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Nuevos modelos de relación trabajador-empresa

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Es ya un lugar común decir que no hay transformación de las organizaciones sin cambio cultural. Si esto es así, es necesario entender qué nuevo modelo de relación quieren los empleados con sus compañías, para desde ahí poder diseñar procesos y prácticas de transformación de la cultura organizativa que respondan a sus demandas e intereses.

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Nuevos modelos de relación trabajador-empresa

  1. 1. Octubre 2016 Nuevos modelos de relación trabajador- empresa 1
  2. 2. Índice Introducción y Metodología1 Encuesta a la Generación Y3 El punto de vista experto2 Conclusiones4 La generación Y ante el empleo Captación de talento y contratación 3.1 Preferencias en la elección de empleo Los aspectos que deciden qué oferta elegir 3.2 Nueva generación. Nuevos perfiles Qué le pide la generación Y a la empresa 3.3 Un trabajador distinto, ¿para una nueva empresa? Transformarse para desarrollar y retener el talento 3.4 2
  3. 3. Introducción y Metodología 1 3
  4. 4. De la transformación digital a la cultural. La experiencia en proyectos de TD nos ha demostrado que el empleado es el motor del cambio. Sin ellos, la determinación de dirección puede ser una tarea imposible. Para entender cómo las empresas deben abordar ese cambio, necesitamos un contexto que nos sirva para entender las relaciones, expectativas, necesidades y motivaciones de los empleados que están llamados a cambiar sus compañías. El presente estudio viene a abordar todos esos temas, y lanzar retos para el liderazgo de personas en los próximos años.
  5. 5. Metodología 5 Entrevistas con expertos RRHH Responsables de RRHH de empresas con más de 500 empleados 3 Entrevistas con Startups Directivos de Startups españolas entre 50 y 100 empleados Desk Research Para responder a los objetivos hemos realizado: Aproximación Cualitativa Aproximación Cuantitativa De 25 de Junio a 10 de Julio de 2016 Encuesta online mediante panelistas. Jóvenes de 24 a 35 años de ambos géneros, trabajadores por cuenta ajena en empresas de más de 100 empleados, y con estudios de FP grado superior, universitarios y doctorado. En las peores condiciones de muestreo (p=q=0,5), con un nivel de confianza del 95,5% la muestra (n=402) arroja un error de ±5,0%. n=402 casos. Duración media de 15 minutos. Metodología Universo de referencia Error de la muestra Cuestionario Trabajo de campo Muestra Aprendizajes de proyectos de Transformación Digital desarrollados desde The Cocktail. Introduccióny Metodología // 5
  6. 6. El punto de vista experto 2 6
  7. 7. Gestión de los empleados actuales en un contexto de cambios y transformación digital El desafío de RRHH El punto de vista experto // Actualmente, desde Recursos Humanos, y desde la perspectiva de la gestión de sus equipos actuales y la contratación de nuevos perfiles, se identifican 3 grandes retos para las grandes compañías. Incorporación de nuevos perfiles profesionales: techies, digitales, Stem,... Inclusión de una nueva generación de trabajadores: Millennials 7
  8. 8. Factores sociales que afectan a la gestión El punto de vista experto // Evolución del mercado laboral: escasez de perfiles cualificados, abundancia de los restantes. 8 Justo la necesidad de tener un nuevo modelo de trabajo con los más jóvenes ocurre , y en el fondo tiene que ver, cuando tienes que gestionar la transformacióndigital. En sus casas la autoridad de sus padres ya no era autoridad, era pacto. Las jerarquíasles interesan menos ya desde casa. El empleado es usuario, es nuestro cliente, e igual que cambia de marca si la marca le falla, cambiará de empresa. Customerización del trabajador: relacionarse con las compañías como un consumidor se relaciona con las marcas. Impacto del relevo generacional: convivencia de diferentes generaciones, con distintas demandas y posibilidades Nuestro gran reto va a ser la convivencia generacional Transformación de las compañías: orientación customer-centric e impacto de lo digital Justo la necesidad de tener un nuevo modelo de trabajo con los más jóvenes ocurre , y en el fondo tiene que ver, cuando toda la empresa está cambiando su orientaciónhacia el cliente. Modelo de autoridad: los nuevos perfiles se han socializado con un modelo de autoridad menos estricto.
  9. 9. Gestión de los empleados actuales en un contexto de cambios y transformación digital Incorporación de nuevos perfiles profesionales: techies, digitales, Stem,... Inclusión de una nueva generación de trabajadores: Millenials Distinta situación en el mercado laboral, distintos retos a las compañías El punto de vista experto // ● Escasez de oferta ● Perfiles con capacidad de elección Aniveldemercadodetrabajo Aniveldeorganización ● Disponibles: amplitud de oferta ● Escaso poder de elección a corto plazo ● Recursos actuales, ya disponibles. ● Resultar atractivos para la captación ● Atender e incorporar sus demandas ● Comienzan a plantear nuevas formas de relacionarse con el empleo... ● … a las que la organización debe dar respuesta a medio plazo ● Anclados en hábitos y modelos más tradicionales ● Resulta determinante implicarles en el proceso de transformación 9
  10. 10. Incorporación de perfiles con carga tecnológica El punto de vista experto // Se trata de una preocupación actual, real y tangible de las grandes compañías, que destacan las dificultades encontradas para su incorporación. ● Escasez de oferta: perfiles tecnológicos, digitales, “techies”, “frikis”,..; profesiones Stem, ... ● Actitudinalmente inquietos, son autodidactas, en constante desarrollo para no “quedarse atrás”, cultura hacker, software libre,... ● Laboralmente, valoran… - La proposición de retos y la libertad para idear soluciones - La flexibilidad en formas de trabajo, la innovación, ,... - Sentirse útiles, ser relevantes, “ir más allá” El principal reto para las grandes compañías es resultar atractivo para estos perfiles, actitudinalmente distantes a una propuesta de valor más tradicional que asocian a ● Compañías encorsetadas, poco ágiles: dificultad de que “pasen cosas”. ● Donde “lo digital” no es transversal, sino “una parte de la compañía”. ● Procesos y herramientas definidos, rígidos y cerrados. ● Escaso margen de acción y cambio, frenos a su iniciativas y libertad. ● Escasa visibilidad de su perfil y de su trabajo. 10
  11. 11. Nueva generación de trabajadores La incorporación de una nueva generación de trabajadores al mercado laboral, más allá de perfiles concretos, es una realidad para las grandes compañías. Existe un acuerdo transversal sobre que la incorporación de este perfil de nuevo trabajador, con características definidas, tanto a nivel individual como en su relación con el trabajo, impactará en la organización de la compañías y en la propuesta de valor para ellos. La situación económica y laboral del país hace que esta generación aún no tenga gran poder de elección (paro, poca experiencia, ...) y por tanto, no está forzando a cambiar los modelos de trabajo a corto plazo. Si bien, a medio plazo se le atribuye gran poder de transformación de los modelos de relación. El reto con esta nueva generación de trabajadores, no está tanto en la incorporación, si no en la retención y desarrollo de talento de estos nuevos perfiles, así como en el aprovechamiento de sus actitudes para el necesario impulso de transformación. El punto de vista experto // 11
