Gestión Universitaria

1. Master Internacional de Gestión Universitaria
Trabajo Fin de Master
Caso Práctico
Tutores
María Laura Deoseffe
Guillermo Lenclud
Trabajo
Caso Práctico de la Universidad Juan Bosch
Primera Parte
Segunda Parte
Grupo 14
Presentado por:
Ángela Jáquez Rodríguez
Ana López
Katiuska Hernández
Distrito Nacional, República Dominicana
03-07-2010
1

2. Índice
Primera Parte Páginas
Definición 4
Análisis DAFO de la Universidad Juan Bosch 5
 Fortalezas 5
 Debilidades 5
 Oportunidades 6
 Amenazas 6
Soluciones a la Estructura de la Dirección 7
1.Eje de Cultura Institucional 7
1.1 Liderazgo 7
1.2 La competencia de trabajo en equipo 7
1.3 Capacidad de planificar, uso y manejo de métodos y técnicas de trabajo 8
en equipo y capacidad de resolver conflictos
1.4 Innovación y Cambio 8
2. Eje de Procesos 9
2.1 Competencia de comunicación y relación con la comunidad 9
2.2 Competencias de planificación y desarrollo del Curriculum 9
3. Eje de Resultados 10
3.1 Orientación de aprendizaje 10
3.2 Competencia orientada a los resultados 10
3.3 Competencia de Productividad 10
3.4 Los instrumentos y organismos formales de debates 10
4. Organismos Colegiados 10
4.1.1 El Consejo Universitario 11
4.1.2 Consejo económico social 12
4.2 Indicadores de control de gestión 14
4.3 Los sistemas de profesionales de evaluación y valoración de la gestión 15
basada en objetivos y presupuesto.
4.4 Formación de docentes en ejercicio 16
4.5 La estructura actual de financiamiento de la universidad 16
-Fondos Publico
-Fondos Privados
-Fondos Propios
-Prestamos Cooperativas
5. Las Estrategias de Formación que debe tomarse en cuenta 18
6. Gestión de Recursos Humanos por Competencia 20
6.1 La evaluación del desempeño 21
6.2 Plan de Mejora 21
6.3 Gestión de talento humano que se puede aplicar a estas acciones 21
7. Programa de Empleados de Alto Potencial 22
7.1 Formación de Mentoring 22
7.2 El Reporting 22
8. La Calidad Total 23
8.1 Sistema de gestión de calidad 23
2

3. 8.2 Herramientas de gestión de calidad 26
Segunda Parte Páginas
Vicerrectoría de Planificación Académica y Profesorado. 27
 Análisis DAFO que refleja la realidad actual de nuestra área de 27
responsabilidad
 Análisis de impacto en nuestra área para el cumplimiento del PDES1 28
 Cambios necesarios que hay que realizar. 28
 Soluciones y acciones de mejora. 29
 Tema que se debatió en la última reunión. Frenar la fuga de profesores a 30
otras universidades privadas en busca de mejor condiciones de trabajo y
salario.
 Etapa Propositiva, donde enunciamos cinco acciones para la resolución 30
del tema crítico identificado.
Vicerrectoría de Investigación e Innovación 32
 Análisis DAFO 32
 Análisis de impacto en nuestra área para el cumplimiento del PDES 34
 Cambios necesarios que hay que realizar para fortalecer la investigación e 34
innovación.
 Tema que se debatió en la última reunión. El financiamiento de las 36
actividades de Investigación.
 Propuesta de acciones a realizar 37
Vicerrectorado de Docencia y Estudiantes 39
 Análisis DAFO 39
 Análisis de impacto en nuestra área para el cumplimiento del PDES 40
 Cambios necesarios 40
 Tema que se debatió en la última reunión. Definición de funciones y 41
prioridades
 Propuesta de acciones a realizar 41
Plan Estratégico 42
 Visión 42
 Misión 42
 VALORES INSTITUCIONALES 42
 OBJETIVOS
 Objetivo 1. Acceso y permanencia 42
 Acciones programáticas 43
 Objetivo 2. Incremento de la Calidad 44
 Acciones programáticas 45
 Objetivo 3. Fomentar la pertinencia 46
 Objetivo 4. Profesionalización y dignificación del personal 47
 Acciones programáticas 47
 Objetivo 5. Modernización de la Universidad 48
 Objetivo 6. Crear grupos de investigación 49
 Objetivo 7. Desarrollar Programas Universidad-Empresa 49
 Objetivo 8. Apoyo del Estado y el Sector Privado a la Universidad 49
Referencias Bibliográficas 50
1
Plan Nacional de Educación Superior, PDES. República Dominicana.
3

4. Master Internacional de Gestión Universitaria
Trabajo Final: Caso Práctico
Grupo: No. 14
Tarea de aplicación Primera Parte
Alumnas: Ángela Jáquez Rodríguez, Ana Lopez y Katiuska Hernández
Tutora: María Laura Deoseffe y Guillermo Lenclud
Fecha: 01-07-10
Definiciones
 Análisis DAFO: es una de las herramientas esenciales que provee de los
insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la
información necesaria para la implantación de acciones y medidas
correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
 Matriz DAFO: Es un método para analizar:
 Debilidades.
 Amenazas
 Fortalezas.
 Oportunidades.
 En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos,
políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito
externo de la Universidad, que inciden sobre su quehacer interno.
Componentes
Interior Fortalezas  Recursos humanos.
Debilidades  Técnico.
 Financiero.
 Tecnológico.
Exterior Oportunidades
 Microambiente.
Amenazas
 Macroambiente.
4

5. Análisis DAFO de la Universidad Juan Bosch
Fortalezas
 Fuerte desarrollo en los últimos años, convirtiéndose en una de las más
dinámicas e innovadoras de la zona norte.
 El crecimiento estudiantil de pregrado en 8 años, de 12,000 a 18,000
estudiantes.
Oferta académica según la demanda dentro del marco nacional e
internacional.
 Agilidad en la toma de decisiones.
 Respeto personal y profesional entre los vicerrectores.
Debilidades
 Altos gastos de personal.
 Alta resistencia al cambio.
 Falta de planeación.
 Recursos humanos sin capacitación.
 Falta de Control Interno.
 Tecnología Obsoleta.
 Reducido número de equipos interdisciplinarios e insuficiente nivel de
 productividad en la investigación.
 Insuficientes mecanismos para dar una respuesta oportuna y efectiva a
 las demandas del entorno, que permitan consolidar redes institucionales
de
 colaboración con el medio.
 Insuficientes mecanismos de información y retroalimentación con los
 estudiantes, que afectan la calidad del servicio prestado.
 Insuficiente definición e implementación de políticas y mecanismos de
 evaluación del desempeño y de incentivos a la productividad académica y
 administrativa.
 Gestión institucional con procesos y procedimientos con insuficientes
mecanismos de control de gestión.
 Débil imagen corporativa producto de las insuficientes políticas y acciones
 de difusión interna y externa del quehacer institucional.
 Falta actualización del modelo educativo de la Universidad orientado al
 rediseño curricular y la formación por competencias.
 Sub-utilización de las tecnologías de información para la gestión y
evaluación del quehacer institucional, tanto académico como
administrativo.
 Insuficientes habilidades y competencias de gestión para implementar en
5

6.  forma armónica las políticas y mecanismos que lleven al logro de los
propósitos
 institucionales.
 Insuficiente infraestructura y su lenta reposición, mantención y
actualización necesarias para el desarrollo de la Universidad, con una alta
dependencia de recursos financieros externos.
 Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la
educación tradicional.
 Bajo nivel de desarrollo de la oferta de estudios propios y cursos de
postgrado.
 Las funciones principales (dirección, gobierno y gestión de la Universidad)
de decisión concentrada en una sola persona el Rector.
 La función de control en todos los aspectos y las negociaciones están
centradas en el rector.
 La estructura orgánica de la Universidad no cuenta con organismos de
decisión colegiados tales con: Consejo de Dirección Universitario, Consejo
económico y social, claustro universitario, entre otros.
 Decisiones poco planificadas y coordinadas, que afectan la confianza y
estabilidad del grupo directivo universitario.
 La falta de apoyo a los vicerrectores en la planeación de proyectos.
 La falta de unidad de criterio de la labor directiva.
 La falta de rigor en la ejecución presupuestaria, porque quienes deciden el
empleo de los recursos son el Rector y en su defecto el Vicerrector
administrativo.
 No existen sistemas objetivos de evaluación de los directivos por tanto no
se pueden evaluar sus logros.
 Los niveles de funciones y responsabilidad no están bien definidos porque
se producen solapes de funciones.
 La política de la Universidad no es institucional sino la del rector “de
puertas abiertas y de estar cercano a todo el mundo”.
 La resistencia al cambio por parte del Rector.
Oportunidades
 Nuevos Mercados y Mercados en Crecimiento.
 Acceso e integración en redes de colaboración nacional e internacional, facilitado
por el desarrollo tecnológico de la información y de las comunicaciones.
 Existencia de recursos externos, a través de fondos concursables para el
financiamiento de iniciativas de desarrollo de la Universidad.
 Implementación de políticas regionales y nacionales de desarrollo social y cultural
que demandan servicios de la Universidad.
 Existencia de políticas y programas nacionales e internacionales de certificación
de la calidad de la educación y servicios universitarios.
 Profundización del proceso de descentralización y modernización del País
demanda una mayor participación de actores en el desarrollo regional.
 Aumento en la demanda por educación superior y del mercado laboral, que exige
actualización constante de conocimientos y desarrollo de nuevas áreas.
6

7.  Existencia de políticas públicas y programas sectoriales regionales y nacionales
que fomentan iniciativas de investigación y desarrollo de calidad.
 Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante.
Amenazas
 Aumento de la oferta de carreras e instituciones de educación superior de
diferentes niveles de calidad.
 Déficit en las condiciones académicas y competencias de los alumnos que
ingresan a la Universidad producto de la calidad de la enseñanza segundaria.
 Baja motivación e incentivo del sector privado a invertir en Investigación y
Desarrollo.
 Desarrollo del conocimiento y las tecnologías con permanentes nuevas
inversiones y gastos operacionales.
 Política estatal de la Educación superior en un sistema desregulado, genera
imperfecciones en la competencia, replicando desigualdades de la fuente de
financiamiento.
 Rápido posicionamiento de la competencia en el mercado como resultado de una
estrategia publicitaria agresiva e inversión superior a la institucional.
 Incursión de Universidades extranjeras en el mercado nacional.
 Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual.
 Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación que provoca temprana
deserción.

