exemple : panne de machine.
6) Risques juridiques : Ce sont des risques de non conformité juridique, non respect
de la loi qui ont comme conséquence le déclenchement d’une procédure pénale pour la partie
lésée : prescription des produits, droit des travailleurs, respect de la propriété
industrielle,…etc.

14
7) Risques sociaux : Risques de conflit et de démobilisation du personnel car nous
ne devons pas ignorer que l’entreprise est considérée pas seulement dans ses aspects purement
productifs, elle est aussi une organisation humaine.
8) Risques environnementaux : Cette catégorie de risques liée à l’obligation pour
l’entreprise de respecter les lois et règlements environnementaux ; aujourd’hui, il y a nécessité
de respecter l’environnement et par conséquent les ressources naturelles, la sécurité des
citoyens et s’inscrire dans la voie du développement durable.
Nous constatons que le risque est un événement ayant un impact négatif sur la
réalisation des objectifs de l’entreprise à court, moyen et à long terme, quelque soit sa nature
ses impacts sont mesurables financièrement.
Section 2 : Les risques stratégiques
Comme son nom l’indique cette catégorie de risque impacte la stratégie dans sa validité
ou dans sa mise en œuvre, et par conséquent la performance à long terme de l’entreprise qui
peut remettre en cause sa pérennité.
Nous présentons d’abord plusieurs définitions du risque stratégique avant de procéder à
sa classification.
1. Définitions
Selon Jean David DARSA, le risque stratégique peut être défini comme « le risque de
défaillance d’un segment ou d’un modèle stratégique de l’entreprise. Il peut également être
défini comme une incohérence concrétisée entre l’analyse des besoins clients, la structure de
la chaîne de valeur déployée par l’entreprise et/ou le contenu de son offre commerciale mise
en œuvre. L’incohérence des composantes du pilier « Elaboration » est pour l’essentiel, le
cœur de la définition des risques stratégiques ».11
11
DARSA Jean David, op. cit. , p106.

15
L’analyse de cette définition montre la gravité des causes du risque stratégique qui veut
dire tout simplement remise en cause de son modèle stratégique, c'est-à-dire de ses domaines
d’activités ou de l’un de ses segments. C’est pour cela que l’auteur parle de défaillance.
L’auteur évoque aussi une autre cause grave qui est l’incohérence entre ce que
l’entrepris offre et ce que les clients attendent. Cela veut dire que le diagnostic stratégique
préalable à l’élaboration de la stratégie est mal fait.
Selon Robert SIMONS c’est « un événement imprévu ou un ensemble de conditions
qui réduit de façon importante l’habileté des gestionnaires à mettre en œuvre la stratégie
d’affaires projetée ».12
Cette définition se focalise sur les difficultés qui empêchent la mise en œuvre de la
stratégie sachant que la stratégie est la raison d’être de l’entreprise.
Quant à PIERANDREI Laurent le risque stratégique se définit comme « le risque lié
aux choix stratégiques d’une entreprise dans le but de s’adapter à son environnement
concurrentiel ».13
A l’image de la définition de Jean David DARSA, cette 3ème
définition situe le risque
stratégique dans les choix stratégiques, c'est-à-dire dans les domaines d’activités stratégiques,
dans les couples produits/marchés qui sont déterminés et imposés par la concurrence, car dans
ce cas les choix de l’entreprise doivent lui assurer sa pérennité et ce face à la concurrence.
D’après ces définitions, les risques stratégiques constituent des risques primordiaux car
ils affectent une stratégie de gestion de l’organisation ou les objectifs stratégiques. Ces risques
peuvent s’assimiler à des incertitudes avérées qui affectent les hypothèses qui ont été à
l’origine de la stratégie.
Appréhender un risque stratégique ne correspond pas à la question de savoir ce qu’il
faut faire (leviers d’action, facteurs clés de succès) pour atteindre ses objectifs, mais se
préoccuper de la validité des objectifs et par conséquent de la stratégie.
12
SIMONS Robert cité dans EBONDA et ZEGHAL, «
Management des risques de l’entreprise: ne prenez pas le
risque de ne pas le faire »
, op. cit. , p18.
13
PIERANDREI Laurent, «
Risk Management : gestion des risques en entreprise, banque et assurance »
, Edition
Dunod, Paris, 2015, p61.

16
Un risque stratégique peut se traduire aussi par un mauvais déploiement de la stratégie
dans la mesure où les plans d’actions sont inadéquats avec les objectifs stratégiques, ce qui
signifie indirectement la révision de la stratégie.
2. La classification des risques stratégiques
Le risque stratégique prend une place importante dans la littérature relative au
management et au contrôle stratégique, ses effets nuisibles sur la performance sont
considérables. Plusieurs auteurs ont procédé à la définition des grilles ou des grandes classes
de risques stratégiques et ont par la suite détaillé leurs composants compte tenu de leur
importance et de la diversité de leurs causes principales. Nous allons résumer l’essentiel de ce
qu’ils ont dit.
La nature des risques stratégiques selon Robert SIMONS14
, relève de trois catégories
lesquelles sont :
1) Risque opérationnel ;
2) Risque d’évaluation d’actifs ;
3) Risque de concurrence.
Pour CORDEL Frédéric15
, les risques stratégiques regroupent six (6) catégories
comme suit :
1) Le risque technologique : dont les causes sont : perte d’un brevet qui tombe dans le
domaine public après 20 ans, produits banals ou frappés d’obsolescence, l’entreprise n’arrive
pas à maîtriser la technologie qu’elle utilise.
2) La baisse structurelle des marges : cette baisse des marges est à long terme à cause
de l’intensité de la concurrence. Elle est exercée par plusieurs agents : clients, fournisseurs,
concurrents potentiels,…etc.
3) Les changements brusques des habitudes de consommation : l’entreprise produit
pour satisfaire les exigences des clients. Mais un changement brutale des préférences des
clients et auquel l’entreprise ne s’y attendait pas affecte la performance de celle-ci.
4) Les bouleversements réglementaires et les risques de conformité majeurs : c’est le
non respect d’une conformité ou d’une réglementation.
14
SIMONS Robert cité dans NASZALYI Philippe et GOMEZ Pierre-Yves, op. cit. , p18.
15
CORDEL Frédéric, op. cit. , p155-158.

17
5) L’échec d’un grand projet d’entreprise : un nouveau projet signifie généralement
un redéploiement stratégique, exemples : nouveaux produits, marchés, système d’information
ou croissance externe de l’entreprise par acquisition d’autres entreprises. Les risques qui
pèsent sur la réalisation de ces projets sont de nature stratégique.
6) Le risque de réputation : La réputation est une valeur construite par l’entreprise tout
au long de son existence grâce aux apprentissages collectifs, à l’effet d’expérience, à la
qualité des produits et à son système de valeur. La réputation de l’entreprise est souvent
considérée comme un actif stratégique long à construire et fragile.
Les principaux risques stratégiques selon Jean David DARSA16
se résument en 7
éléments qui touchent son modèle stratégique ou quelques uns de ses segments. Nous les
résumons comme suit
:
1) Diversification stratégique hasardeuse : La diversification veut dire nouveau produit
ou service. L’adjectif hasardeuse s’explique par le fait que l’analyse stratégique en terme de
diagnostic interne et/ou externe est insuffisante, le diagnostic externe n’a pas révélé que
l’offre de l’entreprise est inadéquate au marché et le diagnostic interne n’a pas montré que les
ressources de l’entreprise sont incapables (absence de compétence) d’assurer les processus de
conception ou de production du nouveau produit. D’après cet auteur une stratégie de
diversification doit vérifier que celle-ci apporte plus de rentabilité, apporte un avantage
compétitif et que les ressources mises en œuvre sont suffisantes.
2) Elargissement d’offres incohérentes ou inadaptées au segment choisi : Ce risque
est lié à l’élargissement de l’offre de l’entreprise dans un nouveau segment en plus de ses
segments stratégiques. Ce qui cause une dispersion de la cible de l’entreprise et qui affecte sa
position sur le marché car les efforts de l’entreprise et donc ses ressources sont dispersées au
lieu d’être canalisées. Exemple : l’entreprise BIC qui était dans la fabrication des stylos s’est
diversifiée en adoptant l’activité de fabrication des parfums lesquels ne se sont pas imposés
auprès des consommateurs.
3) Expansion géographique mal maîtrisée : dans ce cas l’entreprise décide de
commercialiser son offre en dehors de ses frontières, cependant elle échoue car elle ne connait
pas les règles d’accès au marché, les pratiques de commercialisation, les besoins des clients.
Cela peut engendrer un risque stratégique pour l’entreprise.
16
DARSA Jean David, op. cit. , p107-111.