  12. 12. Nueva generación de trabajadores Desde recursos humanos, se define a esta nueva generación como... ● A nivel individual… - Inquietos, multitarea y multiskill y digitales - Abiertos, globales, conocedores de distintas realidades, formas de hacer,... - Menos egocéntricos y protagonistas que sus antecesores, miran más por lo colectivo - Valoran la honestidad y transparencia (en su relación con marcas, instituciones,...) - Con cierta conciencia social: la importancia de los valores, la colaboración… - Con una relación con el aprendizaje contínua ● A nivel laboral... - El trabajo es una parte de su yo, les significa: no existe ruptura entre el “yo profesional” y el “yo individual”, por lo tanto - Debe ser coherente con sus valores - Debe permitirles continuar con su desarrollo vital y profesional - Valoran las relaciones laborales desde un modelo de beneficio mutuo: menor valor de la estabilidad, el trabajo debe “aportarles algo más” El punto de vista experto // 12
  13. 13. Gestión de empleados actuales El punto de vista experto // En un contexto de cambio y de transformación digital de las compañías, donde el relevo generacional es una realidad (natural, pero también impulsada por la crisis y la necesidad de transformación), la gestión del empleado de más antigüedad y edad es un reto para RRHH: ● Acostumbrado a modelos clásicos de relación con el empleo: ○ Basado en roles, jerarquías y tareas establecidas ○ Asociados a la presencia física, el salario y la estabilidad (un trabajo para toda la vida) ● Puede presentar cierta resistencia a entornos de cambio y a los nuevos modelos de relación con el trabajo de las nuevas generaciones. Los grandes retos para la organización residen en: ● Facilitar la convivencia generacional ● Embarcarles en el proceso de transformación, o al menos evitar que lo frenen. 13
  14. 14. Captación & Retención Estos perfiles generan retos específicos… El punto de vista experto // · Resultar atractivos para estos perfiles · Comunicación de valores · Redefinición de puestos, ajustándolos a sus exigencias. · Identificación de fuentes de captación · Procesos de onboarding inspiradores · Autonomía y estimulación. Los retos que plantean estas realidades para Recursos Humanos son: · Herramientas de identificación de talento · Control del desarrollo del desempeño · Definición de planes de carrera · Desarrollo del sentimiento de pertenencia · Visibilización de la contribución al objetivo común · Rol como dinamizadores del cambio. · Evitar los frenos · Redefinir procesos, puestos, destrezas… para el nuevo contexto. · Herramientas de diagnóstico · Facilitar herramientas de gestión y control del cambio, ... · Orientación Customer-Centric. Extracción de talento & Desarrollo del compromiso Gestión del cambio Gestión de los empleados actuales en un contexto de cambios y transformación digital Incorporación de nuevos perfiles profesionales: techies, digitales, Stem,... Inclusión de una nueva generación de trabajadores: Millenials 14
  15. 15. ¿Y desde las start-ups? El punto de vista experto // Algunos rasgos caracterizan la gestión de recursos humanos desde la perspectiva de los start-ups: • Acuden a perfiles particularmente demandados: conscientes de la gestión desde la escasez. • Compiten en un mercado más globalizado (sus trabajadores son demandados también en el extranjero), y contra las grandes compañías que buscan talento digital. • Sus procesos de trabajo son más frágiles y la gestión del conocimiento más débil: el impacto de un abandono es más alto. • Claras diferencias entre perfiles: técnicos, de más compleja captación&gestión, frente a comerciales&administración, más sencillos. • Desafío de la gestión de compañías en rápido crecimiento: procesos, gestión recursos humanos, seniorización... Las start-ups aparecen como el prototipo del nuevo modelo de relación emergente con los perfiles más demandados, y demandantes. 15
  16. 16. En términos de modelo, su respuesta es.. El punto de vista experto // Salario competitivo: en los umbrales altos del mercado, pero siendo conscientes de que no pueden igualar las estrategias agresivas de captación de las grandes empresas en búsqueda de talento digital. Atractivo del Proyecto: “Con lo que no va a poder competir conmigo nunca una gran empresaconsolidada es con la idea de que aquí estamos creando algo rupturista y novedoso. Eso no van a poder copiarlo” Dependiendo del origen y trayectoria de la compañía, sistemas de participación societaria. La necesidad de estar insertos como compañía en el ecosistema para atraer talento. La evaluación por objetivos y a corto vs otros criterios/sistemas de supervisión. Autonomía: individual y de equipos. Apuesta por la confianza. Impulso del ownership de proyectos & productos. Flexibilidad en el vínculo (sometido a la evaluación por objetivos): físico, horario, temporal… Modelo de Retención Modelo de Gestión Modelo de Captación Visibilidad Procesos ágiles de captación y onboarding 16
  17. 17. 17 Encuesta a la Generación Y 3
  18. 18. Descripción de la muestra Tiempo trabajando en la empresa Menos de 6 meses – 6,0% 6 meses a 1 año – 8,2% 1 año – 11,4% 2 años – 16,4% 3 años – 11,7% 4 años – 8,2% 5 o más años – 38,1% Género Hombre – 50% Mujer – 50% Edad 24 a 29 años – 32,8% 30 a 35 años – 67,2% Sector Agricultura – 0,7% Construcción – 2,2% Industria – 14,2% Servicios – 82,8% Nivel educativo FP grado superior – 5,7% Estudios de grado medio – 17,4% Licenciaturas o grados – 72,9% Doctorado – 4,0% Encuesta a Generación Y // 18
  19. 19. Producción – 9,0% Marketing/Comunicación – 2,2% Comercial / Ventas – 9,2% Atención al cliente – 7,5% Recursos Humanos / Formación – 4,7% Finanzas / Contabilidad – 7,0% Informática – 23,1% Organización/control de gestión – 5,0% Administración – 6,5% Otras áreas – 25,9% Área de trabajo Puesto de trabajo Empleado (con jefes y sin subordinados) – 62,7% Encargado, jefe de taller o de oficina, capataz o similar– 7,5% Mando intermedio – 29,6% Director de pequeña empresa, departamento o sucursal – 0,2% Salario anual bruto Hasta 9.000€ – 3,2% 9.001 a 12.000€ – 5,7% 12.001 a 15.000€ – 6,7% 15.001 a 17.000€ – 3,5% 17.001 a 20.000€ - 8,0% 20.001 a 25.000€ - 17,7% 25.001 a 30.000€ - 18,7% 30.001 a 35.000€ - 12,4% 35.001 a 40.000€ - 6,2% 40.001 a 45.000€ - 2,5% 45.001 a 50.000€ - 1,5% Más de 50.000€ - 1,5% Prefiero no contestar – 12,4% Descripción de la muestra 19Encuesta a Generación Y //
  20. 20. A lo largo del informe se utilizará como variable de análisis la autopercepción que los jóvenes tienen sobre el propio dominio de la tecnología. Variable construida sobre… Autopercepción tecnológica: ¿Cómo se ha construido? Pregunta origen La construcción de esta variable surge de la pregunta “Pensando en el día a día de su trabajo ¿cómo te definirías a ti mismo?” El respondiente debe posicionarse en escalas de 1 a 5 con extremos contrapuestos. El caso de la autopercepción tecnológica surge de la escala siguiente: (1) Incómodo usando tecnología (5) Domino la tecnología Niveles de autopercepción tecnológica construidos (1) Incómodo usando tecnología (2) (3) (4) (5) Domino la tecnología POCO TECNOLÓGICOS 18,2% TECNOLÓGICOS 31,6% MUY TECNOLÓGICOS 45,8% 20Encuesta a Generación Y //
  21. 21. Captación de talento y contratación La Generación Y ante el empleo3.1 21