Soluciones a:
La estructura de dirección.
La Universidad tiene una estructura múltiple compuesta por un conjunto de organismos e
instancias que actúan interrelacionados y que en cada caso constituyen expresiones
sistemáticas para los fines y funciones :
Los organismos e instancias de la Estructura son las siguientes:
a) Estructura de Gobierno
b) Estructura Académica (docencia de grado y postgrado, de investigación y extensión)
c) Estructura Administrativa
Aprendizaje y desarrollo de competencias o Planeamiento estratégico porque son muy
necesarias las técnicas para el desarrollo de competencias de liderazgo, dirección de
equipos de trabajo o conducción de procesos de innovación y cambio.
1. Eje de cultura institucional:
Propongo un cambio en la cultura organizacional basado en un nuevo liderazgo
con estilo democrático que tome en cuenta los valores personales y estimule el
compromiso mediante la participación. Que sea Positivo. Escuche la opinión de
todos los involucrados en el proceso, estimulando su participación y compromiso
a través de la adopción pública de decisiones consensuadas sobre el tema.
7

8. 1.1 Liderazgo: La competencia de liderazgo es vital para producir un cambio
transformacional en las organizaciones con este tipo de problemas, por tanto
es necesario:
♦ Capacitar al equipo para desarrollar una visión acorde con este tipo de
proyecto.
♦ Articular una nueva visión
♦ Poner en práctica esta nueva visión
♦ Gestionar la nueva visión
♦ Promover en la comunidad educativa la implicación en la nueva visión
1.2 La competencia de trabajo en equipo: donde se cumplan los siguientes
elementos
♦ Objetivos únicos y compartidos
♦ Aportaciones complementarias.
♦ Planificación.
♦ Método de trabajo común
♦ Reglas de juego aceptadas y exigidas
♦ Información y comunicación
♦ Roles complementarios
♦ Cohesión.
♦ Evaluación del proceso y de los resultados.
1.3 Capacidad de Planificar, Uso y manejo de métodos y técnicas de trabajo
en grupo y Capacidad de resolver conflictos
♦ Saber fijar los objetivos comunes;
♦ Saber encontrar para cada miembro la aportación personal al equipo;
♦ Saber planificar;
♦ Saber crear un estilo de trabajo;
Saber formular las reglas necesarias;
♦ Saber establecer y utilizar los canales de información y comunicación;
♦ Saber clarificar los roles;
♦ Saber cubrir las necesidades afectivas, de relación, de pertenencia, de
integración que toda persona siente;
♦ Saber ser autocríticos personal y colectivamente;
♦ Saber reconocer el trabajo bien hecho del equipo;
♦ Saber recompensar de algún modo el trabajo y esfuerzo del equipo;
♦ Saber actuar con autoconfianza;
♦ Saber aceptar las limitaciones personales;
♦ Saber rodearse de personas capaces más que de personas sumisas;
♦ Saber integrar a las personas con distintas mentalidades;
♦ Saber delegar.
1.4 Innovación y cambio. Esta competencia es muy importante para este
proyecto, porque hay que:
8

9. ♦ Saber dar tiempo al tiempo mientras queda garantizada la progresión;
♦ Saber hallar un puesto para cada uno de los agentes;
♦ Saber vivir con las contradicciones;
♦ Saber cambiar de ruta sin perder el rumbo;
♦ Saber pensar en términos de interacción y de construcción;
♦ Saber establecer alianzas tácticas;
♦ Saber anticipar y reconocer los umbrales evolutivos;
♦ Saber actuar sobre las representaciones y la definición de la realidad;
♦ Saber retener lo esencial y lograr compromisos;
♦ Saber conjugar transparencia y discurso;
♦ Saber estimular la cooperación y la negociación;
♦ Saber delegar, mostrar confianza y hallar conexiones;
♦ Saber instalar dispositivos portadores de innovación.
2.- Eje de procesos
2.1 Comunicación y relación con la comunidad
2.2 Aprendizaje y mejora continua
2.3 Planificación y desarrollo del currículo
2.1 Competencia de comunicación y relación con la comunidad
Habilidad para establecer la comunicación fluida entre todos los miembros de la
comunidad educativa, tanto universitaria como extrauniversitaria mediante la plataforma
de e-learning.
♦ Articular la visión, la misión y las prioridades de la institución ante la
comunidad y los medios de comunicación.
♦ Dominar la escritura y la expresión oral.
♦ Demostrar destrezas de liderazgo de grupo.
♦ Formular estrategias para lograr el éxito en cualquier votación local.
♦ Fomentar el consenso.
♦ Crear oportunidades para fomentar las destrezas de colaboración.
♦ Integrar los servicios a los jóvenes
♦ Fomentar el diálogo permanente con los representantes de los diversos
grupos
2.2 Competencia de Aprendizaje y mejora continua
Habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situaciones
educativas utilizando todo el potencial de la organización. Incluye la habilidad para
capitalizar la experiencia de otros y la propia, difundiendo el know how adquirido en
foros locales, nacionales o internacionales
9

10. Crear un Sistema de Evaluación para estimar el nivel y ritmo de aprendizaje
2.3 Competencias de planificación y desarrollo del currículo
Los directivos de Instituciones Educativas deben ser capaces de vigilar el diseño del
currículo y la creación de un plan estratégico que mejore la enseñanza y el aprendizaje
en una gran diversidad de contextos.
♦ Utilizar la tecnología, la telecomunicación y los sistemas de información
para enriquecer el diseño, desarrollo e impartición del currículo.
♦ Desarrollar sistemas para diseñar e impartir el currículo en comunidades
educativas diferentes.
♦ Diseñar un currículo y prácticas docentes ajustadas a la evolución de los
alumnos;
♦ Diseñar currículos basados en la investigación, la teoría aplicada, la
práctica informada y las políticas de cada Estado
♦ Demostrar y comprender la alineación curricular para garantizar la mejora
del rendimiento del alumno;
♦ Diseñar, evaluar y perfeccionar programas curriculares, co-curriculares y
extracurriculares;
♦ Evaluar las necesidades de aprendizaje presentes y futuras de los alumnos.
3. Eje de resultados
3.1. Orientación del Aprendizaje
Competencia “CENTRADA EN EL APRENDIZ”
♦ Ayudar a tomar conciencia del enfoque centrado en el aprendiz;
♦ Ayudar al profesorado a gestionar el proceso de enseñanza-aprendizaje;
♦ Promover una cultura organizacional positiva;
♦ Favorecer una enseñanza efectiva;
♦ Diseñar y promover planes de formación y desarrollo profesional;
♦ Apoyar en los recursos tecnológicos.
3.2.- Competencia orientada a los resultados
Saberes de acción
♦ Definir desafíos y retos para uno mismo y para todo el personal;
♦ Centrarse en las necesidades del personal y de los estudiantes;
♦ Orientar la conducta hacia los resultados y logros organizacionales;
♦ Orientarse hacia el aprendizaje.
3.3 - Competencia de Productividad
Conocimiento, actitud y motivación para conseguir los resultados establecidos en
función de los estándares en los diferentes ámbitos y procesos.
10

11. Para lograr que este proyecto sea exitoso debe de evitarse:
♦ Inadecuados diseños del trabajo;
♦ Prácticas pobres de gestión;
♦ Inadecuada formación y desarrollo;
♦ Estrategias formativas (correctivas) inadecuadas;
♦ Programas de recompensas ineficientes e ineficaces;
4.- Los instrumentos y organismos formales de debates (Consejo de gobierno,
Comité de dirección) por un lado, y los órganos de auditoría y control, por
otro.
4.1 Organismos Colegiados
a) El Claustro Mayor y el Claustro Menor
b) El Consejo Universitario
c) Las Asambleas de Facultades
d) Los Consejos Directivos de Facultades
e) Las Asambleas de los Departamentos
f) Los Sub-Consejos Directivos de los Departamentos
g) Los Consejos de los Institutos
h) La Asamblea de Cátedra
i) El Consejo de Postgrado de la Universidad
j) Las Comisiones de Investigación por Facultades
k) El Consejo de Investigaciones Científicas
l) El Comité Académico de Postgrado por Facultades.
4.1.1 El Consejo Universitario
♦ El Consejo lo componen, con derecho a voz y voto, el Rector, quien lo
presidirá, los Vicerrectores, los Decanos de las Facultades un Delegado
de los Organismos Académicos Comunes, los Delegados Estudiantiles,
dos representantes del cuerpo profesoral y un representante de los
trabajadores de apoyo a las labores académicas. La representación
estudiantil será de un 33.33% de la totalidad de los miembros del
Consejo. El Secretario General de la Universidad hará las veces de
Secretario del Consejo, con voz, pero sin voto.
♦ La elección de los representantes estudiantiles, los del cuerpo profesoral
y de los trabajadores de apoyo a la labor académica, será determinada a
través de los reglamentos correspondientes a cada estamento
universitario.
El Consejo Universitario debe reunirse, ordinariamente, dos veces cada mes, durante el
año lectivo, convocado por el Rector; y extraordinariamente, en todas las ocasiones en
que las atribuciones que le confieren estos Estatutos los requieran, convocado por el
Rector, por un Vicerrector o por dos de sus miembros. Deliberará válidamente con las
dos terceras partes de sus miembros y adoptará sus acuerdos por la mayoría absoluta de
los presentes. En caso de empate, decidirá el voto de quien presida.
Son atribuciones del Consejo Universitario2:
2
Reglamento Orgánico
11

