O documento discute a importância da estratégia para o sucesso das empresas, além da eficiência operacional. A estratégia envolve entender a estrutura da indústria e a posição competitiva da empresa dentro dela, para determinar como competir de forma efetiva. A convergência competitiva, quando as empresas competem da mesma forma, reduz a vantagem competitiva. Uma estratégia clara é necessária para se diferenciar e manter a rentabilidade a longo prazo.

1. Por Michael Porter
A nova era
da estratégia
Michael Porter é professor da Escola de Negócios de Harvard e assessor do governo dos
Estados Unidos sobre temas de estratégia. Entre seus principais livros figuram
"Vantagem Competitiva", "Estratégia Competitiva" e "A vantagem competitiva das
nações".
Em símtese Um delicado convite aos empresários: chegou a hora de serem estadistas.
Os países latino-americanos têm procurado melhorar a eficiência e a produtividade de
É certo que a estratégia e a efi- suas empresas, a situação atual em alguns deles prossegue sendo frágil. Ainda con-
ciência são os dois pilares da seguiram relativo grau de êxito em torno dos negócios, muitas empresas ainda pos-
construção de valor. Mas nunca suem grandes dificuldades para lidarem com a globalização, contudo, se encontram
no vazio. A macroeconomia real-
iza um papel importante, sobre obrigadas a mudar sua mentalidade por completo, no que diz respeito a concorrência.
tudo na geração de um ambiente M as, talvez, a debilidade crítica seja que a maioria delas, na verdade, ainda não corre-
propício.
sponderam segundo os princípios da estratégia.
Basicamente porque as empresas estão acostumadas a atuar com o instável, preocu-
Um ponto relevante para uma
região como a América Latina, padas com as conquistas diárias, sem possuirem um sentido de direção real. Para que
onde as regras do jogo ainda não es tas empresas -e os países nos quais operam- possam obter êxito no futuro, é
param de mudar, e a dependên- necessário que haja um salto muito importante, em direção ao centro estratégico dos
cia das decisões dos governos
ainda pesam mais. negócios com os quais lidam. A experiência de muitos anos em todo mundo demonstra
que, além dos contornos econômicos, grande parte do êxito de uma empresa está nas
Ainda que não se concentre em mãos da mesma empresa. E isso exige que se saiba pres tar atenção aos sinais do meio
desinteriorizar o impacto da no qual se compete : é nele onde as nações e regiões entram em jogo.
Internet, indica que as empresas
exclusivamente virtuais nascer-
am porque as "físicas" não sou-
beram ocupar seu espaço a
A estratégia correta
O que sabemos sobre estratégia? O que sabemos sobre a capacidade que as empresas
possuem para alcançar um desempenho superior ou competir em escala internacional?
Em primeiro lugar, sabemos que para possuir uma boa estratégia, o ponto de partida é
possuir uma meta adequada,, que não é outra coisa a não ser um excelente retorno do
investimentos ao longo do prazo.Tão fácil como parece, o certo é que muitas empresas
em todo o mundo realmente não conseguem interiorizar esse objetivo central da com-
panhia. Em geral, se contentam com um objetivo de curto prazo, mais fácil de se obter,
porém que não os permite ver além do amanhã.
O ponto seguinte que se deve levar em conta para alcançar uma boa estratégia é anal-
isar qual é o negócio na indústria na qual opera a companhia, e em seguida tratar de
determinar qual é a posição da empresa dentro des te quadro. O desempenho de qual-
quer empresa está motivado pela rentabilidade derivada do negócio e pela rentabili-
dade originária da posição na qual a companhia ocupa dentro do âmbito de sua com-
petição principal. É muito importante separar es tes dois conceitos e não confundi-los.
Porque a lógica econômica de entender as indústrias é muito diferente da lógica de
entender qual é a posição da empresa. Se es tes dois aspectos se mesclam na hora da
análise estratégica, a eleição será induvidavelmente equivocada.
Em Havard, durante 18 anos, se reuniram dados sobre o grande número de empresas
norte-americanas, para avaliar sua rentabilidade ao longo do prazo. Tomemos como
exemplo a Eli Lilly, empresa farmacêutica muito conhecida, e a Arnold Industry, uma
empresa de fretes. Em ambas empresas medimos os retornos sobre o capital, tomando
o desempenho e o retorno sobre o investimento a longo prazo. Ambas alcançaram um
retorno sobre o capital, depois de pagar impostos superior a 20%. Se trata de formas
com um excelentes registro, já que as empresas da faixa média na economia dos
Es tados Unidos, não superam, em condições semelhantes, um retorno de 12,5 %.
Contudo, ao dividir essa rentabilidade entre o que é a média da indústria e a rentabili-
dade própria de cada empresa, se verifica que o desempenho da empresa farmacêutica
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não havia sido tão positivo. Em sua indústria, a média de rentabilidade quase alcança
os 28%, o que salta à vista que a posição estratégica da Eli Lilly de nenhuma forma é
aceitável, mais adiante dos bons resultados aparentes. Em troca, se for analisado o
setor dos fretes, a rentabilidade média da indústria não supera os 11%, o que pode-se
concluir que a Arnold Industry possui uma estratégia impressionante e uma atitude
competitiva muito clara, que lhe dá uma importante vantagem comparada a da com-
petição.
Portanto, para avaliar a estratégia é necessário dividir a própria empresa em duas
partes. Em primeiro lugar, há que se entender a qual setor a empresa pertence, e
depois a posição que ela ocupa dentro da indústria. De outro modo, nunca se chegará a
compreender como competir, tão pouco a melhor maneira de fazê-lo.