  22. 22. 10% 4% 5% 5% 7% 10% 11% 12% 13% 22% 37% 48% 66% Otros con <4% de casos Haciendo becas Asociaciones, Colegios profesionales Organismos Públicos (p.ej. SEPE) Agencias de colocación o trabajo temporal Búsqueda general en google (noticias, webs de empresas, etc.) Personas que trabajan en empresas de tu interés Bolsa de trabajo Entrega de currículum en mano Contactos/ Relaciones personales en general Enviando currículum por email LinkedIn u otras redes sociales de empleo En webs de búsquedas de empleo (Infojobs, Infoempleo, etc.) La generación Y ante el empleo // Infojobs y LinkedIn, la referencia en la búsqueda de empleo A la hora de buscar empleo, ¿qué canales utilizas? Base: 402 ¿En cuáles de ellas tienes un perfil abierto? 23% 6% 6% 12% 14% 21% 22% 37% 93% Otros con <5% de casos Ticjob Laboris Tecnoempleo Monster Job and talent Infoempleo Infojobs Base: 267 53,7% 42,3% <20K >20K33,9% 53,9% Los hombres y los que ganan más de 20 mil euros anuales son más activos en LinkedIn La búsqueda de empleo mediante webs especializadas se ha estandarizado entre todo tipo de trabajadores. Infojobs lidera claramente el sector. Los canales digitales ocupan las primeras preferencias en la búsqueda de empleo en la generación Y. 22
  23. 23. La generación Y ante el empleo // 8 de cada 10 encontrarían un empleo de su agrado en menos de 3 meses 58% 29% 13% Solo tuve la oferta de la empresa donde trabajo Tres o más empresas me ofertaron y tuve que elegir una Dos empresas me ofertaron y elegí una El 42% de los jóvenes pudo elegir entre más de una oferta laboral En tu último proceso de búsqueda de empleo ¿contaste con más de una oferta de empleo y tuviste que elegir? Un 39% creen que encontrarían empleo de su interés en un mes. Si mañana tuvieras que buscar un nuevo empleo ¿cuánto tiempo tardarías en encontraruno de tu agrado? Base: 402 Base: 402 4% 5% 5% 25% 19% 14% 13% 5% 0% 10% 20% 30% 1 semana 2 semanas 3 semanas 1 mes 2 meses 3 meses 6 meses 1 año 23
  24. 24. La generación Y ante el empleo // A más destreza tecnológica, más optimismo sobre la oferta laboral % jóvenes trabajadores que consideran que tardarían entre una semana y dos meses en encontrar un empleo de su agrado ¿A quiénconsideramos tecnológicos? ¿Cómo te definiríasa ti mismo? 1 incómodo usando tecnología 5 domino la tecnología 2 3 4 1+2+3 Pocotecnológicos 18,2%(73) 4 Tecnológicos 36,1%(145) 5 Muy tecnológicos 45,8%(184) 63% 57% 47% Muy tecnológicos Tecnológicos Poco tecnológicos 24
  25. 25. La generación Y ante el empleo // Su deseo es trabajar en empresas con foco en tecnología, innovadoras e internacionales ¿Qué tipo de empresa prefieres para trabajar? Base: 402 Los perfiles tecnológicos las prefieren aún más tecnológicas, innovadoras, grandes e internacionales que el resto de miembros de su generación Poco tecnológicosTecnológicosMuy tecnológicos 0% 10% 20% 30% 40% 50% 1 Con procedimientos muy definidos 2 3 4 5 Innovadora media 3,54 3,59 3,54 3,41 0% 10% 20% 30% 40% 50% 1 La tecnología no es relevante 2 3 4 5 Focalizada en tecnología media 3,84 4,083,773,37 0% 10% 20% 30% 40% 50% 1 Local 2 3 4 5 Internacional media 3,50 3,51 3,62 3,25 0% 10% 20% 30% 40% 50% 1 Pequeña 2 3 4 5 Grande media 3,44 3,57 3,41 3,15 0% 10% 20% 30% 40% 50% 1 Con muchos años de antigüedad 2 3 4 5 Joven o de reciente creación media 2,91 2,90 2,96 2,85 Innovación Tecnología Internacionalización Tamaño Antigüedad 25
  26. 26. La generación Y ante el empleo // A la mayoría de los trabajadores de la generación Y les gusta su actual trabajo A 6 de cada 10 le gusta su trabajo y lo quiere conservar. Motivos económicos y de crecimiento profesional son los principales argumentos para querer cambiar. Base: 402 60% 15% 12% 6% 8% El trabajo que tienes hoy, ¿es el que te gustaría tener dentro de un año? * Poco tecnológicos 13,7% 60% Sí, me gusta y quiero conservarlo más tiempo 15% No, porque no gano lo suficiente 12% No, porque no me permite crecer profesionalmente 6% No, porque no me permite conciliar con mi vida personal 8% No, pero por otros motivos 26
  27. 27. La generación Y ante el empleo // Más de la mitad de la generación Y prefiere una relación larga con su empresa Hasta el 40% de los jóvenes se ve trabajando en el mismo empleo 5 o más años, y un 26% como máximo un año. Base: 402 ¿Cuánto tiempo te ves trabajando en tu actual empresa? 30% Lo veo como un empleo de mucha más duración 8% Medio año más 18% Hasta1 año más 21% Hasta2 años más 12% Hasta3 años más 2% Hasta4 años más 10% Hasta5 años más <30 ≥30 Los más jóvenes quieren una relación más corta (sumatorio de medio, 1 y 2 años más) 64,4% 37,7% Menos de 30 años 30 o más años 27
  28. 28. Si busca nuevo empleo, en general es en el mismo sector (22,1%). Dos de cada tres no están buscando empleo La generación Y ante el empleo // 22% 5% 8% 66% Sí, en el mismo sector Sí, en otro sector Sí, pero me es indiferenteel sector No Actualmente ¿estás buscando empleo? Base: 402 28
  29. 29. La generación Y ante el empleo // % de sí solo + acompañado xyz xyz El emprendimiento es una opción real pero minoritaria En los últimos años ,¿te has planteado seriamente la opción de emprender? Nunca ha sido una opción real para mí 63% Sí, yo solo/a 17% Muy tecnológicos 41,8% Sí, con compañeros/as 20% Tecnológicos 35,8% Poco tecnológicos 28,7% Además del nivel tecnológico, el género se muestra relacionado con el emprendimiento. Base: 402 45,3% 29,3% % de sí solo + acompañado Género y nivel tecnológico afectan a la disposición al emprendimiento 29
  30. 30. La generación Y ante el empleo // Emprender se sustenta en la aspiración de ser sus propios jefes, hacer realidad sus ideas y la precariedad del mercado laboral Base: 148 Las mujeres se ven altamente motivadas por la opción de gestionar su propio tiempo y conciliar (17,2% frente al 2,2% de hombres). Los bajos salarios del mercado impulsan más a los más mayores (30 a 35 años – 15,2%) que a los más jóvenes (24 a 29 años – 4,1%). Trabajar para sí mismo motiva mucho más a los que ganan más de 20k euros anuales (21,6%), mientras que entre los que ganan menos gana relevancia los motivos relacionados con el paro&escasa oferta laboral (26,8%) y gestionar su propio tiempo (14,6%). ¿Qué motivos te llevaron a planteártelo en serio? 20% 16% 16% 12% 10% 8% 7% 6% 5% 5% 3% 2% 2% 14% Trabajar para mí mismo / ser mi jefe Realizar propias ideas o sueños / trabajar en lo que me gusta Poca o mala oferta laboral / haber estado en paro Bajos salarios Realización profesional / querer crecer Gestionar mi tiempo/ conciliar Faltade motivaciónen mi trabajo / por estar insatisfecho Tener una experiencia diferente / reto Oportunidad de proyecto interesante Asegurar mi futuro / depender de mi mismo Me gusta emprender/ satisfacción de emprender Tener ingresos extra Innovar / Mejorar algo que ya existe Otros con <2%de casos Base: 148 30
  31. 31. Los aspectos que deciden qué oferta elegir Preferencias en la elección de empleo3.2 31
  32. 32. Es una técnica estadística que sirve para medir la importancia relativa de un conjunto de atributos o variables para un target concreto. Lo hace imitando la forma en que se toman las decisiones en la realidad, comparando pocas alternativas, descartando las peores y quedándose con la mejor alternativa. Elegir empleo, factores de decisión Maxdiff: QUÉ NOS PERMITE ESTE ANÁLISIS Naturalidad El encuestado sigue el mismo proceso que en una toma de decisión real. Discrimina bien preferencias Favorece que no haya empates entre los diferentes atributos. No hay una escala, las cuales en ocasiones tienen significados diferentes según el encuestado. Permite medir el orden y la intensidad de las preferencias. MEJORA LA CALIDAD DE LOS DATOS Preferencia en la elección de empleo // ¿Qué aspecto tendría más importancia y cuál el que menos a la hora de elegir un nuevo empleo? Menor importancia Mayor importancia EL SALARIO SEGURIDAD LABORAL CLIMA LABORAL 1 EL SALARIO CARRERA PROF. CLIMA LABORAL 2 .... Ejemplo de respuestas 32