12. a) Aprobar y coordinar los planes de estudios y de funcionamiento de las distintas
Unidades Académicas de la Universidad, elaborados por los Consejos Directivos de las
Facultades correspondientes y aprobados por las respectivas Asambleas de Facultades.
b) Reglamentar y supervigilar el desenvolvimiento de las actividades administrativas y
fiscalizar los ingresos y gastos de la Institución.
c) Reglamentar todo lo referente a matrículas, inscripciones, asistencia, exámenes,
investiduras, títulos y actos académicos que no estén previstos en estos Estatutos;
d) Aprobar las colaciones de estudios de acuerdo con las normas internas de cada
Facultad y declarar equivalencias de estudios hechos en el extranjero, previa
consideración de los antecedentes de cada caso, las recomendaciones del Consejo
Directivo de la Facultad correspondiente y tomando en cuenta los Convenios
Internacionales.
e) Reglamentar el régimen disciplinario de los empleados administrativos y de los
estudiantes.
Sin embargo, en caso de que la sanción contra uno o más estudiantes sea impugnada
por el máximo organismo estudiantil elegido libremente, la decisión final corresponderá al
Claustro;
f) Acusar ante el Claustro Universitario al Rector o a los Vicerrectores, si faltaren en el
cumplimiento de sus deberes u observaren mala conducta notoria;
g) Fijar las tarifas de los derechos que deberán pagar los estudiantes y graduandos de la
Universidad por concepto de matrícula, examen, expedición de títulos o por cualesquiera
otros motivos.
h) Nombrar los profesores, previo cumplimiento de los requisitos establecidos por las
Facultades y los reglamentos que han sido aprobados por el mismo Consejo Universitario
y cuatro de los Consejos Directivos de Facultades;
i) Nombrar, con calidad de meritísimos, a los Profesores Titulares de relevante labor, con
un mínimo de diez años de docencia, previo informe de la Asamblea de Facultad
correspondiente. Los Profesores Meritísimos serán investidos en un acto académico
solemne y podrán continuar sirviendo a la Universidad;
j) Aprobar la organización y reglamentación de nuevas Escuelas, Departamentos e
Institutos, elaborada por los Consejos Directivos y las Asambleas de Facultad, así como
la reorganización, reforma o supresión de esos organismos.
k) Reglamentar los requisitos para que los profesores universitarios puedan optar por el
título de Maestro o Doctor en sus Facultades respectivas;
l) Autorizar al Rector y a los Vicerrectores a dictar cátedras;
m) Ajustar, dentro de los límites de compensación que fije el presupuesto universitario,
los emolumentos que correspondan a los profesores y a otros funcionarios y empleados
de la Universidad, conforme a la naturaleza y cuantía de la labor que rinda cada uno de
ellos.
n) Contratar los servicios de extranjeros como Profesores Especiales, para dictar
cátedras por un período no mayor de un año, con derecho a renovar los contratos de
acuerdo con los Estatutos y Reglamentos vigentes, si fuere necesario. Para la selección
de esos profesores se solicitará la opinión favorable del Consejo Directivo de la Facultad
correspondiente;
12

13. ñ) Conocer del presupuesto general de la Universidad y aprobarlo, previo informe de los
organismos técnicos correspondientes;
o) Conocer de los reglamentos relativos a los gastos presupuestales y aprobarlos;
p) Autorizar los gastos extraordinarios;
q) Autorizar al Rector para que actúe en justicia como demandante;
r) Resolver los conflictos de competencia entre los distintos organismos universitarios;
s) Conferir, por escrito, la representación de la Universidad en los casos en que fuere
necesario y en ocasión de misiones en el exterior;
t) Representar a la Universidad y fijar su posición frente a la sociedad y a la opinión
pública;
u) Sancionar la elección de los Directores de Escuelas, Departamentos e Institutos hecha
por las Asambleas respectivas;
v) Nombrar a los Directores de los Organismos Académicos Comunes por períodos de
tres años; previo conocimiento de los resultados de los concursos de oposición realizados
y
w) Crear y suprimir cargos administrativos y docentes, así como autorizar el
nombramiento de los funcionarios y empleados de la Universidad, previo conocimiento de
los resultados de los concursos de oposición realizados.
4.1.2 Consejo económico y social.
La constitución de la República en su artículo 251, establece:
♦ “Artículo 251.- Consejo Económico y Social. La concertación social es un instrumento
esencial para asegurar la participación organizada de empleadores, trabajadores y otras
organizaciones de la sociedad en la construcción y fortalecimiento permanente de la paz
social. Para promoverla habrá un Consejo Económico y Social, órgano consultivo del
Poder Ejecutivo en materia económica, social y laboral, cuya conformación y
funcionamiento serán establecidos por la ley.”
Ventajas
• Los Consejos Sociales sus objetivos y funciones fortalecen la gestión de las
instituciones de Educación Superior.
• Los Consejos Sociales priorizan la transferencia y difusión de tecnologías e
investigaciones al ámbito productivo y promueve aquellas actuaciones que
permiten generar mayores flujos de conocimiento entre las empresas, la
ciudadanía y los ámbitos universitarios para avanzar juntos hacia un futuro de
mayores oportunidades
13

14. • Impulsan iniciativas que redundan en mayor calidad de la docencia, la
investigación y la gestión universitaria.
• Supervisan las actividades económicas y administrativa de la Universidad y
evalúan el rendimiento de sus servicios.
• Aprueban el presupuesto y la programación plurianual de la universidad, a
propuesta del Consejo de Gobierno.
• Conocen el Plan estratégico de la Universidad.
• Promueven las relaciones entre la Universidad y su entorno cultural, profesional,
económico y social al servicio de la calidad de la actividad universitaria.
• Estimulan proyectos de investigación y desarrollo conjunto entre Universidades y
empresas, así como políticas de transferencia y difusión de resultados obtenidos
en tales actividades de investigación.
• Están integrados tanto por miembros de la comunidad universitaria como por
personas con trayectoria relevante en ámbitos de actuación pública y privada de
la sociedad, tales como sindicatos, asociaciones empresariales, fundaciones,
gobiernos locales, legisladores o parlamentarios y gobernadores provinciales
entre otros.
• Divulgan la presencia e impacto de la Universidad en la sociedad, organizando e
impulsando actividades de extensión cultural y convenios con empresas para el
desarrollo de prácticas de los estudiantes en ellas.
• Promueven y conocen la celebración de contratos o convenios para la realización
de trabajos de carácter científico o técnico.
• Controlan y supervisan las inversiones, los gastos e los ingresos de la
Universidad.
1. Ampliaría los mecanismos de información para áreas como registro de
asistencia de alumnos y profesores utilizando un sistema de información
biométrico. También uso de la firma digital para mayor seguridad en la utiliza de
mensajería electrónica.
La fase de control y su aplicación.
♦ El control se lleva a cabo mediante estándares preestablecidos que permiten
verificar que lo planificado tiene vinculación con los resultados esperados;
♦ Mecanismos de evaluación que permiten supervisar el desempeño de los
funcionarios y empleados en base a la eficacia;
♦ Se realizan inspecciones diaria para controlar asistencia, recursos asignados a
las actividades realizadas;
♦ Se realiza una evaluación anual del desempeño a todos los empleados y
funcionarios;
♦ Se realiza una auditoría externa semestral de los recursos asignados y
ejecutados;
14

15. ♦ Se tiene un sistemas de información automático que permite controlar las
desviaciones de recursos asignados a las actividades en tiempo real;
♦ Se emprenden acciones correctivas para mejorar sobre todo las áreas de más
bajo desempeño mediante la capacitación del personal.
4.2 Indicadores de control de gestión
Indicadores Justificación
Indicadores de inputs
Porcentaje de Personal Docente e Indica el grado de compromiso exclusivo del
Investigador de la Universidad a tiempo conjunto del profesorado con la institución y
completo. con la profesión académica.
Porcentaje de Personal Docente e Ofrece información sobre el potencial
Investigador de la Universidad doctores. investigador de la plantilla docente.
Razón entre el número total de personal de Indicador de apoyo logístico para el mejor
administración y servicios y el número total de desarrollo de sus funciones docentes,
personal docente e investigador. investigadoras y de extensión.
Disponibilidad de puestos en laboratorios. Mide el grado de ocupación de los
Número de alumnos matriculados en laboratorios.
titulaciones que exijan el uso del laboratorio
dividido por el número de puestos en los
laboratorios de uso simultáneo al día.
Disponibilidad de puestos en bibliotecas. Mide el grado de ocupación de los espacios
Número de alumnos matriculados dividido por destinados a este fin.
el número de puestos de lectura en biblioteca.
Disponibilidad de puestos de computadores. Mide el grado de ocupación de los espacios
Número de alumnos matriculados dividido por destinados a este fin.
el número de puestos en salas de
computadores.
Coste por alumno de las diferentes Permite comparar dicho coste entre distintas
titulaciones. Medida del consumo de factores Universidades y comparar el coste de las
en los que se incurre para impartir cada diferentes titulaciones.
titulación.
Indicadores de Outputs
Indicadores de actividad o proceso
Alumnos matriculados en los diferentes tipos Proporciona una medida del encargo docente
de titulaciones y de la demanda social de las enseñanzas.
Prácticas requeridas de la titulación. Créditos El indicador muestra la importancia que tiene
prácticos requeridos por la titulación entre los la oferta de docencia práctica.
créditos totales incluidos en el plan de
estudios.
Prácticas en empresa del plan de estudios. Indica la importancia que tiene la realización
Créditos prácticos a realizar en de prácticas en empresas en relación con el
empresas/instituciones respecto a los créditos conjunto de prácticas para la formación de los
prácticos que ha de cursar el alumnado para estudiantes.
obtener el título.
Proporción de grupos grandes de teoría en la Este indicador nos da información sobre el
titulación. Grupos de clase teóricos con más grado de masificación de los grupos de la
15

16. de 80 estudiantes por titulación sobre el total titulación.
de grupos de teoría de la titulación.
Proporción estudiante/profesor. Es la razón Indica la proporción de estudiantes por
que equivale a tiempo completo, entre la profesor.
demanda docente, medida en horas de
estudiante, y la oferta docente, medida en
horas del profesor.
Indicadores de resultados
Tasa de graduación. Indica el porcentaje que Indica la eficacia productiva de las diferentes
finalizan la titulación a su debido tiempo. instituciones en lo concerniente al grado de
satisfacción de la demanda de acreditación.
Tasa de abandono o deserción. Porcentaje de Mide el rendimiento académico que expresa el
alumnos que han abandonado antes de fracaso en término de abandono.
abandonar sus estudios
Satisfacción con los estudios. Porcentaje de Mide el nivel de satisfacción con la formación
graduados de cada titulación que tres años recibida.
después de acabar los estudios muestran un
nivel razonable de satisfacción con los
estudios recibidos.
Satisfacción con el empleo. Porcentaje de Permite medir el nivel de empleo, la
graduados de cada titulación que tres años adecuación de éste y la satisfacción de los
después de acabar los estudios están egresados con sus empleos.
empleados en un trabajo que consideran
razonablemente satisfactorio.
4.3 Los sistemas profesionales de evaluación y valoración de la gestión basada
en objetivos y presupuestos.
Propuestas
 La política de formación del profesorado de la universidad debe estar dirigida a generar
transformaciones en la Estructura del Sistema y tienen que ver con cambios en el plano
institucional, en la cultura organizativa, en la dimensión pedagógica y en las relaciones y
actitudes humanas.

