Students from the Universidad José Antonio Páez, from Valencia, Venezuela, asked me to design their presentation on an electronic magazine they had to deliver as a homework to their teacher. They wrote the contents on Accounting and Administration topics, and I designed the magazine's graphics and user interface for a better reading experience. This was simply done using PowerPoint as a navigating tool.

3. El lanzamiento de la revista virtual interactiva Compás Contable se debe a la iniciativa de un grupo
de estudiantes, de la cátedra de “Calidad y Productividad” de la Universidad José Antonio Páez, en
cubrir un nicho del mercado editorial que se encontraba prácticamente desabastecido: la oferta de
lecturas interesantes a estudiantes y licenciados de las carreras de Contaduría y Administración en
la región carabobeña, así como la exposición de temas enriquecedores a profesionales de otros
oficios relacionados con el quehacer contable como lo son la Gerencia y las Relaciones
Industriales.
Cuando comienza a cobrar importancia la necesidad de mantenerse empapado con las últimas
teorías y prácticas del conocimiento administrativo, todo a la luz de lo que las Nuevas Tecnologías
de la Información y Comunicación (NTIC) han aportado en el devenir de una sociedad más
globalizada y competitiva, el profesional común empieza a preocuparse por hacerse más notorio en
un mundo que cada vez exige mayores destrezas a la hora de ingresar al mercado laboral... Ello
sin hablar de las mortificaciones que el empresario de hoy experimenta independientemente del
tamaño de su negocio, pues conforme crezcan y nazcan nuevos mercados, conforme los
competidores sigan multiplicándose y desarrollando nuevas estrategias para hacerse más
atractivos, más preocupaciones tiene el dueño de compañía, gerente o ejecutivo en hacerse con un
equipo de profesionales capaces de mantener y elevar el desempeño de su negocio en una
industria que se torna más combativa, exigente y cambiante.
Al ritmo de estos nuevos tiempos, la aparición de una publicación como ésta aliviaría la necesidad
de un público compuesto por contadores, gerentes, administradores, pequeños y grandes
empresarios de estar al día con las nuevas tendencias, para así ganar más presencia en el
mercado y tener mayor recordación entre quienes soliciten y empleen sus servicios en todos los
planos de la necesidad humana.
Compás Contable apuesta por estar a tiempo con los temas de moda en el rubro de las ciencias
administrativas y aspira a convertirse en la brújula que todo profesional, comerciante o ejecutivo
desea tener cuando el momento de la decisión empresarial ha llegado.
Esperamos que los temas ofrecidos en esta primera edición sean del agrado de todos.
El equipo de Compás Contable.

4. Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a
ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y
lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exactamente Seis Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles
próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes
de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los
procesos repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño,
comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo
de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son
enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación,
persistencia y, por supuesto, inversión económica.
Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede suponer el 20
ó 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores
o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los
resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la organización ponga a disposición sus
capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.
Historia
Fue iniciado en Motorola el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios
y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. Los
resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3
% anual; reducción de los costos de mala calidad sobre un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los
defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dólares y
un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. El
costo en entrenamiento de una persona en Six Sigma se compensa ampliamente con los
beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones de dólares desde
su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método: 3M,
Sony, Toyota, British Airways, Tyco, Kodak y Exxon, por nombrar algunas.

5. El comienzo
Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta
dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su visión
de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los
esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El
proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un
entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la
compañía alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados
El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y
responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los
proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su
tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.
La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo largo
de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que
los capacitará como candidatos a una nueva profesión, "black belts" como implantadores de estas
avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de
un proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la
sesión siguiente, mediante un equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos
en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos
proyectos de mejora.

6. El método
El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de
un proceso estructurado en cinco fases.
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados
por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se
prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la
prioridad necesaria.
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de
los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables
clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se
desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática
entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y
optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los
parámetros o variables de entrada del proceso.
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar
que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el
equipo informa a la dirección y se disuelve.

7. Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las
siete herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras,
específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los
estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de
experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y
AMFE.
Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de
especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. La
disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de
datos como para los cálculos necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con
facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los
resultados, no en la realización de los complejos cálculos que antes eran necesarios.
El proceso
Aunque la referencia que sigue no está inspirada directamente en la filosofía Seis Sigma, resulta
coincidencialmente conveniente el empleo de seis palabras japonesas, tomadas del célebre
método de gestión “Cinco Eses” (5S,) para ilustrar claramente los objetivos de Seis Sigma:
- Seiri (identificar): es reconocer la cantidad de hechos y cosas que ocurren en nuestro trabajo y
que no han brindado valor agregado.
- Seiton (organizar): buscar y encontrar el lugar o proceso adecuado para facilitar el accionar
futuro.
- Seiso (limpiar): mantener el área de trabajo ordenada y limpia.
- Seiketsu (estandarizar): crear y aplicar patrones de criterio estandarizados y controlar su
cumplimiento.
- Shitsuke (progresar): respetar el estándar e ir renovando y mejorando los procesos.
- Shikari (calidad personal): tiene que ver con el cuidado propio de la persona. Como son:
alimentación sana; ejercitación física; descanso necesario; evitar hábitos nocivos; entretenerse;
chequeo médico periódico; desarrollar control personal, responsabilidad, flexibilidad, cooperar y
tener espíritu conciliador.

8. Las metodologías
son : DMAIC, DMADV y PDCA-SDCA
DMAIC =(Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)
DMADV =(Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)
PDCA-SDCA =(Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
D (DEFINIR)
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados
por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se
prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la
prioridad necesaria.
¿Qué procesos existen en su área? ¿De cuáles actividades (procesos) es usted el responsable?
¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas interactúan en el proceso,
directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos
tienen mayor prioridad de mejorarse? ¿Cómo lo definió o llegó a esa conclusión?
M (MEDIR)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de
los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables
clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es critico
para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los
pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del
proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los
parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de
medición?