  33. 33. Preferencia en la elección de empleo // Carrera profesional Ascensos, evaluación del desempeño, formación, etc. Elementos de decisión al elegir empleo Análisis Maxdiff: variables empleadas en el análisis. Condiciones laborales Tipo de contrato, beneficios sociales, vacaciones, etc. Salario Retribución económica. Clima laboral Ambiente con com- pañeros y jefes, lugar de trabajo agradable, etc. Seguridad laboral Menos posibilidades de despido, sueldo fijo y estable, etc. Capacidad de motivarme Lo que me gusta realizar ese trabajo. 33
  34. 34. 34 La capacidad para motivar es casi tan importante como el salario Si el salario y la capacidad que tiene el trabajo para motivarle son los aspectos que mejor valora la generación Y a la hora de elegir un empleo, la seguridad laboral y la carrera profesional son los que menos influyen, a una gran distancia de los más influyentes. Prioridades al elegir un empleo. -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0,0 0,2 0,4 0,6 Salario Capacidad de motivarme Condiciones laborales Clima laboral Seguridad laboral Carrera profesional Ratring 1 2 3 4 5 6 Preferencia en la elección de empleo //
  35. 35. -1,2 -1,0 -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0,0 0,2 0,4 0,6 Salario Capacidad de motivarme Condiciones laborales Clima laboral Seguridad laboral Carrera profesional Rating Hasta 20.000€ Más de 20.000€ Total Base: 402 para el total. Se excluyen en el gráfico 50 casos de “prefiero no contestar” Las dos primeras prioridades para los que menos ganan (<20k) son la capacidad para motivarle y el clima laboral, pero con poca distancia con el salario y las condiciones laborales. Otorgan muy poco valor (particularmente en contraste con los que están siendo remunerados con más de 20k euros anuales) a la carrera profesional. Los más frágiles en el mercado laboral (mujeres, poco tecnológicos, mayores de 30 años y más bajos salarios) otorgan mayor relevancia a los aspectos relacionados con el riesgo (condiciones laborales y seguridad laboral) -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0,0 0,2 0,4 0,6 Salario Capacidad de motivarme Condiciones laborales Clima laboral Seguridad laboral Carrera profesional Rating Hombre Mujer Rating= (veces más importante – veces menos importante) / base Género Ingresos Base: 402 Base: 402 El análisis de las preferencias según género identifica dos aspectos fundamentales de distinción entre hombres y mujeres. Las mujeres otorgan mayor importancia que los hombres a la hora de elegir empleo a las condiciones laborales (variable más importante para ellas) y a la seguridad laboral (aunque ocupa el quinto lugar de sus preferencias), perdiendo relevancia el resto de factores (con pocas diferencias, eso sí, en la capacidad de motivación). Preferencia en la elección de empleo // 35
  36. 36. -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0,0 0,2 0,4 0,6 Salario Capacidad de motivarme Condiciones laborales Clima laboral Seguridad laboral Carrera profesional Rating Muy tecnológicos Tecnológicos Poco tecnológicos Total Los más jóvenes y tecnológicos tienen mayor preferencia por los aspectos más emocionales (capacidad para motivarme y clima laboral) Rating= (veces más importante – veces menos importante) / base Autopercepción tecnológica -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0,0 0,2 0,4 0,6 Salario Capacidad de motivarme Condiciones laborales Clima laboral Seguridad laboral Carrera profesional Rating 24-29 años 30-35 años Total Edad La cohorte de edad dentro de la propia generación se asocia a grandes diferencias a la hora de dar prioridades cuando se elige un empleo. Si la franja 24-29 tiene en su top two la capacidad que el empleo tiene para motivarle y el clima laboral, para los de 30 o más años está compuesto por el salario y las condiciones laborales. Los miembros de la generación Y poco tecnológicos valoran por encima de la media las condiciones laborales y la seguridad laboral. Sin embargo, le preocupa menos que la media la capacidad para motivarle que tiene el empleo, así como el clima laboral. Base: 402 Base: 402 Preferencia en la elección de empleo // 36
  37. 37. Qué le pide la generación Y a la empresa Nueva generación. Nuevos perfiles3.3 37
  38. 38. Nueva generación. Nuevos perfiles // 1 2 3 4 5Incómodo usando tecnología Dominolatecnología 4,24 1 2 3 4 5Calculador Honrado / sincero 3,96 1 2 3 4 5Pesimista antelasdificultades Optimistaantelasdificultades 3,74 1 2 3 4 5Acomodado Con espíritu desuperación 3,66 1 2 3 4 5Desmotivado Motivado 3,64 1 2 3 4 5Orientadoaloseguro Flexibleal cambio 3,60 1 2 3 4 5Conformista Innovador / creativo 3,51 1 2 3 4 5Disciplinado Con iniciativapropia 3,28 1 2 3 4 5Orientadoami propia carreraprofesional Altruista/ colaborador 3,26 Escala 1 a 5 En su día a día laboral se describen, además de afines a la tecnología, como honrados, optimistas, motivados, flexibles… Además de dominadores de la tecnología, se consideran trabajadores honrados, optimistas ante las dificultades, con espíritu de superación, motivados y flexibles al cambio. Sin embargo, no se posicionan con tanta rotundidad en el eje disciplina – iniciativa propia, ni en el de orientación a la propia carrera profesional – altruismo. Pensando en el día a día de tu trabajo, ¿cómo te definirías a ti mismo? Base: 402 38
  39. 39. 39Nueva generación. Nuevos perfiles // Los más tecnológicos tienen un perfil aún más definido, y marcan el discurso sobre cómo es la generación Y Los perfiles que se perciben como más tecnológicos se definen a sí mismos como más flexibles, innovadores, con mayor espíritu de superación, optimistas, motivados y honrados que el segmento de la generación con un perfil poco tecnológico. Por lo tanto, los “tecnológicos” son los que están marcando con mayor fuerza el carácter de toda la generación. * Ejes con diferencias significativas en las medias de “nivel tecnológico” ** No se incluye en el gráfico el grupo “tecnológico” 1 Escala 5 1 5 Pensando en el día a día de tu trabajo, ¿cómo te definirías a ti mismo? Orientado a lo seguro Flexible al cambio3,25 3,83 Conformista Innovador / creativo3,12 3,75 Acomodado Con espíritu de superación3,22 3,85 Pesimistaante las dificultades Optimista ante las dificultades3,19 4,01 Desmotivado Motivado3,14 3,85 Calculador Honrado / sincero3,63 4,04 Muy tecnológicos Poco tecnológicos Base: 402
  40. 40. 40Nueva generación. Nuevos perfiles // En el día a día, optan por el cambio y la proactividad, que convive con un deseo de estabilidad y comodidad. PROACTIVIDAD Tener un solo líder al que reportar 1 5 3,63 Participar en decisiones y liderar mi propio trabajo Trabajar de forma similar a lo largo del tiempo sin apenas cambios 1 5 3,99 Evolucionar con el trabajo, que haya reto de progresar Tener procesos y herramientas definidos 1 5 3,33 Sentirme libre de idear soluciones Base: 402 RETRIBUCIÓN&EXIGENCIA Retribución económica 1 5 2,50 Reconocimiento público del desempeño profesional Tener estabilidad laboral 1 5 2,07 Encadenar contratos más cortos que me permitan hacer otras cosas o afrontar otros proyectos Sentirme cómodo en el día a día 1 5 2,45 Sentirme exigido ¿Cómo te posicionas entre estos dos modos de trabajar?
