El archivo adjunto es una muestra del proyecto final entregado a EAE Business School, valorado en 9'5 sobre 10. La versión completa consta de 76 páginas a lo largo de las cuales se describen la empresa en la que está inspirado, su entorno, puntos de mejora y acciones a llevar a cabo para prolongar su liderazgo.

1. Máster en Dirección de RRHH | Vicente López Moreno

2. ÍNDICE
PRÓLOGO ............................................................................................................................3
BLOQUE I: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ...........................................................................4
1. BREVE HISTORIA DE CATSA...............................................................................................5
2. MISIÓN DE LA EMPRESA...................................................................................................5
3. SERVICIOS QUE OFRECE ....................................................................................................6
4. COMPOSICIÓN DE LA PLANTILLA.........................................................................................6
5. SISTEMAS DE INCENTIVOS.................................................................................................8
BLOQUE II: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN..................................................................................9
1. ANÁLISIS EXTERNO .......................................................................................................10
1.1 MERCADO DE TRABAJO..................................................................................................... 10
1.2 EL SECTOR DE LOS CALL CENTERS ........................................................................................ 11
1.3 CAMBIOS TECNOLÓGICOS EN EL USUARIO FINAL .................................................................... 12
2. ANÁLISIS INTERNO........................................................................................................13
2.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL NEGOCIO ................................................................................ 13
2.2 ASPECTOS ECONÓMICOS CLAVE ............................................................................................ 13
2.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y DE PERSONAL .......................................................................... 15
2.4 ANÁLISIS SOCIODEMOGRÁFICO............................................................................................. 19
2.5 SISTEMAS DE INCENTIVOS.................................................................................................... 20
2.6 CULTURA Y CLIMA DE LA EMPRESA ........................................................................................ 23
2.7 PROCESOS DE SELECCIÓN..................................................................................................... 27
2.8 GESTIÓN DEL TALENTO........................................................................................................ 29
3. DAFO ........................................................................................................................29
D. DEBILIDADES....................................................................................................................... 29
A. AMENAZAS......................................................................................................................... 35
F. FORTALEZAS........................................................................................................................ 37
O. OPORTUNIDADES ................................................................................................................ 39
4. CONCLUSIONES............................................................................................................41
BLOQUE III: PRIORIDADES Y OBJETIVOS ...............................................................................42
1. PRIORIDADES ..............................................................................................................43
1.1 CONSEGUIR CANALES DE COMUNICACIÓN MÁS FLUIDOS Y EFICACES ........................................... 43
1.2 MODERNIZAR LOS PROCESOS DE SELECCIÓN ........................................................................... 44
1.3 GESTIÓN DEL TALENTO........................................................................................................ 44
1.4 REDUCCIÓN DE COSTES SECUNDARIOS ................................................................................... 45
1.5 LOS INCENTIVOS COMO HERRAMIENTA PARA EL CAMBIO........................................................... 46
1.6 REESTRUCTURAR EL DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN............................................................... 46
1.7 CONCILIACIÓN DE LA VIDA FAMILIAR...................................................................................... 46

3. 2. OBJETIVOS .................................................................................................................47
2.1 CAMBIAR LA ACTUAL INTRANET POR EL PORTAL TOYOUTOME .................................................... 47
2.2 TRABAJAR EL “EMPLOYER BRANDING”................................................................................... 48
2.3 SUSTITUCIÓN DE LA CESTA DE NAVIDAD POR OTROS CONCEPTOS................................................ 50
2.4 MODIFICAR EL SISTEMA DE INCENTIVOS ................................................................................. 51
2.5 NUEVO DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN ............................................................................... 52
2.6 MEJORAR LAS HABILIDADES DE LIDERAZGO............................................................................. 53
2.7 CAMBIOS DE TURNO PARA AGENTES DE TARDE ........................................................................ 54
BLOQUE IV: PLANES DE RECURSOS HUMANOS.....................................................................56
OBJETIVO 1: CAMBIAR LA ACTUAL INTRANET POR EL PORTAL TOUYOUTOME.....................................57
OBJETIVO 2: TRABAJAR EL “EMPLOYER BRANDING”....................................................................59
OBJETIVO 3: SUSTITUCIÓN DE LA CESTA DE NAVIDAD POR OTROS CONCEPTOS...................................62
OBJETIVO 4: MODIFICAR EL SISTEMA DE INCENTIVOS ..................................................................65
OBJETIVO 5: NUEVO DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN ................................................................68
OBJETIVO 6: MEJORAR LAS HABILIDADES DE LIDERAZGO ..............................................................71
OBJETIVO 7: CAMBIOS DE TURNOS PARA AGENTES DE TARDE ........................................................73