Dada la complejidad de las transformaciones, las tensiones e interpelación de las
relaciones de poder, apelar a un diálogo intenso y una negociación cultural que busque
consenso y supere posiciones sectoriales bajo el horizonte de desarrollar una educación
de calidad.
En este sentido proponemos las siguientes acciones:
 Organizar y desarrollar un sistema integral de formación y desempeño del profesorado
organizado en dos subsistemas, uno que abarca la formación inicial y otro la formación
permanente. En su conjunto debe estar articulado a los cambios del Sistema Nacional de
Educación Superior, y a las necesidades de transformación del país.
16

17.  Diseñar y llevar a la práctica una gestión del sistema de formación del profesorado, desde
una concepción y estructura descentralizada con características democráticas y
participativas, que tome en cuanta los aportes de los diez centros regionales y que
integren la dimensión pedagógica, administrativa y social.
 Fortalecer la Integración del sistema de Formación del profesorado, privilegiando el
aspecto académico y de acreditación institucional.
 Establecer estándares de egreso en todas las instancias y modalidades de formación del
profesorado para garantizar un desarrollo personal, social y profesional de calidad.
 Diseñar y desarrollar un currículo diversificado para la formación inicial del profesorado
que responda al Proyecto Educativo de país, a la diversidad del mismo y a las
necesidades de las regiones.
 Diseñar una estrategia, con las respectivas instancias operativas, que garantice que el
profesorado reciba apoyo técnico para el mejoramiento de su práctica profesional
(formación y cultura organizacional) en su lugar de trabajo, además de cursos y
capacitaciones académicas.
 Rescatar al docente como sujeto que puede aportar y definir políticas educativas a través
de un proceso de empoderamiento que contribuya a construir pensamiento pedagógico
propio.
 Garantizar que la formación inicial incorpore el bilinguismo y la interculturalidad según la
especificidad de cada región.
4.4 En la formación de docentes en ejercicio:
 Establecer espacios de participación de los propios maestros en sus procesos de
formación.
 Sistematizar y acreditar las acciones de formación “sobre y para la práctica”
(capacitaciones, talleres, cursos) y definir su contenido respondiendo tanto a las
necesidades del Sistema Educativo Nacional como a las necesidades formativas locales.
 Institucionalizar las acciones que favorezcan la formación “en y desde la práctica”
(trabajo en equipo, cultura de la colaboración, estrategias de formación en la Universidad).
 Crear los Centros de Desarrollo del profesorado en la Universidad, como instancias
que dinamicen procesos de trabajo colaborativo, ofrezcan apoyo técnico a las iniciativas
de autoformación e innovación generadas en la misma Universidad.
 Redefinir la concepción de capacitación y actualización docente como “desarrollo
profesional y personal” donde se revalorice su trabajo y función social, como tarea que
tiene que ver con actitudes, valores y concepciones. Además de la recuperación del
carácter profesional de la docencia, la exigencia de un desempeño científico, crítico y
creativo de sus actividades y la formación práctica en y de valores.
 Establecer políticas que mejoren los actuales niveles salariales, definir estímulos
vinculados al desarrollo profesional. Esto tiene que ver con el sentido social, la posición
frente a la realidad, el desarrollo de innovaciones, la construcción de conocimientos, la
recuperación de saberes, el desarrollo de metodologías y materiales.
 Evaluación de la oferta de formación permanente, en todos los niveles y modalidades.
2. Cambiaría en la supervisión y coordinación de la ejecución presupuestaria por
un sistema de información de transparencia para que los ciudadanos ejerzan los
derechos de ciudadanía y mejorar los controles internos y mejorar la distribución
de recursos financieros.
4.5 La estructura actual de financiamiento de la universidad es la siguiente:
17

18.  Es una Universidad que tiene diferentes fuentes de financiación. Su sistema
de financiación es mixto, con fondos públicos, privados y propios. Los
fondos públicos representan el 90% del total de la financiación, los
privados el 5% y los propios por auto gestión el 5%.
Fondos públicos.
 La Universidad es pública y recibe una subvención del gobierno central,
establecida por ley equivalente al 5% del presupuesto nacional. Este monto
lo reciben las universidades públicas en subvenciones mensuales y en
infraestructura física. Para recibir dichos fondos la universidad tiene que
someter anualmente a la Secretaría de Hacienda su presupuesto durante el
mes de julio. Esto le genera algunos problemas en la oficina nacional de
presupuesto porque muchas veces no le asignan el monto que la ley
establece creándole un déficit en el presupuesto e inestabilidad financiera.
 Programa de becas y convenios de capacitación para instituciones del
sector gubernamental. Por ejemplo en el año 2009, recibió fondos de
Aduana e Impuestos Internos para capacitar su personal.
 Convenios de cooperación internacional con diferentes universidades del
mundo para la realización de maestría y doctorado del personal docente de
la Universidad por iniciativa propia o a través de la Secretaría de
Educación Superior Ciencia y Tecnología.
Fondos privados:
 Patrocinio de asociaciones empresariales para realizar jornadas de
reforestación, campaña de vacunación, ferias de productos y eventos
científicos.
 Renta del Auditorio y de aulas para la realización de actividades privadas
de las empresas. Conferencias magistrales, Congresos, seminarios y
capacitación del personal de las empresas privadas.
 Proyectos de investigación. La Universidad puede recibir fondos privados
para realizar una investigación sobre las Empresas de Zonas Francas en la
Región del Cibao.
 Préstamos a Bancos Comerciales para financiar déficit presupuestario. La
Universidad recurre a préstamo porque la subvención muchas veces no la
recibe en el tiempo previsto.
Fondos Propios:
 Ingresos por inscripción o matriculación equivalente a 50 millones de
pesos anualmente.
 Ingresos de los programas de especialidad, maestría y doctorados
equivalente a 30 millones de pesos anual
 Ingresos por actividades extracurriculares y de actualización curriculares
 Ingresos de 100 millones anual de empresas propias de la Universidad para
la venta de servicios tales como:
o Cafetería y comedor
o Economato
18

19. o Fotocopiado
Préstamos a la cooperativa de empleados y docentes. Los empleados y
docentes cuentan con una cooperativa de ahorros y préstamos. Cuando la
Universidad tiene problemas presupuestarios realiza a esta cooperativa
préstamos que han alcanzado la suma de 50 millones de pesos.
5.- Las Estrategias de Financiación que deben tomarse en cuenta:
Para incrementar los recursos públicos con que se financian los sistemas de la
Universidad Profesor Juan Bosch:
1. La necesidad de diversificar las fuentes de financiamiento.
2. Aumentar las tasas de matrícula siempre que esto no incremente la desigualdad.
3. Diseñar nuevas estructuras y métodos de gestión en la universidad.
4. Implementar estrategias alternativas de financiamiento de la universidad.
5. Introducir políticas de costos compartidos (cost-sharing) de diversa índole.
6. Ahorrar gastos innecesarios mediante la cooperación nacional, regional e internacional.
7. Introducir modalidades de financiamiento como el contrato-programa.
8. Obtener recursos financieros de las Redes de educación superior y compartir
experiencias con ellas.
9. Reducir la pobreza construyendo capacidades en la universidad capaces de
implementar programas ad hoc.
10. Obtener recursos financieros mediante la venta de otros servicios de diversa índole
tales como software, consultores, formulación y desarrollo de proyectos.
11. Mejorar los controles de los gastos haciendo más transparente la rendición de cuentas
(accountability).
12. Invertir y/o poner a intereses en forma profesional y prudente las reservas monetarias
de la universidad, con el fin de incrementarlas.
13. Mejorar y racionalizar la asignación de los recursos a las distintas áreas de la
universidad, con el objetivo de lograr una mayor efectividad con la misma cantidad de
recursos.
14. Mejorar la utilización de todos los recursos (de infraestructura, humanos) y no sólo los
financieros.
15. Utilizar indicadores para monitorear los ingresos y los gastos y evitar el despilfarro y los
gastos innecesarios.
16. Implementar procesos permanentes de evaluación y acreditación, con el fin de detectar
el mal uso y/o despilfarro de los recursos financieros.
17. Establecer un sistema informático que contribuya a detectar posibles fraudes.
18. Integrar la planeación financiera al proyecto institucional de la universidad como un
elemento clave.
19. Facilitar la generación de ingresos y la recuperación de costos a nivel de las unidades
básicas de la universidad: departamento, escuela, facultad.
19