  41. 41. Nueva generación. Nuevos perfiles // El horario flexible resulta más relevante que el teletrabajo. Se apuesta por el trabajo en equipo y la afinidad con los valores de la compañía. Estar en una empresa grande y prestigiosa 1 5 3,28 Sentir que la empresa y yo tenemos los mismos fines / valores Base: 402 COMPROMISOEN RELACIÓN LABORAL Trabajar de forma individual 1 5 3,63 Trabajar en equipo Comprometerme solo en mi jornada laboral 1 5 3,20 Comprometerme con el proyecto y objetivos FLEXIBILIDAD/ CONCILIACIÓN Trabajar en la oficina o centro de trabajo 1 5 3,11 Trabajar a distancia donde mejor me viene Cumplir un horario fijo 1 5 3,51 Trabajar en horario flexible Tener compañeros con perfiles muy similares al mío 1 5 2,94 Tener compañeros con muy diferente perfil al mío 41 ¿Cómo te posicionas entre estos dos modos de trabajar?
  42. 42. Cumplir un horario fijo Trabajaren horario flexible Tener compañeros con perfiles muy similares al mío Tener compañeros con muy diferente perfil al mío Tener un solo líder al que reportar Participaren decisiones y liderar mi propio trabajo Retribución económica Reconocimiento público del desempeño profesional Trabajaren la oficina o centro de trabajo Trabajara distancia donde mejor me viene Trabajarde forma individual Trabajaren equipo Tener estabilidad laboral Encadenar contratos más cortos que me permitan hacer otras cosas o afrontar otros proyectos Comprometerme solo en mi jornada laboral Comprometerme con el proyecto y los objetivos Trabajarde forma similar a lo largo del tiempo sin apenas cambios Evolucionar con el trabajo, que haya reto de progresar Tener procesos y herramientas definidos Sentirme libre de idear soluciones Estar en una empresa grande y prestigiosa Sentir que la empresa y yo tenemos los mismos fines/valores Sentirme cómodo en el día a día Sentirme exigido 42Nueva generación. Nuevos perfiles // La percepción de capacitación tecnológica afecta principalmente a la forma de entender el trabajo desde el punto de vista de la seguridad laboral 1 2 3 4 5 Poco tecnológicosMuy tecnológicos Ordenados de mayor a menor media / * No se incluye en los datos del grupo “tecnológico”
  43. 43. 43Nueva generación. Nuevos perfiles // Género, edad e ingresos impactan en diversos aspectos sobre cómo les gusta trabajar Cumplir un horario fijo (1) vs trabajar en horario flexible (5). La variable salario indica que los que ganan más de 20k euros se interesan en mayor medida por el horario flexible (3,67) que los que ganan hasta 20k euros (3,20). Trabajar en centro de trabajo (1) vs trabajar a distancia donde mejor me viene (5). La flexibilidad espacial es más relevante para la franja de edad más elevada (30 a 35 años; 3,26) y de los que ganan más de 20k euros (3,28). Sentirme cómodo en el día a día (1) vs sentirme exigido (5). Las mujeres son las que se decantan en mayor medida por sentirse cómodas en el día a día (2,20 frente al 2,71 de hombres), al igual que los que ingresan menos de 20k euros anuales (2,22 frente a 2,55). Además del nivel tecnológico, existe relación entre el salario y la forma de interpretar el horario, la flexibilidad espacial con la edad y el salario, y la exigencia laboral con el género y el salario.
  44. 44. 44Nueva generación. Nuevos perfiles // El uso de la tecnología en la empresa aparece como un potente motivador Muy positivame nte 33% Positivame nte 42% Ni positiva ni negativame nte 22% Negativam ente 1% No se usa tecnología digital en mi trabajo 3% El uso de la tecnología digital en el trabajo ¿Cómo dirías que te motiva? ¿En algún momento has planteado a tu empresa alguna mejora / innovación o el uso de cualquier tipo de tecnología? Sí, y se implementó 27% Sí, pero no se implementó 23% No 50%65,7% 83,6% El uso de tecnología también les motiva más a los que ingresan a partir de 20k euros anuales (80,2% de positivamente y muy positivamente frente a 66,9%). De igual manera ocurre con los “muy tecnológicos”, ascendiendo a 82,7% frente al 54,8% de los “poco tecnológicos”. También son más activos los hombres a la hora de proponer mejoras de tipo tecnológico en sus empresas. 43,8% 57,3% Yo aporto más a la empresa 35% La empresa me aporta más a mí 24% Ambos estamos al mismo nivel de tecnología digital 41% En el empleo de la tecnología para desempeñar tu trabajo ¿tu empresa te aporta aspectos como conocimientos, herramientas, hábito de uso, o erestú quien le aporta más a la empresa? 29,4% 40,8% Además de los hombres, también consideran que aportan más a su empresa a nivel tecnológico los “muy tecnológicos” (44,6%), frente a los tecnológicos (26,9%) o poco tecnológicos (27,4%).
