1. CALIDAD EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMÁTICOS1
ALEJANDRO DOMÍNGUEZ TORRES
JADOMING@MAIL.UNITEC.MX, WWW.UNITEC.MX
DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE MÉXICO (UNITEC)
RESUMEN
Este artículo presenta algunos lineamientos útiles para desarrollar proyectos informáticos
en los cuales la calidad sea un factor inherente. De primera instancia, discute el desarrollo
de proyectos informáticos como parte de la entrega de servicios y funciones informáticos;
enseguida, presenta los cinco elementos principales para el desarrollo de proyectos
informáticos como fundamento para la especificación de practicas y procedimientos
normalizados; y finalmente, muestra la relación entre los elementos y cómo los cambios
en uno de ellos afectan a los restantes cuatro.
EL DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMÁTICOS
La informática está presente en todos los aspectos empresariales. Sin embargo, con el fin
de cumplir las metas empresariales, los procesos de selección, diseño e implementación
de las soluciones informáticas tienen que ser desarrolladas por un conjunto
cuidadosamente diseñado de estrategias y procedimientos. Esta es la esencia de la calidad
en el desarrollo de proyectos informáticos.
Este desarrollo consiste de un conjunto de procesos estructurados que sirven para
alcanzar una salida específica y única en un periodo de tiempo definido y acotado. Las
salidas exitosas y de calidad son más frecuentes cuando un proyecto informático está
definido, diseñado, implementado y controlado de forma apropiada.
Los proyectos informáticos pueden ser de diferentes tipos y tamaños, entre los cuales se
encuentran: estudios de factibilidad, desarrollo y actualización de aplicaciones
informáticas, migración de aplicaciones y plataformas informáticas, aprovisionamiento
de servicios de apoyo técnico, y administración de los recursos y servicios informáticos.
Sin embargo, la lista no finaliza aquí, ya que cuando un proyecto informático es
completado, se le debe dar mantenimiento y soporte técnico. Más aún, la rápida
evolución de los cambios tecnológicos provoca la implementación periódica de ciclos de
mejora, actualización y renovación.
Sin importar que la meta del desarrollo informático sea el diseño, instalación,
administración o reingeniería, las iniciativas informáticas son a menudo conducidas por
fechas fijas y periodos de cambios frecuentes. Para alcanzar las metas, los recursos deben
estar identificados y asignados, y las actividades deben estar organizadas y estructuradas
de forma apropiada de acuerdo con los requerimientos empresariales e informáticos.
1 Revista Contacto, Año 14 Num. 163, Septiembre de 2004.
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2. No obstante, considerando la diversidad de soluciones informáticas disponibles, aplicadas
dentro de un rango amplio de entornos empresariales y profesionales, el desarrollo de
proyectos informáticos no es una tarea fácil, por ejemplo:
 A menudo, la funcionalidad, y por lo tanto la calidad, informática no es la deseada
debido a problemas técnicos;
 Existe una tolerancia limitada a los tiempos fuera de servicio, la cual puede
complicar enormemente la implementación de actualizaciones y migraciones de
plataformas.
De esta forma, las cotas existentes entre los proyectos informáticos y las operaciones
diarias empañan los esfuerzos de desarrollo informático, creando así retos de desarrollo
únicos.
Se pueden utilizar las mejores prácticas para el desarrollo de proyectos informáticos y así
enfrentar estos retos. Considerando la necesidad de calidad consistente y entrega a
tiempo, las prácticas diseñadas para mostrar desempeño y productividad deben ser las
apropiadas, a condición de que estas prácticas no sobrepasen el propósito deseado.