Nous les résumons à notre manière tout en conservant les appellations données par l’auteur.

18
4) Croissance externe mal maîtrisée : la croissance externe des entreprises consiste à
procéder à une acquisition ; celle ci peut être mal ciblée, survalorisée, voire mal intégrée.
Cette croissance externe mal maîtrisée constitue un risque stratégique.
5) Rupture technologique prise trop tôt… ou trop tard : dans ce cas l’offre innovante
de l’entreprise ne trouve pas son marché soit qu’elle arrive tôt, soit qu’elle arrive tard.
6) Risques stratégiques liés intrinsèquement au marché identifié ou recherché : Ce
type de risques révèle une inadéquation entre les caractéristiques du marché que l’entreprise
doit affronter et celui qu’elle a envisagé et qu’elle s’est fixé dans sa stratégie compte tenu de
sa taille, de ses structures, de sa technologie, de ses produits. Il peut s’agir parfois de facteurs
de blocage empêchant de réaliser sa cible. Nous résumons les situations comme suit :
Tableau n°02 : caractéristiques du marché envisagé et du marché à affronter
Source : Synthèse réalisée à partir de la lecture de Jean David DARSA, op. cit. , p109-110.
7) Risques stratégiques liés intrinsèquement au produit commercialisé : ce type de
risques met en évidence les spécificités des produits que l’entreprise réalise pour les motifs
suivants :
- Ecart entre le prototype et le produit réalisé ;
- Niveau d’hygiène et sécurité élevé pour leur stockage ;
- Produits copiés et contrefaits par d’autres, parce que facilement copiables ;
- Système d’information qui sécurise toutes les données de l’entreprise n’est pas
suffisamment protégé.
Marché envisagé Marché à affronter
Dizaine ou centaines de clients Marché atomisé
Clientèle localisée Clients dispersés géographiquement
Clients solvables Clients insolvables
Produits innovants Indifférence à l’innovation
Absence de concurrence déloyale (visible) Concurrence déloyale invisible
Catégorie particulière de clients :
collectivités publiques faciles à atteindre
Nouveau code des marchés empêche
l’atteinte des clients publics
Projections difficiles sur un marché
instable
Marché fondamentalement instable en raison
de sa forte évolution.

19
D’après les classifications des auteurs, nous constatons que les risques stratégiques sont
de différentes natures, mais dont la gravité des impacts sur l’entreprise peut conduire à la
cessation d’activité et à la disparition de l’entreprise.
3. Les causes des risques stratégiques
Les risques stratégiques sont les risques qui menacent la capacité de l’entreprise à
maintenir une activité rentable et à appréhender l’environnement dans lequel elle évolue. Ils
peuvent être dus à un problème interne ou externe.
D’après PIERANDREI Laurent17
le risque stratégique est dû à l’environnement :
- Economique (croissance, inflation/déflation, crises) ;
- Politique (trafic, restrictions commerciales, fiscalité) ;
- Démographique (vieillissement, fertilité décroissante, flux migratoires, inégalités).
Il est souvent hors de contrôle et non diversifiable et de nature spéculative (c'est-à-dire à
la recherche d’un gain qui implique la prise de risque).
Quant à Jean David DARSA18
, la plupart du temps les situations suivantes sont en
cause du risque stratégique :
- Mauvaise analyse du marché cible visé : l’entreprise passe à côté de son analyse de
marché ;
- Défaillance d’un ou de plusieurs composants constitutifs de la chaîne de valeur ;
- Pertinence du modèle ou du segment stratégique retenu invalide : l’équipe dirigeante
de l’entreprise peut se tromper ; le modèle stratégique initial s’avère non pertinent et les
hypothèses du business plan se révèlent totalement invalidées ;
- Persistance du déploiement d’un modèle ou d’un segment stratégique inadapté ;
- Manque de lucidité de la part du dirigeant de l’entreprise ou de l’équipe de direction.
La plupart du temps, il peut s’agir d’une conjonction de causes à l’origine
de l’émergence d’un risque stratégique qui ne laissera que peu de chances à l’organisation.
17
PIERANDREI Laurent, op. cit. , p61.
18
DARSA Jean-David, op. cit. , p112-114.

20
D’après la définition des risques stratégiques, leurs classifications et leurs causes, il
s’avère que c’est la stratégie qui est au centre de la menace. L’entreprise est donc appelée à
protéger ses segments stratégiques à les piloter car seule la validité du modèle stratégique peut
garantir la pérennité de l’organisation et sa performance à long terme.
Section 3 : Le contrôle de gestion pour le pilotage de la performance
Les évolutions de l’environnement des organisations (les multiples changements
stratégiques) mènent à l’apparition de nouveaux besoins de mesure et de pilotage de la
performance de l’organisation. Ainsi le contrôle de gestion a évolué afin d’accompagner la
stratégie et piloter la performance globale et aider les organisations à définir et mettre en place
les changements nécessaires pour atteindre cette performance en réponse à des opportunités à
saisir ou à des risques à anticiper ou réduire.
1. La performance un déterminant de la pérennité de l’entreprise
L’objectif primordial de toute création d’une entreprise c’est d’assurer sa pérennité dans
un environnement de plus en plus risqué (complexe, instable et turbulent). Afin de la garantir,
l’entreprise doit être performante et accroitre par ailleurs son avantage concurrentiel. Ainsi la
notion de performance a connu une évolution ces dernières années : de la performance
financière (unidimensionnelle) à une performance multidimensionnelle.
A. Définition de la performance
La performance est un concept complexe et multidimensionnel qui est difficile à définir,
il ne prend de sens que dans le contexte dans lequel il est employé.
D’après Phillipe LORINO « Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et
seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques ».19
Annick BOURGUIGNON montre que, dans le domaine de la gestion, la performance
recouvre des significations différentes selon les contextes.20
19
LORINO Philippe, op. cit. , p09.
20
BOURGUIGNON Annick cité dans MARION Alain et al, «
Diagnostic de la performance de l’entreprise :
concepts et méthodes »
, Edition Dunod, Paris, 2012, p02.

21
Ainsi, dans l’univers de l’entreprise, la performance peut être définie comme la mesure
a posteriori des résultats obtenus d’une action menée.
Pour d’autres, la performance est tout ce qui mène au succès. Le succès ne se mesure
pas qu’a posteriori, il relève d’une construction longue tout au long d’un processus de
management qui définit et communique les résultats attendus, spécifie les activités à
accomplir, contrôle les récompenses et l’information liées au résultat. 21
D’après ces définitions, la performance est d’abord la réalisation des objectifs que s’est
fixés l’entreprise à court, moyen et à long terme. Mais cette performance n’est pas que cela,
elle doit aussi faire mieux que ses concurrents c'est-à-dire réaliser un succès et ce succès se
construit tout au long d’un processus de management. Elle ne se définit pas seulement par
l’obtention de résultats quantitatifs, mais également par l’optimisation des moyens mis pour le
fonctionnement de l’ensemble des activités de l’entreprise. Elle constitue également le critère
d’évaluation de la stratégie de l’entreprise puisqu’elle prend en compte les processus
mobilisés pour atteindre les objectifs stratégiques.
B. Classifications de la performance
La naissance d’un environnement économique plus complexe est un facteur de risque
pour l’entreprise, ceci explique l’abandon de l’approche unidimensionnelle de la notion de
performance, ainsi il est admis, aujourd’hui, qu’on travaille sur une notion de performance qui
touche plusieurs aspects (financier, économique, social, environnemental, …). A cet effet,
nous allons présenter trois classifications de la performance qui montrent cet aspect
multidimensionnel :
1) La performance comme un couple valeur-coût
Pendant longtemps l’organisation est considérée performante lorsqu’elle parvient à un
équilibre entre l’efficacité, l’efficience et pertinence tout en étant viable financièrement22
, elle
était considérée comme l’objectif principal du contrôle de gestion. La viabilité financière est
aujourd’hui insuffisante pour appréhender la performance de l’organisation avec l’apparition
21
MAADANI Martine et SAID Karim, «
Management et pilotage de la performance »
, Edition Hachette, Paris,
2009, p28.
22
LUSTHAUS Charles et all, «
Évaluation organisationnelle : cadre pour l'amélioration de la performance »
, Les
presses de l'université Laval centre de recherches pour le développement international, Ottawa, 2003, p41.

