Calidad en el desarrollo de proyectos

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Calidad en el desarrollo de proyectos

  1. 1. CALIDAD EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMÁTICOS1 ALEJANDRO DOMÍNGUEZ TORRES JADOMING@MAIL.UNITEC.MX, WWW.UNITEC.MX DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE MÉXICO (UNITEC) RESUMEN Este artículo presenta algunos lineamientos útiles para desarrollar proyectos informáticos en los cuales la calidad sea un factor inherente. De primera instancia, discute el desarrollo de proyectos informáticos como parte de la entrega de servicios y funciones informáticos; enseguida, presenta los cinco elementos principales para el desarrollo de proyectos informáticos como fundamento para la especificación de practicas y procedimientos normalizados; y finalmente, muestra la relación entre los elementos y cómo los cambios en uno de ellos afectan a los restantes cuatro. EL DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMÁTICOS La informática está presente en todos los aspectos empresariales. Sin embargo, con el fin de cumplir las metas empresariales, los procesos de selección, diseño e implementación de las soluciones informáticas tienen que ser desarrolladas por un conjunto cuidadosamente diseñado de estrategias y procedimientos. Esta es la esencia de la calidad en el desarrollo de proyectos informáticos. Este desarrollo consiste de un conjunto de procesos estructurados que sirven para alcanzar una salida específica y única en un periodo de tiempo definido y acotado. Las salidas exitosas y de calidad son más frecuentes cuando un proyecto informático está definido, diseñado, implementado y controlado de forma apropiada. Los proyectos informáticos pueden ser de diferentes tipos y tamaños, entre los cuales se encuentran: estudios de factibilidad, desarrollo y actualización de aplicaciones informáticas, migración de aplicaciones y plataformas informáticas, aprovisionamiento de servicios de apoyo técnico, y administración de los recursos y servicios informáticos. Sin embargo, la lista no finaliza aquí, ya que cuando un proyecto informático es completado, se le debe dar mantenimiento y soporte técnico. Más aún, la rápida evolución de los cambios tecnológicos provoca la implementación periódica de ciclos de mejora, actualización y renovación. Sin importar que la meta del desarrollo informático sea el diseño, instalación, administración o reingeniería, las iniciativas informáticas son a menudo conducidas por fechas fijas y periodos de cambios frecuentes. Para alcanzar las metas, los recursos deben estar identificados y asignados, y las actividades deben estar organizadas y estructuradas de forma apropiada de acuerdo con los requerimientos empresariales e informáticos. 1 Revista Contacto, Año 14 Num. 163, Septiembre de 2004. Página 1 de 14
  2. 2. No obstante, considerando la diversidad de soluciones informáticas disponibles, aplicadas dentro de un rango amplio de entornos empresariales y profesionales, el desarrollo de proyectos informáticos no es una tarea fácil, por ejemplo:  A menudo, la funcionalidad, y por lo tanto la calidad, informática no es la deseada debido a problemas técnicos;  Existe una tolerancia limitada a los tiempos fuera de servicio, la cual puede complicar enormemente la implementación de actualizaciones y migraciones de plataformas. De esta forma, las cotas existentes entre los proyectos informáticos y las operaciones diarias empañan los esfuerzos de desarrollo informático, creando así retos de desarrollo únicos. Se pueden utilizar las mejores prácticas para el desarrollo de proyectos informáticos y así enfrentar estos retos. Considerando la necesidad de calidad consistente y entrega a tiempo, las prácticas diseñadas para mostrar desempeño y productividad deben ser las apropiadas, a condición de que estas prácticas no sobrepasen el propósito deseado. Como en cualquier otra disciplina, el desarrollo de proyectos informáticos debe ponerse en la perspectiva organizacional. Para que exista calidad en el desarrollo de proyectos informáticos se debe tener en cuenta:  