13720296.ppt

Zarządzanie Projektami
Inwestycyjnymi
dr Aleksandra Spik
TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji)
Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego
© Magdalena Marczewska
© Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW

Poprzednie zajęcia
 Założenia przedmiotu
 Zasady zaliczenia
 Burza mózgów
 Test windy
 Syndrom Grupowego Myślenia
 Krótko o NPV i IRR

Podejmowanie decyzji o wyborze projektów
inwestycyjnych

Rozgrzewka
 W jaki sposób podejmujemy decyzje o wyborze inwestycji?

Kryteria oceny przedsięwzięć
inwestycyjnych
 NPV – wartość bieżąca netto
 IRR – wewnętrzna stopa zwrotu
 MIRR – zmodyfikowana wewnętrzna stopa
zwrotu
 PI – wskaźnik rentowności
 PP i DPP – okres zwrotu prosty i
zdyskontowany
 ARR – księgowa stopa zwrotu

Analiza okresu zwrotu
nakładów - NPV
NPV – wartość bieżąca netto / wartość zaktualizowana
netto (net present value)
Wyraża różnicę między sumą zdyskontowanych kwot
odzyskiwanych z projektu w trakcie jego eksploatacji a
zdyskontowanymi pierwotnymi nakładami na ten
projekt.

nakładów – NPV
 NPV > 0 – stopa zwrotu jest wyższa niż koszt
pozyskania kapitału. Przedsięwzięcie zwiększy
zasoby firmy. Projekt kwalifikuje się do wstępnej
akceptacji.
 NPV = 0 – stopa zwrotu jest równa kosztom kapitału.
Projekt jest neutralny. Nie zwiększa, ani nie
zmniejsza zasobów firmy.
 NPV < 0 – stopa zwrotu z danej inwestycji jest niższa
niż koszt kapitału. Projekt należy odrzucić, gdyż
zmniejsza zasoby firmy.

nakładów – IRR
IRR – wewnętrzna stopa zwrotu projektu (internal rate
of return)
Metoda oceny efektywności ekonomicznej inwestycji
rzeczowej, a także wskaźnik finansowy wyznaczony w
oparciu o tę metodę.

nakładów
IRR, a stopa dyskontowa:
 r<IRR – przy danym koszcie kapitału, inwestycja
generuje dodatnia wartość bieżącą netto. Projekt
może być wstępnie akceptowany.
 r=IRR – koszt kapitału równa się stopie zwrotu,
projekt generuje zerową wartość bieżącą netto
 r>IRR – przy danym koszcie kapitału, inwestycja nie
tworzy dostatecznych wpływów. Projekt należy
odrzucić.

Drzewo decyzyjne
 Wartość oczekiwaną
najłatwiej jest
oszacować przy pomocy
drzewa decyzyjnego
 Wartość oczekiwana
jest sumą iloczynów
wartości zmiennej i
prawdopodobieństw, z
jaką wartości zmienne
mogą wystąpić
X
Wariant A
Wariant B
prawdopodobieństwo
Wartość
oczekiwana
/
wypłata

Drzewo decyzyjne – rozwiązanie zadania 3 – Kamil
Iksiński&Friends
35%x4000 zł
Wybór
lokalu na
pub
Lokal 1
Lokal 2
25% 25%x5000 zł
10%x15000 zł
Wypłata
Prawdopodobieństwo Wartość oczekiwania (WO) w tys. złotych
WO=1250+1500+5200=7950
WO=2750
10%
65%
65%x8000 zł
Lokal 3
50%
25%
25%
50%x2000 zł
25%x3000 zł
25%x4000 zł
50%
15%
35%
50%x2000 zł
15%x1500 zł WO=2512,5

A uwzględniając czynsz za 12 miesięcy…
 Lokal 1 = 12x3000 zł + WO = 36000 + 7950 =
43950
 Lokal 2 = 12X3500 zł + WO = 42000 + 2750=
44750
 Lokal 3 = 12x4000 zł + WO = 48000 + 2375 =
50375

Diagram ości ryby
Skutek
Kategoria
przyczyn
Kategoria
przyczyn
Kategoria
przyczyn
podprzyczyna
przyczyna
przyczyna
przyczyna
przyczyna
Kategoria
przyczyn
przyczyna
przyczyna
przyczyna
przyczyna
przyczyna
podprzyczyna
podprzyczyna

Algorytm – wybór projektu do realizacji
nie
tak tak
Realizacja
projektu
tak
Projekt
odrzucony
Projekt
odrzucony
Projekt
odrzucony
Projekt
odrzucony
Czy projekt jest
wykonalny?
Czy zakres
projektu
odpowiada jego
zleceniodawcy?
Czy projekt
mieści się w
ustalonym
budżecie?
Czy projekt
może być
zrealizowany w
założonym
czasie?
nie nie nie
tak