22
d’autres variables associées à la performance organisationnelle comme l’innovation, le moral,
l’adaptabilité et l’ouverture au changement…etc.
La performance doit donc s’appréhender, de façon générale, comme un couple
valeur/coût, les deux dimensions sont complémentaires. La production de valeur pour les
clients, la maîtrise des coûts et la réalisation de la marge.23
2) La performance globale
La performance globale selon BARET est définie comme étant « l’agrégation des
performances économiques, sociales et environnementales ».24
Schéma n°02 : les composantes de la performance globale
Intégration dans les fonds éthiques / Accès au marché des capitaux
 Rentabilité
 Solvabilité
 Parts de marché
 Etc.
Source : MAADANI Martine et SAID Karim, op. cit. , p32.
23
GIRAUD Françoise et all, «
Contrôle de gestion et pilotage de la performance »
, 2ème
édition, Edition Gualino,
Paris, 2004, p65-68.
24
Baret cité dans MAADANI Martine et SAID Karim, op. cit. , p33.
Performance globale
Performance économique
Performance environnementale Performance sociale
Respect des droits
de l’homme
Egalité de
traitement
Diminution
de la pollution Epuisement des
ressources
Bonnes conditions
de travail
Sécurité des
installations
Sécurité des
produits

23
D’après ce schéma on constate que :
- La performance économique consiste à maximiser le profit, le chiffre d’affaires et
les parts de marché, réaliser la rentabilité économique et financière qui permettent la pérennité
de l’entreprise.
- La performance environnementale est la maîtrise des aspects environnementaux par
des indicateurs quantitatifs et qualitatifs tels que la diminution de la pollution, la sécurité des
installations, des produits non nocifs, le taux d’épuisement des ressources.
- La performance humaine et sociale est en relation avec la gestion du personnel, la
qualité des relations sociales. Elle se mesure par la performance sociale (le niveau de
satisfaction des salariés, le turnover, l’absentéisme…etc.). Elle est une dimension importante
du bon fonctionnement des organisations modernes.
3) La performance durable
Ces dernières années, les économies sont devenues massivement immatérielles. Ainsi la
valeur immatérielle est devenue importante par rapport à la valeur comptable.
Selon CAPPELLETTI la performance durable « se compose de trois dimensions :
performance économique, performance sociale et performance environnementale. Si la
performance économique repose sur les indicateurs comptables et financiers, la performance
sociale et environnementale nécessite des indicateurs qualimétriques (qualitatives,
quantitatives et financiers) de la méthode socio-économique mis en œuvre par Henri
SAVALL ».25
La mesure de la performance durable par le contrôle de gestion exige des indicateurs
pertinents en fonction de la stratégie de l’entreprise sur ses trois dimensions économique,
sociale et environnementale avec deux temporalités : résultats immédiats et création de
potentiel. Ils peuvent prendre trois formes qualitative, quantitative et financière.
Ces indicateurs qualimétriques, c'est-à-dire prenant alternativement une forme
qualitative, quantitative, financière s’intègrent dans la méthode socio-économique développée
25
CAPPELLETTI Laurent, Le contrôle de gestion de l'immatériel : concept, outils et méthodes in NARO Gérald
et BOLLECKER Marc «
Le contrôle de gestion aujourd'hui: débats, controverses et perspectives »
, Edition
Vuibert, Paris, 2014, p179-182.

24
par Henri Savall laquelle permet d’identifier et de porter des améliorations sur les
dysfonctionnements.26
Notre point de vue sur ces différentes classifications est :
a) Il y a une interdépendance forte entre ces différents éléments de la performance et
parfois trois catégories de performance ont les mêmes déterminants. Exemples : les
performances couple valeur-coût, économique, financière forment une seule catégorie
car elles sont déterminées par les résultats réalisés : chiffre d’affaires, bénéfice,
rentabilité financière, retour sur investissement qui assurent la récompense des
actionnaires… ;
b) Nous savons que la performance financière globale d’une entreprise implique une
performance économique, celle-ci à son tour assure la performance financière ;
c) La performance financière globale résulte de l’efficacité des politiques de l’entreprise
(production, commerciale, financement, investissement,…) ;
Un des indicateurs mesurant la performance économique est ECONOMIC VALUE
ADDED (EVA) qui se calcule comme suit :
d) La performance durable s’appuie sur des éléments immatériels qui ont des valeurs plus
importantes que la valeur comptable ;
e) La performance sociale est liée à la ressource humaine : niveau des salaires, système
d’incitation, création des compétences, dysfonctionnements, coûts cachés (absentéisme,
absence de production,…).
L’auteur Bernard MARTORY dans ses écrits sur le contrôle de gestion sociale parle
de performance socio-économique « c’est l’intensité avec laquelle chaque individu adhère et
collabore aux propos et aux moyens de l’organisation ou bien de façon plus globale comme le
niveau de satisfaction atteint par les individus participant à la vie de l’organisation ». 27
26
SAVALL et ZERDET (2005) cité par CAPPELLETTI Laurent dans NARO Gérald et BOLLECKER Marc,
op. cit. , p182.
27
MARTORY Bernard, «
Contrôle de gestion sociale »
, 8ème
édition, Edition Vuibert, Paris, 2015, p231.
EVA= Résultat opérationnel après impôts - (Coût moyen pondéré du capital investi ×
Capital investi)

25
L’auteur Henri SAVALL dans ses écrits sur les coûts cachés
parle également de
performance socio-économique « c’est les imbrications existant entre la performance sociale
qui est les résultats obtenus par l’entreprise, ou l’unité, dans chacun de ces six domaines et la
performance économique qui est déterminée à la fois par les résultats immédiats de la période
et par la création de potentiel, car il s’agit de deux facettes d’un même phénomène ».28
D’après ces deux définitions de MARTORY et SAVALL, la performance socio-
économique résume la capacité de l’entreprise à assurer une satisfaction de l’ensemble des
acteurs, à réaliser des résultats, à optimiser l’allocation de ses ressources.
2. Le concept de pilotage base du contrôle de gestion
D’une manière générale, le contrôle de gestion est l’ensemble des processus et
démarches de régulation permanents des décisions et actions de l’entreprise afin de s’assurer
des choix stratégiques et de leur déploiement.
Aujourd’hui, le contrôle de gestion ne se limite plus à la vision traditionnelle dans le
sens où contrôler est synonyme de vérifier les résultats a posteriori. Le périmètre d’action
s’est élargit au point de se préoccuper de tout ce qui fait l’entreprise : la stratégie, les
structures organisationnelles, l’allocation des ressources, la gestion des ressources humaines
et des compétences, l’investissement immatériel, les systèmes d’information, l’environnement
externe avec ses risques et opportunités.
Son rôle ne se limite pas uniquement à la mise en œuvre de la stratégie et l’évaluation
des résultats des actions, il englobe « une vision du contrôle davantage tournée vers l’action
et l’anticipation, que l’on appelle souvent désormais pilotage »29
En effet piloter signifie maîtrise et implique anticipation, remise en cause, action,
réactivité. Les critiques qui lui sont adressées depuis les années 80 : pertinence perdue,

Le concept coûts cachés a été développé par SAVALL et ZARDET, ils sont causés par des
dysfonctionnements, sources de non performance, cependant ils n’apparaissent pas tous dans la comptabilité
financière. Les six domaines sont : les conditions de travail ; l’organisation du travail ; la communication, la
coordination, la concertation ; la gestion du temps ; la formation intégrée ; la mise en œuvre stratégique.
28
SAVALL et ZARDET, «
Maîtriser les coûts et les performances cachés »
, 5ème
édition, Edition Economica,
Paris, 2010, p191.
29
JOUGLEUX Muriel, LIVIAN Yves-Frédéric et BURLAUD Alain, «
Management et contrôle de gestion :
manuel et applications »
, 4ème
édition, Edition FOUCHER, Paris, 2010, P115.