  45. 45. Empleo y Género Búsqueda de empleo Los hombres son más activos en LinkedIn u otras RRSS de empleo. 53,7% 42,3% Emprendimiento Los hombres están más predispuestos al emprendimiento. 45,3% 29,3% Razones para emprender Las mujeres se ven altamente atraídas por la opción de gestionar su propio tiempo y conciliar. 17,2%2,2% Preferenciasen la elección de empleo Las mujeres otorgan mayor importancia que los hombres a la hora de elegir empleo a las condiciones laborales y a la seguridad laboral. Qué buscan de un trabajo -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0,0 0,2 0,4 0,6 Salario Capacidad de motivarme Condiciones laborales Clima laboral Seguridad laboral Carrera profesional Rating Hombre Mujer Total Las mujeres son las que se decantan en mayor medida por sentirse cómodas en el día a día. 2,7 2,2* Uso de tecnología en la empresa El uso de la tecnología les motiva más a los hombres. Son más activos los hombres a la hora de proponer mejoras de tipo tecnológico en sus empresas. Los hombres también consideran que aportan más a su empresa a nivel tecnológico. 65,7%83,6% 43,8%57,3% 29,4%40,8% Los hombres son más tecnológicos, usan más RRSS de búsqueda de empleo y están más abiertos al emprendimiento. En cambio, las mujeres valoran en mayor medida la seguridad, comodidad y buenas condiciones laborales en el trabajo. *En escala 1 a 5, donde 1 es “Sentirme cómodo en el día a día” y 5 “Sentirme exigido”. Base: 402 Base: 148 45Nueva generación. Nuevos perfiles //
  46. 46. Transformarse para desarrollar y retener el talento Un trabajador distinto, ¿para una nueva empresa?3.4 46
  47. 47. La empresa ante la Generación Y3.4.1 47
  48. 48. 2% 3% 10% 12% 13% 17% 19% 21% 22% 31% 33% 41% 48% No lo sé Otro tipo de empresa Transparente Diferente Conformista Comprometida con los empleados Pionera Comprometida con la sociedad Joven Tradicional Innovadora Líder del sector Internacional 48La empresa ante la Generación Y // Una buena parte de la generación Y cumple sus expectativas respecto de trabajar en empresas innovadoras e internacionales ¿Cómo definirías a tu empresa? El perfil tecnológico está trabajando en mayor medida en el tipo de empresa en el que le gustaría trabajar al conjunto de su generación. 50% 37% 44% 32% 38% 23% Muy tecnológicos Poco tecnológicos Los jóvenes de la generación Y aspiran a trabajar en empresas tecnológicas, innovadoras e internacionales, y una gran parte de ellos lo está consiguiendo: el 48% trabaja en empresas que considera internacionales y el 33% en empresas que califican como innovadoras. Base: 402
  49. 49. 49 Comparación de perfiles actitudinales Anteriormente, se explica la autopercepción como trabajadores de la generación Y pero, ¿coincide con la imagen que tienen de las empresas donde trabajan? Hemos realizado el ejercicio de contrastar el autoperfil actitudinal de la generación Y con la percepción que tienen acerca de las compañías donde trabajan. Comparamos 8 ejes Tecnología Optimismo en dificultades Innovación vs conformismo Espíritu de superación vs estar acomodada Flexibilidad vs seguridad Capacidad de motivar Clara con empleados vs calculadora con empleados Colaboradora con empleados vs orientada a solo a sus beneficios La empresa ante la Generación Y //
  50. 50. ¿Cómo dirías que es tu empresa? Vs ¿cómo te definirías a ti mismo? 50 Existe un gap particularmente intenso en flexibilidad, capacidad de motivación, orientación a beneficios y honrada/sincera. Escala 1 a 5 Como era esperable, la imagen de sus empresas es peor que la que tienen de sí mismos. Existe una brecha particularmente pronunciada en algunos conceptos: mientras que en tecnología, innovación o acomodada las diferencias son menores, se incrementan en aspectos que tienen que ver con la honradez/sinceridad con sus empleados, orientación al propio beneficio o motivación. 1 2 3 4 5No seapoyaentecnología Basada enelusodetecnología 3,63 1 2 3 4 5Pesimista antelasdificultades Optimistaantelasdificultades 3,40 1 2 3 4 5Conformista Innovadora/ creativa 3,24 1 2 3 4 5Acomodada Con espíritu desuperación 3,14 1 2 3 4 5Orientadoaloseguro Flexibleal cambio 2,96 1 2 3 4 5Desmotivaatrabajadores Motiva a trabajadores 2,76 1 2 3 4 5Calculadora con empleados Honrada / sincera con empleados 2,50 1 2 3 4 5Orientadaasuspropiosbeneficios Altruista/ colaboradora con losempleados 2,35 4,24 3,74 3,51 3,66 3,60 3,64 3,96 3,26 Base: 402 La empresa ante la Generación Y //
  51. 51. 51 La generación Y comparte con su empresa la visión sobre el trabajo en equipo y sobre la importancia de la tecnología digital También están alineados respecto de la diversidad en los equipos, la autonomía en el trabajo y la importancia del ambiente en la oficina. Trabajo en equipo. Importancia de la tecnología digital en la empresa. Diversidad en los equipos. Autonomía en el trabajo. Importancia del ambiente de la oficina. Teniendo como referencia la forma de actuar de tu empresa, ¿crees que comparte contigo tus ideas o visión sobre los siguientes ítems? % de “misma visión” (solo ítems con % superiora 50%) Visión diferenteMismavisión Base: 402 La empresa ante la Generación Y // 37,3% 62,7% 39,3% 60,7% 47,0% 53,0% 47,8% 52,2% 48,3% 51,7%
  52. 52. 52 Empresas y trabajadores jóvenes están lejos de encontrarse en la forma de reconocer la valía, comunicación en la empresa, la flexibilidad… Teniendo como referencia la forma de actuar de tu empresa, ¿crees que comparte contigo tus ideas o visión sobre los siguientes ítems? % de “visión diferente”(solo ítems con % superiora 60%) Forma de reconocer la valía y logros. Flexibilidad espacial. Formación. Visión diferenteMismavisión El tiempo trabajado en la empresa es un elemento de desgaste y provoca mayores distancias en la visión de la mayoría de ítems. Autoridad y jerarquía.Autonomía para trabajar en mis propios proyectos. Comunicación en la empresa. Base: 402 La empresa ante la Generación Y // 22,4% 77,6% 34,6% 65,4% 35,3% 64,7% 37,6% 62,4% 37,5% 62,5% 38,3% 61,7%
  53. 53. 53 Las empresas en crecimiento se perciben como más alineadas con ellos en todos los conceptos La generación Y (trabajan en empresas de más de 100 empleados) trabaja en empresas predominantemente en crecimiento. Estancada 27,9% En crecimiento 60,7% En decrecimiento 6,0% No lo sé 5,5% ¿En qué fase se encuentra su empresa? En Decrecimien to Estancada En crecimiento Diferencia (crec. - decr.) Autonomía paratrabajar en tus propios proyectos o ideas 12,5% 25,0% 45,9% 33,4% Diversidad en los equipos 29,2% 45,5% 59,8% 30,6% Trabajoen equipo 37,5% 56,3% 68,0% 30,5% La autoridad y la jerarquía 16,7% 28,6% 44,3% 27,6% Autonomía en el trabajo 33,3% 39,3% 58,2% 24,9% Comunicación en la empresa 16,7% 25,0% 40,6% 23,9% Flexibilidadhoraria 25,0% 44,6% 44,3% 19,3% Formación 25,0% 30,4% 41,8% 16,8% Forma de reconocer la valíay logros 12,5% 11,6% 27,9% 15,4% Importancia del ambiente de la oficina 45,8% 42,9% 57,4% 11,6% Importancia de la tecnología digital en la empresa 54,2% 54,5% 63,9% 9,7% Flexibilidadespacial (trabajaren remoto) 33,3% 27,7% 39,8% 6,5% Teniendo como referencia la forma de actuar de tu empresa ¿crees que comparte contigo tus ideas o visión sobre los siguientes ítems? % de “misma visión” Base: 380 (excluidos “no lo sé”) Base: 402 La empresa ante la Generación Y //