Kryteria Waga Projekt X Projekt Y Projekt Z
czas 0,7 = 70% 1 2 3
koszt (w tys. PLN) 0,3 = 30% 3 2 1
Technika kryteriów ważonych
Kryteria Projekt X Projekt Y Projekt Z
czas 6 miesięcy 12 miesięcy 24 miesiące
koszt (w tys. PLN) 400 320 240
Informacje dotyczące projektów:
Ocena projektów na podstawie dwóch kryteriów w skali 1-3, gdzie 1 oznacza
najlepiej, a 3 najgorzej
Projekt 𝑋 = 0,7 × 1 + 0,3 × 3 = 1,6
Projekt Y = 0,7 × 2 + 0,3 × 2 = 2
Projekt Z= 0,7 × 3 + 0,3 × 1 = 2,4
Wybrany do
realizacji projekt

Technika porównań binarnych (1)
15

1. Wpisz kryteria decyzyjne w kolumnę „Kryteria”. Kolejność wpisywania
kryteriów jest dowolna. Poszczególne cyfry nadają kryteriom oznaczenia
cyfrowe (np. funkcjonalność – 1, koszty – 2, atrakcyjność rynkowa – 3 ,
itd.)
2. W kolumnie „Porównania binarne” porównaj istotność kryteriów
decyzyjnych, na zasadzie: pierwsze kryterium z drugim, pierwsze
kryterium z trzecim, pierwsze kryterium z czwartym. Za każdym razem
wybierając istotniejsze w danym porównaniu kryterium zaznacz je
kółkiem. Kiedy skończysz pierwszy wiersz tabeli, przejdź do kolejnych.
3. Następnie zlicz ile razy w całej kolumnie „Porównania binarne
zaznaczyłeś/-aś daną cyfrę (spójrz na kryterium nr 3 i zielono oznaczone
cyfry). Wynik wpisz w kolumnę „Wynik sumaryczny”.
4. Oblicz wagi kryteriów: waga kryterium 1= 100%/15 x wynik sumaryczny
dla kryterium 1

Waga kryterium nr 1= 1/15x100% ≈ 7
Waga kryterium nr 2= 2/15x100%= 33,33% ≈ 33
Wyniki zaokrąglij tak, aby wagi kryteriów sumowały się do 100%
15
funkcjonalność
koszt
atrakcyjność
rynkowa
marża
czas
wprowadzenia
na rynek
3
4
5
2
1

Waga kryterium nr 1= 6,66% ≈ 7
Waga kryterium nr 2= 33,33% ≈ 33
Wyniki zaokrąglij tak, aby wagi kryteriów sumowały się do 100%
15
funkcjonalność
koszt
atrakcyjność
rynkowa
marża
czas
wprowadzenia
na rynek
3
4
5
2
1 7
13
33
27
20

Technika porównywania parami (1)
Warianty A B C D E
A X A2
B X X
C X X X
D X X X X
E X x X X X
Oznaczenia: 0 – nie ma różnicy pomiędzy dwiema opcjami,
1 –istnieje mała różnica,
2 – istnieje ważna różnica,
3 –istnieje bardzo ważna różnica
Porównaj dostępne warianty A-E pomiędzy sobą korzystając z odpowiednich pól macierzy.
Wybierając dany wariant w porównaniu z innym wpisz odpowiadającą mu literę w odpowiednie
pole macierzy, np. porównując A z B odpowiednie pole macierzy to to oznaczone na czerwono.
Oceń, o ile dany wariant jest lepszy w porównaniu z drugim korzystając z legendy pod macierzą.
Np. porównując A z B, oceniam, że A jest lepsze i między A i B istnieje i bardzo ważna różnica, na
korzyść A – stąd wpisuję w macierz A2.

Warianty A B C D E
A X A2 C0 A2 A3
B X X C1 B2 E1
C X X X C1 E2
D X X X X D3
E X x X X X
Oznaczenia: 0 – nie ma różnicy pomiędzy dwiema opcjami,
1 –istnieje mała różnica,
2 – istnieje ważna różnica,
3 –istnieje bardzo ważna różnica
Obliczenia:
Wariant A = 2 + 2 + 3 = 7
Wariant B = 2
Wariant C = 1 +1 + 0 = 2
Wariant D = 3
Wariant E = 3

Wariant Suma Ranking
A 7 1
B 2 3
C 2 3
D 3 2
E 3 2
Wariant A uzyskał największą liczbę punktów – 7, stąd w rankingu wszystkich
projektów znalazł się na I miejscu.
Wybrany do
realizacji projekt

Scoring projektów

Scoring
 Potoczna nazwa Modeli Scoringowych
ang. score - punkt
 Modele Scoringowe oznaczają Modele Punktowe(modele
przyznające punkty)
 Przydzielają punkty poszczególnym cechom badanego zjawiska,
następnie na podstawie otrzymanych rezultatów konwertują wynik na
prawdopodobieństwo zaistnienia badanego zdarzenia.
 Założenie:
Tą metodą mogą być jedynie zdarzenia, które mogą
zostać opisane zero-jedynkowo, czyli albo zdarzenie
zaistnieje albo nie.