20. 20. Desarrollar cursos para todo el personal de dirección y para los profesores que les
permitan llevar a cabo las políticas contra el fraude, el despilfarro y los gastos
inadecuados.
21. Garantizar el financiamiento por diversas vías (becas, préstamos, otros) de todos
aquellos que, cumpliendo los requisitos académicos necesarios, no poseen los recursos
para estudiar en la universidad.
22. Fondos de solidaridad: aplicar un impuesto a los graduados universitarios, como una
forma de solidaridad intergeneracional, con el objetivo de financiar becas a los estudiantes
sin suficientes recursos.
23. Aquellos que se benefician de la educación superior mediante el trabajo de sus
graduados —como las empresas privadas— deben contribuir a su financiamiento.
24. La universidad debe rendir cuentas en forma detallada de cómo ha empleado y
gastado los recursos recibidos de las diversas fuentes.
25. Es necesario enfatizar que el financiamiento de la Universidad debe ser una
responsabilidad esencial del Estado, aunque ésta pueda compartirse con otros donantes
privados para aumentar sus recursos, pero sin dejarla en manos privadas con mero ánimo
de lucro, para quienes el interés público no suele ser una prioridad. Porque el país tiene
un sector privado grande (más de 50% de matrícula en este sector) y un sector público
gratuito.
Un sistema de gestión del conocimiento será útil porque:
1.- Permite a la Universidad “aprender” más de lo que ya sabe y “administrar” lo que ya
sabe de sus empleados.
2.- Permite por un lado la investigación y por el otro, la difusión del conocimiento.
3.- Fortalece la principal misión de la Universidad de creación, almacenamiento y
distribución del conocimiento.
4.- Permite que la Universidad disponga de la información necesaria para mejorar en
eficiencia y eficacia, dándole un servicio competente a sus usuarios.
5.- Persigue el aprovechamiento de los datos para cumplir sus objetivos.
6.- Permite que los datos almacenados en base de datos se conviertan en información
usable para la toma de decisiones y mejorar la eficiencia docente y administrativa.
7.- Permite agregar los datos para analizarlos desde diferentes puntos de vistas.
8.- La información puede organizarse para facilitar los procesos de consultas.
9.- Permite disponer de toda la información de forma integrada para combinar datos de
diferentes fuentes.
10.- Mediante un portal WEB aprovecha las bases de datos de gestión internas y externas,
de forma amigable y en tiempo real, obtener y combinar todo tipos de datos, indicadores,
comparativas y simulaciones para la información, el conocimiento, el análisis y la toma de
decisiones.
20

21. 11.-Proporciona a los gestores de la Universidad información confiable e integrada sobre
la situación global de la institución, contribuyendo a la toma de decisiones.
12.- Permite un seguimiento dinámico de la evolución de la Universidad, reflejando los
cambios producidos en el tiempo.
13.- Posibilita simulaciones, estimaciones, proyecciones y previsiones en la evolución de
los datos relevantes de la Universidad y sus Centros Regionales.
Consideramos posible y/o apropiada la aplicación de un modelo de Gestión del
Talento Humano como el propuesto en la institución educativa a la que pertenezco
por las siguientes razones:
 En la universidad es aplicable el autodesarrollo como filosofía de recursos
humanos, esta filosofía novedosa permite el compromiso de la universidad con
cada uno de los empleados de mantener una relación de reciprocidad que refleje
lo que la universidad espera y lo que ofrece a cambio, recogiendo así las
necesidades de ambos. Del mismo modo, fomenta la rotación, la selección por
competencias, entre otros. Todo ello tendente a conseguir el autodesarrollo del
trabajador.
 Permite que la universidad tenga una vocación de liderazgo en un mercado
cada vez más competitivo donde la clave está en la innovación, y tiene en
su equipo humano la piedra angular de su éxito.
 La universidad puede lograr que su equipo humano tenga un perfil con
una gran proyección de futuro, consciente de su potencial y que por tanto,
valore ante todo su empleabilidad. Este modelo de gestión de recursos
humanos debe permitir a la universidad y a cada uno de sus miembros,
crecer y desarrollarse conforme a las necesidades y oportunidades.
 Cada decano o gestor de personas debe dar oportunidades de mejora y
desarrollo a sus empleados, según su contribución y potencial.
 Cada empleado es el responsable de su desarrollo mediante la mejora de
sus competencias.
 La evolución profesional del empleado dependerá de su contribución en
competencias y resultados, y de las posibilidades estructurales de la
organización.
 La universidad puede ofrecer a sus empleados distintas posibilidades de
formación y desarrollo, y a los responsables, diversas maneras de
estimulación de sus colaboradores.
 En la universidad se puede establecer un compromiso con cada uno de los
empleados que defina su filosofía de empleo, y constituya una declaración
de reciprocidad que refleja lo que la universidad espera y lo que ofrece a
cambio, recogiendo las necesidades de ambos de esa forma queda reflejado
el concepto de autodesarrollo.
 El área de recursos humanos. es responsable de establecer el marco de
actuación y de ir adecuándolo a la realidad de la universidad y a la
evolución del mercado a través de las herramientas de desarrollo puestas a
disposición de todos los empleados. Pero será cada empleado el
responsable de establecer el rumbo de su carrera profesional. La
21

22. universidad puede fomentar el desarrollo de todos sus empleados trazando
las rutas profesionales y gestionando el desarrollo de las competencias.
6.- GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
 La universidad puede implantar que las competencias sean el núcleo de la
gestión de recursos humanos. Debe seleccionar a cada uno de sus
empleados a través del perfil de competencias contenido en el Puesto Tipo
correspondiente, evaluando las competencias a seleccionar en función de
su moldeabilidad y carácter clave en el puesto. Para ello, ha desarrollado
medios y materiales de apoyo (Guía de Selección, Seminario de
Selección), para todos los participantes en el proceso. Estos medios ayudan
a identificar el perfil deseado del ocupante, a centrar la entrevista y otros
métodos de selección, e incluso, a definir el margen de ajuste en procesos
de selección interna. Cada empleado, desde el momento en el que se
incorpora a la organización, está adscrito a un Puesto Tipo y cuenta con
información de:
 La misión, funciones y perfil de competencias genéricas y técnicas
necesarias en esa posición.
 El recorrido del Puesto y su nivel de contribución dentro de la
organización.
 Las diferentes rutas profesionales posibles hacia otros Puestos o áreas de
experiencia
 El Puesto Tipo, que puede ir más allá del papel organizativo que
desempeña el empleado hoy, representa lo que la universidad espera del
empleado en esa etapa de su carrera.
 La universidad puede fomentar la rotación de sus profesionales; rotación
no sólo funcional, sino también geográfica porque tiene varios centros
regionales distribuido en toda la nación.
6.1 La Evaluación del Desempeño
 La evaluación del desempeño puede ser implementada en la universidad
donde las competencias actúan como guía en el recorrido profesional. Por
este motivo, su evaluación está integrada, junto con los resultados
obtenidos, en nuestro Sistema de Gestión del Desempeño. Este proceso, de
periodicidad anual, es algo más que una herramienta de evaluación, es un
proceso que estimula la aportación de cada empleado, ayudando a:
conciliar expectativas entre supervisor y colaborador; objetivar la
contribución de cada empleado; identificar necesidades de desarrollo;
identificar empleados con potencial en la organización, y retribuir a cada
empleado según su contribución. En este proceso, el empleado se
autoevalúa y posteriormente es evaluado por su superior jerárquico.
6.2 Plan de Mejora
22

23.  Un Plan de Mejora es aplicable en la universidad porque una vez
consensuado el perfil de competencias del empleado, llega el momento de
tomar decisiones de futuro y decidir el plan de mejora para el ejercicio.
Así, se debe comparar su perfil con el del puesto en el que está ubicado o,
en su caso, con el puesto objetivo
 Recursos Humanos puede poner a disposición de todos los empleados una
serie de herramientas de desarrollo para definir sus planes de mejora, que
van más allá de la propia formación, y que les ayudan a definir su estilo de
aprendizaje y les ofrezca distintas acciones para desarrollar sus
competencias. El empleado se responsabiliza de su evolución tomando la
iniciativa, proponiéndose metas, escuchando ideas, observando su entorno,
experimentando nuevos comportamientos y relacionándose con otros.
También se puede establecer una serie de acciones de desarrollo y
estimulación adecuadas a la realidad de la universidad y a la evolución del
mercado.
6.3 En la gestión del talento humano en la universidad se pueden aplicar estas
acciones:
 Desarrollo-hoy: acciones encaminadas a la mejora de las competencias
(técnicas y genéricas) para potenciar la contribución al puesto actual.
 Desarrollo-mañana: acciones orientadas a prepararle para asegurar su éxito
en una función distinta a corto-medio plazo.
 Retribución: políticas que reconocen a los empleados de forma dineraria la
competitividad externa deseada, y de forma justa acorde a su contribución.
 Beneficios/Pagos en Especie: políticas para otorgar a los empleados los
beneficios y pagos en especie deseados con un coste asumible.
 Reconocimiento: acciones que permitan reconocer a los empleados, de
forma no dineraria, una contribución positiva/excepcional en la medida y
forma justa por la persona adecuada.
 Comunicación: acciones que faciliten la transmisión y captación hacia y
desde los empleados en tiempo y forma adecuados. Destacando el papel
del jefe, como un recurso adicional, que facilitará el éxito de los esfuerzos
del empleado por mejorar.
7.- PROGRAMA DE EMPLEADOS DE ALTO POTENCIAL
Este programa puede ser implementado por la universidad porque aporta al
empleado la posibilidad de definir un Plan de Carrera, que acelere su evolución, a
través de las rutas profesionales de la organización, con la ayuda de:
Unas acciones de desarrollo individualizadas, como:
 Programas tipo master.
 Becas de formación complementaria.
 Proyectos interdepartamentales/ internacionales.
 Rotación de funciones dentro de la dirección.
 Programas de idiomas.
La ayuda de un mentor, quien le deberá:
23

