Trophée Nouvelles Tendances RH
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Jeudi 19 juin à l’Institut Mines-Télécom, Télécom Ecole de Management (TEM) a récompensé les mémoires de fin d'études de ses étudiants en ressources humaines en délivrant le prix « Nouvelles tendances RH » en partenariat avec MC2I Groupe, ChooseYourBoss et Cadremploi. Au cours de l’événement, les apprentis ont "pitché" en 5 mn leur mémoire de fin d'études aux professionnels du recrutement présents. Légitimité des projets SIRH, efficacité des serious games et du recrutement mobile… furent quelques-uns des thèmes présentés. Les participants à l’événement (professionnels, étudiants, enseignants) ont ensuite voté pour récompenser la meilleure présentation qui a obtenu le prix « Nouvelles tendances RH »
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Trophée Nouvelles Tendances RH
- 1. Trophée « Nouvelles tendances RH » 19 juin 2014 Mc2i Groupe – Cadremploi – ChooseYourBoss
- 2. Les facteurs de légitimité Les facteurs de légitimité d'un projet SIRH (Eléonore Estavoyer) Les facteurs de légitimité d'un service RH (Alice Quost) Le management digital des ressources humaines Les facteurs d'efficacité d'un projet SIRH (Laura Parodi) Les apports des réseaux sociaux dans la gestion de la marque employeur (Maeva Silavong) L'efficacité des serious games (Fanny Antigny) L'efficacité du recrutement mobile (Jérémy Bombart) La rémunération et le rôle du middle management dans la mise en place des politiques RH Seniors et politique de rémunération (Bruno Balcells) Le rôle de la justice distributive dans la performance (Augustin Cuadrado) Le rôle du middle management dans la mise en œuvre de la politique RH (Arnaud Lagarde) page 1
- 3. Les facteurs de légitimité d’un projet SIRH ESTAVOYER Eléonore 19 juin 2014
- 4. 1. Problématique et enjeux page 3 Comment construire la légitimité d’un projet SIRH ?
- 5. Ergonomie / accessibilité Utilité Performance Réponse aux besoins Reporting / fiabilité des données Arrivée mode SaaS 2. Résultats principaux « Un projet est jugé « légitime » lorsque les acteurs touchés par ce changement acceptent que celui-ci ait bel et bien lieu. Il améliore la situation actuelle et procure une valeur ajoutée pour le business et l’entreprise ». page 4 Sponsorship Idée, vision, objectifs & enjeux forts ROI Valeur ajoutée Résultats attendus Expertise Compétence Charisme Positionnement hiérarchique Ancienneté Légitimité : technique VS fonctionnelle Vision du département Partenariat avec la DSI 4 facteurs de légitimité pour votre projet SIRH
- 6. 3. Conclusion page 5 Un projet SIRH légitime contribue à la construction de la légitimité de la fonction RH Préconisations Phase de construction Sponsorship fort : communication CODIR/COMEX ne pas se baser sur le charisme d’un seul sponsor Implication des acteurs : recueil des besoins, recette utilisateur, key-users, porte paroles en zones Communication régulière : CODIR/COMEX – Utilisateur – Equipe projet Pilotage Projet : respect Qualité/Coût/Délais, comitologie régulière, cohésion globale Ouverture
- 7. Merci de votre attention
- 8. Les facteurs de légitimité du Responsable RH vis-à-vis de ses parties prenantes QUOST Alice 19 juin 2014
- 9. 1. Problématique/Intérêt/Etude empirique page 8 Problématique : Quels sont les facteurs de légitimité d’un RRH vis-à-vis de ses trois grandes parties prenantes : les collaborateurs, leurs managers et les directeurs d’entités? Définition de la légitimité : Reconnaissance par les parties prenantes de la Valeur Ajoutée apportée par le Responsable RH Intérêt : « RH, rappelez-moi, vous servez à quoi au fait ? Entre crédibilité et légitimité... Mesdames et Messieurs les DRH, sortez de votre bureau ! » Benjamin Chaminade, dirigeant, chronique du JDN Etude empirique : 14 acteurs 4 typologies d’acteurs 6 secteurs d’activité 7 entreprises >= 10K coll.