Como en cualquier otra disciplina, el desarrollo de proyectos informáticos debe ponerse
en la perspectiva organizacional. Para que exista calidad en el desarrollo de proyectos
informáticos se debe tener en cuenta:
 Políticas y procedimientos definidos para la selección, definición, diseño y control
de los proyectos;
 Planes reales y funcionales;
 Apoyo administrativo comprometido;
 Personal capacitado y comprometido;
 Un entorno que fomente el trabajo en equipo y la cooperación;
 Fuertes capacidades técnicas;
 Una comprensión de las metas y objetivos empresariales;
 Las herramientas informáticas apropiadas que se ajusten a los requerimientos y
capacidades técnicas del proyecto;
 Monitoreo y supervisión adecuada;
 Análisis efectivo de riesgos y existencia de los planes de contingencia
respectivos;
 La autoridad para aplicar y actualizar las prácticas de administración de proyectos
informáticos cuando sea necesario.
Para generar resultados exitosos sobre una base consistente, se deben definir y aplicar
normas y mejores prácticas realistas y funcionales. Estas normas deben estar alineadas
con los requerimientos organizacionales, capacidades internas, y características de cada
uno de los proyectos.
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3. LOS ELEMENTOS DEL DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMÁTICOS
Complementando las ideas de Dwayne Phillips [Phillips1 pp.13-17, Phillips2]y Steve
McConnell [McConnell pp.15-23], expuestas en sus ya clásicos documentos, cualquier
proyecto informático debe contener al menos cinco elementos fundamentales: Personas,
Procesos, Productos/Servicios, Información, y Herramientas. Para que la calidad este
presente en el desarrollo de proyectos informáticos se requiere que estos elementos estén
en equilibrio. Equilibrar los elementos implica observar cuál es la aportación de cada
elemento en el desarrollo de proyectos y dar a cada uno de ellos igual importancia dentro
de ese desarrollo. Esto hace que sea importante reflexionar acerca de los elementos desde
el inicio del desarrollo del proyecto.
A continuación se hace una breve descripción de cada uno de estos elementos y la
importancia que tienen en el desarrollo de proyectos informáticos.
PERSONAS
El elemento primario de cualquier proyecto informático es las personas:
 Las personas recolectan requerimientos;
 Las personas entrevistan a los usuarios (que a su vez son también personas);
 Las personas desarrollan los proyectos informáticos para las personas;
 Sin personas no existirían los proyectos informáticos.
Lo mejor que puede ocurrir en cualquier proyecto informático es tener:
 Personas que conozcan lo que estén haciendo y tener la voluntad y la
autodisciplina para hacerlo;
 Personas con conocimiento para hacer lo correcto y evitar lo que no lo es;
 Personas responsables para decir la verdad, aunque otras deseen escuchar algo
diferente;
 Personas disciplinadas para trabajar en los proyectos y no para sabotearlos.
La calidad en el desarrollo de proyectos requiere que el equipo de desarrollo del proyecto
participe en el proceso de diseño y sea responsable del cumplimiento de los procesos.
La organización del personal es un factor importante para lograr la calidad en el
desarrollo. En efecto, la organización del personal provee a cada persona una clara
comprensión de su compromiso y de la responsabilidad necesaria para el cumplimiento
exitoso de las actividades del proyecto. Los miembros del equipo de desarrollo del
proyecto deben comprometidos con el avance efectivo de los procesos que se les asignen.
Las estructuras organizacionales del personal pueden ser diversas, aunque su impacto
sólo pueda verse durante el desarrollo del proyecto. Por ejemplo:
 En proyectos grandes, los procesos asignados pueden requerir la totalidad del
tiempo del personal;
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4.  En proyectos pequeños, los procesos asignados pueden requerir solo una parte del
tiempo del personal, el cual puede tener otras funciones de forma paralela.
El equipo de desarrollo del proyecto debe estar compuesto por personas con diferentes
habilidades. Este equipo debe contener al menos el siguiente personal:
 Personal responsable de la implementación de la solución del proyecto:
o Personal para el desarrollo de los requerimientos;
o Personal para las especificaciones de las reglas de negocios;
o Personal para la administración del proyecto;
o Expertos en áreas propias del proyecto;
o Personal responsable de la documentación de los usuarios y la técnica;
o Personal para capacitar;
o Personal técnico;
o Líderes o tomadores de decisiones;
 Clientes (tanto internos como externos) para el producto/servicio a desarrollar;
 Patrocinador del proyecto;
 Actores en el proyecto.