Com o objetivo de esclarecer es ta relação entre a indústria e sua rentabilidade, resul-
tou de extrema utilidade a teoria da estrutura da indústria, um esquema proposto há
alguns anos. O motivo pelo qual as empresas farmacêuticas são tão rentáveis é porque
as forças do mercado lhes são muito favoráveis. As barreiras de ingresso são latas, o
poder do consumidor é baixo, a rivalidade se baseia na inovação, e não no preço. Em
contrapartida, na indústria do frete a rentabilidade é reduzida porque o poder do con-
sumidor é alto, é fácil ingressar na indústria, a competição não se baseia na inovação
sim no preço e, além do mais, a pressão com respeito a queda dos valores de mercado
é constante e poderosa.
Parte da função do estrategista é entender os motivos que levam a rentabilidade ou a
falta dela para uma indústria. Sem entendê-los, é impossível tomar qualquer tipo de
ação, nem pensar como mudar. Como conseqüência, a função de um estrategista é
t ratar de influir a estrutura da indústria na qual se compete, e não somente aceitar as
regras que impõe ou a configuração que adota. Na atualidade, uma das principais car-
acterísticas das grandes empresas é, precisamente, liderar as mudanças em sua ativi-
dade e fixar as pautas
da indústria.
Conhecer as concorrências
Para ser mais rentável que os competidores somente há duas alternativas: ter preços
mais altos que o concorrência, ter custos mais baixos que o rival, e entregar um produ-
to de qualidade e valor compatível. Isto é uma questão matemática simples, mas ao
mesmo tempo é algo que muitas empresas não consideram. A maioria das indústrias
sabem qual é a sua rentabilidade comparada, mas não conseguem entender bem por
que a rentabilidade que possuem é maior ou menor. É fundamental avaliar se a empre-
sa está acima ou abaixo da média da indústria, se é uma questão de preços ou de cus-
tos, ou se há disponível formas mais eficientes de trabalhar para abaixá-la. É de vita l
importância tomar uma decisão a respeito, porque as ações a se realizarem em um ou
outro caso são absolutamente diferentes. Por exemplo, não é o mesmo conseguir que
uma empresa venda a preços mais altos, que arbitre a melhor forma de conseguir
maquinas a custos mais baixos. Se tratamos de avaliar ambas coisas, somente con-
seguiremos uma grande confusão.
Entretanto, há uma grande maioria de empresas que se dão por satisfeitas em redigir
a lista de seus pontos fortes e fracos. Mesmo es te enfoque sendo obsoleto, e não fun-
cionar, o competir já não é o mesmo de antes. Obviamente, as empresas são cada vez
mais sofisticadas no momento da competição. A melhor maneira de gerar no cliente
predisposição a aceitar um maior preço é garantindo ao comprador um valor que o jus-
tifique. Es te valor pode apresentar-se de duas formas . De um lado, uma das formas
mais diretas de proporcionar esse valor "premium", é reduzir o custo de trabalhar para
o cliente. Se o produto ou o serviço que oferece a empresa permite que o cliente seja
mais eficiente em nossa empresa, pagará um preço mais alto, sempre que o entenda
como benefício. Alternativamente, se o produto ou serviço permite ao cliente conseguir
preços mais altos, tão pouco duvidará em pagar um pouco mais.
Portanto, se conseguirá subir o nível de preços se a empresa, por meio de sua oferta
conseguir que o cliente modifique sua predisposição ao preço e ao custo. Para analisar
algo mais em profundidade à relação entre custo e preço, há uma ferramenta básica,
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chamada cadeia de valor, que cobre a equação de seus distintos aspectos.
A cadeia de valor é um conceito que reflete o que a empresa está fazendo, qualquer que
seja a indústria na qual se articule. Por exemplo, há uma força de vendas que visitas os
clientes, uma equipe que desenha os produtos, e também a logística necessária para
entregá-los ao cliente. Qualquer empresa é simplesmente uma coleção de atividades,
de modo que, para avaliar questões de custo e preço, devemos passar do conceito
"empresa" para "atividades que formam a empresa".
Do que estamos falando
Sabemos que a unidade fundamental da vantagem competitiva é a atividade. Se uma
empresa tem um preço superior ou custos mais baixos, a forma a qual se chega a um e
outros pode ser rastreada por meio das atividades que realiza essa empresa. Ao invés
de pensar na tradicional classificação contabil dos custos em toda a empresa, para
depois somá-los, há que se verificar o custo sobre a base de cada uma das atividades.
Se alguém revisa o que vem ocorrendo na empresa durante os dez últimos anos, poderá
definir a década como a era da eficiência operativa. Conseguir eficiência operativa
implica fazer o mesmo que está tratando de fazer a concorrência, porém melhor. A con-
corrência também possui uma força de vendas, que procura vender seus produtos aos
clientes, tratando de convencê-los de seus méritos. A empresa faz exatamente o
mesmo: dispõe de vendedores que também levam aos clientes seus produtos, com
igual entusiasmo para defender suas qualidades.
Mesmo sendo a empresas a que possui melhor vendas, ou incorporou novos sistemas
de capacitação para os vendedores, não resulta determinante. A efetividade operativa
é basicamente tratar de fazer o mesmo, porém melhor.
Em tal sentido, a maioria das empresas aceitaram o esforço de assimilar as melhores
práticas. O processo de "benchmarking" é uma necessidade compartilhada por todos.