4. PRÓLOGO
El presente documento trata de describir de forma objetiva la realidad
de CATsa, una empresa integrada en Prisa y sujeta al plan de
transformación que afecta a este grupo de medios.
Ante la imposibilidad de obtener la información más relevante por la
criticidad de la misma, el texto que encontrará a continuación ha sido
redactado en base a la coherencia, la observación y la propia
experiencia del autor.
De un tiempo a esta parte, CATsa está asumiendo la necesidad del
cambio, y algunas de las iniciativas descritas en este Plan de
Recursos Humanos se han llegado a hacer realidad tras su redacción.
Otras medidas contempladas en el documento van en la misma línea
transformadora de la empresa, cumpliendo así el principio de
coherencia que este proyecto final merece.
El presente documento es sólo una breve demostración del Plan de
Recursos Humanos entregado a EAE Business School en Febrero del
2015 como proyecto final del Máster, inspirado en CATsa y evaluado
con una puntuación de 9’5 sobre 10.
Para EAE Business School,
Vicente López Moreno

5. BLOQUE I: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

6. 1. BREVE HISTORIA DE CATSA
El Centro de Asistencia Telefónica S.A., de aquí en adelante CATsa,
nació con un primer centro en Madrid en el año 1990 de la mano de
Sogecable, con la misión de atender a los suscriptores de la
plataforma de televisión de pago Canal+.
Años después, para responder al creciente volumen de abonados,
incrementó su capacidad productiva con la apertura dos centros más,
siendo las provincias de Málaga y Granada los destinos elegidos.
La evolución de la compañía tuvo en el 2011 su punto de inflexión,
año en el que se llevó a cabo un expediente de regulación de empleo
en el centro de Madrid. Este cambio supuso la delegación total de la
atención del cliente final en Málaga y Granada, dejando en la capital
de España los servicios centrales de la compañía.
Al tiempo que se reestructuraba el centro de Madrid, se llevaron a
cabo trabajos de Business Process Outsourcing (en adelante BPO)
para la formación y el seguimiento de la atención de los abonados de
Canal+ desde Latinoamérica a través de otros call centers.
A día de hoy, y a pesar del riguroso plan de ajustes que impera en la
compañía, sigue prestando servicio a los suscriptores de Canal+,
cliente al que se han estado uniendo en contratos de mayor o menor
duración entidades como la Agencia Tributaria, Tuenti, Balumba,
Sando y el Servicio de Salud de la Junta de Andalucía, entre otras.
2. MISIÓN DE LA EMPRESA
La misión de CATsa ha sido, es, y seguirá siendo poner voz a sus
clientes, haciendo llegar sus servicios a los usuarios finales.
Para CATsa, tan importante es cumplir esta premisa de efectividad
como el hacerlo con la máxima calidad, consiguiendo que éstos se
sientan “únicos, escuchados y queridos”.
En la práctica, CATsa se esfuerza a través de sus empleados en dar
solución a las diversas necesidades que plantean los clientes,
adaptando su estructura de operaciones según se requiera, y
controlando la calidad del servicio prestado.
Por experiencia, vocación de servicio y flexibilidad, CATsa se postula
como empresa referencia en el sector de los contact center.

7. 3. SERVICIOS QUE OFRECE
CATsa, como compañía del Grupo Prisa, presta en la actualidad
servicios de contact center y BPO tanto a empresas del grupo como a
externas, tanto en el ámbito público como en el privado.
Como contact center, CATsa ofrece atención al usuario a través del
teléfono y las nuevas tecnologías, gestionando llamadas a través de
sus centros en Málaga y Granada, o respondiendo a través de email y
redes sociales.
Sus 25 años de experiencia avalan su capacidad para dar servicio a
los usuarios finales, así como para la gestión de procesos de BPO
asociados a las distintas estrategias de telemarketing.
CATsa planifica, forma y revisa la externalización de procesos,
procurando al cliente el control de su negocio.
4. COMPOSICIÓN DE LA PLANTILLA
4.1 Composición formal:
La plantilla de CATsa se distribuye entre los centros de Madrid,
Málaga y Granada cumpliendo funciones como personal de Estructura
o personal de Operaciones.
Como se dijo inicialmente, es en el centro de Madrid donde se
encuentran los servicios centrales de la compañía, al tiempo que en
Málaga y Granada se desarrolla su principal actividad. De este modo,
en CATsa Madrid sólo se encuentra personal de Estructura, mientras
que en Málaga y Granada hay personal de Operaciones y, en menor
medida, de Estructura.
El detalle de la distribución de los empleados lo veremos más
ampliamente en el Bloque II de este documento.
4.2 Composición social:
Según los datos sociodemográficos que obran en poder del
Departamento de Recursos Humanos, las 603 personas que forman la
plantilla de CATsa pueden agruparse según las categorías siguientes:

8. Por edades
Madrid: De 18 a 30 (3 empleados), de 31 a 40 (16 empleados),
de 41 en adelante (31 empleados)
Málaga: De 18 a 30 (107 empleados), de 31 a 40 (131
empleados), de 41 en adelante (68 empleados)
Granada: De 18 a 30 (108 empleados), de 31 a 40 (79
empleados), de 41 en adelante (60 empleados)
Por género
Madrid: Hombres (34 empleados), Mujeres (16 empleados)
Málaga: Hombres (70 empleados), Mujeres (236 empleados)
Granada: Hombres (64 empleados), Mujeres (183 empleados)
Por nivel de estudios
Madrid: Secundarios/FP1 (0 empleados), Bachiller/FP2 (3
empleados), Carrera universitaria (40 empleados), Máster (7
empleados)
Málaga: Secundarios/FP1 (110 empleados), Bachiller/FP2 (119
empleados), Carrera universitaria (67 empleados), Máster (10
empleados)
Granada: Secundarios/FP1 (59 empleados), Bachiller/FP2 (91
empleados), Carrera universitaria (85 empleados), Máster (12
empleados)
Por tipo de contrato
Madrid: Por obra y servicio (0 empleados), Fijo (50 empleados)
Málaga: Por obra y servicio (113 empleados), Fijo (193
empleados)
Granada: Por obra y servicio (51 empleados), Fijo (196
empleados)

9. 5. SISTEMAS DE INCENTIVOS
En CATsa existen sistemas de incentivos que procuran el
cumplimiento de los objetivos deseados en servicios relacionados con
su principal cliente, Canal+.
Agentes, coordinadores y supervisores perciben complementos
salariales según diferentes baremos que, a modo de resumen, se
describen a continuación:
Existe un sistema denominado “Incentivo General de Operaciones”
básico y de aplicación en grupos como el de atención a
establecimientos públicos y servicio técnico, entre otros.
Por otro lado, departamentos de marcado carácter comercial cuentan
con sistemas a comisión basados en el éxito de su actividad de
ventas. Es el caso de quienes se dedican a la modificación de
productos contratados y retención de clientes que soliciten la baja,
por ejemplo.
El “Incentivo General de Operaciones”, también conocido como IGO,
supone una cantidad fija, mientras que los sistemas a comisión
remuneran al empleado en modo progresivo dentro de un margen
mínimo y un máximo.

10. BLOQUE II: Análisis del entorno

11. 1. ANÁLISIS EXTERNO
Un análisis inicial del entorno de la empresa hace destacar
cuatro factores relevantes para ésta: la situación actual del
mercado de trabajo en España, la evolución del sector de los
call centers, y los cambios tecnológicos en el usuario final.
Antes de entrar en los detalles de cada punto, veamos por qué
pueden influir en CATsa.
El mercado laboral, tras el estallido de la burbuja inmobiliaria y
las reformas aplicadas en los últimos años, sigue
proporcionando una alternativa a los recursos humanos de la
empresa, y conocer sus cambios permite una gestión del mismo
más eficiente.
Mientras tanto, el sector de los call centers mantiene su pulso a
las nuevas fórmulas de contacto que proponen los
consumidores, pero parece dejarse llevar por una nueva
tendencia en cuanto a la ubicación de los centros de atención al
cliente.
En un entorno más cercano y directo encontramos las propias
exigencias de las empresas que contratan los servicios de
CATsa y las de sus usuarios. Así, se entiende tan importante el
cumplimiento de los ratios de atención como el hacerlo de
forma eficiente.
1.1 Mercado de trabajo
La realidad económica en la que nos movemos desde 2007 ha
modificado ostensiblemente los recursos humanos disponibles
en España, tanto en número como en características.
Tomando como referencia los datos ofrecidos por el Ministerio
de Empleo y Seguridad Social, las cifras de paro total se
incrementaron un 137% hasta 2014, alcanzando los 4.845.300
parados y afectando sobremanera a la población activa de 45 y
más años (con un aumento del 148%).
El colectivo menos afectado ha sido el de personas menores de
25 años, cuyo paro es hoy un 87% mayor que el registrado a
finales del 2007. Por su parte, el segmento de personas
mayores de 25 y menores de 45 años ha crecido en un 132%.
A grandes rasgos, de los 4.845.300 parados de finales del