Políticas y procedimientos definidos para la selección, definición, diseño y control de los proyectos;  Planes reales y funcionales;  Apoyo administrativo comprometido;  Personal capacitado y comprometido;  Un entorno que fomente el trabajo en equipo y la cooperación;  Fuertes capacidades técnicas;  Una comprensión de las metas y objetivos empresariales;  Las herramientas informáticas apropiadas que se ajusten a los requerimientos y capacidades técnicas del proyecto;  Monitoreo y supervisión adecuada;  Análisis efectivo de riesgos y existencia de los planes de contingencia respectivos;  La autoridad para aplicar y actualizar las prácticas de administración de proyectos informáticos cuando sea necesario. Para generar resultados exitosos sobre una base consistente, se deben definir y aplicar normas y mejores prácticas realistas y funcionales. Estas normas deben estar alineadas con los requerimientos organizacionales, capacidades internas, y características de cada uno de los proyectos. Página 2 de 14
  3. 3. LOS ELEMENTOS DEL DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMÁTICOS Complementando las ideas de Dwayne Phillips [Phillips1 pp.13-17, Phillips2]y Steve McConnell [McConnell pp.15-23], expuestas en sus ya clásicos documentos, cualquier proyecto informático debe contener al menos cinco elementos fundamentales: Personas, Procesos, Productos/Servicios, Información, y Herramientas. Para que la calidad este presente en el desarrollo de proyectos informáticos se requiere que estos elementos estén en equilibrio. Equilibrar los elementos implica observar cuál es la aportación de cada elemento en el desarrollo de proyectos y dar a cada uno de ellos igual importancia dentro de ese desarrollo. Esto hace que sea importante reflexionar acerca de los elementos desde el inicio del desarrollo del proyecto. A continuación se hace una breve descripción de cada uno de estos elementos y la importancia que tienen en el desarrollo de proyectos informáticos. PERSONAS El elemento primario de cualquier proyecto informático es las personas:  Las personas recolectan requerimientos;  Las personas entrevistan a los usuarios (que a su vez son también personas);  Las personas desarrollan los proyectos informáticos para las personas;  Sin personas no existirían los proyectos informáticos. Lo mejor que puede ocurrir en cualquier proyecto informático es tener:  Personas que conozcan lo que estén haciendo y tener la voluntad y la autodisciplina para hacerlo;  Personas con conocimiento para hacer lo correcto y evitar lo que no lo es;  Personas responsables para decir la verdad, aunque otras deseen escuchar algo diferente;  Personas disciplinadas para trabajar en los proyectos y no para sabotearlos. La calidad en el desarrollo de proyectos requiere que el equipo de desarrollo del proyecto participe en el proceso de diseño y sea responsable del cumplimiento de los procesos. La organización del personal es un factor importante para lograr la calidad en el desarrollo. En efecto, la organización del personal provee a cada persona una clara comprensión de su compromiso y de la responsabilidad necesaria para el cumplimiento exitoso de las actividades del proyecto. Los miembros del equipo de desarrollo del proyecto deben comprometidos con el avance efectivo de los procesos que se les asignen. Las estructuras organizacionales del personal pueden ser diversas, aunque su impacto sólo pueda verse durante el desarrollo del proyecto. Por ejemplo:  En proyectos grandes, los procesos asignados pueden requerir la totalidad del tiempo del personal; Página 3 de 14