É procedimento que se deve aprender , e ensinar. Há que fazê-lo, pois não há alter-
nativa. Entretanto, ainda que esclarecedor, não é suficiente. De fato, a falha funda-
mental do "management" em nossos tempos está em reter-se quase exclusivamente
na melhora operativa e esquecer a estratégia.
Qual é a limitação resultante de concentrar-se somente na melhora operativa? O que
além do mais ocorre, se alguém aprende ou assimila as mudanças de forma rápida? A
primeira conclusão é óbvia : todos os demais es tarão fazendo o mesmo. Por outro lado,
resultará muito difícil permanecer na vanguarda se a base sobre a qual se procura
alcançar a vantagem diferencial é exclusivamente a assimilação das melhores práticas.
Por outra lado, existe outro problema, muito mais sutil, que praticamente todas as
indústrias enfrentam hoje em dia. É o que chamamos de convergência competitiva. Es te
fenômeno se dá quando todas as empresas de uma indústria começam a competir da
mesma maneira. Por exemplo, cinco bancos brasileiros, cada um deles com o mesmo
tipo de sistemas informatizados e sites na Web, oferecem talões de cheques e cartões
de crédito, em sucursais muito vistosas e caixas automáticas espalhados por toda a
cidade. Rapidamente, o resto dos bancos fazem o mesmo.
Finalmente, todos terminaram oferecendo o mesmo produto ou serviço, e a única vari-
ante na competição será o preço. Um resultado previsível : se todos oferecem o mesmo
serviço e as mesmas pres tações, o clientes facilmente buscarão o preço mais baixo.
Depois de usá-las pela primeira vez, as melhores práticas, de imediato, passam a ser a
única agenda. O que não se deram conta, fora as conseqüências que isso produzirá na
rentabilidade a longo prazo, o que não é positiva. Devemos ir mais adiante, e
prosseguir com a melhora da eficiência operativa, porque a empresa não deveria limi-
tar o esforço nes te ponto. Caso o faça, ficará em desvantagem.
Tudo isso sem esquecer-se de adotar uma posição estratégica clara, porque é dela que
surgirá a vantagem competitiva. O mais real é que as empresas que não podem manter
suas altas utilidades, não recorrem às melhorias práticas para aprimorar as questões
operativas, sim por terem uma estratégia clara. A eficiência operativa é fazer o mesmo,
melhor. Logo, a estratégia está diretamente relacionada à seleção dos fatores que
diferenciam a empresa da concorrência, da visão que os competidores têm do negócio.
Essa forma em particular de ver e fazer é a que deve somar valor ao negócio.
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Precisamente, é nes ta etapa quando se arma a curva do valor. O objetivo da eficiência
operativa é procurar percorrer o mesmo caminho mais rápido. Esse mesmo caminho, de
cem metros rasos é o desafio de quem participa, tanto empresa como a concorrência.
Todos possuem a mesma visão, a linha de chegada. A eficiência operativa implica tratar
de chegar primeiro. A estratégia, em contrapartida, é a que define em qual modalidade
a companhia decide participar, e nesse aspecto, goza da mais absoluta liberdade para
escolher, inclusive, um caminho completamente diferente do escolhido pelo concor-
rente.
O problema que a maior parte das empresas enfrenta é a obsessão em querer ser a
melhor em termos absolutos, e que possuem a idéia de que há somente uma forma de
competição. Quem quer ganhar a corrida de ponta a ponta, deve mudar a mentalidade,
buscar de forma permanente, qual modo "especial" se espera ag regar valor para o
cliente. A Neutrogena, uma marca de sabonetes, propriedade da Johnson & Johnson,
possui uma estratégia muito clara. De fato, responde a duas provas vitais que põem em
evidência o nível de desempenho estratégico. De um lado, é possível observar que a
empresa selecionou um tipo de valor, específico e singular.
Na realidade, havia muitos tipos de sabonetes, desde o tipo para suavizar a pele até o
que desodoriza, passando pelo especialmente formulado para a limpeza de sujeiras
difíceis de serem removidas. Para a Neutrogena, todas essas opções eram possibili-
dades reais e positivas, que ag regavam inegavelmente valor, mas, não obstante,
preferiu enfocar uma só e eleger um tipo de sabonete específico cuja produção, comer-
cialização e entrega seria única e irreiterável. É um sabonete muito suave, que limpa a
pela sem deixar resíduos. É um produto para peles muito sensíveis, que se irritam facil-
mente, caso seja utilizado outro tipo de detergente. É o melhor sabonete? Não neces-
sariamente. Há outros sabonetes bons, mas é o tipo de sabonete que a empresa sele-
cionou, a categoria que deseja ser singular. Claramente, Neutrogena tem uma estraté-
gia.
Uma vez verificada a estratégia, o segundo passo para corroborar se a empresa está
fazendo o que deve, é analisar como leva adiante essa estratégia. Quer dizer, se está
fabricando o produto da mesma forma que o concorrente, e vendendo-o de forma semel-
hante, ou se possui filosofia própria. Voltando ao caso da análise, a Neutrogena possui
uma estratégia personalizada, e adapta as atividades de cada elo da cadeia de valor a
esse posicionamento singular que elegeu. Inclusive utiliza ingredientes diferentes na
elaboração de seus produtos, o que faz com que todo o processo de fabricação tão
pouco seja o mesmo que a concorrência utiliza.