9. A (ANALIZAR)
En la fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan
y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas
estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir
las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso.
¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se
desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son
los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de
variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y
cuáles no? De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para
documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
I [IMPROVE] (MEJORAR)
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática
entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y
optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los
parámetros o variables de entrada del proceso. ¿Las fuentes de variación dependen de un
proveedor? Si es así ¿Cuáles son?, ¿Quién es el proveedor? y ¿Qué está haciendo para
monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las
variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué
ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los
datos

10. C (CONTROLAR)
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los
cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a
la dirección y se disuelve.
Para las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? ¿Cómo lo
definió? Muestre los datos. ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo hace que los cambios se mantengan? ¿Cómo
monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está
documentando? Muestre los datos
Los resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los
proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo
conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución de
fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar
desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de
dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años
(Allied Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un
año (General Electric).
Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6 sigma:
Paso1: Definir el Problema
Paso 2: Observar el Problema
Paso 3: Analizar el Problema
Paso 4: Actuar sobre las causas
Paso 5: Estudiar los resultados
Paso 6: Estandarizar
Paso 7: Establecer conclusiones

11. Cuando
hablamos de relaciones interpersonales, debemos tomar en cuenta una suma de
factores que se conjugan directa o indirectamente en el convivir de los seres humanos,
condicionando de forma agradable o desagradable cada elemento que se intercambia en todos
los instantes en donde un individuo se relaciona con otro. Esto propicia que el resultado de una
Relación Interpersonal depende necesariamente de percepciones, cultura, valores, educación,
familia, inteligencia emocional, disposición, estados de ánimo, condición corporal del momento,
entre otros, de cada uno de los involucrados, y estos pueden cambiar y ser distintos con el variar
de los momentos.
Ahora, si pudiéramos definir a la Relación Interpersonal Efectiva, podemos decir que es: “la
capacidad de crear y mantener una red de relaciones sociales armónicas, generadoras de
felicidad reciproca”
La importancia de mantener buenas relaciones interpersonales radica en que hoy en día las
organizaciones están tomando en cuenta este elemento para el logro de resultados y por ende el
éxito de la organización. En la antigüedad, las civilizaciones que tenían mayor fuerza física eran
quienes tenían el dominio, luego vino la era de la información, donde aquellos que manejaban
mayor cantidad de información eran los que tenían mayor control. Ahora, nos desenvolvemos en
un mundo más afectivo, hoy para las empresas es relevante que su recurso humano esté en
armonía con sus relaciones interpersonales, el trabajo en equipo, representa la clave para
resultados óptimos y productivos. Es por ello que se invierte capacitando al personal en
programas de Comunicación, Liderazgo Efectivo, Inteligencia Emocional, entre otros cursos y
experiencias conductuales.
En este sentido, la manera de garantizar este manejo efectivo de las relaciones, depende de las
estrategias que usemos los seres humanos para su equilibrio y buen proceder, es por eso que en
esta oportunidad compartiremos algunas estrategias importantes en el manejo relacional de
manera de garantizar mejores resultados en nuestra vida cotidiana. Nos enfocaremos en este
momento a:

12. A.- Comunicación Asertiva.
B.- Peticiones y Ofertas.
C.- Retroalimentación (Modelo de la Hamburguesa)
Iremos describiendo cada una de ellas a continuación:
A.- Comunicación Asertiva:
Modelo basado en el principio de que toda persona posee un conjunto de derechos básicos que
debe hacer valer sin violar los derechos de los otros con el fin de reafirmar su personalidad, la
confianza y seguridad en si mismo y una mejor interacción humana funcional, honesta y directa.
Los seres Humanos asumimos 3 arquetipos o estilos de personalidades en cada una de nuestras
interacciones, ellos son:
Estilo Agresivo: Cuando la persona trata de invadir el ámbito de los derechos del otro buscando
imponer su punto de vista de una manera arbitraria y unilateral
Estilo Sumiso: Cuando la persona permite que se viole el ámbito de sus derechos, dando mas
importancia al derecho del otro.
Estilo Asertivo: Cuando la persona expresa genuina y convenientemente sus necesidades
haciendo valer sus derechos sin violar los derechos que como individuo tienen los demás
Determina que tipo de personalidad estas asumiendo tu mism@ en cada una de las
circunstancias que la vida te repara, y has conciencia a partir de este momento, de que puedes
fijar posición para tener un equilibrio entre tus derechos y el derecho de los demás, de manera de
no caer en el desequilibrio y provocar relaciones inefectivas.

13. B.- Peticiones y Ofertas:
Para encontrar resultados frente a otras personas, podemos usar los siguientes niveles de
solicitudes, entre la expectativa que tenemos y lo que realmente se logra. El primer nivel que te
recomendamos se llama PETICIÓN: Pídele a la persona que te ayude en x o y cosas según lo
que desees y negocia directamente algo que sientas deba hacerse de manera diferente. Ejemplo:
Te pido que cuando me sirvas agua, hazlo hasta la mitad del vaso porque no deseo botar el resto.
Espera que pase un tiempo para tu petición madure. Si no ha ocurrido un proceso de cambio,
EXIGENCIA: Exige lo que deseas, exige con respeto ese elemento que tanto desees que cambie.
Deja que pase un tiempo para que sea madurada tu exigencia, si no ocurre un proceso de
cambio. Entonces llegas al tercer nivel, TOMA UNA DECISIÓN: Debes tomar una decisión para tu
sanidad, para tu tranquilidad, cual?, no lo sabemos, lo que si sabemos es que no es justo que
sigas alimentando tu malestar por algo que no tiene remedio, por lo tanto una decisión podría ser
no esperar de esa persona eso que tu deseas, otra puede ser recurrir a otra persona, otra podría
ser cambiar tu expectativa, otra podría ser negociar con esa persona una forma diferente, pero lo
que no puede seguir ocurriendo es que te sigas atormentando en por un elemento que ocurre de
manera diferente según el nivel de tus expectativas.