  4. 4.  En proyectos pequeños, los procesos asignados pueden requerir solo una parte del tiempo del personal, el cual puede tener otras funciones de forma paralela. El equipo de desarrollo del proyecto debe estar compuesto por personas con diferentes habilidades. Este equipo debe contener al menos el siguiente personal:  Personal responsable de la implementación de la solución del proyecto: o Personal para el desarrollo de los requerimientos; o Personal para las especificaciones de las reglas de negocios; o Personal para la administración del proyecto; o Expertos en áreas propias del proyecto; o Personal responsable de la documentación de los usuarios y la técnica; o Personal para capacitar; o Personal técnico; o Líderes o tomadores de decisiones;  Clientes (tanto internos como externos) para el producto/servicio a desarrollar;  Patrocinador del proyecto;  Actores en el proyecto. Los actores en el proyecto son personas y organizaciones que tienen interés en el éxito del proyecto. La identificación e insumos de los actores ayudan a definir, clarificar, conducir, cambiar y contribuir en la determinación del alcance del proyecto. Para asegurar el éxito del proyecto, el equipo necesita identificar a los actores desde su concepción, determinar sus requerimientos y expectativas, y administrar e influenciar esas expectativas en el curso del proyecto. El conjunto de actores del proyecto incluye a las siguientes personas (ver Tabla siguiente): Tabla 1. Responsabilidades de los actores. ACTOR RESPONSABILIDAD ADMINISTRADOR DEL PROYECTO Responsable total del éxito del proyecto Responsable de hacer ver la necesidad del proyecto y, PATROCINADOR DEL PROYECTO posiblemente, de proveer los recursos financieros ADMINISTRADOR Responsable administrativo del proyecto MIEMBROS DEL EQUIPO DEL PROYECTO Responsables de ejecutar las tareas requeridas por el proyecto ADMINISTRADORES DE LA Responsables de administrar la configuración del proyecto y CONFIGURACIÓN mantenerlo dentro de sus fronteras EQUIPO DE ASEGURAMIENTO DE LA Responsable de verificar que el producto/servicio cumple con CALIDAD los requerimientos PERSONAL DE ADQUISICIONES Responsable de adquirir los recursos del proyecto CLIENTE Responsable de utilizar el producto/servicio del proyecto Página 4 de 14
  5. 5. INFORMACIÓN La información es esencial para la operación, desarrollo y organización de un proyecto. Con el propósito de comprender la naturaleza de la información, es importante comprender los propósitos para los que se provee. Sin embargo, el propósito primario de la información es ayudar a la toma de decisiones. La estimación del valor de la información es un área difícil. En algunos casos una medida cuantitativa puede ser útil si se desea medir la rapidez con que se provee, como en el control de deudas, o en la reducción de la incertidumbre. Sin embargo, en estos casos el beneficio es intangible. Es difícil, sino imposible, analizar las contribuciones de una información más efectiva para una mejor toma de decisiones, o más aún, aislar el impacto de disponer mayor información para conocer cómo los clientes hacen sus compras. Es un gran error ignorar los beneficios intangibles y no mensurables que provee la información a una empresa. Finalmente, es importante hacer notar que el desarrollo de proyectos informáticos se basa en la información disponible, ya sea ésta formal o informal (ver la Tabla y Figura siguientes): Tabla 2. Información formal e informal. TIPO DE INFORMACIÓN CARACTERÍSTICAS Es producida por procedimientos normalizados, es objetiva y por lo general INFORMACIÓN FORMAL es considerada como relevante para la toma de decisiones A menudo es subjetiva, se pasa de boca en boca; y comprende contracciones, INFORMACIÓN INFORMAL opiniones, interpretaciones, y rumores; además comprende información explicativa y/o evaluativa Información formal: cuantitativa, producida por reglas conocidas, objetiva Información informal: cualitativa, no producida por reglas conocidas, subjetiva Figura 1. Información formal e informal. PROCESOS Los procesos son el “cómo” las personas ejecutan las tareas desde el inicio hasta el fin del proyecto. Todos los proyectos utilizan al menos un proceso. Sin embargo, muchos administradores de proyectos informáticos no eligen un proceso basado en las personas ni en el producto/servicio del proyecto en cuestión: simplemente utilizan el mismo proceso que siempre han utilizado sin importar si es el apropiado. Página 5 de 14
  6. 6. Los procesos siempre deben estar sujetos a mejora y ser los apropiados (ver Tabla siguiente): Página 6 de 14