Modele scoringowe
Ocena czynników jakościowych wg metody scoringowej:
1. Określenie znaczenia (tzw. wagi) danego kryterium
dla podjęcia decyzji, pamiętając, że wagi podawane
są w ułamkach dziesiętnych więc ich suma dla
wszystkich ocenianych kryteriów powinna być równa
1 .
2. Ocena kryteriów pod względem stopnia możliwości
ich realizacji (najczęściej w skali od 0 do 5 lub od 0
do 6); można zastosować własną skalę.

Modele scoringowe
Co można analizować/porównywać:
 Koszty
 Prawdopodobieństwo powodzenia
 Oczekiwane korzyści finansowe

The Stage-Gate Model

RobertCooper The stage –gate model
 Przez ponad 30 lat jego firma badała i
szczegółowo analizowała wprowadzanie na
rynek kilku tysięcy produktów i usług w
ponad 3 tysiącach przedsiębiorstw, co
pozwoliło stworzyć jedną z największych na
świecie baz o tej tematyce oraz opracować
przełomowe metody, umożliwiające tworzenie
skutecznych strategii innowacyjnych.

Robert Coopr – The stage-gate model
 Proces innowacji etap-bramka (Stage-Gate), który
obecnie jest realizowany przez 80%
amerykańskich i zachodnioeuropejskich firm m.
in. Procter & Gamble, Nestle, HP, BMW, Royal
Bank of Canada, Bank of America, 3M, Telenor
Privat, Allied Signal, Lego, Johnson & Johnson czy
IBM.
 Proces ten uważany jest za jedno z
najważniejszych odkryć w dziedzinie zarządzania
procesem innowacji.

Systematyczna ocena projektów
w trakcie realizacji
Model etap-bramka (stage-gate) R. Coopera
„Metoda polega na systematycznym podejściu do rozwoju
nowych produktów jako procesu, który jest rozłożony w
czasie, poprzez zorganizowanie pracy w etapach,
oddzielonych ściśle określonymi punktami decyzyjnymi,
zwanymi bramkami.
Według Coopera, dokładność w realizacji zaleceń, od
pomysłu na produkt, a kończąc na pełnym jego wdrożeniu,
powinna zapewnić sukces nowości wprowadzanej za pomocą
tej techniki.”
Instytut Monitorowania Mediów

 Schemat postępowania efektem którego jest podział projektu
na etapy (fazy) oraz bramki zamykające każdy etap, od których
zależy podjęcie dalszych prac nad projektem.
Etap 1
•Bramka 1
Etap 2
•Bramka 2
Etap n
•Bramka n
NOWY
PROJEKT
WPROWADZENIE
PROJEKTU

Decyzje typu Make Or Buy?

Decyzje typu make or buy
(zrobić czy kupić)
 Grupa decyzji make-or-buy odnosi sie do wszystkich
sytuacji, które odgrywają decydującą role w
redukowaniu kosztów funkcjonowania
przedsiębiorstwa produkcyjnego.
 Podstawowe obszary decyzyjne dotyczą: strategii,
kooperacji, wynikającej z podziału pracy, zaopatrzenia i
dystrybucji wyrobów, badań i rozwoju oraz produkcji
(uwarunkowania technologiczne, zdolność produkcyjna,
koszty produkcji).

 Zasadniczo decyzje make-or-buy w przedsiębiorstwie
mogą dotyczyć dwóch obszarów tematycznych:
– zakupów (produkty, części produktów) dla zaspokojenia
potrzeb produkcji własnej lub procesów wykończeniowych,
– procesów logistycznych, tj. transportu, magazynowania,
pakowania wyrobów.

 Przy podejmowaniu decyzji make-or-buy należy
uwzględnić czynniki o charakterze ilościowym, jak i
jakościowym (niektóre kryteria decyzyjne można
określić ilościowo, inne zaś są jakościowe -
niemierzalne).
 Obowiązuje zasada, że we wszystkich przypadkach, w
których jest to możliwe, powinno mieć miejsce
policzenie efektów podjętych decyzji - rachunek
zysków i strat.

Case Study
 Czas: do końca zajęć (wysłać do soboty – godz.
24.00)
 Zespoły: 3 – 4 osób
 Forma: pisemna

Na zakończenie
http://www.projectlibre.org/
Pobieramy program
z oficjalnej strony
Program będzie
wykorzystywany na 5 zajęciach,
proszę pamiętać o przyniesieniu
przynajmniej jednego
komputera z zainstalowanym
programem na parę.

13720296.ppt

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to 13720296.ppt

Similar to 13720296.ppt (7)

13720296.ppt