26
bureaucratisation, réactivité tardive a fait naître de nouveaux outils et pratiques. Exemple : la
gestion stratégique des coûts par le biais du coût cible, de la méthode ABC.
En conclusion de cette section, on retient que la performance ne se limite pas
uniquement à sa dimension financière pour assurer la pérennité de l’entreprise et ce vu le
contexte évolutif dans lequel l’entreprise exerce ses activités et les mutations qui en
découlent. La performance est globale, durable, multidimensionnelle, elle est aussi valeur-
coût. Pour assurer, évaluer cette performance (économique, financière, sociale,
environnementale), il est nécessaire d’effectuer des mesures au niveau de toutes ses
dimensions et s’appuyer sur des facteurs déterminants pour l’améliorer. Pour ce faire le
contrôle de gestion est le moyen de pilotage de la performance.

27
Conclusion chapitre I
Le risque est un phénomène qui préoccupe le management de l’entreprise, il est divers
et ses conséquences se répercutent sur plusieurs niveaux de l’entreprise. Depuis les années 70,
il a fait l’objet d’une riche littérature au point où il a produit plusieurs classifications. Que le
risque soit financier, opérationnel, technologique ou stratégique, ses effets réduisent la
performance de l’entreprise. Mais c’est surtout cette dernière catégorie de risque qui impacte
le modèle stratégique ou l’un de ses segments qui influence négativement le devenir de
l’entreprise en raison d’une performance quasi-nulle à long terme. Or la performance est
l’objet de pilotage du contrôle de gestion. On trouve le contrôle opérationnel et le contrôle
stratégique. Ce dernier fera l’objet du chapitre suivant.

Chapitre II : Le
contrôle stratégique et
le pilotage des risques
stratégiques

Chapitre II : Le contrôle stratégique et le pilotage des risques stratégiques
29
Introduction
Tout au long de la mise en œuvre des décisions stratégiques, la fonction contrôle de
gestion est plus particulièrement le contrôle stratégique doit prendre en compte le niveau de
réalisation des objectifs que s’est fixé l’entreprise à partir d’une vérification des hypothèses
initiales et/ou sur une analyse stratégique.
Le contrôle stratégique peut aboutir à un maintien ou à une redéfinition (redéploiement)
de la stratégie de l’organisation en cas d’existence des risques stratégiques qui peuvent la
remettre en cause. Sans contrôle stratégique, l’entreprise ne sera pas en mesure d’évaluer
précisément la réussite de sa stratégie initiale ni les corrections à apporter pour ces risques.
La fonction contrôle de gestion dispose d’un ensemble de ressources (matérielles,
logicielles, organisationnelles, humaines) pour être en mesure de piloter les risques
stratégiques et veiller sur la bonne mise en œuvre de la stratégie pour assurer une performance
optimale qui est un déterminant de la pérennité de l’entreprise.
Dans ce chapitre nous allons étudier le contrôle stratégique comme dimension du
contrôle de gestion et comment il prend en charge les incertitudes qui pèsent sur la stratégie,
ensuite nous allons présenter le pilotage des risques stratégiques, la démarche de gestion des
risques tout en présentant l’outil de leur pilotage.
Le plan de ce chapitre est scindé en :
- Section 1 : Le contrôle stratégique en tant que dimension du contrôle de gestion
- Section 2 : Le pilotage et la gestion des risques stratégiques

30
Section 1 : Le Contrôle stratégique en tant que dimension du contrôle de
gestion
Le contrôle de gestion occupe une place intermédiaire entre la stratégie et les actions en
intervenant dans trois phases. Pendant la1er
phase de la formulation de la stratégie, il contribue
à tout le processus de conception (diagnostic, fixation des objectifs, analyse stratégique). Pour
la 2ème
phase de la mise en œuvre de la stratégie, il assiste les opérationnels pour cadrer leurs
actions. Au cours de la 3ème
phase d’évaluation des résultats, il joue un rôle de premier plan en
matière de mesure de la performance et d’analyse des écarts. C’est dans se sens que le
contrôle de gestion est un processus de régulation permanant des décisions et actions menées
par l’entreprise. Parce que son rôle relève d’une fonction de co-pilotage en assistant les
managers dans la prise de décision, on peut dire donc qu’il a, entre autres, un aspect
stratégique et on parle de contrôle stratégique ou contrôle de gestion stratégique.
1. Contrôle stratégique
Dans une organisation le contrôle de gestion et le contrôle stratégique se situent sur
deux niveaux, mais ils s’emboîtent pour former un tout. Parce que la circulation de
l’information entre les deux niveaux est indispensable, il n’y a pas de contrôle stratégique
sans contrôle de gestion. Le contrôle stratégique occupe une place majeure au sein du contrôle
de gestion car il finalise les activités à long terme de l’entreprise en contribuant à déterminer
ses missions et les domaines d’activité où elle s’engage, il pilote aussi la stratégie en suivant
son déploiement, il évalue les résultats des choix stratégiques afin de maintenir les
orientations retenues ou de réviser les objectifs et les principaux éléments de la stratégie, il
permet de piloter non seulement les incertitudes qui pèsent sur l’entreprise, mais aussi il aide
les dirigeants à déployer la stratégie à l’aide d’une analyse stratégique.30
A. Définition du contrôle stratégique
Le contrôle de l’organisation (ou contrôle organisationnel) s’appuie sur trois types de
contrôle : le contrôle de gestion, l’audit et le contrôle interne qui participent au bon
fonctionnement de l’organisation.
30
JOUGLEUX Muriel, LIVIAN Yves-Frédéric et BURLAUD Alain, op. cit. , p43-45.

31
Dans le contrôle stratégique, on constate un couplage des termes stratégie et contrôle de
gestion, ce dernier est un champ disciplinaire qui a évolué d’un contrôle a posteriori (contrôle
des résultats) a un contrôle a priori (pilotage de l’entreprise) et qui comporte un objet qui est
la performance multidimensionnelle comme on vient de le voir dans le point précédent.
A cet effet pour Henri BOUQUIN le contrôle stratégique est « formé des processus et
systèmes qui permettent à la direction d’arrêter et d’ajuster les choix des missions, métiers,
domaines d’activités et facteurs clés de succès. Le contrôle stratégique finalise, c'est sa
fonction principale. Il aide aussi à piloter les choix stratégiques et constitue une référence
pour leur postévaluation ».31
D’après cette définition le contrôle stratégique intervient dans la fixation des métiers et
des domaines d’activités en déterminant les facteurs clés de succès pour atteindre les objectifs
stratégiques. Il s’introduit également dans l’ajustement des choix stratégiques et ce dans le cas
où les conditions dans lesquelles sont définies la stratégie et sa réalisation ne sont plus
valables. L’entreprise donc se trouve menacée dans sa pérennité. C’est ainsi que le contrôle
stratégique prend en charge la dimension risques stratégiques qui affectent la stratégie dans sa
validité ou dans sa réalisation.
31
BOUQUIN Henri, «
La maitrise des budgets dans l'entreprise »
, Edition Edicef, Paris, 1992, p15.(PDF)