14. C.- Retroalimentación (Modelo de la Hamburguesa):
Una Hamburguesa podemos dividirla en tres partes: 1. Pan Inicial, 2. Relleno, 3.Pan Final, de
manera que si usamos este modelo para generar retroalimentación hacia otras personas
podemos entonces recomendar usarlo de la manera siguiente: Cuando desees darle una
recomendación a alguien sobre su gestión o desempeño puedes hacerlo de esta manera; 1. Pan
Inicial: Dale Algo que observes positivo de su desempeño, 2. Relleno: Comparte la oportunidad de
Mejora, el elemento que crees debe cambiar, 3.- Pan Final: Regálale otro elemento positivo de su
desempeño. De esta manera estarás usando 2 estímulos positivos que estarán envolviendo su
debilidad y sicológicamente el hacerlo así, te otorga una mayor seguridad de cambio en el estado
deseado con respecto a lo que quieres de esa persona.
Estas tres estrategias pueden perfilar mejores relaciones en el convivir cotidiano de la vida, de
manera de conseguir resultados mucho más óptimos y relaciones más efectivas.
Es necesario mencionar que nuestra relación interpersonal con otros seres humanos, es un reflejo
de la relación que tenemos con nosotros mismos, por lo cual es necesario también revisar de que
manera estamos nosotros teniendo relaciones efectivas con nosotros mismos, para así propiciar
mejores relaciones con los demás.
Aquí te anexamos un credo para las relaciones, que puedes compartir, pregonar y convertir en tu
forma de vida para tener éxito en el manejo de otros, léelo, respíralo, concientízalo y practícalo, te
otorgará excelentes resultados:

15. Credo para mis relaciones
Tú y yo tenemos una relación que yo valoro y que quiero conservar; cada uno de nosotros somos
personas independientes, con necesidades propias y el derecho a satisfacerlas, interesados en
aprovechar este encuentro para superarnos como personas.
Cuando tú tengas problemas para atender tus necesidades, estoy dispuesto a escucharte libre de
prejuicios, para hacer más fácil que tú mismo encuentres tus propias soluciones, en vez de que
aprendas de las mías. Por mi parte, respetaré tu derecho a elegir tus propias creencias y tus
propios valores, por diferentes que sean de los míos.
Sin embargo, cuando tu comportamiento interfiera con lo que yo deba hacer para satisfacer mis
propias necesidades, te diré franca y abiertamente en qué forma éste me afecta, confiando en que
tú también respetes mis necesidades y maneras de sentir, lo suficiente para cambiar el
comportamiento que es inaceptable para mí. Del mismo modo, cuando algún comportamiento
mío sea inaceptable para ti, confío en que me dirás abierta y francamente, para que yo pueda
decidir en que medida modificarlo.
En aquellos casos en los cuales encontremos que ninguno de los dos puede cambiar lo suficiente
como para satisfacer las necesidades del otro, reconozcamos que tenemos un conflicto y
comprometámonos a resolver cada uno de esos conflictos sin que ninguno de los dos recurra al
abuso del poder o de la autoridad para ganar a expensas de que el otro pierda. Yo respeto tus
necesidades y me gustaría que tú respetaras las mías. Así es que busquemos siempre una
solución que sea aceptable para ambos. Si lo hacemos de esta forma tus necesidades podrán
ser satisfechas y las mías también, ninguno de los dos perderá, ambos ganaremos.
Tú puedes continuar tu desarrollo como persona mediante la satisfacción de tus necesidades y lo
mismo puedo hacer yo. La nuestra, puede ser una relación saludable en la cual ambos podemos
ser lo que somos capaces de ser. De esta manera, continuar nuestra relación, el uno con el otro,
con respeto, amor y apoyo mutuo.
Hasta una próxima entrega, gracias por tu tiempo.

16. Una de las técnicas empleadas por el coaching para potenciar las características del individuo,
tanto en su labor diaria como en la vida personal, tiene que ver con el aprendizaje de sí mismo. El
llamado “autoconocimiento”, palabra moderna con contenido milenario, se está convirtiendo en un
análisis individual necesario. Saber fomentar las habilidades y corregir los fallos ayuda a la
persona a vivir mejor consigo mismo y en sociedad.
El autoconocimiento, a pesar de ser una palabra apenas utilizada hasta la actualidad, es un
concepto presente desde hace bastantes siglos. De hecho, Tales de Mileto hacía referencia al
hecho de conocerse a uno mismo. Incluso en el templo de Delfos aparecía escrita la frase
“conócete a ti mismo”.
Aunque es célebre el beneficio que supone autoconocerse, la realidad nos muestra que las
personas se sienten incómodas ante el hecho de tener que hacerse un examen y autoevaluar su
calidad humana.
¿Qué es el autoconocimiento?
El autoconocimiento es el estudio personal que hace cada uno de sí mismo. En él se intentan
analizar los aspectos tanto positivos como negativos del individuo, normalmente afectado por
alguna crisis de tipo vocacional o personal. Este examen se efectúa cuando la persona afirma no
reconocerse y su realización resulta determinante en el desarrollo integral de la persona.
Resulta imprescindible realizar el proceso teniendo en cuenta la vida cotidiana, pues es en esos
momentos cuando uno se muestra tal como es. Por su parte las situaciones pasadas, o deseos e
intenciones para el futuro, pueden aportar datos relevantes.