- 10. 2. Résultats principaux page 9 Invariants Variants Propre à l’individu Propre à la mission Propre à l’organisation Proximité avec les collaborateurs Expertise Posture Ecoute Alignement Valeurs Charisme HRBP + Fonctions partagées Accompagnement Sens et vision Posture accordée à la fonction RH Le caractère d’indépendance de la fonction Apport de résultats Connaissance Business Révélateur de créativité Environnement
- 11. Conclusion & Ouverture : Entreprise – citoyenneté & légitimité Merci pour votre attention
- 12. Les facteurs clés de succès de l’implémentation d’un SIRH monde PARODI Laura 19 juin 2014
- 13. Quels sont les facteurs clés de succès de l’implémentation d’un SIRH Monde ? 1,8 Md € 30% 2/3 entreprises 1. Problématique et enjeux page 12
- 14. Implémentation réussie 2. L’essentiel des apports théoriques et les résultats page 13 • Choix de la solution : éditeur, évolutivité, connectivité • Sécurité • Design • Complexité • Intégration de la solution dans l’infrastructure IT • Sentiment d’urgence • Objectifs réalistes et ambitieux • Evaluation et récompenses • Chef de projet compétent et ayant de l’expérience • Communication et gestion des conflits • Complémentarité • Travail en équipe • Choix des prestataires • Conduite du changement et planning • Décomposition fonctionnelle • Ressources suffisantes et « de secours » • Homogénéiser et standardiser les processus • Définition claire et entente autour du périmètre, de la finalité et des objectifs • Cadrer la stratégie • Alignement avec le business • Critères pour juger la réussite définis et entendus • Support du Top Management • Définition des responsabilités • Participation des utilisateurs et de l’international • Formation et communication • Chef de projet influent avec suffisamment de compétences sociales • Culture et taille de l’entreprise • Forte participation et prise de décision du BPO • Organisation
- 15. Merci pour votre attention ! page 14
- 16. Les apports des réseaux sociaux dans la gestion de la marque employeur Maëva Silavong 19 juin 2014
- 17. 1. Problématique et enjeux page 16 GUERRE DES TALENTS 900 000 emplois vacants secteur IT (2013) Définition Marque employeur par Barrow (1996) : « Ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques lié à un emploi »
- 18. 2. Résultats principaux page 17 Apports issus de la revue de littérature Promouvoir l’image employeur Accompagner le processus de recrutement Rapprochement entre les candidats et les entreprises Le comportement des utilisateurs Cibler efficacement les profils rares Apports issus des résultats des entretiens
- 19. Merci pour votre attention
- 20. Les facteurs d’efficacité des Serious Game en termes d’apprentissage Fanny ANTIGNY 19 Juin 2014
- 21. 1. Problématique et enjeux Quels sont les facteurs d’efficacité des Serious Game en termes d’apprentissage ? page 20 Source: IDATE Dans le monde CA de 10 Milliards d’Euros d’ici 2015 En France 20 Millions investis en 2012
- 22. 2. Résultats principaux page 21 Formation à distance classique Serious Game
- 23. Merci pour votre attention ! page 22
- 24. L’Efficacité du Recrutement Mobile BOMBART Jérémy 19 juin 2014
- 25. 1. Problématique, enjeux, méthodologie page 24 Quelle est l’efficacité du recrutement mobile ? 13% RECRUTEUR 80% CANDIDAT Chiffres tirés de l’étude Potential Park 2014 Pour y répondre, réalisation d’une étude quantitative basée sur un questionnaire de 24 questions auxquelles 112 personnes ont répondu.