32
B. les composants du contrôle stratégique
Les composants du contrôle stratégique sont présentés dans le schéma n°03 :
Schéma n°03 : concept de contrôle stratégique
Source : SCHREYOGG et STEINMANN, in BALDEGGER Rico et PASQUIER Marilyne,
«
Le management dans un environnement dynamique : concepts, méthodes et outils pour une
approche systémique »
, EDITION De Boeck Supérieur, Belgique, 2014, p178.
Dans la phase de l’élaboration de la stratégie, il est essentiel de contrôler régulièrement
les hypothèses qui sont établies pour comprendre la complexité de l’environnement et de
réévaluer leur validité.
Dans la phase de contrôle de la réalisation, il est nécessaire d’enregistrer les différences
entre les objectifs stratégiques intermédiaires durant la mise en œuvre. Ces différences vont
permettre d’évaluer le niveau des menaces ou des risques qui pèsent sur les objectifs
stratégiques sélectionnés.
La surveillance stratégique est un contrôle global de l’organisation qui observe les
conditions internes et l’environnement sources d’événements imprévus, d’incertitudes,
d’opportunités ou de risques. Nous voyons donc que la notion de risque peut naître en amont
dans la phase élaboration et qu’il y a lieu de ne pas ignorer, car dans le cas contraire la
stratégie n’est pas valable. Elle peut également naître lors du déroulement de la stratégie et
dans ce cas il y a lieu de revoir les objectifs. La notion de risque de par ses effets nuisibles se
Surveillance stratégique
Contrôle stratégique des prémisses de base
Mise en œuvre stratégique
Contrôle de la réalisation
t
Elaboration de la stratégie Mise en œuvre de la stratégie
t0
t1
t2

33
vérifie ou se mesure au travers du contrôle des résultats qui à son tour interpelle le niveau
stratégique pour signaler que les hypothèses sur lesquelles s’est définie la stratégie ne sont
plus valables.
C. Le Tableau de bord prospectif, outil du contrôle stratégique
Le tableau de bord prospectif conçu par KAPLAN et NORTON constitue à l’origine
un système de mesure et de pilotage de la performance. Cependant, à travers l’expérience et
la pratique des entreprises, ce type de tableau s’avère utile pour expliquer et clarifier la
stratégie de l’entreprise, et faciliter et promouvoir sa mise en œuvre.
Le tableau de bord prospectif (TBP) est construit selon une configuration bien définie,
autour de quatre axes de mesure, chaque axe se matérialise par un ou plusieurs indicateurs :
- L’axe financier (ROI, EVA,…) ;
- L’axe clients (part de marché, taux de fidélisation, ...) ;
- L’axe processus internes (part de chiffre d’affaires pour les nouveaux produits,
nombre de nouveaux produits, ...) ;
- L’axe apprentissage organisationnel (taux de satisfaction des salariés, nombre de
suggestions émises et mises en œuvre, ...).
Selon KAPLAN et NORTON « Le tableau de bord prospectif (TBP) traduit la mission
et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance (SCORECARD)
qui constituent la base d’un système de pilotage de la stratégie. Ce système ne perd pas de vue
les objectifs financiers, mais il tient compte également des moyens pour les atteindre. Il
mesure la performance selon quatre axes équilibrés (BLANCED) : les résultats financiers,
la performance vis-à-vis des clients, les processus internes et l’apprentissage
organisationnel».32
D’après cette définition l’idée principale du TBP est de détecter et mettre en place
des indicateurs propres à appréhender le potentiel de l’entreprise tout en expliquant l’origine
de la performance en établissant des liens entre les 4 axes. C’est en ce sens qu’il s’agit d’un
tableau de bord prospectif. Les indicateurs mis en œuvre explorent tous les axes (clients,
processus internes, savoir et savoir-faire dans l’entreprise) aptes à mesurer des sources de
compétences distinctives pour l’entreprise, expliquant l’origine de la performance financière.
32
BOISSELIER Patrick, «
contrôle de gestion »
, Edition Vuibert, Paris, 2013, p633.

34
Celle-ci est réalisée grâce aux axes clients, processus internes et apprentissage
organisationnel.
Selon KAPLAN et NORTON, la finalité des TBP peut être résumée en quatre points :
- Clarifier le projet et la stratégie et les traduire en objectifs ;
- Communiquer les objectifs et les indicateurs stratégiques, et les articuler ;
- Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégiques ;
- Renforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique.
En somme, stratégie, indicateurs stratégiques, initiatives stratégiques, suivi stratégique
sont des préoccupations du contrôle stratégique. La stratégie de sa définition à son
déploiement n’échappe pas aux risques stratégiques.
2. La dimension risques dans le contrôle stratégique
Le contrôle stratégique est une démarche managériale qui pilote l’entreprise, il joue son
rôle de conseil auprès de la direction générale qui est de plus en plus important. Comme nous
l’avions signalé précédemment, il analyse et pilote la stratégie élaborée par les dirigeants en
suivant son déploiement ; il veille à détecter, suivre et contrôler les incertitudes stratégiques
qui risquent la remise en cause des hypothèses stratégiques qui ont été à la base de la
formulation de la stratégie. C’est dans ce sens que l’aspect risque n’est pas ignoré dans la
phase stratégique qui est une composante du contrôle stratégique. Il n’est pas également
ignoré dans la mise en œuvre de la stratégie.
A. La stratégie
La stratégie est devenue l’un des concepts les plus importants de la gestion de
l’entreprise, elle n’est plus considérée comme un choix de moyens pour atteindre des objectifs
définis. Au contraire, la formation des objectifs est intégrée à la stratégie.
Définir la stratégie pour l’entreprise d’après Philippe LORINO « c’est concevoir la ou
les chaînes de valeur auxquelles elle doit prendre part et les positions qu’elle doit y occuper,
de façon à s’assurer des avantages concurrentiels pérennes et défendables ».33
33
LORINO Philippe et all, «
Pilotage de l'entreprise et contrôle de gestion »
, 5ème
édition, Edition Dunod, 2013,
p18.

35
D’après cette définition, la stratégie consiste à identifier et choisir les domaines
d’activités stratégiques en les organisant en activités reliées les unes aux autres pour produire
un bon positionnement sur le marché face aux concurrents, qui se vérifie par des avantages
concurrentiels comparatifs ou compétitifs solides. Indirectement dans cette définition la
notion de risque interne ou externe n’est pas ignorée puisque la stratégie doit produire des
avantages concurrentiels en maîtrisant les risques.
B. La révélation et l’activation du potentiel de succès par le contrôle
stratégique
Les missions du contrôle stratégique se révèlent plus particulièrement lorsque
l’entreprise se trouve dans un environnement dynamique et turbulent. A cet effet, c’est à lui
que revient la mission de révélation du potentiel de succès ou ce que l’entreprise est capable
de réaliser, de créer (ses aptitudes).
Le contrôle stratégique est tourné vers la compétitivité de l’entreprise, alors que le
contrôle opérationnel se préoccupe de la productivité.34
Le potentiel de succès se matérialise par :
- Un ensemble de facteurs concurrentiels ;
- Il est au cœur de la réflexion stratégique (missions, objectifs stratégiques) ;
- Le souci d’acquérir un avantage considérable par rapport à ses concurrents directs ;
- Le souci permanent d’une excellente réputation.
C’est ainsi que l’analyse stratégique qui détermine la stratégie, le contexte dans lequel
elle est définie ainsi que les conditions dans lesquelles elle sera déployée est nécessaire. Les
notions d’incertitudes, de risques sont par conséquent prises en considération.
Pour développer ce point et mettre en évidence l’aspect incertitudes qu’il ne faut pas
ignorer qu’elles soient des incertitudes de faible niveau qui permettent à l’entreprise
d’admettre un niveau de risque et l’aspect incertitudes stratégiques qui appelle l’entreprise à
se redéployer, nous le détaillons comme suit :
34
BALDEGGER Rico, PASQUIER Marilyne, op. cit. , p106.