17. Aspectos positivos y negativos
Al tratar de conocerse a uno mismo es necesario fijarse en los aspectos negativos de una manera
constructiva, es decir, favoreciendo su corrección y eliminación. Sin embargo, las habilidades y
potencialidades observadas deben ser utilizadas como estrategias para reducir lo negativo de uno
mismo. Es imposible conocerse totalmente, pues requiere un esfuerzo constante durante toda la
vida, ya que evolucionamos constantemente. A esto se le añade que hay mucha información de
uno mismo que es imposible descifrar y que incluso, llega a ser imposible de obtener para las
personas que rodean a uno.
Al entrar en un examen de este tipo la persona se encomienda simultáneamente a la vivencia de
dos estadios de evaluación: el primero, “de quiebre”, correspondiente a la situación en la que el
individuo efectúa un acto de contrición sobre sus propias competencias y estilo de vida. En esta
etapa, la persona pone a comparación sus habilidades y querencias con los resultados obtenidos
en el lapso de tiempo bajo el cual supuso lograría sus metas trazadas. En ese momento, el
individuo debe llegar la identificación del llamado “umbral mínimo de consistencia”, que es el punto
exacto en el que la persona adquiere conciencia sobre cuán coherentes han sido sus acciones
con sus logros. La persona saca su propio saldo de éxitos y virtudes, así como de errores y
debilidades.
Otro de los estadios es el que se conoce como “transparencia”, en el cual el individuo debe
reconocerse en sus características tanto negativas como positivas, y que, hecha la evaluación
correctamente, supone una aceptación de sí mismo con todas las flaquezas y fortalezas de la
persona. Esta etapa es de vital importancia pues conlleva a la toma de decisiones sobre el
próximo paso que el individuo tomará para encaminar su vida: mantenerse de la misma manera
(que en caso negativo se llamaría “bloqueo”), o rediseñar su actitud, que supone una situación de
fluidez, de establecimiento de nuevas metas y de aumento de las propias competencias.
El autoconocimiento comprende la identificación de las cosas que molestan y agradan a la
persona. Ella busca identificarse y valorarse haciéndose preguntas claves como “¿Quién soy?”,
“¿cómo soy?”, “¿a dónde voy?”. Evalúa su sistema de juicios y creencias, sopesando qué
principios han actuado como impulsadores o limitantes y qué resultados favorables o
desfavorables le han significado.

18. Así mismo, considera las apreciaciones de sí mismo (subjetivas) como las que recibe de terceros,
gracias a cada cual afirma o desmiente la veracidad y autoridad de dichos juicios.
A nivel laboral
Autoconocerse resulta una tarea muy útil para la vida profesional. En primer lugar, porque la
mayor parte de las entrevistas de trabajo a las que uno se ve expuesto para acceder a un empleo,
se dedican a comentar los cinco puntos fuertes y cinco débiles de uno mismo. Y en segundo
lugar, porque saber el resultado de ese análisis ayuda a utilizar lo mejor de cada uno para
responder satisfactoriamente a la demanda laboral, y para solventar lo negativo que impide
resolver con eficacia los problemas que aparecen, como exceso de trabajo o situaciones
estresantes entre otras.
A nivel social
Al convivir, relacionarse, esas personas que rodean a uno, forman parte de él y de sus
comportamientos. En ocasiones, las insatisfacciones con uno mismo, en el trabajo o los
momentos de pesimismo, condicionan e interfieren en el trato que uno mantiene con sus seres
queridos. Por ello, un buen análisis favorece la canalización de las actitudes incorrectas hacia los
demás y el profesar mejores actitudes hacia los demás. Esto es sin duda, algo muy positivo.
A nivel emocional
En el proceso abierto de autoconocimiento, la parte más difícil de llegar a comprender es la que
se refiere a los sentimientos. Estos son muy vulnerables y a veces se achacan a causas
exteriores a uno. Sin embargo, es necesario hacer frente a esta evaluación de forma sincera y
darse cuenta que el exterior está conectado con uno mismo.
Hay emociones y sentimientos que se exteriorizan frecuentemente. Estos son fáciles de conocer y
mejorar. Sin embargo, hay otros que no se exteriorizan por temor, por su profundidad. Son estos
sobre todo en los que hay que fijarse al analizarse ya que son los que conforman la personalidad,
y por tanto, los que pueden ofrecer más pistas sobre uno mismo.

19. Situaciones a evitar
Al realizar un proceso tan profundo como el autoconocimiento, es fácil caer en una baja
autoestima. Encontrar aspectos desconocidos que resultan negativos, supone habitualmente un
motivo para llegar a conclusiones erróneas que no dejan ver todo lo bueno que puede haber en
uno mismo.
Esta visión negativa de la vida afecta de manera directa en el trabajo, en la familia, en la pareja y
en las relaciones sociales, provocando estados de ansiedad, irritabilidad y depresión. Por ello, en
estos casos, es necesario recurrir al apoyo de los seres queridos que son capaces de ver lo
meritorio de uno y valorarlo.
Bases para la convivencia armoniosa
De los resultados de este examen, la persona sabrá qué afirmaciones tomar y hacer para
impulsar su vida hacia un mejor rumbo. Palabras que se adecúen a la realidad circundante y a las
propias competencias determinarán el grado de compromiso y el nivel de responsabilidad que la
persona asumirá en las acciones que tome. Manifestaciones de indecisión y falsedad dificultarán
la consecución de las metas establecidas por el propio individuo, mientras que las afirmativas lo
aproximarán a la realización de las mismas.
El individuo deberá no sólo corresponder el acto lingüístico con sus acciones, sino además
aprender a hacer evaluaciones objetivas de sus capacidades y realidades. Con base en estas
examinaciones, la persona sabrá construir relaciones fundamentadas en el respeto, la sinceridad
y la confianza hacia sí mismo y los demás, fomentando una actitud de tolerancia que acepta las
diferencias del otro y las considera en el marco de una relación más sana y estable con su
entorno.