  7. 7. Tabla 3. Mejora y conveniencia de los procesos. ENUNCIADO DESCRIPCIÓN MEJORA DE LOS  Es la clave para incrementar la habilidad para generar el producto/servicio PROCESOS  Debe existir un proceso previo antes de que exista una mejora  Existen varios modelos de procesos de gran utilidad, uno de estos modelos es el Software Capability Maturity Model (S-CMM) CONVENIENCIA DE LOS PROCESOS  El S-CMM tiene una serie de niveles a través de los cuales una empresa puede progresar de un nivel caótico o inicial (nivel 1) hasta un nivel optimizado (nivel 5) HERRAMIENTAS Las herramientas para el desarrollo de proyectos son los medios por los cuales los procesos se convierten en realidad. A través del uso de software, plantillas, capacitación y sistemas de comunicación, se les da forma y fondo a las directivas de los procesos (ver la siguiente Tabla). Como resultado, estas herramientas son la parte tangible de que los compromisos de desarrollo del proyecto se pueden llevar a la práctica. Tabla 4. Herramientas para el desarrollo de proyectos. HERRAMIENTA PROPÓSITO SOFTWARE Automatizar las actividades de administración del proyecto PLANTILLAS Documentar las actividades del proyecto CAPACITACIÓN Educar a personal y a los usuarios finales SISTEMAS DE COMUNICACIÓN Compartir el conocimiento, la información y el estado del proyecto Antes de elegir las herramientas e integrarlas dentro del programa de normas del proyecto, se deben tomar en cuenta ciertos criterios clave (ver la siguiente Tabla). Estos criterios forman un conjunto útil para la evaluación y selección de las herramientas para el desarrollo de los proyectos. Página 7 de 14
  8. 8. Tabla 5. Criterios para la evaluación y selección de herramientas para el desarrollo de los proyectos. CRITERIO DESCRIPCIÓN ¿Qué es lo que el producto/servicio lleva a cabo y qué papel juegan el OBJETIVOS DEL DESARROLLO software, la capacitación, las plantillas y la comunicación en la entrega y DEL PROYECTO ejecución del producto/servicio? Las herramientas deben estar acorde a las características y CARACTERÍSTICAS DEL requerimientos del proyecto, incluyendo su tamaño, duración, PROYECTO Y complejidad de las tareas, reportes, asignación de recursos y necesidad ORGANIZACIONALES de administrar varios proyectos en la organización Se deben considerar las capacidades y características del entorno técnico actual. Entre las que se encuentran el acceso a Internet, acceso a la CAPACIDAD TÉCNICA Intranet, poder de computo, acceso a impresoras, conectividad a redes LAN/WAN, acceso a correo electrónico y la habilidad de compartir datos con proveedores de servicio externos y teleconmutadores Para lograr compatibilidad técnica total, es necesario poseer información COMPATIBILIDAD CON LAS detallada de las configuraciones de las plataformas, las capacidades y PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS limitaciones estructurales, así como de los requerimientos respectivos de ACTUALES los productos y conjuntos de herramientas a considerar El desarrollo de proyectos informáticos requiere de cierto HABILIDADES DEL PERSONAL Y mantenimiento y administración. Estos requerimientos deben DISPONIBILIDAD DE RECURSOS considerarse al evaluar las habilidades y disponibilidad de los recursos Al seleccionar las herramientas para el desarrollo del proyecto, se deben COSTOS DE LAS COMPRAS Y EL tomar en cuenta los costos asociados a las pruebas, la evaluación, la MANTENIMIENTO adquisición, el desarrollo, la implementación y el mantenimiento PRODUCTOS/SERVICIOS Los productos/servicios son el resultado del proyecto por lo que debe satisfacer a los clientes. Sin embargo, algunas veces éstos no lo satisfacen del todo. Es importante señalar que los productos/servicios son la razón por la cual se obtienen remuneraciones económicas, así que es necesario no perderlos de vista, aún cuando el proceso requiera toda la atención. Si se pierden de vista, el resultado son productos/servicios inapropiados, falta de existencia de recursos económicos, falta de oportunidades de negocio y despidos del personal. En lugar de discutir los diferentes tipos de productos/servicios (sistemas de cómputo, redes de voz y datos, etc.), en lo sucesivo la discusión se centrará en otros dos aspectos de los productos/servicios:  La dificultad inherente;  La calidad interna y externa. La dificultad de un producto/servicio repercute en el proceso requerido para desarrollarlo. La “dificultad” es subjetiva y depende de la familiaridad de las personas con el producto/servicio. Por ejemplo, para algunas personas desarrollar un editor de texto es difícil, mientras que para otras desarrollar un analizador de imágenes es sencillo. Una forma de determinar la “dificultad” de un producto/servicio y el tipo de procesos requerido es responder a las siguientes preguntas: Página 8 de 14
  9. 9.  ¿El producto/servicio es conocido o nuevo?  ¿En novedoso?  ¿La interfaz del usuario requiere de precisión? Los productos/servicios difíciles demandan modelos de procesos que permitan experimentar y aprender. Los productos/servicios fáciles por lo general requieren modelos sencillos, directos y eficientes. Los productos/servicios difíciles son fáciles si se cuenta con personas conocedoras de los mismos. Por otro lado, es importante mantener en mente la calidad externa e interna de los productos/servicios. La calidad externa es lo que el cliente ve. El cliente está satisfecho si los productos/servicios cumple con todos sus requerimientos funcionales, es fácil de aprender, se ejecuta de forma rápida y no demanda muchos recursos para operar. La calidad interna es lo que el desarrollador ve. Una alta calidad interna indica, entre otras cosas, que el diseño es fácil de comprender y el resultado está acorde a las especificaciones del cliente. Cuando el cliente solicita cambios en el proyecto, una alta calidad interna permite llevar a cabo los cambios en los productos/servicios de forma rápida y sencilla. Estos factores de calidad también influyen en las personas y en los procesos. Por ejemplo, si la portabilidad (calidad interna) es importante, en el desarrollo deben participar personas expertas en varias aspectos de la informática. El no contar con estas personas, elevará el número de riesgos para desarrollar el proyecto. LA RELACIÓN ENTRE LOS CINCO ELEMENTOS Las Figuras 2 a 5 muestran una visión gráfica integral de los cinco elementos. La Figura 2 muestra una situación de equilibrio entre los elementos (pentágono equilátero): Situación deseable en cualquier desarrollo de proyectos. La región pentagonal muestra la dificultad del desarrollo de un producto/servicio. Obviamente, es más fácil construir productos/servicios que se encuentren cerca del centro del pentágono puesto que son menos complejos. Los productos/servicios sencillos no requieren de toda la capacidad de los otros cuatro elementos. Si el producto/servicio se aleja del centro, es más complejo y demanda más recursos de los elementos complementarios. Personas Producto/Servicio Información Herramientas Procesos Figura 2. Relación de los cinco elementos: Equilibrio. Página 9 de 14
  10. 10. Las Figuras 3 a 5 muestran que la capacidad necesaria para construir un producto/servicio más complejo puede provenir de diversas combinaciones de mejora en las personas. El producto/servicio en cada una de las tres figuras tiene la misma complejidad. En cada una de ellas, la complejidad del producto/servicio se mueve de un nivel bajo a uno más alto. En la Figura 3, la capacidad necesaria proviene de las personas. Esta capacidad extra se puede lograr agregando algunos expertos o capacitando al personal. La Figura 4 muestra que la misma cantidad de capacidad extra puede provenir de una mejora de los procesos en lugar de las personas. Una forma de agregar esta capacidad es utilizar un modelo de entregas incremental o comprimiendo los calendarios de desarrollo. La Figura 5 muestra que la capacidad extra puede provenir de la mejora de las personas y los procesos. Esto se puede lograr si se agrega un consultor de tiempo parcial, se capacita a algunas personas, se utiliza un desarrollo rápido de prototipos en una de las partes del desarrollo del producto/servicio, se utiliza un modelo de entregas incremental en otra de las partes, etc. Personas Producto/Servicio Información Herramientas Procesos Figura 3. Desarrollo de un producto/servicio más complejo incrementando la capacidad de las personas. Personas Producto/Servicio Información Herramientas Procesos Figura 4. Desarrollo de un producto/servicio más complejo incrementando la capacidad de los procesos. Página 10 de 14