- 26. 2. Résultats principaux Que va apporter le recrutement mobile à une entreprise ? page 25 IMAGE POSITIVE CANDIDAT PASSIF ACCESSIBLE MODERNE INNOVANTE REACTIVE SERIEUSE QUALITÉ CIBLER ÂGE CSP SECTEUR D’ACTIVITÉ AISANCE
- 27. Influence de la rémunération sur l’engagement des seniors Bruno BALCELLS Jeudi 19 juin 2014
- 28. 1. Problématique et enjeux Travailler avec les seniors page 27 Définition de senior : Salariés âgés de plus de 50 ans • 1982 Lois Auroux • 1993 Réforme Balladur • 1995 Réforme Juppé • 2003 Réforme Fillon • 2007 Régimes spéciaux • 2010 Réforme Woerth • 2013 Réforme Ayrault • 2014 Réforme Valls ? Réformes des Retraites • 2010 Obligation de déposer un accord senior • 2013 Contrat de Génération • 2014 Plan senior annoncé mi-juin Plans senior
- 29. 2. Influence de la rémunération sur l’engagement des seniors page 28 Enquête réalisée au 1er trimestre 2014 sur: 30 salariés - 50 ans ou plus - cadres ou ingénieurs - secteur privé - France Entretiens auprès de RH – RRH Professionnels des RH Seniors Politique de rémunération 87% des seniors interrogés seraient prêts à renégocier la structure de leur rémunération pour la rendre davantage impliquante et motivante Rémunération différée Rémunération non monétaire Impact positif de ces rémunérations sur l’implication et l’engagement pour 75% des seniors interrogés Points de vigilance - Pratiques discriminatoires peuvent braquer certains collaborateurs - Renégociation de la structure de rémunération implique une modification du contrat de travail
- 30. Merci de votre attention
- 31. Le rôle de la justice distributive sur la performance en temps de crise Augustin Cuadrado 19 juin 2014
- 32. 1. L’intérêt du sujet page 31
- 33. 2. Les impacts de la crise page 32 68% 32% Injustice: 84% Baisse de la Motivation: 45% Impactés par la crise
- 34. 3. Quel levier pour une meilleure acceptation de la crise? page 33 Communication Justice Mémoire
- 35. page 34
- 36. Le rôle du middle management dans la mise en œuvre de la politique RH LAGARDE Arnaud 19 juin 2014
- 37. 1. Problématique et enjeux Quel est le rôle du middle management dans le déploiement, la réalisation et le suivi de la politique RH ? Importance du sujet : • Ressources Humaines = fonction partagée • 8 grands processus RH (33 grandes étapes) • Les managers participent à 56% de ces étapes selon les RRH (et à 63% selon eux-mêmes) Etude de terrain • Grand groupe industriel français • 3 middle managers • 3 RRH page 36
- 38. 3. Résultats principaux page 37 Missions RH Compétences et qualités Difficultés et risques Attentes Middle Manager
- 39. 3. Résultats principaux page 38 Middle Manager MISSIONS RH SELON… • Gestion des compétences • Participation aux principaux processus RH • Partage et transmission des informations • Motivation et animation des équipes • Gestion des aléas du quotidien Les deux ManagerRRH
- 40. 3. Résultats principaux page 39 Middle Manager COMPETENCES ET QUALITES SELON… • Prise de recul • Empathie • Ecoute • Proximité • Disponibilité • Mais pas besoin de compétences RH pures • Qualités humaines • Compétences techniques • Compétences RH pures seraient un plus mais… à chacun son métier Les deux RRH Manager
- 41. 3. Résultats principaux page 40 Middle Manager RISQUES ET DIFFICULTES SELON… • Syndrome d’autocratie • Manque de communication RH • Courage managérial • Rigidité des processus • Manque de formation aux processus RH RRH Les deux Manager
- 42. 3. Résultats principaux page 41 Middle Manager CE QUE PEUVENT EXIGER LES MANAGERS DE LEURS RRH SELON… • Accompagnement et soutien • Expertise • Contrôle et vérification • Soutien du top management • Vision d’ensemble/de long terme • Donner des solutions RRH Les deux Manager
- 43. Merci de votre attention
Editor's Notes
- Dans le cadre de mon mémoire j’ai travaillé sur la thématique de la construction de la légitimité dans un projet SIRH. Ce sujet est important car comme l’évoque le rapport intitulé « Chaos », d’un groupe de recherche américain Standish, 31,1% des projets TIC sont des échecs. Un projet qui respecte les délais, les spécifications, les coûts initialement prévus ne suffit plus pour être classé pour être un projet dit « réussi ». Sans l’implication de tous, le risque de non légitimité et donc d’échec de votre projet n’est que multiplié. Les avantages du SIRH sont désormais nombreux et bien connus mais des mots comme : « nouveau », « outil », « changement », « technologie »… peuvent rapidement lever des craintes, des réticences voire pire un rejet lors de la mise en place d’un projet technologique. Constat irrévocable : la légitimité d’un projet est rarement innée, elle s’acquière Plusieurs notions gravite autour de la légitimité : construction, maintien, perte, réparation, évaluation Dès lors, comment convaincre tous les acteurs (direction, métier, DSI, opérationnels…) du bien fondé du projet ? De la nécessité de changer ? D’un point de vue méthodologique, j’ai réalisé 10 entretiens qualitatifs d’environ 1h sur base d’un guide d’entretien. Les personnes interrogées sont issues de plusieurs secteurs et métier tous en lien avec le SIRH : Editeurs, chefs de projet, consultants, responsable SIRH, Adjoint DSI… Voici mes résultats principaux.