36
C. La démarche d’analyse stratégique
L'analyse stratégique est une des activités essentielles des entreprises, elle est un appui
pour le contrôle de gestion qui oriente, conseille, valide les choix stratégiques propres à
chaque DAS et dans lesquels l’entreprise entend être présente et a plus de chance d’avoir une
position concurrentielle durable par rapport à ses concurrents. L’analyse stratégique détermine
les facteurs clés de succès qui conditionnent l’atteinte des objectifs et suit leur évolution par la
construction d’indicateurs de mesure de la performance. Cette démarche comporte :
1) Le diagnostic stratégique
L’organisation d’un moment à l’autre doit analyser son marché, ses clients, ses
concurrents. Elle doit aussi tenir compte des facteurs susceptibles pouvant l’affecter
(changements technologiques, risque politique, …) Pour faire un diagnostic stratégique, elle
passe par les étapes suivantes :
1.1) L’analyse externe et interne
Cette analyse consiste à formuler le diagnostic SWOT
qui consiste à repérer les forces
et les faiblesses de l’entreprise (internes) et les opportunités et menaces (externes). De cet
ensemble résultera une réflexion sur les opportunités à saisir, en tenant compte des capacités
dont dispose l’entreprise, cette analyse permet de faire face aux risques en externe qui peuvent
l’impacter et cela afin de pouvoir atteindre les objectifs envisagés.
Le schéma suivant montre le caractère indispensable de cette analyse avant l’élaboration
de toute stratégie ainsi que dans sa mise en œuvre dans le processus du contrôle stratégique
qui comme on l’a souligné avant est un processus continu. C’est de cette façon que la
connaissance de l’environnement et de ses risques potentiels sont révélés.

SWOT c’est un outil très populaire conçu dans les années 1960 pour animer les réunions de planification
stratégique. Expression en anglais comportent les forces (Strengths), les faiblesses (Weaknesses), les
opportunités (Opportunities), les menaces (Threats).

37
Schéma n°04 : risque stratégique dans le processus du contrôle stratégique
Source : Etabli par nous-mêmes à partir de BALDEGGER Rico et PASQUIER Marilyne, op.
cit. , p113.
1.2) L’analyse concurrentielle
Selon l’analyse bien connue de Michael PORTER35
, les conditions de la concurrence
dans un secteur donné dépendent de l’analyse des cinq forces
(le pouvoir de négociation des
clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des produits ou services de
remplacement, la menace de nouveaux entrants, la rivalité entre les concurrents du secteur)
qui permet de circonscrire l’environnement concurrentiel et fournir des points de repère pour
établir ce qu’est une performance supérieure.
Grâce à l’analyse concurrentielle, une société va pouvoir améliorer sa stratégie
marketing et ainsi révéler son avantage concurrentiel, élément lui permettant de se démarquer
de ses concurrents.
35
MAGRETTA Joan, «
Comprendre Michael Porter concurrence-stratégie »
, 1er
édition, Edition Eyrolles, Paris,
2012, p43-44.

Cinq forces, c’est un cadre d’analyse conçu par Porter et qui permet d’évaluer la concurrence au sein d’un
secteur, en analysant sa structure.
Analyse stratégique
Matrice
SWOT
Analyse de
l’entreprise
Analyse de
l’environnement
Contexte d’évaluation d’une réflexion
stratégique
Concept de la stratégie
Processus du Contrôle Stratégique
Mise en œuvre de la
stratégie et contrôle de
la performance
Rétroaction Rétroaction

38
1.3) L’analyse de l’environnement
Consiste à analyser les multitudes de facteurs sur lesquels l’entreprise n’a que peu de
prise et qui peuvent avoir une grande influence sur sa stratégie :
- Facteurs politiques : changement de politique, de législation, … ;
- Facteurs économiques : taux de croissance, inflation, taux de change, fiscalité, ... ;
- Facteurs sociologiques : démographie du pays, goûts des consommateurs, mode de
vie, … ;
- Facteurs technologiques : innovations modifiant les produits.
2) Le choix des domaines d’activités stratégiques
Un domaine d’activité stratégique (DAS) est composé de plusieurs couples
produits/marché destinés à une même clientèle, ayant une même technologie et des
concurrents identifiables. Les DAS sont les divisions des activités de l’entreprise en segments
homogènes. A chaque fois qu’une entreprise formule sa stratégie, elle doit se référer au
domaine d’activité stratégique. Dans le cas où il y aura une incohérence entre les segments
d’activités avec la stratégie de l’entreprise, on peut dire il y a un risque stratégique qui
s’exprime dans la non satisfaction des besoins d’un client, à cause par exemple de l’utilisation
d’une technologie obsolète qui risque d’être dépassée par un concurrent.
3) La définition d’un facteur clé de succès
L’activité de l’entreprise est généralement décomposée en segments stratégiques qui
présentent les mêmes facteurs clé de succès (FCS).
Les FCS sont définis comme « Les éléments sur lesquels se fonde, véritablement et en
priorité, la concurrence entre les entreprises : de ce fait ces éléments correspondent aux
compétences à maîtriser pour être performant en termes de lutte concurrentielle ».36
Les facteurs clé de succès évoluent en fonction des innovations technologiques ou
commerciales et des besoins de la clientèle et doivent transformer les menaces en opportunités
de façon à produire des avantages concurrentiels. Par exemple une entreprise qui fidélise sa
clientèle par le développement de nouveaux services en cas de menace d’un concurrent a
36
GARIBALDI Gérard, op. cit. , p220.

39
réussi à éliminer le risque concurrentiel. Dans le cas échéant, la perte de la clientèle est un
risque stratégique qui entrainera la perte de sa position concurrentielle.
4) Le choix d’une batterie d’indicateurs
Les indicateurs permettent de mesurer la performance et donc piloter la gestion de
l’entreprise ; ces indicateurs sont des informations chiffrées qui expriment l’évolution des
facteurs clé de succès. On utilise ces indicateurs pour prévenir un risque et afin de réaliser une
gestion proactive de l’entreprise. Autrement dit, ces indicateurs montrent si l’entreprise mène
correctement les actions considérées pour réduire les risques, et mieux anticiper la
performance globale. On prend comme exemple de facteurs clé de succès ; la fiabilité du
produit (qualité) en cas d’intensité de la concurrence, il est mesuré par un indicateur qui est le
nombre d’intervention de dépannage, de réparation. Dans ce cas si le nombre d’intervention
est élevé, cela veut dire que le produit est de mauvaise qualité, ce qui induit la non satisfaction
de la clientèle, voire sa perte et par conséquent la réduction du chiffre d’affaires et des parts
de marché.
D. Le déploiement de la stratégie
Le déploiement stratégique consiste à mettre en œuvre la stratégie en s’appuyant sur
l’organisation (structures, processus et activités) et les ressources (ressources humaines,
financières, information et technologie).
Le déploiement d’une stratégie dans un environnement par définition risqué fait
intervenir la perception, qu’on a du risque et ce en fonction de la formation, la culture et les
expériences passées. Ainsi, La perception qu’a le contrôleur de gestion du risque est
déterminante du bon déploiement de la stratégie et cette évaluation de la stratégie et des
risques associés ne doit pas être faite dans l’absolu, mais en rapport avec un référentiel afin de
se situer. Compte tenu de la multiplication des crises financières, de l’exigence de
compétitivité, de la nécessité d’informations pertinentes, de l’obligation de réaliser des
bénéfices, la maîtrise des risques dans l’entreprise devient un enjeu stratégique.37
Le risque est alors lié à la difficulté de prévoir les réalisations possibles ou scénarios de
sortie d'une décision. La prise de risque est soit relative à des actions qui sont prises lors du
37
RAÏS Hassen, «
Risque et stratégie d’entreprise : théorie des perspectives et choix de référentiel »
, 2015.
(Consulté le 15/06/2018), disponible sur https://fr.linkedin.com/in/hassen-ra%C3%AEs-7223062a.

