Le taux de service représente l’efficacité de votre chaîne globale. Il permet d’avoir une valeur factuelle de la qualité de votre réponse aux demandes du client. C’est un chiffre qui indique la qualité de vos services en comparant les besoins de la clientèle et votre capacité à y répondre. Au-delà de la vue « client final », c’est un indicateur de performance de votre Supply Chain et plus globalement de votre organisation en termes de satisfaction client. Chaque maillon de la chaîne doit performer et intégrer les besoins de son client interne aval ! Pour le travailler, l’Excellence Opérationnelle permet de construire un flux et de l’optimiser. - Avec des outils permettant de mesurer les niveaux de gaspillages dans un flux de production. On citera à ce titre l’outil de cartographie nommé VSM (Value Stream Mapping) ou le diagramme de flux dans le cas d’un flux transactionnel - Avec une priorité absolue de capter le besoin client et la mise en adéquation charge/capacité. On n’optimise pas sans travailler le capacitaire ! - Avec une prise en compte du pilotage qui, au-delà de l’apport digital possible, permet d’aligner les équipes sur les causes de non performance et les leviers de chacun. Sommaire de la présentation : 1. Contexte 2. Analyse de la demande client 3. Le flux de valeur et son analyse 4. Le pilotage associé

1. 1
AMÉLIORER VOTRE TAUX DE SERVICE,
UN LEVIER COMMERCIAL ?
Ronan Hemidy, Directeur associé, Master Black Belt Lean
Mickaël Sylvestre, Manager, Black Belt Lean

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Contexte
Analyse de la demande client
Le flux de valeur et son analyse
Le pilotage associé
SOMMAIRE

3. 3
➢ Le taux de service
• Pourcentage de produits livrés à temps dans les
références et quantités requises, par rapport à la
demande exprimée par le client
➢ Autres Termes : OTD (On time Delivery)
• Ratio de pièces délivrées en temps et en heure
par rapport au nombre total de pièces
commandées
• Ratio entre le nombre de commandes livrées dans
les temps par rapport au nombre total de
commandes livrées sur une période
➢ Différence entre Fiabilité et Agilité
• La fiabilité s’entendra dans la notion de respect à
un engagement pris sur un délai de mise à dispo
• L’agilité s’entendra dans la notion de capacité à
répondre à une demande client
TAUX DE SERVICE
Temps de Traversée de notre Supply Chain
Livraison
Commande
client
Délai client
Horizon certainHorizon incertain
Temps de Traversée de
notre Supply Chain
LivraisonCommande
client
Délai client
Horizon certainHorizon incertain

4. 4
UN MONDE VICA …
La
Nouvelle
Normalité
Volatile
Incertain
Complexe
Ambigu

5. 5
➢ La gestion de la complexité : analyse systémique et
vision globale :
➢ Le périmètre à intégrer :
VOL AU DESSUS D’UN NID DE COUCOU : COMPLEXITÉ !
Edgar Morin : « Quand je parle de complexité, je
me réfère à ce qui est tissé ensemble. Les
constituants sont différents, mais il faut voir,
comme dans une tapisserie, la figure d’ensemble.
Le vrai problème, c’est que nous avons trop bien
appris à séparer. Il vaut mieux apprendre à
relier. »
Réf : « La stratégie de reliance pour l’intelligence de la complexité », Revue
Internationale de Systémique, 1995). Article HBR complexité SC

6. 6
LES AXES DE TRAVAIL
1
Analyse de la demande client
• Partager la vision de la
demande avec l’entité
commercial :
o Stabilité,
o Prévisionnel
o Flexibilité
2
Optimisation du flux
• Dans le traitement
demande/planification
• Dans l’exécution
opérationnelle
• Dans la relation avec
l’extérieur (logistique
fournisseur, client et sous-
traitance)
3
Pilotage associé
• La communication entre
service
• Le partage d’indicateurs
opérationnels : respect de
l’engagement
• L’exploitation des données et
les solutions Business
Intelligence

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Contexte
Analyse de la demande client
Le flux de valeur et son analyse
Le pilotage associé
SOMMAIRE