Por suas características particulares, para poder desenvolver-se facilmente, o
sabonete deve ser o mais diferente possível em comparação a um tradicional. O que
implica, por exemplo, que não possa manter-se sob a mesma pressão e calor durante o
processo de produção. De fato, se alguém comprar um sabonete Neutrogena compro-
vará que vem apresentado em um invólucro de celofane : caso fique exposto ao ambi-
ente, começará a dissolver-se. Se tomamos algum ponto de referência da indústria,
Procter & Gamble, no "benchmarking", os processos de fabricação que utilizam a
Neutrogena demonstram não ser eficientes. Porém, é um bom exemplo para a obser-
vação de como funciona o exercício da |comparação com as melhores práticas.
A estratégia indica que as atividades se desenham segundo o valor singular que tem
cada uma. Um fator interessante da cadeia para ser analisado é a distribuição.Os pro-
dutos da Neutrogena somente são distribuídos pelas farmácias, ou nas seções de far-
mácia do supermercado.
O objetivo é ocupar um lugar nesse setor, não nos de produtos de consumo geral, pois
a estratégia assinala que não devem ser associados aos artigos de limpeza. Nem a
marca, tão pouco o produto devem aparecer em uma gôndola paralela a dos desinfe-
tantes ou produtos para banho: na companhia desejam que o consumidor "pense" no
produto como se fosse um produto para saúde.
Caso fosse exibido juntamente com o resto dos artigos da loja, poderiam vender mil-
hões e milhões de sabonetes. Porém, tomaram a decisão estratégica de manter e
reforçar seu valor singular. Além do mais, vendem a um preço superior, pois, precisa-
mente é um produto que está desenhado para gerar alto valor.
A Neutrogema realizou uma clara eleição do tipo de valor que quer criar. Isso não impli-
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ca que os produtos das demais empresas não sejam da mesma qualidade, somente
assinala que, simplesmente, são diferentes. A Neutrogena adaptou as atividades na
cadeia de valor à configuração que deu a sua proposta particular.
Os limites da estratégia
A estratégia é uma forma diferente de fixar limites. Quer dizer que um não vai oferecer
tudo a todos, sim que buscará e encontrará, ou inventará uma proposta diferente, espe-
cial. A Neutrogena decidiu restringir a variedade de produtos que se dedicaria a fab-
ricar, e se propôs a adotar um processo de fabricação, distribuição e marketing distin-
to.
Seguramente, a primeira reação diante da idéia de fixar limites é pensar que, dessa
forma, se condiciona o crescimento. Grave erro.
A conclusão deveria ser inversa. Fixar limites acelera o crescimento. Uma breve pas-
sagem pela história corporativa mundial demonstrará que as empresas que realmente
possuem êxito são aquelas que fixam claros limites, sem se esquecer, obviamente, de
dominar seu "território" , não somente seu país de origem, sim também a escala inter-
nacional. Se a proposta de valor é singular , o potencial do mercado é enorme. Se
alguém simplesmente vaga sem rumo e oferece um pouco de tudo, em troca, as possi-
bilidades que oferece se reduzem. Quando um banco ou empresa é praticamente uma
cópia fiel de qualquer outro banco ou empresa, talvez, consiga capturar uma pequena
porcentagem do mercado, mas nunca crescerá mais rápido que aquela empresa que
tenha uma posição singular e clara. É justamente o reverso, é uma armadilha mental na
qual muitos executivos desprevenidos ou mal avisados caem. Definir a estratégia é
uma questão de criar uma proposta única com atividades ajustadas no marketing, pro-
dução, logística e distribuição. Tudo alinhado nes ta proposta de valor singular.
Para competir des ta maneira é necessário sacrificar outras possibilidades? As con-
cessões permitem que uma posição singular seja sustentável, caso sua forma de com-
petir seja diferente a forma de fazê-lo que a concorrência elegeu, que não tratará de
imitá-la. Por outro lado, se não se fazem concessões, a empresa não fará mais do que
oferecer um novo produto, que seus concorrentes também o podem ; uma vez não sendo
incompatível com o que já realizam, será susceptível de cópia sem comparações. Como
resultado, a empresa não terá uma vantagem sustentável. Também é certo que, para
muitos, não existem as vantagem sustentáveis. Pode ser que não existam no que diz
respeito a eficiência operativa, mas, do ponto de vista estratégico, há inumeráveis van-
tagens sustentáveis, se alguém estiver disposto a fazer concessões. O problema é que
as empresas acreditam que não se devem fazer concessões , que a única coisa que se
deve conseguir é o custo mais baixo, a qualidade mais alta, a variedade mais grande, o
tempo mais rápido do mercado. Em síntese, tudo deve ser feito juntamente.
No caso da Neutrogena, se vê claramente as concessões que fizeram ao definir sua
estratégia. Deixaram de utilizar suavizantes e desodorantes no produto. Abandonaram
a possibilidade de garantirem um grande poder de limpeza. Fizeram porque sabiam que
eram incoerentes com a proposta de valor.
Se o objetivo da empresa era que o sabonete não deixasse nenhum tipo de resíduo na
pele, então não poderia conter nenhum tipo de desodorante ou suavizante para a pele.
Ambas coisas são impossíveis de se fazer ao mesmo tempo, há que escolher um bene-
fício ou outro. Essa atitude é claramente uma concessão.
De outro ponto de vista, a Neutrogena fez concessões. Aumentou os custos para ter um
processo de fabricação mais efetivo, investiu milhões de dólares em pesquisas. Esses
custos adicionais foram investimentos para ampliar e reforçar a posição singular
definida como meta. A Neutrogena aumentou os custos para proporcionar um determi-
nado tipo de valor e, por sua vez, comunicar ao mercado o referido. As concessões são
fundamentais para a estratégia.