20. "Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis
y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección
unificada". H. Koontz. Estrategia, planificación y control (1991).
Las estrategias no son más que las líneas de acción que utilizamos para lograr un
fin determinado. En el ámbito que nos ocupa, debemos lograr identificar los objetivos que
perseguimos para luego estructurar las tareas que debemos realizar para conseguir el objetivo
macro. En todas las organizaciones contamos con tres niveles de manera básica, aunque de
organización en organización varíe la estructura organizativa. En este sentido se cuenta con un
nivel básico, llamado nivel operativo luego con un nivel táctico y posteriormente con un nivel
gerencial.

21. Tomando en consideración esta pirámide, se producen dos efectos: el efecto cascada y el efecto
fuente. El efecto fuente, cuando desde el nivel de ejecución se informa al nivel táctico de las
operaciones realizadas y este a su vez le informa a la gerencia de los resultados obtenidos. Es
allí cuando sucede lo contrario “ El efecto Cascada” ; los Gerentes de la organización deben tomar
medidas en función de cumplir los objetivos planteados en la organización, desde el punto de vista
operativo, administrativo y financiero considerando que para el logro de los objetivos, estas
dependencias no pueden desligarse ya que la empresa constituye una unidad de negocio.
Desde este ángulo, las desiciones Gerenciales deben basarse en estrategias bien definidas que
tengan consonancia con el objetivo general de la organización y que sean perfectamente
alcanzables.
Hasta hace poco los gerentes tenían en sus manos toda esa responsabilidad, es decir, impartían
las estrategias, estas se cumplían y posteriormente venia de vuelta la retroalimentación; para que
luego se volvieran a ejecutar nuevos planes de acción. En la actualidad el mercado demanda
grupos de trabajo, capaces de determinar cuales son los planes de acción más acertados para
lograr los objetivos y es allí donde precisamente las Estrategias Gerenciales pasan a ser
modernas.
El mas alto nivel de la organización debe interactuar con las bases de la misma, sea cual sea la
estructura organizativa formal definida, porque de ese feedback es donde pueden surgir los
lineamientos más expeditos para que una organización logre ser efectiva y eficaz.
En tal sentido las organizaciones han ido implementando grupos de trabajo donde los clientes ya
no solo son quienes consumen el producto elaborado o el servicio ofrecido por la organización,
sino también nuestros compañeros de trabajo desde adentro, es decir, ahora debemos satisfacer
un mercado interno, con el cumplimiento de nuestras labores para que en conjunto de una
satisfacción interna podamos satisfacer la demanda externa. Esto nos conlleva a tener que
desarrollar competencias y habilidades adicionales a las técnicas o especificas. Este pasa a ser
uno de los retos de un Gerente moderno, porque ya no solo debe dirigir su enfoque hacia el
cumplimiento de metas, sino también hacia la capacitación integral del personal convirtiendo su
“Status” dentro de la organización en una figura de autoridad desde el punto de vista del
Liderazgo, lo cual implica un cambio radical de perspectiva y de actuación.

22. Otro aspecto importante tiene que ver con la satisfacción del cliente. Ya no se trata de colocar en
el mercado un producto o servicio, sino también de que ese producto o servicio cumpla con las
necesidades de los consumidores, para lograr solidez en el mercado donde se desenvuelve la
organización. Esto se logra a través de la interacción con el cliente, no solo desde una invitación a
almorzar o bien un obsequio en un momento determinado, si no mas bien desde el conocimiento
de sus expectativas y la retroalimentación cuando logra tener el producto o servicio que
ofrecemos, ya que esto nos permite considerar puntos de mejora al momento de realizar nuevas
negociaciones.
En líneas generales, las estrategias gerenciales en la actualidad basan su campo
de acción en la interacción tanto interna como externa lo cual permitirá no tomar desiciones que
no se encuentren en consonancia con el logro de los objetivos de la organización y un buen
posicionamiento en el mercado. Así que las estrategias de un buen Gerente deben estar dirigidas
hacia la coordinación de esfuerzos, adquisición de recursos, trabajo directo con el cliente y
mantener entrenado al personal desde el punto de vista integral.

23. Ningún gerente puede hacer productivo a un empleado. Los gerentes son catalizadores. Pueden
acelerar la reacción entre el talento del empleado y las necesidades de los clientes/la compañía.
Pueden ayudar al empleado a encontrar el camino de menor resistencia hacia sus metas. Pueden
ayudarlo a planificar su carrera. Pero no pueden hacer nada de esto sin un esfuerzo considerable
del empleado. En el mundo, según los grandes gerentes, el empleado es la estrella. El gerente es
el agente. Y, lo mismo que en el mundo de las artes escénicas, el agente espera mucho de sus
estrellas.
Estas líneas, que a continuación leerán, pretenden resumir las ideas más significativas de la
mentalidad de los gerentes que están marcando pauta, en los negocios de talla mundial, y del reto
de la topología del tipo de trabajador que está demandando la industria del III Milenio. Este
ensayo, basado en el libro “Primero, rompa todas las reglas”, está fundamentado en entrevistas
de la Organización Gallup a más de 80.000 gerentes en más de 400 empresas. Sus autores,
Marcus Buckingham y Curt Coffman, ofrecen a todos los gerentes de todos lo niveles lecciones
vitales sobre desempeño y desarrollo profesional.
He aquí algunas cosas que hacen los gerentes excepcionales del nuevo milenio:
1.- Reconocen que cada persona tiene motivaciones diferentes, que cada persona tiene su
propia forma de pensar y su propio estilo de relacionarse con los demás. Saben que hay un
límite para lo que pueden hacer por cambiar a una persona. Pero no se lamentan de esas
diferencias ni tratan de eliminarlas. Lo que hacen es aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada
quién a ser más y más de lo que ya es.
El papel del gerente es penetrar en cada empleado para liberar sus talentos singulares y
transformarlos en desempeño. Saben que no pueden obligar a todas las personas de un
determinado cargo a desempeñar su función exactamente de la misma manera. Saben que no
pueden limar totalmente las diferencias de estilo, necesidad y motivación.
La forma más eficiente de convertir el talento de una persona en desempeño es ayudar a esa
persona a encontrar su propio camino de menor resistencia hacia los resultados esperados.