  11. 11. Personas Producto/Servicio Información Herramientas Procesos Figura 5. Desarrollo de un producto/servicio más complejo incrementando la capacidad de las personas y los procesos. Así, el desarrollo de un producto/servicio más complejo requiere mayor capacidad de algún lado, por lo que no se puede desarrollar algo nuevo con las mismas personas y esperar que algo novedoso ocurra. Se debe mejorar la capacidad de las personas, los procesos, la información, las herramientas, o todas en su conjunto. LOS MODELOS DE MADUREZ PARA EL INCREMENTO DE LA CALIDAD Como se ya se señalo anteriormente, los cinco elementos son fundamentales para inducir la calidad en el desarrollo de cualquier proyecto informático. Estos elementos cambian cada vez que el elemento producto/servicio cambia. Así, la construcción de un producto/servicio con mayor complejidad implica un incremento en la capacidad de los otros cuatro. Incrementar la capacidad de los cinco elementos requiere un incremento en la madurez para administrar cada uno de ellos. Si al inicio de cada proyecto no existe un acuerdo en un conjunto de pasos para el desarrollo, entonces la madurez para administrar los elementos del proyecto se encuentra en su nivel más bajo (nivel inicial de madurez). En este nivel, probablemente se utilice y comparta una terminología común, mientras que el éxito del proyecto dependerá de los esfuerzos personales y actos heroicos. Si cada vez que se desarrolla un proyecto éste se lleva a cabo repitiendo un proceso que resultó exitoso en el pasado, entonces se genera una reducción de riesgos en el desarrollo y por lo tanto un incremento en el éxito del proyecto. Debido a esto, el nivel de madurez asociado es conocido como “nivel de madurez repetitivo”. Por otro lado, si varias de las actividades de desarrollo y los procesos de administración se encuentran definidos formalmente, están documentados e integrados, entonces el nivel de madurez se denomina “nivel de madurez definido”. Más aún, si se hace énfasis en la importancia de medir cuantitativamente la calidad de los productos/servicios resultado de cada proceso, fijando metas cuantitativas tanto para productos/servicios como para los procesos, entonces es nivel de madurez se denomina “nivel de madurez administrado”. Página 11 de 14
  12. 12. En el quinto nivel de madurez, llamado “nivel de madurez optimizado”, la atención es puesta en la mejora continua de los procesos a través de identificar pro-activamente sus fortalezas y debilidades, todo con el propósito de prevenir la ocurrencia de defectos. En este nivel, la mejora continua es obligatoria en el proceso de desarrollo. En lugar de sólo corregir los defectos cuando éstos aparezcan, el propósito principal en este nivel es el de prevenir esos defectos a través de la planeación. La siguiente Figura es una representación gráfica de los niveles de madurez. En ella se observa que en el nivel inicial los productos/servicios que podrían ser exitosos son aquellos con una baja complejidad; mientras que en el nivel optimizado, los productos/servicios podrían tener una complejidad mucho mayor. Personas Nivel de Madurez Inicial Nivel de Madurez Repetitivo Producto/Servicio Información Nivel de Madurez Defiido Nivel de Madurez Administrado" Herramientas Procesos Nivel de Madurez Optimizado Figura 6. Representación de los niveles de madurez. El conjunto de niveles de madurez para los procesos de desarrollo de software en una empresa se conoce como “Integración del Modelo de Madurez de la Capacidad del Software (Capability Maturity Model Integration for Software Engineering: CMMI-SW). Este modelo ha sido desarrollado por el Software Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Mellon University en