Los actores en el proyecto son personas y organizaciones que tienen interés en el éxito
del proyecto. La identificación e insumos de los actores ayudan a definir, clarificar,
conducir, cambiar y contribuir en la determinación del alcance del proyecto. Para
asegurar el éxito del proyecto, el equipo necesita identificar a los actores desde su
concepción, determinar sus requerimientos y expectativas, y administrar e influenciar
esas expectativas en el curso del proyecto. El conjunto de actores del proyecto incluye a
las siguientes personas (ver Tabla siguiente):
Tabla 1. Responsabilidades de los actores.
ACTOR RESPONSABILIDAD
ADMINISTRADOR DEL PROYECTO Responsable total del éxito del proyecto
Responsable de hacer ver la necesidad del proyecto y,
PATROCINADOR DEL PROYECTO
posiblemente, de proveer los recursos financieros
ADMINISTRADOR Responsable administrativo del proyecto
MIEMBROS DEL EQUIPO DEL PROYECTO Responsables de ejecutar las tareas requeridas por el proyecto
ADMINISTRADORES DE LA Responsables de administrar la configuración del proyecto y
CONFIGURACIÓN mantenerlo dentro de sus fronteras
EQUIPO DE ASEGURAMIENTO DE LA Responsable de verificar que el producto/servicio cumple con
CALIDAD los requerimientos
PERSONAL DE ADQUISICIONES Responsable de adquirir los recursos del proyecto
CLIENTE Responsable de utilizar el producto/servicio del proyecto
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5. INFORMACIÓN
La información es esencial para la operación, desarrollo y organización de un proyecto.
Con el propósito de comprender la naturaleza de la información, es importante
comprender los propósitos para los que se provee. Sin embargo, el propósito primario de
la información es ayudar a la toma de decisiones.
La estimación del valor de la información es un área difícil. En algunos casos una medida
cuantitativa puede ser útil si se desea medir la rapidez con que se provee, como en el
control de deudas, o en la reducción de la incertidumbre. Sin embargo, en estos casos el
beneficio es intangible. Es difícil, sino imposible, analizar las contribuciones de una
información más efectiva para una mejor toma de decisiones, o más aún, aislar el impacto
de disponer mayor información para conocer cómo los clientes hacen sus compras. Es un
gran error ignorar los beneficios intangibles y no mensurables que provee la información
a una empresa.
Finalmente, es importante hacer notar que el desarrollo de proyectos informáticos se basa
en la información disponible, ya sea ésta formal o informal (ver la Tabla y Figura
siguientes):
Tabla 2. Información formal e informal.
TIPO DE INFORMACIÓN CARACTERÍSTICAS
Es producida por procedimientos normalizados, es objetiva y por lo general
INFORMACIÓN FORMAL
es considerada como relevante para la toma de decisiones
A menudo es subjetiva, se pasa de boca en boca; y comprende contracciones,
INFORMACIÓN INFORMAL opiniones, interpretaciones, y rumores; además comprende información
explicativa y/o evaluativa
Información formal: cuantitativa,
producida por reglas conocidas, objetiva
Información informal: cualitativa,
no producida por reglas conocidas, subjetiva
Figura 1. Información formal e informal.
PROCESOS
Los procesos son el “cómo” las personas ejecutan las tareas desde el inicio hasta el fin del
proyecto. Todos los proyectos utilizan al menos un proceso. Sin embargo, muchos
administradores de proyectos informáticos no eligen un proceso basado en las personas ni
en el producto/servicio del proyecto en cuestión: simplemente utilizan el mismo proceso
que siempre han utilizado sin importar si es el apropiado.
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6. Los procesos siempre deben estar sujetos a mejora y ser los apropiados (ver Tabla
siguiente):
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7. Tabla 3. Mejora y conveniencia de los procesos.