24. 2.- Los gerentes excepcionales logran que las personas hagan lo que desea cuando no se
está presente para decírselo a ellas. El gerente puede creer que tiene más control que sus
subalternos. Cada empleado puede decidir lo que hace o deja de hacer. Decide cómo, cuándo y
quién. Para bien o para mal, es el empleado quien hace que las cosas sucedan.
Lo más difícil de ser gerente es darse cuenta de que las personas no hacen las cosas de la
misma manera que lo haría uno. Pero es preciso acostumbrarse a ello, porque cuando uno trata
de obligarlas, ocurren dos cosas. Se resisten, es decir, no quieren hacerlo, y crean dependencia, o
sea, no pueden hacerlo. Ninguna de estas dos cosas demuestra ser muy productiva a la larga.
En su intento por obtener desempeño jamás trate de perfeccionar a su gente. La tentación puede
ser muy grande, pero es preciso resistirla. Es una falsa deidad. Lo que parece una panacea
milagrosa es en realidad una enfermedad que mengua la función, degrada a la gente y debilita a
la organización.
Es probable que George Bernard Shaw no haya estado de muy buen humor cuando comentó: “El
camino al infierno está sembrado de buenas intenciones”. Pero en lo que se refiere a los intentos
por perfeccionar a la gente, no estaba equivocado del todo. El desafío de un gerente no está en
perfeccionar a la gente sino en aprovechar las características singulares de cada quién.
3.- Los gerentes excepcionales tienen la capacidad de descubrir, en detalle, los talentos
únicos de cada uno de sus empleados (aquello que lo motiva, la manera como piensan,
aquello que lo diferencia, la forma como construye sus relaciones). Cada persona tiene un
conjunto único de talentos, un patrón único de comportamiento, de pasiones y anhelos. El patrón
individual de talentos es perdurable, resistente al cambio.

25. 4.- Para ellos todo el mundo debe ser tratado como una excepción. Cada empleado tiene su
propio filtro, su propia manera de interpretar el mundo que le rodea. Por lo tanto cada empleado le
exigirá distintas cosas a su gerente.
¿Recuerda la regla de oro?. “Tratar a los demás como querríamos ser tratados”. Los gerentes
excepcionales rompen la regla de oro todos los días. Ellos dirían: “No trates a los demás como tu
querrías ser tratado”. Lo que hacen es tratar a cada persona como ella desea ser tratada teniendo
presente lo que cada quién es. Claro está que los empleados deben obedecer ciertas normas de
comportamiento, ciertas reglas. Pero dentro de esas reglas, hay que tratar a cada quién de
manera diferente, de acuerdo con sus necesidades particulares. ¿Cómo podría llevar la cuenta de
las necesidades únicas de cada empleado?. Solución: “Preguntar”. Preguntándole por sus metas,
sueños, aspiraciones, carrera. Converse con cada uno de ellos, sobre lo que considere importante
y clave, para luego, armar su tablero de ajedrez.
5.- Los gerentes excepcionales pasan la mayor parte de su tiempo con los empleados más
productivos. Invierten en los mejores. Cuando dedican tiempo a un empleado, no es para
corregir, arreglar o instruir. Lo que hacen es devanarse los sesos tratando de encontrar formas
cada vez mejores de liberar los talentos especiales de cada empleado. Es una excelente forma de
aprender y la única manera de mantener la mira fija en la excelencia.
6.- Recuerdan que están constantemente en primer plano en el escenario. Recuerdan en
particular que cuanto menos atención presten a los comportamientos productivos de sus
superestrellas, menos de esos comportamientos obtendrán.

26. 7.- Si bien los gerentes excepcionales están comprometidos con el concepto de “equidad”,
su definición es algo diferente de lo de los demás. Para ellos “equidad” no significa tratar a
todo el mundo por igual. Ellos dirían que la única forma de tratar a una persona equitativamente es
haciéndolo como se lo merece. Teniendo en cuenta lo que ha logrado.
El mal desempeño se debe enfrentar directamente, para impedir que degenere en una situación
peligrosamente improductiva. Y debe enfrentarse sin dilación porque, como en todas las
enfermedades degenerativas, postergar es el arte de tontos.
8.- Los gerentes excepcionales no buscan personas fáciles de dirigir. Buscan personas con
el talento necesario para alanzar un nivel de talla mundial. Por consiguiente, prefieren el desafío
de tomar a la persona talentosa y encaminarla hacia la productividad, en lugar del desafío de
tratar de inculcar talento a la persona menos productiva.
9.- Puesto que la excelencia es el marco de referencia que utilizan los grandes gerentes
para evaluar el desempeño, firmeza en el amor significa sencillamente que ese parámetro
no es negociable. Por consiguiente, en respuesta a la pregunta “¿Cuál es el nivel en el que se
considera inaceptable el desempeño?, estos gerentes responden: “En cualquier nivel que se
mantenga alrededor del promedio sin indicios de mejorar”. En respuesta a la pregunta, “¿Cuándo
se puede decir que ha sido inaceptable demasiado tiempo?”, los grandes gerentes responden:
“Después de poco tiempo”.
Los gerentes excepcionales no necesitan ocultar sus verdaderos sentimientos. Comprenden que
los talentos y los vacíos de talento de la persona conforman un patrón permanente. Saben que si
tras retirar todos los obstáculos para esquivar las faltas de talento el desempeño del empleado no
mejora, la explicación más probable es que sus talentos no concuerdan con su función. Para los
grandes gerentes, un mal desempeño permanente no es cuestión principalmente de debilidad,
estupidez, desobediencia o irrespeto. Es cuestión de un mal reparto.