Pennsylvania. Es importante señalar que el CMMI-SW ha sido creado únicamente para proyectos de desarrollo de software y no para proyectos informáticos en general, aunque no es difícil extrapolar los conceptos inmersos en él al desarrollo de otro tipo de proyectos. De igual forma, el SEI ha desarrollado un marco de trabajo para mejorar la forma en que una organización administra su capital humano, éste se conoce como People Capability Maturity Model (CMM-P). Este modelo se basa en las prácticas actuales llevadas a cabo en los campos de recursos humanos, administración del conocimiento y desarrollo organizacional. Así mismo, el modelo es de gran ayuda en las empresas para  Mejorar el proceso de administración y desarrollo del personal;  Caracterizar la madurez de las prácticas del personal;  Establecer un programa de desarrollo continuo del personal; Página 12 de 14
  13. 13.  Fijar prioridades en las acciones de mejora;  Integrar el desarrollo del personal con los procesos de mejora;  Establecer una cultura de excelencia. Ambos modelos de madurez se pueden consultar en sitio Web del SEI: www.sei.cmu.edu. CONCLUSIONES La calidad en el desarrollo de proyectos informáticos no es casual. Una forma de incrementar su frecuencia es lograr la relación apropiada entre los cinco elementos. Dado un producto/servicio y las personas para construirlo, se deben seleccionar los procesos, la información y las herramientas apropiadas. De igual forma, dadas las personas con preferencia por un tipo de procesos y con un cierto tipo de herramientas e información, se deben construir sólo los productos apropiados. La capacidad para construir productos/servicios más complejos debe provenir de las personas, los procesos, la información y las herramientas. Los productos/servicios específicos requieren de personas con conocimiento en el área de éstos, o hacer algo diferente con los procesos, la información y las herramientas. Siempre es recomendable seleccionar personas responsables y disciplinadas que conozcan el producto/servicio en cuestión y que puedan trabajar en los procesos utilizando las capacidades de la información y las herramientas. La utilización de un proceso, información y herramientas permiten a las personas construir el producto/servicio requerido. Es importante señalar que sólo se deben construir productos/servicios dentro de las capacidades de las personas, procesos, información y herramientas. Por otro lado, no se recomienda utilizar más capacidad de la necesaria para construir un producto/servicio. Utilizar un experto en redes únicamente para conectar dos computadoras es un error. Siempre es recomendable pensar en las personas, procesos, información, herramientas y productos/servicios como algo integral, de forma que se acoplen unos con los otros. Esto siempre es posible debido a que en desarrollo de un proyecto siempre existe un cierto nivel de flexibilidad y acoplamiento. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [McConnell] McConnell, Steve. Desarrollo y gestión de proyectos informáticos. Microsoft Press, McGraw-Hill. España, 1998. [Phillips1] Phillips, Dwayne. The software project manager’s handbook. IEEE Computer Society Press. USA, 1998. [Phillips2] Phillips, Dwayne. People, process, and product. http://members.aol.com/dwaynephil/CutterPapers/ppp/ppp.htm. Visitada en agosto de 2003. Página 13 de 14
  14. 14. BIOGRAFÍA RESUMIDA DEL AUTOR Alejandro Domínguez Torres es Físico y Maestro en Ciencias (Física) pos la UNAM, y es Doctor en Ciencias con especialidad en Computación Aplicada y Matemáticas por Cranfield Institute of Technology en el Reino Unido. Ha sido profesor visitante en la Universidad Politécnica de Cartagena, España. En México ha sido consultor y asesor en diversas instituciones de educación superior y posgrado, y líder administrador de proyectos informáticos de gran magnitud y alto riesgo. Actualmente se desempeña como Director Académico en la Maestría en Dirección de Tecnología de Información en la Universidad Tecnológica de México (UNITEC). Página 14 de 14

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