ENUNCIADO DESCRIPCIÓN
MEJORA DE LOS  Es la clave para incrementar la habilidad para generar el producto/servicio
PROCESOS  Debe existir un proceso previo antes de que exista una mejora
 Existen varios modelos de procesos de gran utilidad, uno de estos modelos es
el Software Capability Maturity Model (S-CMM)
CONVENIENCIA DE LOS
PROCESOS  El S-CMM tiene una serie de niveles a través de los cuales una empresa
puede progresar de un nivel caótico o inicial (nivel 1) hasta un nivel
optimizado (nivel 5)
HERRAMIENTAS
Las herramientas para el desarrollo de proyectos son los medios por los cuales los
procesos se convierten en realidad. A través del uso de software, plantillas, capacitación y
sistemas de comunicación, se les da forma y fondo a las directivas de los procesos (ver la
siguiente Tabla). Como resultado, estas herramientas son la parte tangible de que los
compromisos de desarrollo del proyecto se pueden llevar a la práctica.
Tabla 4. Herramientas para el desarrollo de proyectos.
HERRAMIENTA PROPÓSITO
SOFTWARE Automatizar las actividades de administración del proyecto
PLANTILLAS Documentar las actividades del proyecto
CAPACITACIÓN Educar a personal y a los usuarios finales
SISTEMAS DE COMUNICACIÓN Compartir el conocimiento, la información y el estado del proyecto
Antes de elegir las herramientas e integrarlas dentro del programa de normas del
proyecto, se deben tomar en cuenta ciertos criterios clave (ver la siguiente Tabla). Estos
criterios forman un conjunto útil para la evaluación y selección de las herramientas para
el desarrollo de los proyectos.
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8. Tabla 5. Criterios para la evaluación y selección de herramientas para el desarrollo de los proyectos.
CRITERIO DESCRIPCIÓN
¿Qué es lo que el producto/servicio lleva a cabo y qué papel juegan el
OBJETIVOS DEL DESARROLLO
software, la capacitación, las plantillas y la comunicación en la entrega y
DEL PROYECTO
ejecución del producto/servicio?
Las herramientas deben estar acorde a las características y
CARACTERÍSTICAS DEL
requerimientos del proyecto, incluyendo su tamaño, duración,
PROYECTO Y
complejidad de las tareas, reportes, asignación de recursos y necesidad
ORGANIZACIONALES
de administrar varios proyectos en la organización
Se deben considerar las capacidades y características del entorno técnico
actual. Entre las que se encuentran el acceso a Internet, acceso a la
CAPACIDAD TÉCNICA Intranet, poder de computo, acceso a impresoras, conectividad a redes
LAN/WAN, acceso a correo electrónico y la habilidad de compartir
datos con proveedores de servicio externos y teleconmutadores
Para lograr compatibilidad técnica total, es necesario poseer información
COMPATIBILIDAD CON LAS
detallada de las configuraciones de las plataformas, las capacidades y
PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS
limitaciones estructurales, así como de los requerimientos respectivos de
ACTUALES
los productos y conjuntos de herramientas a considerar
El desarrollo de proyectos informáticos requiere de cierto
HABILIDADES DEL PERSONAL Y
mantenimiento y administración. Estos requerimientos deben
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
considerarse al evaluar las habilidades y disponibilidad de los recursos
Al seleccionar las herramientas para el desarrollo del proyecto, se deben
COSTOS DE LAS COMPRAS Y EL
tomar en cuenta los costos asociados a las pruebas, la evaluación, la
MANTENIMIENTO
adquisición, el desarrollo, la implementación y el mantenimiento
PRODUCTOS/SERVICIOS
Los productos/servicios son el resultado del proyecto por lo que debe satisfacer a los
clientes. Sin embargo, algunas veces éstos no lo satisfacen del todo.
Es importante señalar que los productos/servicios son la razón por la cual se obtienen
remuneraciones económicas, así que es necesario no perderlos de vista, aún cuando el
proceso requiera toda la atención. Si se pierden de vista, el resultado son
productos/servicios inapropiados, falta de existencia de recursos económicos, falta de
oportunidades de negocio y despidos del personal.