40
déploiement de la stratégie et dont les conséquences sont incertaines, par exemple les pannes
de machines qui se répètent à chaque fois peuvent devenir un risque stratégique pour
l’entreprise ; soit lors de la définition de la stratégie, par exemple l’identification d’un
concurrent potentiel qui se révélera par la suite comme un véritable risque car les ventes, les
parts de marché ont chuté.
La fonction contrôle de gestion dans son aspect stratégique est une fonction de conseil
interne pour l’organisation, elle l’aide dans la définition de sa stratégie et elle l’accompagne
dans sa mise en œuvre, elle permet de piloter les incertitudes et risques qui peuvent remettre
en cause les hypothèses stratégiques et elle mesure la performance globale à partir des
tableaux de bord pour atteindre les objectifs stratégiques fixés.
Section 2 : Le pilotage et la gestion des risques stratégiques
Les risques stratégiques comme nous l’avons déjà dit sont de nature à remettre en cause
la raison d’être de l’entreprise surtout lorsque leur intensité est forte ; leur apparition est due à
différentes causes. L’entreprise doit prendre en considération leur gestion et elle doit mettre
en place des dispositifs ainsi que des outils nécessaires pour les piloter. À ce niveau il est
également essentiel que l’entreprise décide des risques dont elle doit se protéger et des risques
qu’elle doit accepter. Dans cette section nous allons présenter la démarche de gestion des
risques ainsi que leurs outils de pilotage au sein de la fonction contrôle de gestion. Nous
mettons de côté la contribution de l’audit et du contrôle interne en tant que disciplines
distinctes du contrôle de gestion. Nous les évoquerons seulement dans le cas où dans le
processus de gestion des risques, ils interviennent en tant que phases pour renforcer le
pilotage des risques par le contrôle de gestion.
1. Pilotage des risques
Dans les écrits se rapportant au domaine des risques, on utilise généralement
l’expression gestion des risques. Cette expression suppose que le risque est connu, identifié et
qu’il y a lieu de passer à un ensemble d’actions et de moyens qui matérialisent la décision se
rapportant à la stratégie de riposte qui lui convient.

41
En réalité dans le domaine des risques, on peut rajouter le concept de pilotage qui veut
dire anticiper les risques avant même qu’ils ne se produisent, car comme on l’a dit dans la
première section du présent chapitre, le pilotage avance l’idée d’anticipation, de prospection,
de maîtrise et donc d’orientation des actions de l’entreprise. Par conséquent le pilotage
comporte anticipation et gestion des risques car même lors du déroulement de la phase
traitement de risques, il y a lieu d’anticiper et d’observer tout phénomène nouveau.
2. Gestion des risques
Le contrôleur de gestion est un des acteurs majeurs de l’approche des risques, parce
qu’il dispose d’une parfaite connaissance de l’entreprise. Cela lui permettra de participer à
l’identification des risques et mettre en place les mécanismes de leur maîtrise pour sécuriser la
performance de l’entreprise et anticiper les difficultés de pilotage, c’est donc un élément clé
pour aider les principaux responsables de l’entreprise dans la conception des dispositifs de
contrôle et de maîtrise.
Toutes les activités, les niveaux et les fonctions d’une entreprise comprennent des
risques. C’est pourquoi la gestion des risques est considérée comme un aspect central de la
gestion stratégique de toute entreprise. Cette dernière gère le risque tout en respectant les
objectifs stratégiques. La gestion des risques met en évidence la gouvernance, le style de
management, les valeurs et la culture de l’entreprise.
A. Définition de la gestion des risques
Une des définitions stipule que « La gestion des risques est un processus matriciel
itératif de prise de décision et de mise en œuvre des instruments qui permettent de réduire
l’impact des événements de rupture interne ou externe pesant sur tout organisme. Le
processus de décision comporte trois étapes : analyse (diagnostic), traitement et audit. La mise
en œuvre suppose que le gestionnaire de risques assume les quatre composantes de toute
fonction de direction : planification, organisation, animation, contrôle ».38
Dans cette définition, on relève les points suivants :
- La gestion des risques est un processus permanent : il est intégré dès la conception de
la stratégie et se poursuit dans son déroulement ;
38
GAULTIER-GAILLARD Sophie et LOUISOT Jean-Paul, «
diagnostic des risques : identifier, analyser et
cartographier les vulnérabilités »
, Edition Afnor, Paris, 2014, p30.

42
- La gestion des risques relève d’une démarche itérative, répétitive en vue d’aboutir à
des décisions convenables et à des actions qui lui sont associées ;
- La gestion des risques vise à minimiser les impacts des effets internes/externes qui
pèsent sur la vie de l’entreprise.
- Le processus comporte une phase décision : analyse, traitement, audit
qui statut sur la
nature du risque et la solution qu’on lui fixe ; une phase mise en œuvre qui se déploie
dans la planification, l’organisation, l’animation et le contrôle, autrement dit, quatre
dimensions qui seront coordonnées.
B. la démarche de la gestion des risques
Chaque entreprise est soumise à des vulnérabilités, des menaces et opportunités. Tout en
déployant ses objectifs, la démarche de la gestion des risques (analyse, traitement, audit)
permet d’éliminer les risques qui pèsent sur la réalisation de ces objectifs.
1) Analyse (diagnostic) des risques
L’analyse (diagnostic) des risques est la première étape dans la démarche de gestion des
risques. Elle est définie comme étant « la méthode raisonnée pour estimer et évaluer les
risques affectant un système ou une situation ».39
D’après cette définition l’analyse des risques est une méthode discutée et réfléchie à
l’intérieur de l’entreprise par les responsables afin d’évaluer le risque qui pèse sur un système
ou une situation.
Le diagnostic des vulnérabilités conditionne la qualité de la gestion des risques car une
bonne connaissance des vulnérabilités, permet la compréhension des risques et réduit
l’incertitude.
Cette phase de la gestion des risques fait intervenir les responsables de tous les niveaux.
Le rôle de la gestion des risques est donc de mettre en place ces processus et de veiller à leur
application dans l’ensemble de l’entreprise et auprès de ses principaux partenaires. Le
diagnostic (l’analyse) doit permettre la transmission des résultats de manière à ce que tous les
responsables deviennent des acteurs de leurs risques.

Nous insérons l’audit seulement en tant que l’une des phases de la gestion des risques.
39
DELEUZE Gilles et IPPERTI Patrick, «
l’analyse des risques »
, Edition EMS Editions, Paris, 2013, p67.

43
L’analyse (diagnostic) des risques, est composée de deux aspects40
:
- L’identification, c’est de caractériser les risques en se prononçant sur leur probabilité
de survenance.
- L’évaluation, c’est mesurer l’impact négatif du risque survenu sur les objectifs de
l’entreprise et aussi évaluer le niveau du risque : élevé, moyen, faible.
2) Traitement des risques
Suite à l’analyse et au diagnostic des risques, l’entreprise prend des décisions
stratégiques qui sont traduites sous forme d’un plan d’action pour assurer le traitement des
risques. A cet effet, il convient de faire41
:
a) Le recensement des instruments applicables
Pour chacune des vulnérabilités recensées, pour chaque risque, il s’agit de recenser tous
les instruments de traitement, en mesurant avec précision leur impact. Le traitement consiste à
agir d’abord sur le risque lui-même en le réduisant, ensuite il cherche le meilleur financement
pour le risque résiduel. Les instruments de réduction sont placés en amont, ils sont activés de
façon à réduire les impacts du risque.
Quant aux instruments de financement, ils sont conçus pour traiter le risque résiduel qui
nécessite une analyse en terme de besoin de financement.
b) Le programme de traitement des risques
Les objectifs stratégiques de l’organisme doivent être pris en compte pour l’élaboration
et la mise en œuvre du programme de traitement des risques. Ce programme représente le
volet «risques» de la stratégie de l’entreprise car il faut s’assurer que le programme en
question conforte et ne contredit pas les objectifs stratégiques.
La mise en œuvre du programme est par conséquent réalisée à partir d’un ensemble
d’orientations, une sorte de charte à respecter. A cet effet, les gestionnaires des risques
s’assurent que la démarche de gestion des risques est suivie par les responsables opérationnels
selon les règles mises en place dans l’organisme. Ces responsables consolident les résultats
pour rassurer les dirigeants que l’ensemble des risques sont gérés tout en respectant les
40
GAULTIER-GAILLARD Sophie et LOUISOT Jean-Paul, op. cit. , p28.
41
Ibid., p30.