12. 2013, un 9,21% son jóvenes menores de 25 años, un 50,21%
lo componen las personas de entre 25 y 45 años, y un 40,58%
los mayores de 45.
1.2 El sector de los call centers
También la coyuntura económica ha supuesto un importante
cambio para el sector en el que se mueve nuestra empresa. Si
bien en el pasado la externalización de los servicios de atención
telefónica hacia Latinoamérica tenía sentido económico con
unos salarios que en España aumentaban 3 ó 4 puntos
porcentuales por encima de la media europea, la crisis nacional
y el crecimiento de los países de destino están dibujando un
nuevo marco estratégico.
Inicialmente países como Colombia, Perú o Chile ofrecían
trabajadores aptos para prestar sus servicios a unos costes
muy inferiores, pero la mejoría económica de estos países se ha
trasladado también a sus salarios, haciéndolos menos
competitivos que antaño. Por otro lado, España está
experimentado congelaciones salariales e incluso reducciones
de sueldo que la vuelven a hacer atractiva.
Este cambio de tendencia a un lado y otro del Atlántico ha
hecho pensar a las grandes empresas que la diferencia entre
atender a sus usuarios desde el extranjero o hacerlo desde
España puede ser nula. Esta reflexión, unida a la necesidad de
diferenciación de los productos, está moviendo a empresas
como Telefónica, ONO, Jazztel y Vodafone a desplazar sus call
centers a España, ofreciendo la atención nacional como un
atractivo más de cara a sus clientes.
Pero los cambios geográficos no son los únicos destacables para
este sector, y es que el concepto de “call center” está siendo
sustituido progresivamente por uno más completo: el “contact
center”. El primero ha quedado obsoleto, ya que con el segundo
englobamos todos los canales mediante los cuales nos
comunicamos a diario con los usuarios. No olvidemos que en la
actualidad podemos recibir y enviarles información no sólo a
través del teléfono, sino que también contamos con redes
sociales, emails, chats, etc.

13. 1.3 Cambios tecnológicos en el usuario final
Hoy el consumidor es más complejo que diez años atrás. Ésta
es la conclusión que podemos extraer al observar los hábitos de
consumo y comunicación de los clientes finales en los últimos
años.
Ahora el usuario no está obligado a permanecer un tiempo
indefinido al teléfono para contactar con la empresa. Ventas,
consultas, quejas y felicitaciones también llegan mediante redes
sociales, emails y chats, y generalmente la persona que las
envía espera que se le responda mediante el mismo medio.
Este consumidor 2.0 requiere una atención también 2.0 y, por
ende, ésta se puede facilitar si los medios tecnológicos y
culturales de la empresa están al mismo nivel que los de su
cliente. La presencia activa en redes sociales como Twitter y
Facebook son hoy indispensables para las grandes empresas, al
tener un gran alcance y facilitar cercanía de cara a su target.
Para marcas como Yoigo, Movistar, o la Policía Nacional, por
citar algunas, con un público tan variado que abarca tanto a
jóvenes familiarizados con las nuevas tecnologías como a
personas mayores ajenas a ellas, es importante ser igual de
accesible para unos y otros, manteniendo el más alto nivel de
efectividad y servicio. Y además, moldeando la personalidad de
la marca, desde la formalidad de Canal+ a los comentarios
atrevidos de Mediamarkt.
Esto implica que al necesario centro de atención telefónica se
ha de sumar la gestión de cuentas en redes sociales,
procurando en éstas dar respuesta directa a los usuarios y, de
ser necesario, derivar el caso al departamento correspondiente
para su tramitación. Compartiendo en el mismo centro dicha
gestión con la recepción y emisión de llamadas obtenemos el
moderno concepto de “contact center”.
Además de renovarse la estructura de atención al usuario, los
conocimientos de los empleados también deben saber
responder a las consultas y la problemática actuales. Conceptos
como “vod”, ”hack”, “firmware” o “plugin” son usados cada vez
con mayor frecuencia cuando hablamos de ordenadores,
televisores, teléfonos, etc. Los usuarios amplían su vocabulario
y también los dispositivos en los que consumir, y esta
circunstancia no es ajena a los empleados de ninguna entidad.