En lugar de discutir los diferentes tipos de productos/servicios (sistemas de cómputo,
redes de voz y datos, etc.), en lo sucesivo la discusión se centrará en otros dos aspectos de
los productos/servicios:
 La dificultad inherente;
 La calidad interna y externa.
La dificultad de un producto/servicio repercute en el proceso requerido para desarrollarlo.
La “dificultad” es subjetiva y depende de la familiaridad de las personas con el
producto/servicio. Por ejemplo, para algunas personas desarrollar un editor de texto es
difícil, mientras que para otras desarrollar un analizador de imágenes es sencillo.
Una forma de determinar la “dificultad” de un producto/servicio y el tipo de procesos
requerido es responder a las siguientes preguntas:
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9.  ¿El producto/servicio es conocido o nuevo?
 ¿En novedoso?
 ¿La interfaz del usuario requiere de precisión?
Los productos/servicios difíciles demandan modelos de procesos que permitan
experimentar y aprender. Los productos/servicios fáciles por lo general requieren
modelos sencillos, directos y eficientes. Los productos/servicios difíciles son fáciles si se
cuenta con personas conocedoras de los mismos.
Por otro lado, es importante mantener en mente la calidad externa e interna de los
productos/servicios. La calidad externa es lo que el cliente ve. El cliente está satisfecho si
los productos/servicios cumple con todos sus requerimientos funcionales, es fácil de
aprender, se ejecuta de forma rápida y no demanda muchos recursos para operar.
La calidad interna es lo que el desarrollador ve. Una alta calidad interna indica, entre
otras cosas, que el diseño es fácil de comprender y el resultado está acorde a las
especificaciones del cliente. Cuando el cliente solicita cambios en el proyecto, una alta
calidad interna permite llevar a cabo los cambios en los productos/servicios de forma
rápida y sencilla.
Estos factores de calidad también influyen en las personas y en los procesos. Por ejemplo,
si la portabilidad (calidad interna) es importante, en el desarrollo deben participar
personas expertas en varias aspectos de la informática. El no contar con estas personas,
elevará el número de riesgos para desarrollar el proyecto.
LA RELACIÓN ENTRE LOS CINCO ELEMENTOS
Las Figuras 2 a 5 muestran una visión gráfica integral de los cinco elementos. La Figura
2 muestra una situación de equilibrio entre los elementos (pentágono equilátero):
Situación deseable en cualquier desarrollo de proyectos. La región pentagonal muestra la
dificultad del desarrollo de un producto/servicio. Obviamente, es más fácil construir
productos/servicios que se encuentren cerca del centro del pentágono puesto que son
menos complejos. Los productos/servicios sencillos no requieren de toda la capacidad de
los otros cuatro elementos. Si el producto/servicio se aleja del centro, es más complejo y
demanda más recursos de los elementos complementarios.
Personas
Producto/Servicio Información
Herramientas Procesos
Figura 2. Relación de los cinco elementos: Equilibrio.
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10. Las Figuras 3 a 5 muestran que la capacidad necesaria para construir un producto/servicio
más complejo puede provenir de diversas combinaciones de mejora en las personas. El
producto/servicio en cada una de las tres figuras tiene la misma complejidad. En cada una
de ellas, la complejidad del producto/servicio se mueve de un nivel bajo a uno más alto.
En la Figura 3, la capacidad necesaria proviene de las personas. Esta capacidad extra se
puede lograr agregando algunos expertos o capacitando al personal. La Figura 4 muestra
que la misma cantidad de capacidad extra puede provenir de una mejora de los procesos
en lugar de las personas. Una forma de agregar esta capacidad es utilizar un modelo de
entregas incremental o comprimiendo los calendarios de desarrollo. La Figura 5 muestra
que la capacidad extra puede provenir de la mejora de las personas y los procesos. Esto se
puede lograr si se agrega un consultor de tiempo parcial, se capacita a algunas personas,
se utiliza un desarrollo rápido de prototipos en una de las partes del desarrollo del
producto/servicio, se utiliza un modelo de entregas incremental en otra de las partes, etc.