  54. 54. Compromiso y satisfacción con la empresa3.4.2 54
  55. 55. 55Compromiso y satisfacción con la empresa // 4 de cada 10 jóvenes se siente ayudado por la empresa en su desarrollo profesional Sin embargo, la misma proporción piensa que la empresa le es indiferente para su desarrollo profesional, y uno de cada 6 piensa que le perjudica. Base: 402 ¿Consideras que tu empresa te ayuda o te perjudica en tu desarrollo profesional? Me ayuda a crecer 43% Ni me ayuda ni me perjudica 41% Perjudica mi crecimiento 16% GLOBAL
  56. 56. 56 La aportación de la empresa al crecimiento profesional se desploma a partir de los tres años A partir de 1 año en la compañía, la percepción de sentirse ayudado en el desarrollo profesional comienza a disminuir progresivamente hasta que, alcanzados los cinco años, solo lo piensa 1 de cada 4, con una relevante caída a partir de los 3 años. Base: 402 TIEMPO EN LA EMPRESA, % de “me ayuda a crecer” 61% 26% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Menos de 6 meses De 6 meses a 1 año 1 año 2 años 3 años 4 años 5 o más años Compromiso y satisfacción con la empresa //
  57. 57. 57 El compromiso con la compañía está relacionado con el nivel tecnológico y con la posibilidad de elegir empleo Salario, edad o género no muestran impacto significativo en el compromiso. Sí la tiene, sin embargo, la capacitación tecnológica y la capacidad de encontrar empleo. 0% 10% 20% 30% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Se detectan dos factores relacionados con el compromiso de la generación Y con sus empresas. El primero es el nivel tecnológico: a mayor nivel tecnológico mayor es el compromiso con la empresa. Los muy tecnológicos presentan una media de 7,1, mientras que los poco tecnológicos la tienen en 6,03. La posibilidad de elegir una de entre varias ofertas de empleo en firme también se asocia al nivel de compromiso. Así, si el joven trabajador tuvo 3 o más ofertas, su compromiso con la compañía asciende hasta 7,46 sobre 10, por los 6,38 de los que solo tuvieron una única oferta. Los trabajadores más difíciles de captar presentan una mayor fidelidad. Variable como la edad o el género no muestran una correlación significativa con el compromiso. El salario la tiene, pero con una intensidad muy baja. ¿Cómo de comprometido estás con tu empresa? (escala de 0 a 10) media 6,74 Base: 402 De 7 a 10 63,7% Compromiso y satisfacción con la empresa //
  58. 58. Mi desarrollo profesional 0% 10% 20% 30% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 58 La satisfacción de los jóvenes con su empresa es menor que su compromiso Las relaciones humanas (compañeros y jefes) son los aspectos con los que más satisfechos están. El salario, el que menos satisfacción genera. ¿Cómo de satisfecho estás con tu empresa? (escala de 0 a 10) media ¿Cómo es tu satisfacción en tu actual empresa con cada uno de los siguientes aspectos? (escala de 0 a 10) (media) Cómo la empresa se comunica conmigo El salario que tengo La relación con mis compañeros La relación con mis jefes/responsables La cultura/valores de mi empresa Cómo me permiten conciliar mi vida personal y laboral 5,98 Base: 402 De 7 a 10 51,3% El 40% de los insatisfechos (0-4) espera estar fuera de su empresa actual en menos de un año. Compromiso y satisfacción con la empresa // 7,42 6,12 5,82 5,55 5,27 4,89 4,72
  59. 59. 59 Salario y tiempo en la compañía, dos elementos de desgaste en la satisfacción con la empresa A mayor nivel salarial o menor tiempo trabajando en la empresa, mayor es la satisfacción. Alcanza de media el 6,91 sobre 10 en los que ingresan más de 40k euros, y el 7,25 en los que llevan menos de 6 meses trabajando en la empresa. 5,47 5,64 5,97 6,17 6,91 Hasta 12.000€ De 12.001 a 20.000€ 20.001 a 30.000€ De 30.001 a 40.000€ Más de 40.000€ 7,25 6,79 5,94 6,32 5,98 5,64 5,55 Menos de 6 meses 6 meses a 1 año 1 año 2 años 3 años 4 años 5 o más años Salario ¿Cómo de satisfecho estás con tu empresa? (escala de 0 a 10) Tiempo en la compañía Base: 352. Excluidos 50 casos “prefiero no contestar” Base: 402 Compromiso y satisfacción con la empresa //
  60. 60. 60 Es una técnica multivariante que trata de explicar las variaciones de una variable dependiente (satisfacción general), a través de las variaciones de un conjunto de variables explicativas (satisfacción con aspectos concretos). Esta técnica permite comprender qué aspectos determinan en mayor medida la satisfacción con la empresa en la generación Y. ¿Qué es un análisis de regresión lineal múltiple? ¿Qué aspecto incide más en la satisfacción general? Para averiguarlo se ha realizado un análisis de regresión lineal que indica cuánto influye cada satisfacción con un elemento “parcial” en la satisfacción general con la empresa. ¿Qué variables intentan explicar la satisfacción global? Mi desarrollo profesional Cómo la empresa se comunica conmigo El salario que tengo La relación con mis compañeros La relación con mis jefes / responsables La cultura/valores de mi empresa Cómo me permiten conciliar mi vida personal y laboral La satisfacción con… En conjunto, estas 7 satisfacciones parciales explican el 66% de la satisfacción total con la empresa Compromiso y satisfacción con la empresa //
  61. 61. 61 La cultura&valores de la compañía y la relación con los jefes son los aspectos más importantes en la composición de la satisfacción global con la empresa Cómo me permiten conciliar mi vida personal y laboral 6,5% La relación con mis compañeros 7,8% Cómo la empresa se comunica conmigo 7,9% Mi desarrollo profesional 13,4% El salario que tengo 14,3% La relación con mis jefes / responsables 23,5% La cultura / valores de mi empresa 26,7% Importancia de aspectos más influyentes en la satisfacción general. Si una empresa quisiera tener satisfechos a sus trabajadores de la generación Y, los dos aspectos que tendría que cuidar por encima de los demás son la satisfacción con la cultura y los valores de la organización, y la satisfacción con la relación que se mantiene con los jefes y los responsables. Cualquier alteración en la satisfacción de estos dos ítems impacta en gran medida en la satisfacción general. Compromiso y satisfacción con la empresa //
  62. 62. 62 La cultura y valores de la empresa, así como la relación con los jefes claves para aumentar la satisfacción con la empresa Cómo aumentar su satisfacción en la empresa Compromiso y satisfacción con la empresa // Variable que se incrementa un 20% Valor actual Nuevo valor (+1) Incremento satisfacción global* Satisfacción global final* La cultura/valores de mi empresa 5,55 6,55 0,252 6,23 La relación con mis jefes/responsables 6,12 7,12 0,218 6,20 El salario que tengo 4,72 5,72 0,127 6,11 Mi desarrollo profesional 5,27 6,27 0,124 6,10 La relación con mis compañeros 7,42 8,42 0,088 6,07 Cómo la empresa se comunica conmigo 4,89 5,89 0,073 6,05 Cómo me permiten conciliar mi vida personal y laboral 5,82 6,82 0,056 6,03 * Manteniendo constantes las valoraciones de los otros atributos Variable X + Incremento Variable X = Satisfacción global + Incremento Satisfacción global