27. El gerente excepcional se involucra en cuatro papeles fundamentales, aprovechando las
siguientes condiciones:
a.- Cuando seleccionan a alguien, lo hacen con base en el talento…. no sencillamente a la
experiencia, la inteligencia o la determinación.
b.- Cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados… no los pasos indicados.
c.- Cuando motivan a alguien, se concentran en las fortalezas… no en las debilidades.
d.- Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a encontrar la concordancia perfecta… no
sencillamente el siguiente peldaño de la escalera

28. El panorama comercial actual, caracterizado por un mercado globalizado y competitivo, dibuja
para cada cual nuevas oportunidades de negocio no exentas de cierta incertidumbre, inspiradas
ellas tanto en los cambios que constantemente experimenta la economía global como en el temor
a una eventual crisis a consecuencia de esta tendencia.
Es por ello que las competencias necesarias para el profesional y empresario de hoy deben
adecuarse a varios conceptos, entre ellos:
1.- Compromiso y alineación con los objetivos de la organización que dirige (o para la cual
trabaja).
2.- Capacidad para comunicarse y trabajar en equipo.
3.- Apertura al cambio.
4.- Flexibilidad y disposición para el aprendizaje de destrezas multifuncionales.
5.- Vinculación emocional con el tipo de trabajo que se hace.
No obstante, en un mundo donde cada ser humano es excepcional y diferente, ¿quién es capaz
de cohesionar a grupos dispares y disímiles de personas para el logro de un objetivo común?
El líder, figura determinante para la consecución de estos objetivos, enfrenta hoy un duro reto en
un mundo que cada vez ofrece más alternativas para la diferenciación individual y en el que
pugnan no sólo los intereses de las organizaciones que le hacen competencia sino las
motivaciones personales de quienes conforman su equipo de trabajo.

29. El líder: gerente de conversaciones y emociones
El líder, como orquestador de las aspiraciones de progreso y construcción de futuro, deber ser un
observador constante de su entorno. Para él, escuchar las necesidades e inquietudes de sus
pares, clientes, subalternos y superiores, estar al tanto de sus motivaciones y sentimientos,
adquiere tanta importancia como la identificación de oportunidades en mercados donde la
competencia no ha puesto teóricamente el ojo.
La evaluación constante que el líder debe realizar a su propia gestión, en la que la alineación a la
misión y visión trazada de la empresa es tarea imperativa, debe siempre someterse a la
evaluación de los resultados obtenidos por su equipo y a la identificación y corrección de fallas
internas.
De igual modo, el líder debe saber declarar y otorgar espacios para el aprendizaje, ello en la
medida en que toma correctivos para mejorar la dinámica de trabajo y crear o mantener
compromisos respecto a las líneas de acción en desarrollo.
El líder debe ser capaz de diseñar redes conversacionales en las que su capacidad comunicativa,
a través de un verbo transparente, tolerante, comedido y sincero, le permita establecer (y
mantener) un vínculo emocional con los integrantes de su equipo. Crear cultura de organización,
motivar hacia resultados, construir relaciones, generar confianza y negociar conflictos deben ser
tareas que el líder no puede descuidar para crear filiación y mantener la cohesión de sus grupos
de labor.
¿Cómo puede el líder crear equipos de alto desempeño?
Mejorar el desempeño de una organización es posible a través de la adopción de siete hábitos
que el líder, en calidad de director, debe saber transmitir e inculcar a quienes tiene bajo su ala:

30. 1.- Ser proactivo: el individuo debe saber que él y sólo él mismo es producto de sus elecciones…
Las personas que no responden a los estímulos externos deben ser llevadas por el líder hacia la
vía del aprendizaje, ser enseñadas a reaccionar en la medida en que se presenten las
circunstancias sin dejarse arrastrar por ellas. Hacer que la persona reconozca su libertad de
elegir, así como hacerle responder a una determinada situación sin emitir orden alguna, será uno
de los tantos logros que realzarán la moral del equipo y posicionarán al líder como una figura de
respeto.
El líder deberá implantar un código de comunicación en el que el uso del lenguaje proactivo sea la
regla. Frases como “Veamos nuestras alternativas”, “Yo lo haré”, “Puedo elegir otro acercamiento”
deben sustituir a las frases derrotistas o resignadas como “No podemos hacer nada”, “Ello no lo
permitirán”, “Es que soy así”…
2.- Comenzar con el fin en la mente: el líder debe saber transmitir el anhelo de “vivir por un
propósito”. En este sentido, la persona que esté trabajando con el líder debe poder visualizar los
resultados antes de actuar, y conforme a lo esperado, añadir un mayor sentido de significado y
propósito a su labor. El individuo que responda a este esquema sabrá establecerse una misión
personal respecto a su trabajo y podrá ofrecer mejores resultados en la medida en que se sienta
empático hacia los éxitos perseguidos por el equipo.
3.- Poner lo primero en lo primero: la efectividad requiere de la integridad para actuar con base
en las prioridades. De este modo, el líder sabrá transmitir un esquema de trabajo en el cual lo
importante, lo no importante, lo urgente y lo no urgente permitirá establecer un cronograma de
trabajo más eficiente y productivo.
4.- Pensar en “Ganar-Ganar”: el punto está inspirado en el paradigma “hay suficiente para todos
y todavía quedan cosas sobrando”. La transmisión de un modelo de trabajo bajo el cual los
beneficios conseguidos son mutuos, donde la cooperación es la regla y no la competencia, hacen
que situaciones de conflicto, relaciones de largo plazo y situaciones de interdependencia sean
solventadas gracias a este esquema de logros comunes.