Personas
Producto/Servicio Información
Herramientas Procesos
Figura 3. Desarrollo de un producto/servicio más complejo incrementando la capacidad de las
personas.
Personas
Producto/Servicio Información
Herramientas Procesos
Figura 4. Desarrollo de un producto/servicio más complejo incrementando la capacidad de los
procesos.
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11. Personas
Producto/Servicio Información
Herramientas Procesos
Figura 5. Desarrollo de un producto/servicio más complejo incrementando la capacidad de las
personas y los procesos.
Así, el desarrollo de un producto/servicio más complejo requiere mayor capacidad de
algún lado, por lo que no se puede desarrollar algo nuevo con las mismas personas y
esperar que algo novedoso ocurra. Se debe mejorar la capacidad de las personas, los
procesos, la información, las herramientas, o todas en su conjunto.
LOS MODELOS DE MADUREZ PARA EL INCREMENTO DE LA CALIDAD
Como se ya se señalo anteriormente, los cinco elementos son fundamentales para inducir
la calidad en el desarrollo de cualquier proyecto informático. Estos elementos cambian
cada vez que el elemento producto/servicio cambia. Así, la construcción de un
producto/servicio con mayor complejidad implica un incremento en la capacidad de los
otros cuatro.
Incrementar la capacidad de los cinco elementos requiere un incremento en la madurez
para administrar cada uno de ellos. Si al inicio de cada proyecto no existe un acuerdo en
un conjunto de pasos para el desarrollo, entonces la madurez para administrar los
elementos del proyecto se encuentra en su nivel más bajo (nivel inicial de madurez). En
este nivel, probablemente se utilice y comparta una terminología común, mientras que el
éxito del proyecto dependerá de los esfuerzos personales y actos heroicos.
Si cada vez que se desarrolla un proyecto éste se lleva a cabo repitiendo un proceso que
resultó exitoso en el pasado, entonces se genera una reducción de riesgos en el desarrollo
y por lo tanto un incremento en el éxito del proyecto. Debido a esto, el nivel de madurez
asociado es conocido como “nivel de madurez repetitivo”.
Por otro lado, si varias de las actividades de desarrollo y los procesos de administración
se encuentran definidos formalmente, están documentados e integrados, entonces el nivel
de madurez se denomina “nivel de madurez definido”.
Más aún, si se hace énfasis en la importancia de medir cuantitativamente la calidad de los
productos/servicios resultado de cada proceso, fijando metas cuantitativas tanto para
productos/servicios como para los procesos, entonces es nivel de madurez se denomina
“nivel de madurez administrado”.
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12. En el quinto nivel de madurez, llamado “nivel de madurez optimizado”, la atención es
puesta en la mejora continua de los procesos a través de identificar pro-activamente sus
fortalezas y debilidades, todo con el propósito de prevenir la ocurrencia de defectos. En
este nivel, la mejora continua es obligatoria en el proceso de desarrollo. En lugar de sólo
corregir los defectos cuando éstos aparezcan, el propósito principal en este nivel es el de
prevenir esos defectos a través de la planeación.
La siguiente Figura es una representación gráfica de los niveles de madurez. En ella se
observa que en el nivel inicial los productos/servicios que podrían ser exitosos son
aquellos con una baja complejidad; mientras que en el nivel optimizado, los
productos/servicios podrían tener una complejidad mucho mayor.
Personas Nivel de Madurez Inicial
Nivel de Madurez
Repetitivo
Producto/Servicio Información
Nivel de Madurez Defiido
Nivel de Madurez
Administrado"
Herramientas Procesos
Nivel de Madurez
Optimizado
Figura 6. Representación de los niveles de madurez.
El conjunto de niveles de madurez para los procesos de desarrollo de software en una
empresa se conoce como “Integración del Modelo de Madurez de la Capacidad del
Software (Capability Maturity Model Integration for Software Engineering: CMMI-SW).