- Cette acceptation suppose une reconnaissance de la pertinence du changement projeté et de la solution retenue ». Un autre constat important : deux mode de construction possible : top-down Vs Down-top Compétence : fonctionnelle (compréhension des besoins métier), compréhension du business, connaissance des processus, (gestion de projet, pilotage, coaching, leadership
- Avant d’aller plus loin: Rappel def SG Sujet d’actualité Ce sujet m’a paru intéressant car marché en plein essor Chiffre Comprendre ce qui attire de plus en plus les entreprises dans le cadre de la fomration pro
- Facteurs partagés par la quasi-totalité et se retrouvent dans la littérature Regroupés selon 2 catéogories Facteurs d’efficacité d’une formation à distance classique Facteurs propres aux SG Soutien hiérarchique: Communiquer sur le jeu/les apports – jeu peu etre mal perçu en entreprise surtout pour les salariés plus âgés qui ne font pas partis de la génération Y. Crédibiliser l’utilisation de ce type d’outil Intéractif-immersif: apprenant acteur de sa propre formation, au centre du dispositif. Essai-erreur: rejouabilité – gestion de l’erreur L’apprenant essaie une stratégie il se trompe interprete ses erreurs, comprend ce qui a fonctionné ou pas et essai une autre stratégie Personnalisation de la formation Dans une formation tous les apprenants n’ont pas le meme niveai initial Le niveau d’efficacité du jeu va etre adapté en fonction du niveau du joueur. Contenu adapté à l’outil: Le contenu doit avoir un intérêt à etre gamifié. Uncontenu transmissif dans un SG ne donne aucune valeur ajouté
- Bonjour je m’appelle Augustin Cuadrado. Aujourd’hui, je vais vous parler du rôle de la justice distributive sur la performance en temps de crise.
- Une étude de McKinsey estime que les entreprises ont diminué le coût de la main d’œuvre de 15% ces dernières année. Au-delà des licenciements, une partie de la population active a vu sa rémunération impactée par la crise économique que ce soit au niveau des augmentations de salaire, de l’attribution des bonus, la participation et l’intéressement. J’étais curieux d’étudier l’impact de la crise sur la motivation et l’engagement des salariés. Pour cela, j’ai fait une étude la justice distributive, c’est-à-dire le sentiment d’équité ou d’iniquité ressenti par un salarié vis-à-vis de sa rémunération pour un travail donné. J’ai mis ce travail en relation avec la motivation et la performance. Pour étudier ces phénomènes, j’ai mis en place un questionnaire quantitatif rassemblant 60 répondants. J’ai également mené en parallèle 8 entretiens qualitatifs. Mon panel rassemble principalement une population de cadre des entreprises du CAC 40.
- Que nous apprennent mes recherches ? 68% des répondants estiment que leur salaire a été impacté par la crise à des degrés différents. De ces personne dont le revenu a été impacté par la crise, 84% des personnes juge cette retenue inéquitable. Enfin, 45% des employés estiment que cette baisse de salaire a eu des impacts négatifs sur leurs motivations et leur engagement. L’enjeu de ces résultats est donc de savoir comment réduire les effets négatifs de cet impact sur les salaires sur les 45% de cette population. C’est sur ces sujets que l’étude qualitative a pu se montrer utile. En effet, elle m’a permis d’identifier différents leviers qui ont permis de réduire ou qui auraient permis de réduire ce sentiment d’iniquité, et de démotivation.
- Le 1er levier est une communication efficace. En effet, les personnes interrogées sont en demande d’information, ils veulent être informé et rassuré sur l’avenir de l’entreprise. Il faut donner du sens, l’équipe RH ne doit pas hésiter à porter cette nouvelle. Le 2nd levier est la justice procédurale. En effet, les employés attendent de la procédure de rémunération qu’elle soit juste et au-delà de cela, c’est même un élément auquel ils accordent davantage d’importance qu’à la justice distributive. Le 3ème levier est la reconnaissance. En effet, les employés n’ont pas la mémoire courte. Après une année blanche, ils attendent que l’augmentation de salaire suivante rattrape le gèle d’une année. Sans cela, ce sentiment de démotivation ou de morosité pourrait se prolonger.
- Je vous remercie de votre attention.