Satisfação, privilégio para poucos
Uma das melhores formas de se saber se a empresa possui estratégia, é verificar se
tomaram as decisões claras com respeito ao que não se realizará. Mesmo que o gerente
possua inúmeras listas do que fazer, do ponto de vista estratégico, é mais importante
a lista das coisas que não se realizarão. A estratégia consiste em não satisfazer todas
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as necessidades do cliente. Estratégia é sinônimo de eleição, há que se eleger quais
necessidades, e de quais clientes , as mesmas serão satisfeitas.
É uma forma fundamentalmente diferente de ver a empresa. Todos aprendemos que
temos que responder ao cliente, obter a maior quantidade de informações sobre ele, e
considerar seus comentários. Uma das conseqüências não intencionais des ta forma de
pensar é que as empresas perdem perspectiva e tendem a ver todos os clientes com
igual valor, assim, qualquer pedido é de igual importância. E atende-se aos mesmos
com igual dedicação e entusiasmo. Atuar estrategicamente é questão de deixar alguns
clientes insatisfeitos para que outros possam es tar de verdade "contentes". Um dado
irônico : a maioria das empresas nas quais se desenvolvem produtos dedicam grande
parte do tempo em convencer os consumidores relutantes. Devem ocupar-se com a
procura de razões para que comprem o produto, ao invés de concentrarem-se em pro-
dutos os quais desejam aqueles clientes que se enquadram na estratégia. Ter es ta
idéia claramente é fundamental. Diante de um futuro imprescindível, contar com uma
estratégia permitirá à empresa responder de forma mais ag ressiva.
Uma companhia aérea rentável
Vale a pena analisar o caso da SouthWest Airlines, uma empresa realmente de suces-
so que, além do mais, é a única companhia aérea norte-americana rentável. A falta de
rentabilidade é fruto dos problemas estruturais da indústria da navegação aérea com-
ercial. Há uma enorme pressão para o corte de preços, porque o cliente é cada vez mais
sensível a es tes, e passar de uma companhia para outra é muito fácil, sem fidelidade
às marcas o que é tão difícil de evitar. Só há uma companhia aérea com rentabilidade
permanente, a SouthWest. Como foi possível? Como pode uma companhia aérea, em um
mercado tão voraz, encontrar uma vantagem sustentável?
Em uma companhia aérea se pode copiar tudo : os uniformes, o desenho dos aviões, os
aeroportos. A SouthWest não imita ninguém. Tentaram, porém sempre infrutuosa-
mente. Todos tiveram que admitir a derrota. A empresa definiu um posicionamento
muito singular: a companhia aérea de baixo custo, que oferece baixas tarifas e saídas
muito freqüentes, mas que proporciona muito pouco o serviço. Basicamente, a única
coisa que oferecem é o assento. Não se servem bebidas nem comidas, não há classes
diferenciadas de serviços, nem assentos reservados. Tão pouco se despacham as baga-
gens. Conseguiram ser tão eficientes que, inclusive, são capazes de ganhar enormes
somas de dinheiro cobrando um preço inferior em comparação a concorrência.
Para ter esse modelo de serviço, tiveram que fazer concessões, fica claro. Facilmente
porque decidiu-se voar somente em certas rotas. Todas as rotas que a SoutWes t
Airlines demandam não mais do que duas horas de viagem. Para nenhum viajante é um
incomodo não comer durante esse período. Um serviço como esse seria impossível em
uma companhia que cubrisse trajetos de costa a costa dos Es tados Unidos. Tão pouco
estranharia um assento de primeira classe ou executiva em um vôo tão curto. Voam a
cidades de porte médio e, nas poucas cidades grandes a que chegam, utilizam aero-
portos secundários. De forma que todo seu modelo de serviço está pensado em função
de sua estratégia de base.
Qual é a competência central da SouthWest Airlines, sua maior fortaleza? A resposta
correta é "tudo o que fazem". As empresas de sucesso não ganham por uma atividade
exclusivamente, não ganham por ser os melhores em um detalhe. Ganham porque pos-
suem um sistema de competição central, um sistema de atividades no qual todas estão
integradas. Para poder igualar-se a eles, há que copiar tudo. Não alcança ao copiar um
ou dois detalhes, porque nas empresas desse tipo se adaptou e reforçou tudo.
Definições estratégicas
Tal como se indicará, uma estratégia é uma posição única, desde a qual as empresas
fazem as coisas de modo diferente, uma vez que adaptaram suas atividades - market-
ing, produção, serviço, logística - a sua proposta específica de valor.
A reestruturação em si não é uma estratégia, é uma maneira de resolver problemas e
ineficiências. As fusões tão pouco são uma estratégia, são uma forma de ag regar vol-
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ume que não define, por si mesma, uma posição singular e uma vantagem sustentável.
O fato de ter comprado três empresas não significa que o conglomerado resultante
tenha uma estratégia. Além do mais, talvez se faça mais complicado que a tivesse. A
consolidação de uma indústria não significa uma estratégia, é um sinal de derrota. Se
uma empresa tem que comprar a seu competidor é porque não tem nenhuma outra
idéia, não pode ganhar de nenhuma maneira, exceto por meio da limitação da concor-
rência. Não são nem se quer as alianças, ainda que possam ser boas ferramentas para
ajudar as empresas a defini-las.A Internet não é uma estratégia, é um meio poderoso
de reestruturar informação. Um deve decidir como utilizar a Internet para reforçar sua
própria maneira de competir. Os princípios da estratégia não se limitam a encontrar um
nicho, sim a fixar limites. Em geral,as fusões, as consolidações e a falta de pensamen-
to estratégico, não obstante gerou muitas oportunidades. Pensemos nos refrigerantes.