24.  Aportar una visión amplia de la universidad, más allá de su puesto y su
dirección actual.
 Ayudar a reflexionar acerca de su desarrollo de forma franca y abierta en
un marco de confianza.
 Facilitar la relación y el contacto con otras personas de interés para su
desarrollo profesional en el medio plazo.
 Asesorar ante situaciones problemáticas o inciertas.
 Transferir su conocimiento en una materia o especialidad, si fuera
relevante.
7.1 FUNCIÓN DE MENTORING
En la universidad se puede implementar esta función con los profesores
pensionados contratados que en este momento existen en la universidad y en todos
los centros regionales. Estos profesores experimentados pueden compartir su
talento en una relación de mutua confianza, con el propósito de facilitar el
desarrollo personal y profesional de otra persona interesadas por su propio
desarrollo.
7.2 El “reporting” como parte integrante de las funciones de un directivo
universitario.
Otros que consideramos de interés
1.- Crearíamos mecanismos de coordinación, entre los que se encuentran:
♦ Adaptación Mutua: Este mecanismo permite que profesores de una misma
carrera se pongan de acuerdo entre ellos para resolver problemas menores como
son falta de materiales, reparación de equipos tecnológicos a tiempo.
♦ Supervisión Directa: Los directores (as) de escuelas y los decanos supervisan
en forma directa el trabajo de los docentes y el cumplimiento de los programas de
estudio.
♦ Los Bedeles verifican y controlan la asistencia de los docentes diariamente.
♦ Normalización: En el departamento de mantenimiento existe un manual de
procedimiento. Todas las tareas y actividades deben seguirse y supervisarse de
acuerdo a un manual operativo.
♦ Información: Mediante un sistema de información los profesores publican las
calificaciones de sus alumnos de las asignaturas. Estos flujos de información
permiten la supervisión y coordinación de la publicación de las calificaciones de
cada asignatura por parte de los docentes facilitando que los alumnos verifique
sus calificaciones y los directores de carreras así como los departamentos de
contabilidad y auditoría controlen estos procesos.
8.- La calidad total
La implementación de la Gestión de Calidad Total (TQM) en la Universidad Profesor Juan Bosch
es apropiada por las siguientes razones:
24

25. Actualmente la calidad total se fundamenta en la idea de la satisfacción plena del cliente. En este
sentido, lo más importante es la satisfacción del cliente, con el coste más bajo posible. Las
instituciones de Educación Superior de éxito será la que identifique y satisfaga las expectativas de
sus clientes. En esta línea conviene tomar en cuenta los siguientes principios de la calidad total:
♦ El proceso de calidad total se inicia con la detección de problemas y deficiencias y la
propuesta de determinadas soluciones.
♦ La gestión de la calidad se fundamenta en el desarrollo continuo de planes integrales, no
en la ejecución de simples acciones aisladas o puntuales.
♦ La toma de decisiones se debe realizar como consecuencia de datos y evidencias, no a
partir de suposiciones y opiniones. Por lo tanto es preciso evaluar.
♦ La calidad depende básicamente de las personas, por ello resulta fundamental atender a
aspectos como: La participación, el compromiso, la implicación voluntaria, la
colaboración, el trabajo en equipo, la formación de las personas, propiciar el
desarrollo/crecimiento personal de cada individuo como clave del crecimiento y
enriquecimiento de la organización.
♦ La calidad total implica a toda la organización. Tiene por objetivo el impacto estratégico y
como método la planificación estratégica.
♦ Hay que tener en cuenta que el círculo de un sistema de calidad es recursivo: planear,
ejecutar, evaluar, ajustar.
♦ La gestión de la calidad se define como el conjunto de actividades o procesos que se
interrelacionan para el cumplimiento de los objetivos. En tal sentido, se establecen
métodos, criterios y procedimientos, que permiten la unificación del trabajo en equipo, a
fin de asegurar la calidad del servicio. Es por ello que se toma como referente las normas
de la serie ISO 9001, que es un conjunto de normas internacionales sobre la gestión de la
calidad en la organización. El cumplimiento y superación de los requisitos de calidad de
estas normas permitirán lograr una mejor calidad en los productos y servicios. Esta es la
clave para alcanzar el éxito en un mercado global cada vez más competitivo. La calidad es
la clave para lograr competitividad. Es decir, si se trabaja por la mejora de la calidad en
los servicios que se brindan es posible captar un mercado y mantenerse en él. Esto parte
del principio de entender la calidad como la capacidad que tiene una organización de
satisfacer las necesidades de sus usuarios. ISO 9001 otorga a la organización o institución
una herramienta para alcanzar esta satisfacción, y asegurarla a lo largo del tiempo.
8.1 En la Educación Superior, la implementación de un sistema de gestión de la calidad, se
extiende por toda la organización, permitirá asegurar la calidad de las carreras para lograr altos
índices de satisfacción en los estudiantes y en los grupos de interés (Instituciones, empresas,
compañías, organismos no gubernamentales, colegios de profesionales, etc.). Entre los factores
básicos para la calidad en la enseñanza universitaria se señalan:
♦ Las actitudes, concepción de la enseñanza y la actuación del profesorado:
considerar los principios pedagógicos, atención a los aprendizajes de los
estudiantes y a su interés por la asignatura, establecimiento de estímulos
para promover su participación, disponibilidad para orientarles, buena
comunicación con ellos y evaluación adecuada.
♦ La competencia del profesorado: nivel y actualidad de sus conocimientos
teóricos y prácticos, capacidad para su transmisión, dotes didácticas,
formación continua, entre otros.
♦ El plan de estudios: contenidos teóricos y prácticos, adecuación a los
estudiantes y a las demandas sociales de los correspondientes perfiles
profesionales, grado de optatividad, entre otros.
♦ Las infraestructuras y los materiales: instalaciones, equipos y materiales
didácticos.
25

26. ♦ La organización de la enseñanza: planificación detallada, distribución de
los estudiantes entre los grupos y adecuación de los horarios.
♦ La evaluación de la calidad, que permita aprender de los errores y seguir
mejorando.
♦ La transparencia informativa en la institución, que facilitará la
compartición del conocimiento y generará confianza.
♦ La participación de todos los implicados, liderazgo participativo, clima de
trabajo favorable, desarrollo y crecimiento personal.
♦ Permite la evolución positiva de la mejora continua en la gestión integral de una
universidad.
26

27. ♦ La gestión de la calidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno
de sus frutos la sensibilización del equipo directivo, del personal docente e investigador y
del personal de administración y servicios, en aras de la mejora de sus servicios.
♦ La gestión de Calidad Total permite a las organizaciones identificar claramente sus
puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más
significativas para sugerir planes de acción con los que fortalecerse.
♦ Con la gestión de la Calidad Total hay participación y compromiso del personal con el
sistema de calidad; identificación, seguimiento y optimización de los procesos que
constituyen la producción o el servicio; procura de mejora continua; procesos de toma de
decisiones basados en hechos; y búsqueda de relaciones mutuamente beneficiosas con los
proveedores de la organización.
♦ A la hora de aplicar todos estos criterios, procedimientos y estándares de calidad en el
ámbito de la educación superior, es necesario tener en cuenta, por supuesto, las
características específicas del servicio educativo. No obstante, el contar con unos criterios
globalmente aceptados de calidad permite contemplar a las instituciones de educación
superior desde una perspectiva que contribuye a la eficiencia y eficacia en el
cumplimiento de sus funciones.
♦ Así, el “enfoque basado en procesos” constituye una invitación para que las
organizaciones educativas identifiquen aquellos que son inherentes a sus funciones
principales: procesos de formación, investigación, extensión y bienestar universitario. De
igual manera, el énfasis en el beneficiario permitirá que las instituciones de educación
superior estén atentas a las características, necesidades y expectativas de los estudiantes de
educación media y de la comunidad en general que aspira a la educación superior, como
también del mercado laboral que le espera a los egresados, así como de los contextos
específicos en los que se inscriben, consolidando el criterio de pertinencia de la educación
superior.
♦ La implementación de la gestión de Calidad Total contribuye a la transparencia de los
procesos de autoevaluación, a la definición de indicadores claros de desempeño y
productividad y a la constitución de una cultura organizacional sustentada en la búsqueda
permanente de la calidad total, así como un dispositivo de rendición de cuentas a la
sociedad.
♦ La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad,
mediante la satisfacción del cliente y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se
logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo.
♦ Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica
un proceso de mejoramiento permanente.
♦ Los aspectos esenciales para la aplicación de este proceso son los principios básicos para
el logro de la calidad:
♦ La calidad es la clave para lograr competitividad: Con buena calidad es posible captar un
mercado y mantenerse en él.
8.2 Herramientas de gestión de la calidad.
1.- Hoja de Recogida de datos. Se utiliza para reunir y clasificar datos según determinadas
categorías. El mayor uso de esta herramienta es para medir el volumen de trabajo y para llevar
control de asistencia del personal docente y administrativo.
2.- Histograma.- Esta herramienta se utiliza para mejorar procesos y servicios al identificar
patrones de ocurrencia. Se utiliza para medir la deserción de los alumnos por carreras.
Se utilizan los siguientes tipos de histogramas.
3.- Diagramas Causa-Efectos.- En la universidad se utiliza para pensar en todas las causas reales
y potenciales de un suceso o problema. Es idóneo para motivar el análisis y la discusión grupal de
manera que cada equipo de trabajo, pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las
razones, motivos o razones principales y secundarias, identificar posibles soluciones, tomar
27