31. 5.- Entender primero y luego atender: no más que la filosofía de escuchar enteramente para
entender lo que sucede. Con esto se logra obtener mayor influencia sobre los demás cuando la
escucha ha sido asertiva y acertada. Gracias al hábito de escuchar bien se pone solución a los
problemas complejos de una manera más rápida y efectiva. Debe evitarse a toda costa adoptar la
posición ejemplarizante de aconsejar futilmente, hacer preguntas desde el marco de referencia
propio, tratar de descifrar a las personas con base en las interpretaciones personales y juzgar con
fines discriminatorios.
6.- Sinergia: la frase que mejor explica este punto es “juntos podemos crear un modo mejor, una
manera más elevada”. Hace referencia a aquella máxima que dice que “el todo es mayor que la
suma de las partes”. Un grupo de trabajo actúa conforme a esta regla cuando está dispuesto a
buscar una solución que es mejor que la que se tiene en mente.
7.- Renovación: refiere a la idea de que para mantener e incrementar la efectividad, el individuo
debe renovarse en corazón, cuerpo, mente y espíritu. El líder debe hacer entender a la persona
que el equilibrio de esos cuatro aspectos de la vida propia harán de él no sólo un mejor
profesional sino además una persona más feliz consigo misma.

32. Aunque las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por encima de
todo, muchas veces esta sentencia no se cumple
El plan estratégico de una empresa, que es su carta de navegación, está lleno de buenos
propósitos e intenciones. La visión y misión empresariales plantean situaciones "ideales" que en
muchos de los casos no llegan a ser cumplidas.
Uno de los aspectos en los cuales se presentan más vacíos, entre lo que reza el plan estratégico y
la realidad, es la atención al cliente. Frases como las siguientes son populares en las misiones
estratégicas, las asambleas de accionistas y las juntas directivas: "nuestros clientes son la base
de nuestro crecimiento", "para ellos trabajamos", "son la fuerza que nos impulsa a seguir
adelante"... Pero también se sabe que muy pocas veces esto se cumple en un 100%.
La tentación: Tratar al cliente como uno más. El pecado: Trabajar con el piloto automático puesto.
A continuación planteamos el decálogo de la atención al cliente. Cumpliendo a cabalidad con él se
pueden lograr altos estándares de calidad en el servicio al cliente.
1. El cliente por encima de todo
Este es el símil del primero de los diez mandamientos de Dios "Amar a Dios sobre todas las
cosas". En este caso es el cliente a quien se debe tener presente antes que nada.
2. No hay nada imposible cuando se quiere
A pesar de que muchas veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de
esfuerzo y ganas de atenderlo muy bien se puede conseguir lo que él desea.
3. Cumple todo lo que prometas
Este sí que se incumple (incluso más que el de "No desearás a la mujer del prójimo")… Son
muchas las empresas que tratan, a partir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero
¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?

33. 4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que espera
Es lógico, como cliente cualquiera se siente satisfecho cuando recibe más de lo que esperaba.
¿Cómo lograrlo? Conociendo muy bien a los clientes y enfocándose directamente en sus
necesidades y deseos.
5. Para el cliente, tu marcas la diferencia
Las personas que tienen contacto directo con los clientes tienen una gran responsabilidad: pueden
hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver. Así que estas personas hacen la
diferencia. Puede que todo "detrás de bambalinas" funcione a las mil maravillas pero si un
dependiente falla, probablemente la imagen que el cliente se lleve de todo el negocio será
deficiente.
6. Fallar en un punto significa fallar en todo
Como se expresaba en el punto anterior, puede que todo funcione a la perfección, que se tenga
controlado todo, pero ¿qué pasa si se falla en el tiempo de entrega, si la mercancía llega averiada
o si en el momento de empacar el par de zapatos el encargado se equivoca y le da un número
diferente al comprador? Todo se va al piso. Las experiencias de los consumidores deben ser
totalmente satisfactorias.
7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos
Los empleados propios son "el primer cliente" de una empresa. Si no se les satisface a ellos,
¿cómo pretender satisfacer a los clientes externos? Por ello las políticas de recursos humanos
deben ir de la mano de las estrategias de marketing.
8. El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente
Aunque existan indicadores de gestión elaborados dentro de las empresas para medir la calidad
del servicio, la única verdad es que son los clientes quienes, en su mente y su sentir, hacen la
calificación. Si el servicio obtenido es bueno, vuelven. Y si no lo es, no regresan.

34. 9. Por muy bueno que sea un servicio, siempre se puede mejorar
Aunque se hayan alcanzado las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es
necesario plantear nuevos objetivos pues "la competencia no da tregua".
10. Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo
Los equipos de trabajo no sólo deben funcionar para detectar fallas o para plantear soluciones y
estrategias. Cuando así se requiera, todas las personas de la organización deben estar dispuestas
a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier
otro asunto.