Como pode alguém no setor da refrigerantes competir com a Coca-Cola e a Pepsi?
Contudo, há dezenas de pequenas empresas que estão crescendo com muita rentabili-
dade no setor de bebidas não-alcoólicas engarrafadas.
A falta de estratégia cria oportunidade para o empreendedor, para tomar uma posição
singular, e, simplesmente, apontar ao centro do grande. Nesse sentido, o grande tão
pouco pode esquecer da estratégia. Tem que dizer como fará de seu tamanho algo sin-
gular, no lugar de contentar-se com ser simplesmente grande. Por que os líderes es ta-
belecidos possuem tanta dificuldade para capturar as novas idéias? É parte de seu
esquema mental. Procuram reforçar o que já fazem, estão segundo sua posição, e
temem por em perigo o que já conseguiram. Até chegam a duvidar das novas tecnolo-
gias.
Por exemplo, em plena era da Internet, ainda não está claro seu fundamento racional
em termos econômicos. No futuro, a Internet será um lugar no qual poucos poderão
conseguir fazer uma diferença, pois todos poderão competir. É muito difícil demonstrar
ser independente e diferenciar-se na Internet. A medida que os clientes mais sofistica-
dos podem navegar melhor e encontrar o que estão buscando, perderão o temor e a
fidelidade aos primitivos preceitos da tecnologia. Creio que a maioria das empresas
que só existem na Internet possuem esse lugar privilegiado porque as companhias
es tabelecidas foram demasiadamente lentas ao incorporar tecnologia a suas oper-
ações. O certo é que, na maioria dos casos, a integração entre Internet e as atividades
t radicionais é a que levará a estratégia ganhadora .
Os recursos naturais
Cada um dos países do Mercosul enfrenta problemas reais de competitividade. Acredito
que hoje o tema também afeta as empresas, pois é muito difícil competir, inclusive com
uma boa estratégia, quando o meio em que se encontra é inadequado. As políticas de
governo e as estratégias das companhias, em geral, se analisam como coisas distintas.
E separadas. Na realidade os países são competitivos por meio das empresas que exis-
tem em seu território. Agora, o que leva uma nação a ser competitiva? A resposta é
fácil, a mudança. O antigo modelo afirmava que se podia prosperar sobre a o funda-
mento dos recursos naturais, baseando-se no que se herdava do passado. Contudo, os
recursos naturais, os minerais, os espaços físicos são cada vez menos valiosos na
economia moderna. Também a mão-de-obra vale menos. E se somam, progressiva-
mente, à economia mundial mais e mais países cujas "riquezas" são essas.
Há bilhões de trabalhadores, dezenas de países que possuem minerais e solos férteis
para a agricultura. Talvez não sejam tão grandes como a Argentina e o Brasil, porém
têm que competir de igual com outras centenas de países. Os recursos não são tão
importantes como o nível de produtividade que um país ou empresa pode alcançar ao
utilizá-los. Os recursos são mais ou menos fáceis de se obter, estão por toda parte. O
que é singular, escasso é um ambiente propenso à uma produtividade incomum, no
qual as empresas podem trabalhar não somente com uma maior eficiência em contra-
posição a outros lugares, bem como no que podem produzir bens de maior valor, de
melhor qualidade e com maior funcionalidade. Um ambiente no qual as empresas
podem ter melhor marketing, marcas mais des tacadas, excelente distribuição, e uma
soberba atenção ao cliente. Se uma empresa ou país consegue tornar-se extraordinar-
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iamente produtivo em um setor, não será pelos recursos , sim pela forma na qual a
sociedade e a economia estão organizadas.
A América Latina tem essa desvantagem : a maioria dos países possuem recursos nat-
urais. Em Singapura ou no Japão não os tinham, e, contudo, nunca ficaram presos nes ta
armadilha. A América Latina está, por sua vez, abençoada e amaldiçoada pelos recur-
sos. É necessário mudar a mentalidade. Os recursos não garantem a propriedade, o que
o faz possível é um ambiente propício para competir. A América Latina utiliza a políti-
ca macroeconômica para criar uma economia produtiva. É certo que, caso não se possua
certo grau de es tabilidade macroeconômica básica torna-se impossível alcançar a es ta-
bilidade legal e jurídica , contar com empresas produtivas. Tão pouco haverá forma de
que haja investimentos, se tomem mais riscos, que se converta em pesquisa e desen-
volvimento.
É importante assinalar que um pacote político macroeconômico implica que seja prati-
camente impossível pensar em forma estratégica. Mesmo depois de se haver observa-
do o processo de vários países latino americanos, pode-se afirmar com certeza que ao
corrigir os pacotes, decisões de matéria político-econômica não é o suficiente. A políti-
ca macroeconômica não gera riqueza, talvez a facilite ou dificulte. A riqueza se cria na
microeconomia. A riqueza é criada pelas empresas que são capazes de gerar produtos
e serviços valiosos, e vendê-los em mercados mundiais.
As pessoas que possuem atitudes ou habilidades incomuns nas áreas específicas tam-
bém a produzem. Por tanto, o raciocínio a respeito da competitividade e a política
econômica deve modificar-se. Sem dúvida, há que prosseguir avançando na macro-
economia, pois a tarefa não está completa, mas com maior intensidade o problema será
a macroeconomia. O Reino Unido tem uma política macroeconômica fantástica, é
estável como uma rocha, possui um bom sistema jurídico e instituições políticas con-
solidadas e, mesmo assim, não conseguem ser mais prósperos. De fato, essa é uma
curva descendente derivada dos problemas microeconômicos.