44
objectifs stratégiques de l’entreprise, car si le but ultime, difficile à réaliser, est de les
supprimer, il y a lieu au moins de réduire dans une première phase leurs impacts et leurs
fréquences.
Le traitement des risques consiste à proposer une stratégie et les moyens pour traiter le
risque. Généralement, on parle de :
- Stratégie de réduction du risque : réduire le risque partiellement ;
- Stratégie d’acceptation du risque : l’accepter lorsque les coûts engagés pour
réduire le risque sont plus élevés que les effets du risque accepté ;
- Stratégie de contournement du risque : le contourner ou l’éviter.
3) L’audit et les actions correctives
L’audit est l’une des fonctions clés du contrôle organisationnel, il accompagne la
direction dans la gestion des risques. Il intervient pour comparer la réalité avec un ensemble
de référentiels qualitatifs ou quantitatifs, et d’envisager les actions correctives pour réduire
les écarts. L’audit intervient en tant que phase dans le processus de gestion des risques.
En réalité, la gestion des risques révèle plusieurs niveaux d’audit42
:
- La boucle d’auto-évaluation : qui permet de tirer des enseignements suite aux
répétitions et évolutions survenues entre deux révisions et de générer un retour d’expérience
systématique.
- Il peut s’agir de l’audit interne ou externe : les personnels ou consultants externes sont
choisis par les dirigeants et suivant une méthodologie acceptée.
- Il peut s’agir de l’audit subi, qui résulte d’obligations légales ou réglementaires, mais
également de l’adhésion à des normes reconnues : ISO, BS OHSAS
, ou autres.
- L’intervention du juge ou expert judiciaire, en cas d’impact pénal suite aux
dommages subis par des parties prenantes.
La gestion des risques contribue à l’analyse (diagnostic) des risques, à leur traitement en
adoptant une stratégie de riposte, intervient ensuite la phase audit pour vérifier la validité de la
démarche en essayant de réduire les écarts en rapport avec des référentiels.
42
GAULTIER-GAILLARD Sophie et LOUISOT Jean-Paul, op. cit. , p33.

C’est un modèle de système de management de la santé et de la sécurité au travail (norme britannique).

45
3. Les outils de pilotage des risques
Il est important de rappeler que le contrôle de gestion occupe une place fondamentale
dans la maîtrise des risques, dès lors qu’il contribue à l’atteinte des objectifs stratégiques et à
la réalisation de la performance.
Un outil de pilotage sous forme de tableau de bord des risques est nécessaire au contrôle
de gestion pour apporter aux dirigeants une réelle aide à la gestion des risques et à la décision
stratégique tout en permettant d’agir sur tous les leviers d’amélioration des performances de
l’entreprise. C’est ainsi que la gouvernance et la maîtrise de la conduite de l’entreprise sont
renforcées.
A. Le tableau de bord des risques
Pour NOIROT et WALTER43
, le contrôle interne et la gestion des risques sont des
éléments du pilotage. La gestion des risques permet d’identifier les menaces qui pèsent sur
l’atteinte des objectifs, alors que le contrôle interne permet de réduire ces risques à un niveau
acceptable pour l’entreprise. Ils permettent donc d’intervenir sur le pilotage des risques.
Ainsi, la gestion des risques associée au contrôle interne, contribue à structurer le
tableau de bord des risques :
- Par la mise en œuvre d’un système de management basé sur un référentiel reconnu
(ISO 9001, ISO 31000, COSO 2, ...) ;
- Par le positionnement des contrôles nécessaires (contrôle de gestion, audit interne) à la
couverture des risques qui permettent de caractériser les indicateurs pertinents.
Le schéma qui suit est un exemple de représentation de ce tableau de bord des risques
qui indique bien comment la gestion des risques associée au contrôle interne et accompagnée
par le contrôle de gestion et l’audit permettent de contribuer au pilotage des risques.
43
NOIROT Philippe et WALTER Jacques, «
Contrôle interne : des chiffres porteurs de sens »
, Edition Afnor
éditions, Paris, 2010, p34. (PDF)

46
Schéma n°05 : démarche d’élaboration d’un tableau de bord des risques
Source : élaboré par nous-mêmes à partir de NOIROT et WALTER, op. cit. , P39 et
GAULTIER-GAILLARD et LOUISOT, op. cit. , p28-33.
Le schéma ci-dessus indique comment la gestion des risques exploite des éléments
d’entrée provenant du contrôle de gestion. Ces données permettent au contrôle interne de
contribuer avec le contrôle de gestion pour :
- Identifier les risques ;
- Les hiérarchiser selon leur ordre de priorité, de gravité et de traitement ;
- Les cartographier selon leur criticité, laquelle est basée sur leurs impacts, leur
probabilité de survenance et le niveau de maîtrise que l’entreprise a ou pense en avoir ;
- Traitements des risques (traiter pour réduire le risque et traiter le risque résiduel).
Une fois le traitement des risques est achevé, on procède à un audit de la démarche de
gestion des risques.
Ce tableau fait donc essentiellement référence au contrôle de gestion, mais dans son
déroulement, il fait intervenir le contrôle interne et dans sa phase aval, il utilise l’audit.
Cartographie des risques :
Identification, hiérarchisation, mesure des impacts
Traiter pour réduire les
risques
Gestion des risques
Traitement des risques
Audit de la démarche de la gestion des
risques
Traiter le risque résiduel
Contrôle de gestion (éléments
d’entrée)
Contrôle de gestion (éléments
de mesure)
Contrôle de
gestion
Contrôle
interne

47
B. Le rôle du tableau de bord des risques
C’est l’outil de pilotage qui permet de détecter un risque qui peut impacter les objectifs
stratégiques. Il se révèle efficace lorsqu’il est accompagné du contrôle interne en tant que
dispositif d’alerte optimal, en termes d’efficacité et de coût de mise en œuvre.
Il contient une typologie d’indicateurs qui permet de détecter l’origine des
dysfonctionnements parmi eux : les indicateurs financiers, indicateurs clients et partenaires,
processus, moyens et apprentissage, qui sont adossés, à un objectif, à une stratégie et à des
plans d’actions. Toutes les dimensions de l’entreprise sont concernées par l’évaluation.
Ce tableau de bord met l’accent sur les conséquences et les impacts des
dysfonctionnements, leur gravité et les menaces qui vont conduire l’entreprise à la non
atteinte des objectifs. Dans ce cas la mise en œuvre d’une analyse des causes préalables à un
plan d’action est nécessaire pour s’y protéger.44
Pour élaborer un tableau de bord des risques, deux conditions sont nécessaires :
- L’existence d’une stratégie globale, claire et sa déclinaison en stratégie par segment ;
- L’identification des risques et des causes pouvant nuire à l’atteinte des objectifs.
A partir des éléments que nous avons présentés dans cette section, nous constatons que
la démarche de gestion des risques commence de l’identification à la définition d’une stratégie
de riposte. Elle implique en réalité l’idée de pilotage, d’anticipation et de maîtrise.
L’outil de pilotage le mieux placé et le plus pertinent pour piloter les risques est le
tableau de bord des risques qui associe d’abord le contrôle de gestion pour détecter les causes
et l’origine des dysfonctionnements à partir d’un ensemble d’indicateurs (clients,
financiers,…), pour prendre des décisions et protéger l’entreprise afin d’assurer son objectif
primordial qui est sa pérennité.
Le contrôle de gestion est accompagné du contrôle interne et en dernier par l’audit.
44
NOIROT Philippe et WALTER Jacques, op. cit. , p37. (PDF)

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