28. decisiones y, organizar planes de acción. Por ejemplo para determinar el bajo rendimiento en
matemáticas o para determinar las escasas habilidades y actitudes para el estudio y la investigación.
4.- Diagrama de Pareto. La Universidad utiliza esta herramienta en el análisis para definir y
clasificar los problemas más importantes de una determinada situación permitiendo simplicidad e
impacto visual. Por ejemplo en la cuantificación de la frecuencia de errores en un sistema de
pedidos en el área administrativa.
5.- Diagrama de dispersión. La universidad la utiliza en el análisis de un diagrama de dispersión
que consta de un proceso de cuatro pasos, se elabora una teoría razonable, se obtienen los pares de
valores y se dibuja el diagrama, se identifica la pauta de correlación y se estudian las posibles
explicaciones. Las pautas de correlación más comunes son correlación fuerte positiva (Y aumenta
claramente con X), correlación fuerte negativa (Y disminuye claramente con X), correlación débil
positiva (Y aumenta algo con X), correlación débil negativa (Y disminuye algo con X), correlación
compleja (Y parece relacionarse con X pero no de un modo lineal) y correlación nula (no hay
relación entre X e Y). Errores comunes son no saber limitar el rango de los datos y el campo de
operación del proceso, perder la visión gráfica al sintetizarlo todo en resúmenes numéricos, entre
otros.
6.- La estratificación. La universidad utiliza la estratificación en la separación de datos en
categorías o clases. Su utilización más frecuente se da durante la etapa de Diagnóstico, para
identificar qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos clasificar o
separar una masa de datos en diferentes grupos o categorías. Los datos observados en un grupo
dado comparten unas características comunes que definen la categoría. La estratificación es la base
para otras herramientas, como el Análisis de Pareto y se utiliza conjuntamente con otras
herramientas, como los Diagramas de dispersión.
7.- Gráfico de control. La universidad lo utiliza en el tipo más sencillo que es el llamado gráfico p,
que representa el porcentaje defectuoso o porcentaje de veces que no se cumple una norma
establecida. Los gráficos de control permiten identificar variaciones no aleatorias. Una variación no
aleatoria se indica normalmente con un punto del gráfico que queda fuera de los límites del control.
No obstante, otras situaciones también pueden indicar un estado no aleatorio o fuera de control:
cambios repentinos del nivel medio, tendencias del nivel u oscilaciones alternadas muy amplias.
Cuando se presenta un hecho no aleatorio, fuera de control, los responsables del proceso deben
encontrar una causa atribuible, respondiendo a la pregunta ¿qué ha cambiado en el proceso para
producir este hecho? Este ejemplo muestra el porcentaje de retraso de los documentos que envía la
sede a los centros regionales.
8.- Tormenta de ideas. Esta técnica es utilizada en la universidad por los grupos
de trabajo que buscan la obtención de un gran número de ideas sobre un
determinado tema o de soluciones a un problema objeto de estudio con
participación y creatividad.
Master Internacional de Gestión Universitaria
Trabajo Final: Caso Práctico
Grupo: No. 14
Tarea de aplicación Segunda Parte
Alumnas: Ángela Jáquez Rodríguez, Ana López y Katiuska Hernández
28

29. Tutora: María Laura Deoseffe y Guillermo Lenclud
Fecha: 01-07-10
Análisis DAFO que refleja la realidad actual de nuestra área de responsabilidad.
Vicerrectoría de Planificación Académica y Profesorado.
La Universidad Profesor Juan Bosch con un equipo de gobierno de reciente elección que
dispone de un masivo apoyo otorgado por su capacidad de despertar en los diferentes
colectivos un elevado entusiasmo sobre las perspectivas de futuro de la misma, que
cuenta entre sus principales objetivos contar con una plana docente de alto nivel
académico pedagógico, con compromiso ético, moral y social, que contribuya a la
formación de profesionales holísticos. Existe una creciente fuga de talentos y el
abandono de docentes altamente calificados de la universidad, quienes buscan mejores
remuneraciones en universidades e instituciones privadas.
Teniendo en cuenta sus fortalezas:
♦ Universidad de prestigio con amplias posibilidades de futuro
♦ Equipo de gobierno reciente con ideas innovadoras
♦ Equipos profesionales motivados hacia la mejora
♦ Actitud positiva del personal
♦ Capacidad de trabajo del personal
♦ Compromiso claro de la Dirección por la innovación y la mejora continua
Debilidades
♦ Servicios actualmente prestados no orientados a las demandas del entorno
♦ Canales externos de comunicación inadecuados
♦ Falta de cultura estratégica
♦ Ausencia de objetivos claramente definidos
♦ Ausencia de reparto de tareas en el personal
♦ Imagen politizada en el exterior
♦ Inestabilidad del personal y falta de especialización
♦ Necesidad de potenciar las funciones prioritarias
♦ Ocupación en funciones secundarias
♦ Infraestructura de trabajo precaria
♦ Ausencia de sistemas y tecnologías de la información potentes
♦ Carencia de procesos o procedimientos de actuación para el cumplimiento de los objetivos
♦ Actitud reservada de la comunidad universitaria
Oportunidades
♦ Entorno dinámico y receptivo a los cambios
♦ Estabilidad política, jurídica y financiera en la región
♦ Demanda continua por parte de la sociedad de ofertas formativas
♦ Existencia de universidades internacionales que desean realizar alianzas con
universidades nacionales
♦ Entorno con expectativas de cambio
♦ Universidades dominicanas que apuestan por la calidad
♦ Áreas de conocimiento competitivas en universidades dominicanas
♦ Desarrollo de un nuevo Catálogo de Titulaciones y otros programas de cambio y
adaptación
Amenazas
♦ Creciente competencia por el aumento de instituciones de educación superior
♦ Escaso tejido empresarial de zonas francas que dificulta la inserción laboral
29

30. ♦ Inadecuada estructura de transportes y comunicaciones
♦ Entorno universitario dominicano competitivo
♦ Recursos económicos limitados
♦ Alta velocidad de los cambios del entorno
Análisis de impacto en nuestra área para el cumplimiento del
PDES3 y lista de cambios que son necesarios realizar.
Nuestra vicerrectoría de la universidad debe adecuarse a las exigencias del
PDES para cumplir con los siguientes objetivos desde el año 2010 al 2018:
1.- Número de docentes con dotorados en la Universidad aumentado en un 10% y a un
25% el número de docentes contratados a tiempo completo o parcial.
2.- Un mínimo de 10 doctores por año, formados en diferentes áreas, con énfasis en la
investigación científica y tecnológica.
3.- Invertir un 3% del presupuesto de la Universidad en investigación y desarrollo.
4.- La Universidad contará para el año 2018 con un 50% del profesorado con grado de
doctorado y mínimo un 25% habrá sido contratado a tiempo completo.
5.- Al finalizar la Fase de Emergencia del Plan de Educación Superior, la Universidad
tendrá aprobada la carrera académica y los procesos de acreditación de docentes.
6.- Aprobar un régimen salarial académico, en el marco de la carrera académica que
responda a los principales criterios para lograr condiciones adecuadas en cuanto a
remuneraciones de personal docentes, que permita un desempeño satisfactorio de sus
tareas, su capacitación y actualización permanente en sus campos de competencia y en
las áreas en las que desarrolla sus funciones.
7.- Acreditar en el Sistema Nacional de Acreditación de Profesores y Carrera Académica
la siguiente cobertura:
 El 20% del profesorado en el año 2010
 El 50% del profesorado para el año 2014
 El 30% del profesorado para el año 2018
8.- Acceder al fondo especializado del Ministerio de Educación Superior para que en el
año 2018:
 El 100% de los profesores cuenten con nivel de Maestría en el área de la
enseñanza.
 El 50% de los profesores e investigadores cuenten con nivel de doctorado.
Cambios necesarios que hay que realizar
 1.- Reformular el presupuesto de la institución para incluir:
o Una partida para financiar un programa de becas para docentes e
investigadores.
o Una partida del 3% del presupuesto para investigación y desarrollo.
2.- Aprobar la carrera académica y los procesos de acreditación de docentes.
3
Plan Nacional de Educación Superior, PDES. República Dominicana.
30

31. 3.- Aprobar un régimen salarial académico.
4.- Crear una unidad orgánica que le dé seguimiento a la inclusión de los
docentes al Sistema Nacional de Acreditación de Profesores y Carrera
Académica.
5.- Aumentar los ingresos mediante un plan de mejora que incluya acceder al
fondo especializado del Ministerio de Educación Superior.
6.- Crear una dirección estratégica que planifique, ejecute y evalúe que visualice
los ejes estratégicos4:
o Enseñanza-Aprendizaje
o Investigación
o Procesos de gestión universitaria
o Gestión de información en la institución
o Formación y cultura TIC
o Organización de las TIC
Soluciones y acciones de mejora
Propuestas
 La política de formación del profesorado de la universidad debe estar dirigida a generar
transformaciones en la Estructura del Sistema y tienen que ver con cambios en el plano
institucional, en la cultura organizativa, en la dimensión pedagógica y en las relaciones y
actitudes humanas.

Dada la complejidad de las transformaciones, las tensiones e interpelación de las
relaciones de poder, apelar a un diálogo intenso y una negociación cultural que busque
consenso y supere posiciones sectoriales bajo el horizonte de desarrollar una educación
de calidad.
En este sentido proponemos las siguientes acciones:
 Organizar y desarrollar un sistema integral de formación y desempeño del profesorado
organizado en dos subsistemas, uno que abarca la formación inicial y otro la formación
permanente. En su conjunto debe estar articulado a los cambios del Sistema Nacional de
Educación Superior, y a las necesidades de transformación del país.
 Diseñar y llevar a la práctica una gestión del sistema de formación del profesorado, desde
una concepción y estructura descentralizada con características democráticas y
participativas, que tome en cuanta los aportes de los diez centros regionales y que
integren la dimensión pedagógica, administrativa y social.
 Fortalecer la Integración del sistema de Formación del profesorado, privilegiando el
aspecto académico y de acreditación institucional.
 Establecer estándares de egreso en todas las instancias y modalidades de formación del
profesorado para garantizar un desarrollo personal, social y profesional de calidad.
 Diseñar y desarrollar un currículo diversificado para la formación inicial del profesorado
que responda al Proyecto Educativo de país, a la diversidad del mismo y a las
necesidades de las regiones.
 Diseñar una estrategia, con las respectivas instancias operativas, que garantice que el
profesorado reciba apoyo técnico para el mejoramiento de su práctica profesional
(formación y cultura organizacional) en su lugar de trabajo, además de cursos y
capacitaciones académicas.
4
UNIVERSIDAD DIGITAL: RETOS Y REALIDADES TECNOLÓGICAS
31