  63. 63. 63 La generación Y elige trabajo por el salario y la motivación del propio empleo, pero se mantienen satisfechos por la cultura y valores de la empresa o por la relación con sus jefes Cómo eligen trabajo Cómo se mantienen satisfechos Salario1 Capacidad de motivación del empleo2 Condiciones laborales3 Clima laboral4 Seguridad laboral5 Carrera profesional6 La cultura y valores de la empresa1 La relación con sus jefes o superiores2 Salario3 Desarrollo profesional4 Cómo la empresa se comunica conmigo5 Relación con mis compañeros6 Cómo me permiten conciliar mi vida personal y laboral7 Compromiso y satisfacción con la empresa //
  64. 64. El papel de los RRHH3.4.3 64
  65. 65. 65El papel de los RRHH // El área de RRHH está presente en la práctica totalidad de las empresas de más de 100 empleados La gestión de documentación, informar sobre la empresa y la formación son las principales aportaciones de estos departamentos a ojos de la generación Y. Sí 89,8% No 3,7% No como tal, pero las funciones las asume otra persona (de otro departamento por ejemplo) 6,5% Base: 402 31,5% 2,1% 7,0% 8,0% 8,5% 9,3% 12,1% 12,9% 12,9% 13,2% 14,2% 17,8% 26,1% 28,9% 33,1% Ninguna de las anteriores Otras cuestiones Estar más integrado en la empresa Estar motivado Sentirme vinculado a la empresa Entender los valores de la empresa Desarrollar mi talento Entender la estructura de la empresa Fomentar el buen clima laboral Describir mis funciones Que se cumplan mis derechos Prevenir accidentes Formarme Informarme sobre mi empresa Entender y tener toda mi documentación legal en regla Base: 387 ¿Tiene tu empresa departamento de RRHH? ¿Qué aporta este departamento o persona de RRHH?
  66. 66. 66 Los aspectos relativos al desempeño (evaluación y corrección) así como el fomento de las relaciones laborales, son los que menor valor aportan desde RRHH a los trabajadores Y El asesoramiento se percibe como el aspecto que más valor aporta el área de RRHH. Asesoramiento Cauces de comunicación con la empresa 68% 60% Capacitación o formación 59% Tu integración en la compañía 54% Definición de tus funciones y responsabilidades 54% Evaluación de tu desempeño 47% Fomento de las relaciones laborales 47% Identificar y corregir tu desempeño 42% ¿Es suficiente lo que aporta este departamento o persona de RRHH en cuanto a…? (% de “sí”) El papel de los RRHH //
  67. 67. Principales aprendizajes4.5
  68. 68. 68Principales Aprendizajes // Cierta comodidad, tranquilidad y satisfacción con su trabajo actual A 6 de cada 10 le gusta su trabajo y lo quiere conservar, y solo uno de cada tres están buscando empleo. Más del 50% presenta una satisfacción su empleo de 7 o más. Las expectativas de la generación Y es trabajar en empresas focalizadas en tecnología, innovadoras e internacionales…y una gran parte ya lo está consiguiendo. Están cómodos, relativamente satisfechos…, y tranquilos: dos de cada tres creen que encontrarían un trabajo de su interés en tres meses. Principales Aprendizajes El emprendimiento no se presenta como una opción del todo atractiva para los jóvenes, siendo particularmente menos interesante para las mujeres. Limitado interés en el emprendimiento
  69. 69. 69Principales Aprendizajes // La seguridad laboral y la carrera profesional, los aspectos menos relevantes, quizás consecuencia de una generación que asume la inestabilidad laboral como un rasgo de su relación con el trabajo. Principales Aprendizajes La motivación, casi tan relevante como el salario para escoger un trabajo Los más jóvenes y tecnológicos tienen mayor preferencia por los aspectos más emocionales (capacidad de motivación y clima laboral) Los más frágiles en el mercado laboral (mujeres, poco tecnológicos y mayores de 30 años) otorgan mayor relevancia a los aspectos relacionados con el riesgo (condiciones y seguridad laboral).
  70. 70. 70Principales Aprendizajes // Aquellos que se autoperciben como más tecnológicos extreman el perfil actitudinal y de relación con el empleo de toda la generación: más confiados en encontrar un buen empleo, más exigentes con la compañía, más comprometidos y satisfechos, con una imagen más positiva de sí mismos… Principales Aprendizajes Apenas citado por los expertos, el género aparece como una variable de alta diferenciación. Las mujeres presentan menos interés en el emprendimiento y valoran en mayor medida las condiciones laborales y la seguridad, perdiendo relevancia la carrera. El género, la gran variable oculta Los perfiles más tecnológicos representan “el espíritu de la época” Quiénes menos cobran menos dan más relevancia a la capacidad de motivación y al clima; los que más, otorgan mucha más importancia a la carrera profesional. Los diferentes niveles salariales afectan a los criterios de selección de empleo.
  71. 71. 71Principales Aprendizajes // Principales Aprendizajes A la hora de definir su modelo de trabajo preferido optan por poder jugar un rol proactivo, disponer de flexibilidad horaria (por encima del teletrabajo) y la afinidad con los valores de la compañía, sin renunciar a una cierta comodidad y estabilidad. Modelo de trabajo ideal combina proactividad&seguridad Como la relevancia de lo digital, el trabajo en equipo, la autonomía, la diversidad de equipos y la importancia del ambiente en la oficina… Compañías y trabajadores parecen estar alineados en consideraciones generales de valores… Como la forma de reconocer la valía, la comunicación interna, la autonomía efectiva en la realización de proyectos y el impulso de la flexibilidad. … los desencuentros surgen en aspectos más específicos y “de ejecución”. Parecen estar más alineadas que las empresas estancadas o en decrecimiento. Las empresas en crecimiento, con un menor gap respecto a los millennials
  72. 72. 72Principales Aprendizajes // Principales Aprendizajes Una mejora de un punto en la satisfacción con la cultura&valores afecta a la mejora de la satisfacción global tres veces más que la mejora de un punto en la comunicación. Cultura y valores, junto a los responsables inmediatos, elementos críticos en la satisfacción Más comprometidos que satisfechos En todo caso, aunque el compromiso con la empresa queda por encima de la satisfacción (6,74 vs 5,98), ésta se sitúa en una media de 6, con más del 50% con valores de 7 o más. Quiénes tener mayores oportunidades laborales presentan un mayor compromiso: su captación puede ser más compleja, pero su vínculo es mayor. Tanto la sensación de que la empresa me aporta como la satisfacción bajan a lo largo del tiempo, con un momento crítico a los tres años. También se va dañando la sensación de que compañía y empleado están alineados. El tiempo y la erosión del vínculo
  73. 73. Octubre 2016 Muchas gracias. 75

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