8. 8
OUTILS ET HORIZONS DE PLANIFICATION
Alignement stratégie/moyens
Investissements
Embauche de personnel
Long terme
(1-3 ans)
PIC
Plan industriel et
commercial
Trimestrielle
à annuelle
Personnel à former, Délai
approvisionnement, Mise en
place d’équipe nuit, Sous-
traitance (nouveau),
Adaptation des équipements,
Stockage, Lissage
Moyen terme
(1-12 mois)
PDP
Plan de charge
moyen terme et
MRP (traitement
prévision)
Mensuelle
à
hebdo
Intérimaires formés
Polyvalence
Modulation d’horaires
Heures supplémentaires
Court terme
(jours / semaines)
Ordonnancement
Court Terme
File d’attente
Journalière
à
hebdo
Les décisions L’horizon Les outils La fréquence

9. 9
PROCESSUS GLOBAL PIC/PDP
Court terme
Long terme
Clients
Plan
stratégique
Plan
Industriel et Commercial
Plan
Directeur de Production
Charge - Capacité
globale
Charge - Capacité
Macro - Appros
Charge - Capacité
Détaillée - Appros
Calcul des besoins
CBN
Gestion
Demande
client
Planification
Exécution
Commandes
clients

10. 10
QUELQUES LEVIERS
➢ Analyse du portefeuille et de son impact potentiel Business
➢ Intégrer la notion de volume dès la demande client ferme et prévisionnelle
➢ Valider l’intégration de ces demandes dans la planification MT/LT
➢ Assurer une communication claire Commercial/Planification/Production
➢ Garantir les limites de perturbation : La gestion des demandes exceptionnelles

11. 11
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Contexte
Analyse de la demande client
Le flux de valeur et son analyse
Le pilotage associé
SOMMAIRE

12. 12
VSM : OBJECTIF ET PÉRIMÈTRE
Délai opérationnel
Enreg.
comm.
Pré-
Plan
Fabrication
(process. AV)
Dist. C/C
Enregistrement
commande
Pré-Plan
Fabrication
(proc. d'ajout de valeur)
Distribution
Comptes
clients
Temps de traversée ?
Objectif : identifier les pertes de
temps et les chantiers associés de
réduction des délais sur l'ensemble de
la chaîne de valeur
Capacité et goulots ?
VSM actuelle
VSM future

13. 13
LOI DE PLOSSL (RÉFÉRENCE À LA CONFÉRENCE LEAN ACCOUNTING)
Informations
Matières
« Tous les bénéfices sont directement liés à la
vitesse du flux des matières et des informations »
George W. Plossl
Cohérent avec ce qui a été
présenté. Prolongeons
maintenant sur les flux
d’information!

14. 14
VSM ACTUELLE : LES ÉLÉMENTS
Flux
Physique
ClientFourniss.
Op 3Op 2Op 1
WIP WIP WIP
Flux
d’Information
Ligne
de temps
Gestion de
Prod
3sem 2sem 1sem5 min 15 min 10 min
Capa
Demande
Lead Time
Lead Time
Efficience = 30’ / (6s + 30’)
Une représentation d’ensemble, détaillée et valorisée du flux de création de valeur de l’entreprise

15. 15
VSM : MISE EN FORME
Tracer les étapes du process Rajouter le flux matière Rajouter le flux d’info
Rajouter les données collectées Rajouter les données Temps Calculer les temps à VA
TracerlesfluxRajouterlesdonnées
Prendre un produit/service et remonter le flux
• La cartographie s’effectue sur le terrain en remontant le flux, du client au fournisseur.
• Avoir récolté des données en amont sur chaque étape process
• Mesurer pendant la remontée de flux et observer les gaspillages

16. 16
VSM : EXEMPLES

17. 17
VSM : LES QUESTIONS POUR LA CONSTRUCTION DE LA VSM CIBLE
Se Questionner à chaque étape :
1. En avance ou en retard : quelle est notre position par rapport au client ?
2. L’autorisation de produire : qui la donne et comment ?
3. L’autorisation de déplacer : qui la donne et comment ?
4. Le chemin : où produire ?
5. La séquence : combien faut-il produire et dans quel ordre ?
6. Le rythme : où commence l’ordonnancement ?
En affinant notre esprit critique sur la cartographie :
Compréhension collective et approfondie des opportunités de réduction de
la NVA, des leviers de coût et de transformation
Et construire l’état futur et les chantiers nécessaires pour y
parvenir!