32.  Rescatar al docente como sujeto que puede aportar y definir políticas educativas a través
de un proceso de empoderamiento que contribuya a construir pensamiento pedagógico
propio.
 Garantizar que la formación inicial incorpore el bilinguismo y la interculturalidad según la
especificidad de cada región.
En la formación de docentes en ejercicio:
 Establecer espacios de participación de los propios maestros en sus procesos de
formación.
 Sistematizar y acreditar las acciones de formación “sobre y para la práctica”
(capacitaciones, talleres, cursos) y definir su contenido respondiendo tanto a las
necesidades del Sistema Educativo Nacional como a las necesidades formativas locales.
 Institucionalizar las acciones que favorezcan la formación “en y desde la práctica”
(trabajo en equipo, cultura de la colaboración, estrategias de formación en la Universidad).
 Crear los Centros de Desarrollo del profesorado como instancias que dinamicen
procesos de trabajo colaborativo, ofrezcan apoyo técnico a las iniciativas de
autoformación e innovación generadas en los mismos Centros.
 Redefinir la concepción de capacitación y actualización docente como “desarrollo
profesional y personal” donde se revalorice su trabajo y función social, como tarea que
tiene que ver con actitudes, valores y concepciones. Además de la recuperación del
carácter profesional de la docencia, la exigencia de un desempeño científico, crítico y
creativo de sus actividades y la formación práctica en y de valores.
 Establecer políticas que mejoren los actuales niveles salariales, definir estímulos
vinculados al desarrollo profesional. Esto tiene que ver con el sentido social, la posición
frente a la realidad, el desarrollo de innovaciones, la construcción de conocimientos, la
recuperación de saberes, el desarrollo de metodologías y materiales.
 Evaluación de la oferta de formación permanente, en todos los niveles y modalidades.
Tema que se debatió en la última reunión. Frenar la fuga de profesores a otras
universidades privadas en busca de mejor condiciones de trabajo y salario.
Argumentación:
 La Universidad debe de tomar la decisión de formular una estrategia de modo
que le permita, en principio, frenar la fuga de profesores a otras universidades
privadas mejorando sus condiciones de trabajo y sus salarios.
Etapa Propositiva, donde enunciamos cinco acciones para la resolución del tema crítico
identificado.
1.1 Institucionalizar la capacitación en docencia universitaria, que promueva la
formación y actualización del docente en didáctica, tecnología educativa y
otros medios para facilitar el proceso educativo.
Indicador:
Profesores capacitados en docencia universitaria.
Acciones:
- Conformar comisiones de trabajo para elaborar el plan de capacitación docente.
- Elaborar módulos de capacitación en docencia universitaria.
- Realizar seminarios taller de capacitación en docencia universitaria.
32

33. 1.2 Desarrollar programas continuos de postgrado y de especialización en el
ámbito nacional e internacional para docentes.
Indicadores:
1.- Docentes con grado de Maestría, doctorado y especialistas.
2.- Docentes en el programa de intercambio.
Acciones:
 Gestionar vacantes y facilidades para la obtención de grados académicos
de maestría, doctorado y especialistas.
 Incrementar docentes con grados de maestría, doctorado y especialistas
según áreas de conocimiento.
 Establecer convenios y desarrollar programas permanentes de
intercambio académico, para capacitación docente con otras
universidades e instituciones.
1.3 Desarrollar una política de becas e incentivos para promover la capacitación,
producción de conocimientos e innovación en todos los docentes.
Indicadores:
1.- Número de docentes becados para capacitación.
2.- Número de docentes que acceden a incentivos.
Acciones:
- Conformar equipo de gestión de becas e incentivos.
- Normar el sistema de becas e incentivos
- Incrementar el número de docentes que acceden a becas e incentivos.
1.4 Implementar programas de bienestar, beneficios marginales y remunerativos
que propicie un ambiente óptimo para los docentes.
Indicador:
Programas de bienestar, beneficios marginales y remunerativos.
Acciones:
- Gestionar ante oficina de presupuesto el cumplimiento de la Ley que le otorga el
4% anual del presupuesto general del Estado a las universidades públicas en
forma descentralizado.
- Ampliar la cobertura de bienestar universitario para docentes.
- Planificar y ejecutar proyectos de ampliación de bienes y servicios de centros
regionales con la finalidad de incrementar la remuneración docente.
1.5 Lograr docentes que cumplan con los requisitos del proceso de acreditación y
mejoramiento continuo en la universidad.
Indicador:
Docentes que cumplen con los requisitos de acreditación de la universidad.
Acciones:
- Conformar comisiones de evaluación docente.
- Elaborar normas de evaluación docente.
- Evaluar docentes con la finalidad de identificar necesidades de capacitación.
- Ratificación, promoción y nombramiento de docentes calificados.
33

34. Vicerrectorado de Investigación e Innovación
Fortalezas
1.- Fuerte motivación de los profesores por capacitarse y formar parte de equipos
de investigación e innovadoras.
2.- El crecimiento estudiantil de pregrado en 8 años, de 12,000 a 18,000
estudiantes.
3.- Oferta académica según la demanda dentro del marco nacional e internacional.
4.- Profesores que desean participar en proyectos de investigación.
Debilidades
 Altos gastos de contratación de personal de investigación
 Alta resistencia al cambio.
 Falta de planeación.
 Recursos humanos sin capacitación.
 Falta de una oficina que le de seguimiento a los proyectos de
investigación.
 Tecnología Obsoleta.
 Reducido número de equipos interdisciplinarios e insuficiente nivel de
productividad en la investigación.
 Insuficientes mecanismos para dar una respuesta oportuna y efectiva a las
demandas del entorno, que permitan consolidar redes institucionales de
colaboración con el medio.
 Insuficientes mecanismos de información y retroalimentación con los
estudiantes, que afectan la calidad del servicio prestado.
 Insuficiente definición e implementación de políticas y mecanismos de
evaluación del desempeño y de incentivos a la productividad de proyectos
de investigación.
 Gestión institucional con procesos y procedimientos con insuficientes
mecanismos de control de gestión de proyectos de investigación..
 Sub-utilización de las tecnologías de información para la gestión de
proyectos de investigación.
 Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la
educación tradicional.
34

35.  Bajo nivel de desarrollo de la oferta de estudios propios y cursos de
postgrado.
 La falta de apoyo a los vicerrectores en la planeación de proyectos de
investigación.
 La debilidad en elementos interdependientes. Los cuatro
elementos interdependientes: la producción del conocimiento,
esencialmente por medio de la investigación científica, su transmisión
mediante la educación y la formación, su difusión a través de las
tecnologías de la información y la comunicación, y su explotación a través
de la innovación tecnológica.

 La debilidad de la reorganización de los conocimientos. Esta
reorganización se plasma concretamente en dos tendencias que ejercen
presiones en sentido contrario: por una parte, la diversificación y la
especialización cada vez mayores de los conocimientos y la aparición de
campos de especialidades de investigación y enseñanza cada vez
más específicos y precisos; por otro lado, el mundo académico necesita
adaptarse urgentemente al carácter interdisciplinario de las cuestiones
que plantean los grandes problemas de la sociedad, tales como el
desarrollo sostenible, las nuevas enfermedades, la gestión de los
riesgos, el Cambio Climático entre otros. Sin embargo, las
actividades de la universidad, concretamente en lo que se refiere a la
enseñanza, tiende a mantener su organización e, incluso a menudo, a su
compartimentación, en función del sistema tradicional de disciplinas.
Oportunidades
 Sectores interesados en contratar los servicios de personal científico capacitado
para desarrollar proyectos en diferentes áreas5.
 Acceso e integración en redes de colaboración nacional e internacional, facilitado
por el desarrollo tecnológico de la información y de las comunicaciones.
 Existencia de recursos externos, a través de fondos concursables para el
financiamiento de iniciativas de desarrollo científico de la Universidad.
 Implementación de políticas regionales y nacionales de desarrollo científico que
demandan servicios de la Universidad.
 Existencia de políticas y programas nacionales e internacionales de certificación
de la calidad de la educación y servicios universitarios.
 Aumento en la demanda por educación superior y del mercado laboral, que exige
actualización constante de conocimientos y desarrollo de nuevas áreas.
 Acceso al Fondo Nacional de Innovación y Desarrollo Científico y Tecnológico
(Fondocyt)
 Existencia de políticas públicas y programas sectoriales regionales y nacionales
que fomentan iniciativas de investigación y desarrollo de calidad.
Amenazas
5
Diario Hoy, página 7A, sábado 19 de junio de 2010.
35

36.  Baja motivación e incentivo del sector privado a invertir en Investigación y
Desarrollo.
 Desarrollo del conocimiento y las tecnologías con permanentes nuevas
inversiones y gastos operacionales.
 Rápido posicionamiento de la competencia en el mercado como resultado de una
estrategia publicitaria agresiva e inversión en proyectos de investigación e
innovación.
 Incursión de Universidades extranjeras en el mercado nacional en proyectos de
investigación.
♦ Recursos económicos limitados en el campo de la investigación
Análisis de impacto en nuestra área para el cumplimiento del
PDES6 y lista de cambios que son necesarios realizar.
Nuestra vicerrectoría de la universidad debe adecuarse a las exigencias del
PDES para cumplir con los siguientes objetivos desde el año 2010 al 2018:
1.- Número de docentes con dotorados en la Universidad aumentado en un 10% y a un
25% el número de docentes contratados a tiempo completo o parcial.
2.- Un mínimo de 10 doctores por año, formados en diferentes áreas, con énfasis en la
investigación científica y tecnológica.
3.- Invertir un 3% del presupuesto de la Universidad en investigación y desarrollo.
4.- La Universidad contará para el año 2018 con un 50% del profesorado con grado de
doctorado y mínimo un 25% habrá sido contratado a tiempo completo.
5.- Desarrollo de contenidos y materiales para docencia e investigación; infraestructura
de redes, ancho de banda y acceso a Internet inalámbrico fortalecida y funcionando en el
100% de la Universidad.
6.- Plataforma para impartir docencia en entornos virtuales de aprendizajes para el 100%
de las asignaturas presenciales a nivel de grado y postgrado que imparte la Universidad
para el año 2018.
6
Plan Nacional de Educación Superior, PDES. República Dominicana.
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