Diamante econômico
No Informe sobre Competitividade Mundial publicado pelo Fórum Econômico Mundial
(WEF), a grande reunião que se celebra anualmente em Davos, Suíça, se vê claramente,
a partir de informação tomada junto a mais de cinquenta países, a importância da mel-
horia microeconômica no investimento per capita.
O meio microeconômico de um país é um quadro que, freqüentemente, costuma-se
chamar o "diamante", com traços particulares :
1. Para se ter uma economia produtiva deve-se contar com insumos de altíssima alta
qualidade que, além do mais, devem ser cada vez melhores. Também recursos humanos
de alta qualidade. Não se alcança obter, simplesmente, operários não-qualificados,
pois es tes não podem ser altamente produtivos, não importa quanto arduamente tra-
balhem. É imprescindível dispor de uma infra-estrutura física de altíssima qualidade,
para poder transladar bens e serviços sem a perda de tempo e/ou dinheiro. Os sis-
temas de comunicação devem ser excelentes.
Deve-se deve ter uma boa base científica para que as empresas possam dispor de infra-
estrutura técnica para melhorar seus processos. Também resulta vital a disponibili-
dade de capital em prazos razoáveis. Parte da competitividade se ganha com a quali-
dade dos insumos que se usam diariamente. É um fato que para serem realmente com-
petitivos, não deve-se tomar por base somente os insumos gerais, bons caminhos, tra-
balhadores formados em educação secundária, pois tudo isso é demasiado amplo. Cada
vez e com mais intensidade se percebe que, para alcançar uma produção extraordinária,
há que possuir especialização nos insumos Não é demais, porém não é determinante,
ter somente graduados universitários ou graduados de escola secundária. É necessário
contar com gente capacitada nas distintas áreas específicas. No lugar de falar, sim-
plesmente, de bons caminhos, haveria que se es tabelecer a necessidade de se contar
com uma boa infra-estrutura adaptada para uma indústria ou setor comercial específi-
co, e conhecimento científico e experiência específica em cada rumo.
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2. Também fazem falta bons clientes. Na economia moderna para ser produtivo, se
requerem clientes exigentes. Se o cliente demandante é inteligente e tem necessi-
dades dífíceis de serem cumprir, a empresa es tará motivada, preocupada em satisfazê-
lo. Assim aprenderá a ser muito produtiva. Se o cliente é tolerante, se não discrimina
em excesso, se adotarão todos os maus hábitos, assim a empresa nunca poderá ser
competitiva. Na América Latina, se pode mencionar a eficiência dos bancos brasileiros.
Aprenderam a ser eficientes porque tiveram que lutar contra a hiper-inflação., e seus
clientes não toleravam que o dinheiro depositado não aparecesse em suas contas não
tardar que dois dias, pois isso significava perder a metade do dinheiro. De modo que os
clientes insistiam que os depósitos aparecessem nos registros do banco no prazo de
uma hora. Essa pressão da demanda os fizeram produtivos.
A mais abarcadora das pressões é a da competição, que desenvolve um papel funda-
mental na inovação. Também é certo que para haver um ambiente produtivo é impor-
tante desenvolver o que se chama de "grupos". De nada serve uma empresa isolada em
sua indústria, deve-se construir um meio conjunto. Nos "grupos" as empresas con-
vivem com provedores, companhias relacionadas entre si, serviços especializados, e
instituições como os departamentos universitários. Um exemplo é a Noruega, que paga
salários muito altos, e é um país muito pequeno que controla 10% do transporte marí-
timo mundial. Há muitas companhias de transporte marítimo norueguês que com-
petem ferozmente, e também existem os construtores de barcos com alta tecnologia,
os advogados especializados em questões marítimas, as sociedades de classificação,
o financiamento especializado. Se pode chamar essa conjunção, a massa crítica da
experiência prática, conhecimento, e habilidades em um setor específico.
São extraordinariamente produtivos. Por isso, podem manter o salário mais alto do
mundo na indústria marítima, e prosseguir com a manutenção de uma parte substan-
cial do mercado. Isso é um grupo. É imperativo deixar de lado os antigos debates sobre
a propriedade local ou estrangeira, sobre as indústrias boas ou más. Na economia
mundial, a dinâmica da prosperidade tem haver com as idéias, o conhecimento e as for-
mas de se fazer coisas, todos subprodutos do meio empresarial e, especificamente, da
capacidade de construir nes te âmbito. A economia mundial moderna é praticamente o
fator inverso do que a maioria das pessoas haviam antecipado.
A primeira impressão é que em uma economia mundial na qual a Internet cresce, onde
é importante comunicar e transladar-se bens, faria da localização geográfica um deta l-
he sem importância. Uma empresa poderia es tar em qualquer lugar e seguir sendo
próspera. Mas na economia moderna mundial, ocorre o contrário, qualquer coisa que
alguém possa conseguir de um lugar distante, já deixou de ser a diferença, não é uma
vantagem, competitiva, porque alguém pode comprar uma máquina da Alemanha,
igualmente a qualquer outro que o deseje fazer. Se alguém pode encontrar uma infor-
mação na World Wide Web, já não há vantagem, pois outros podem buscar a mesma
informação ali. A ironia çabe no fato de quanto mais mundial é a economia, mais locais
são as vantagens competitivas.