18. 18
VSM : OBJECTIF ET PÉRIMÈTRE
Famille de produits /
services
Carte actuelle
Analyse
Carte Cible
Chantiers d'amélioration Kaizen
➢ Focalisez-vous sur :
• Les produits/services « sensibles » pour vos clients.
• Les gros volumes.
• Les produits/services à forte valeur ajoutée.
• Un produit atypique.

19. 19
LE PENDANT TRANSACTIONNEL : LE DIAGRAMME DE FLUX 1/2

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Contexte
Analyse de la demande client
Le flux de valeur et son analyse
Le pilotage associé
SOMMAIRE

21. 21
LA NOTION DE PILOTAGE ASSOCIÉE À LA GESTION DU FLUX
➢ Chez Toyota, la planification est vue comme le garant de l’adéquation
entre :
• Les besoins clients
• Les différentes phases de Production
• La détection des écarts et l’alignement entre les services
LES SERVICES DOIVENT COMMUNIQUER ENSEMBLE, ÊTRE ALIGNÉS.
➢ Pour cela il faut détecter
• Ce qui va impacter chacun des acteurs
• Le piloter pour le détecter
• Travailler ensemble sur des solutions qui impactent le flux global

22. 22
L’ANIMATION
Pour résoudre un problème, il faut :
Les Moyens
L’Autorité
Les Compétences
S’il en manque au moins un, alors processus d’escalade !!!
Des indicateurs :
Simples
Mesurables
Atteignables
Réalistes
Placés dans le Temps
Un captage :
Du Personnel impliqué
Qui permet un Pilotage de l’activité
Avec une évaluation de la Performance
Un Plan d’actions pour capter les actions
correctives et les idées émergeantes

23. 23
LA PUISSANCE DU DIGITAL DANS LE PILOTAGE : FACTUALISER POUR ALIGNER
➢ Une lecture partagée du flux et des spécificités
associées aux typologies de produit (machines
dédiées, Kanban, Production à la demande, délai
et stock associé..
➢ Une détection des écarts de performance
complétée par une détection des écarts
opérationnels
➢ Des rituels pour anticiper et partager la vue
globale
➢ Des rituels pour piloter au plus proche
Exemple PowerBI

24. 24
QUELQUES LEVIERS
➢ La maîtrise du capacitaire et de son origine (Ressources Hommes ou Machines)
➢ La gestion des tailles de lot pour maintenir la flexibilité
➢ Le passage en flux tiré quand cela est possible. La mise en application du DDMRP
➢ La maîtrise de l’encours pour gérer Lead Time mais aussi obsolescence et complexité des flux
➢ La gestion des temps de changement pour permettre la flexibilité
➢ La gestion des compétences pour analyser les rôles et responsabilités et la polyvalence

25. 25
EXEMPLE APPLICATION DDMRP : LES 5 ÉLÉMENTS DU DDMRP
All material and content © copyright 2019 Demand Driven Institute. Used with Permission
Demand Driven Material Requirements Planning
Positionnement
stratégique des
stocks
Positionner
1
Buffer : Profils
et niveaux
Ajustements
dynamiques
Protéger
2 3
Demand Driven
Planning
Exécution
Visible et
Collaborative
Tirer
4 5

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UNE FOIS LES CHANTIERS IDENTIFIÉS, LA PALETTE EST LARGE
CLIENTS
Carnet de commande
Portefeuille Devis
Taux de service
Satisfaction client
…
FINANCE
Gestion Facturation
Trésorerie
Notion de point mort
PERFORMANCES
OPERATIONNELLES
Taux de charge
Maintenance des
installations
Non-conformités
Changement lot/taille
lot
…
COMPETENCES / RH
Rôles et
responsabilité
Polyvalence
Absentéismes
RPS, AT
…
SUPPLY CHAIN /
ACHATS
Délais de paiement
fournisseurs
Pilotage boucle amont
INNOVATION
Evolutions et
nouveaux produits
Nouvelles offres de
services
Technologies et
digitalisation
…
➢ Impacter la capacité du terrain à
tenir les engagements
➢ Partager la vision de performance
Globale sur le Taux de service et la
difficulté générée par les impacts
croisés entre services
➢ Penser Agilité puisque le monde est
VICA !

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À bientôt !