Este modelo ha sido desarrollado por el Software Engineering Institute (SEI) de la
Carnegie Mellon University en Pennsylvania. Es importante señalar que el CMMI-SW ha
sido creado únicamente para proyectos de desarrollo de software y no para proyectos
informáticos en general, aunque no es difícil extrapolar los conceptos inmersos en él al
desarrollo de otro tipo de proyectos.
De igual forma, el SEI ha desarrollado un marco de trabajo para mejorar la forma en que
una organización administra su capital humano, éste se conoce como People Capability
Maturity Model (CMM-P). Este modelo se basa en las prácticas actuales llevadas a cabo
en los campos de recursos humanos, administración del conocimiento y desarrollo
organizacional. Así mismo, el modelo es de gran ayuda en las empresas para
 Mejorar el proceso de administración y desarrollo del personal;
 Caracterizar la madurez de las prácticas del personal;
 Establecer un programa de desarrollo continuo del personal;
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13.  Fijar prioridades en las acciones de mejora;
 Integrar el desarrollo del personal con los procesos de mejora;
 Establecer una cultura de excelencia.
Ambos modelos de madurez se pueden consultar en sitio Web del SEI:
www.sei.cmu.edu.
CONCLUSIONES
La calidad en el desarrollo de proyectos informáticos no es casual. Una forma de
incrementar su frecuencia es lograr la relación apropiada entre los cinco elementos. Dado
un producto/servicio y las personas para construirlo, se deben seleccionar los procesos, la
información y las herramientas apropiadas. De igual forma, dadas las personas con
preferencia por un tipo de procesos y con un cierto tipo de herramientas e información, se
deben construir sólo los productos apropiados.
La capacidad para construir productos/servicios más complejos debe provenir de las
personas, los procesos, la información y las herramientas. Los productos/servicios
específicos requieren de personas con conocimiento en el área de éstos, o hacer algo
diferente con los procesos, la información y las herramientas.
Siempre es recomendable seleccionar personas responsables y disciplinadas que
conozcan el producto/servicio en cuestión y que puedan trabajar en los procesos
utilizando las capacidades de la información y las herramientas. La utilización de un
proceso, información y herramientas permiten a las personas construir el
producto/servicio requerido. Es importante señalar que sólo se deben construir
productos/servicios dentro de las capacidades de las personas, procesos, información y
herramientas.
Por otro lado, no se recomienda utilizar más capacidad de la necesaria para construir un
producto/servicio. Utilizar un experto en redes únicamente para conectar dos
computadoras es un error. Siempre es recomendable pensar en las personas, procesos,
información, herramientas y productos/servicios como algo integral, de forma que se
acoplen unos con los otros. Esto siempre es posible debido a que en desarrollo de un
proyecto siempre existe un cierto nivel de flexibilidad y acoplamiento.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[McConnell] McConnell, Steve. Desarrollo y gestión de proyectos informáticos.
Microsoft Press, McGraw-Hill. España, 1998.
[Phillips1] Phillips, Dwayne. The software project manager’s handbook. IEEE
Computer Society Press. USA, 1998.
[Phillips2] Phillips, Dwayne. People, process, and product.
http://members.aol.com/dwaynephil/CutterPapers/ppp/ppp.htm. Visitada
en agosto de 2003.
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14. BIOGRAFÍA RESUMIDA DEL AUTOR
Alejandro Domínguez Torres es Físico y Maestro en Ciencias (Física) pos la UNAM, y
es Doctor en Ciencias con especialidad en Computación Aplicada y Matemáticas por
Cranfield Institute of Technology en el Reino Unido. Ha sido profesor visitante en la
Universidad Politécnica de Cartagena, España. En México ha sido consultor y asesor en
diversas instituciones de educación superior y posgrado, y líder administrador de
proyectos informáticos de gran magnitud y alto riesgo. Actualmente se desempeña como
Director Académico en la Maestría en Dirección de Tecnología de Información en la
Universidad Tecnológica de México (UNITEC).
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