Quanto maior a massa crítica única da Wall Street, ou do Silicon Valley , passam a ser
vantagem as relações, as eficiências,e trabalhar ou não fazê-lo por meio de fronteiras.
Da maneira que vemos, a economia está torna-se mais especializada geograficamente.
Dentro dos Es tados Unidos, cada um dos es tados possui uma economia diferente. A
economia de Massachusetts não necessariamente se parece com a de Connecticut. O
mesmo ocorre com a Alemanha, Portugal e em todos os países que possuem uma
economia realmente avançada. Na Argentina ou Brasil, onde tudo se concentra ao redor
de uma ou duas grandes cidades, ainda estão muito longe de trabalharem em uma
economia moderna. Es tes países operam sob a forma de economia na qual o governo é
dominante. Es ta realidade é muito ineficiente.
O governo deve assegurar que as empresas tenham insumos de alta qualidade, que
capacitem seu pessoal, que tenham uma boa infra-estrutura e capital disponível. Por
isso são enormes os desafios na região, o Brasil e a Argentina são os países que mais
conheço. Sei que ambos estão diante de uma crise no sistema educativo. Não há
maneira des te países serem mais prósperos, ou muito mais prósperos, até que não se
resolvam es tes problemas.
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Outro inconveniente da região é que os mercados de capital não oferecem fundos a pra-
zos razoáveis para empresas que querem investir e crescer. É uma crise que deve ser
controlada. Outro ponto pendente é a falta de infra-estrutura científica e técnica.
Cresceram acostumados a tomar a tecnologia do estrangeiro e perderam a confiança no
que podem fazer seus próprios desenvolvimentos nes ta área. Provavelmente seja cor-
reto que a região não es tará na vanguarda da física, da tecnologia e da informação,
mas, no campo relacionado a sua base empresarial, não há motivos pelos quais a
região não possa passar a ser uma fonte de novidades tecnológicas, e não somente um
receptor delas.
3. Há que se produzir, assim mesmo, as regras corretas para o jogo. A velha regra da
competição na região era conhecer o ministro do mandato, com isso se solucionava
tudo. Alguém podia conseguir uma concessão, o preço correto para o produto, o subsí-
dio necessário para a matéria-prima , somente conhecendo o ministro. As novas regras
devem ser totalmente diferentes. A única forma de ganhar é competindo A única forma
de alcançar participação no mercado é ganhá-la. A proteção da propriedade intelectu-
al, os incentivos para o investimento e a estrutura impositiva necessária também são
elementos que determinam como jogar na economia madura. O governo deve dar-se
conta de que a economia vive dos "grupos", tal como fora descrito, e que, para que
esses conjuntos cresçam, é imprescindível que se solucionem os aspectos mais especí-
ficos que os cabe . Não os grandes lineamentos, sim os desenvolvimentos especiais.
É certo que também as empresas do setor privado têm muito a fazer por si mesmas. Um
grupo de empresas que fabricam instrumentos médicos em Minnesota alcançou
g randes avances. O governo havia tomado medidas importantes para melhorar o meio
do setor, mas as mesmas empresas também tomaram a iniciativa quando houve
escassez de mão-de-obra capacitada. Desenvolveram seu próprio sistema de capaci-
tação, junto às faculdades e universidades locais. Se organizaram para resolver as lim-
i tações que haviam no setor. Não esperaram o governo.
Outro caso excelente é o de Costa Rica. Na área da informática pensaram com clareza
durante cinco anos e se asseguraram de que até o menor de todos saberia utilizar um
computador, se ensinara inglês como matéria opcional, e se desenvolvera organiza-
ções de pesquisa de informática nas universidades. A Costa Rica soube desenvolver um
meio no qual as empresas de tecnologia de informação viram que era um bom lugar
para se instalarem, na América Latina. Há dois anos, a Intel decidiu que a Costa Rica
era o lugar mais produtivo para montar a sua fábrica de produção de chips na região.
Superou o Brasil, Chile, México e a Argentina.
Não ganharam devido aos subsídios, ao mercado interno, nem por seus recursos natu-
rais. Ganharam porque tinham um meio mais produtivo, no qual a Intel poderia con-
seguir empregados qualificados. Os costariquenhos são muito bons em tecnologia da
computação. Também asseguraram que o ambiente de competição fosse produtivo, e
agora sabem que, uma vez a Intel seduzida, outras empresas seguirão , até que se dê
forma a um novo grupo e uma nova indústria de alta tecnologia interessante. Talvez a
Argentina não possa ser o outro Silicon Valley, mas consiga se converter em outro pólo
regional de uma tecnologia ou de um negócio, se reflete adequadamente sobe as bases
para a prosperidade.
Não se pode esperar que os líderes políticos das regiões façam tudo. Nenhum presi-
dente pode fazer. Uma grande limitação que enfrenta a América Latina é a falta de von-
tade da comunidade empresarial para liderar as políticas econômicas de sua nação.
Nes ta região as empresas estão acostumadas a pedir subsídios fazendo lobby. Todos
se queixam da moeda, das taxas de juros, reclamam ao presidente que resolve todos os
problemas, políticos e individuais. Até agora vejo pouca evidência de que exista uma
liderança organizada sistematicamente e exercida pela comunidade empresarial.
A prosperidade econômica não é responsabilidade de um só ator. Está determinada por
todos os setores da sociedade civil. Os educadores, as universidades, os trabal-
hadores, todos têm que participar da solução . É o momento dos empresários não
somente se concentrarem na estratégia de sua própria empresa. É tempo de cada
homem de negócios se transformar em um es tadista
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