3. Si bien el concepto de trabajo en equipo no es nuevo
para las empresas, como han señalado recientemente
muchos académicos, su práctica se está convirtiendo
en una unidad fundamental de la estructura
organizacional.
Todos hablan de equipos, pero se requiere algo más
que un grupo especial para formar un equipo exitoso.
De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más
de una persona, lo que significa que el objetivo
planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos
sus miembros, sin excepción. Es como un juego de
fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y
estar en la misma sintonía para poder ganar. El
futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en
cuenta el hecho de que forma parte de un equipo.
Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la
reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa
mucho más que eso.
4. IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo es una labor que consiste en
que los integrantes de un equipo entiendan y se
comporten con los objetivos del conjunto. El aumento
en la aceptación cada vez mayor del uso de equipos
sugiere muchas ventajas. En esta sección
especificaremos varias de estas conveniencias y
examinaremos los posibles problemas de trabajar de
esta manera.
5. Ventajas del trabajo en equipo. Primero, en una situación
en la que participa un equipo es posible lograr sinérgica,
merced a la cual la aportación total del equipo rebasa la suma
de las diversas contribuciones individuales. La sinérgica
comprende una cooperación creativa, que un académico a
descrito como algo similar a dos manos que trabajan juntas
para realizar varias veces la labor de una sola. En segundo
lugar, los miembros del equipo evalúan a menudo lo que
piensan unos y otros, por lo que el conjunto tiene
probabilidades de evitar errores importantes. Este hábito de
apoyo y evaluación recíprocos por parte de los compañeros
ayuda a que los equipos tomen mejores decisiones y protege
a una empresa en contra de sorpresas desagradables. En
tercer lugar, los equipos pueden contribuir, y de hecho lo
hacen bien, al mejoramiento e innovación continuos. Por
ejemplo, muchas empresas en el mundo han descubierto que
los equipos autoadministrados crean un ambiente de trabajo
que automotiva a las personas. Además de acelerar la toma
de decisiones y la innovación, los integrantes reflejan una
mayor satisfacción con su trabajo. Por último, ser miembro de
un equipo posibilita la satisfacción de más necesidades que
cuando una persona trabaja sola; entre éstas se halla la
necesidad de afiliación, la de seguridad, la de autoestima y la
realización personal.
6. Desventajas del trabajo en equipo. La labor en
equipo tiene ciertas desventajas tanto para las
organizaciones como para los individuos. Un
problema común es que los integrantes se
enfrentan a la presión de ajustarse a las normas de
desempeño y comportamiento del grupo. Un
miembro de un equipo podría verse aislado por ser
mucho más productivo que sus compañeros de
trabajo. El rechazo de la responsabilidad individual,
conocida también como “ocio social”, es otra
dificultad que se advierte con frecuencia en los
grupos. El ocio social es un fenómeno de
reproducción de esfuerzo personal cuando no es
responsable individualmente del trabajo. Muchos
estudiantes que han hecho labores en equipo
(digamos tareas de fin de curso) se han topado con
algún bueno para nada u “ocio social”.
8. La efectividad del equipo es la consecución de cuatro
resultados de desempeño: innovación/adaptación,
eficiencia, calidad y satisfacción del empleado. Los
equipos innovadores o con poder de adaptación son
los que cuentan con la capacidad para responder
rápidamente a las necesidades y los cambios del
entorno. Los equipos efectivos permiten que la
organización logre los objetivos con menos recursos.
La calidad corresponde a la capacidad del equipo
para lograr resultados superiores con pocos recursos
y superar las expectativas del cliente.
9. CÓMO FACILITAR EL APRENDIZAJE
DEL EQUIPO
Puede asegurarse que un factor determinante de la
efectividad a largo plazo de los equipos es el grado
en que éstos pueden aprender a trabajar con
consistencia y adaptar sus estrategias de desempeño
a su entorno. Esto quizá sea más verosímil ahora
que antes, en virtud de la naturaleza dinámica del
ambiente en el que operan los equipos. Líderes e
integrantes deben alentar y facilitar el proceso de
aprendizaje del equipo.
11. La creatividad organizacional es la creación de un nuevo,
valioso y útil producto, servicio, idea, procedimiento o proceso
por parte de individuos que trabajan conjuntamente en un
sistema social complejo. Para poner en marcha la creatividad en
las organizaciones, los administradores deben combinar los
componentes siguientes: habilidades creativas, entorno y
aplicación. Las habilidades creativas son las técnicas que
emplean los individuos y los equipos para identificar los
problemas, generar soluciones, y evaluar e instrumentar ideas
para propiciar el cambio. El entorno consta de los sistemas, las
estructuras y la atmósfera de la organización en la que se
emplea la gente. La aplicación significa que, una vez
desarrolladas las habilidades creativas y con el respaldo de la
organización, debe haber un consenso. Cuando estos tres
componentes funcionan bien en conjunto, el resultado es la
creatividad. Buena parte del análisis de esta sección sobre la
formación de equipos efectivos y facilitación de su aprendizaje
tiene relación con la creatividad del equipo. Por tanto, aquí el
asunto medular es establecer de la función tanto de la
organización como de los líderes para facilitar y alentarla
creatividad.
12. PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS QUE
RESPALDAN LA CREATIVIDAD
En palabras de cierto investigador, las prácticas administrativas
que alientan la creatividad de los empleados comprenden
asignarle a la gente las tareas correctas, darle autonomía,
decidir la cantidad correcta de tiempo y dinero que hay que
otorgar a un equipo o a un proyecto, prestar una atención
minuciosa al diseño de los equipos y destacar el trabajo en
conjunto. Si bien esta lista está lejos de ser exhaustiva, pone de
relieve muchas de las decisiones y acciones organizacionales
que deben de tomar o considerar los administradores para
lograr los objetivos del equipo. Que las prácticas de alta
dirección establezcan políticas y normas generales no quiere
decir que estás tengan que instrumentarse en forma automática
al nivel del equipo. Es por ello importante que, en esta sección
acentuemos las prácticas administrativas específicas mediante
las cuales se llevan a la práctica las políticas generales de las
organizacionales.
13. Asigne a los integrantes las tareas
correctas. Los miembros de los equipos de
distintos grupos funcionales poseen destrezas y
capacidades diferentes, por lo que es
responsabilidad del líder asegurarse de asignar las
tareas que corresponden a su competencia. Las
personas son más creativas en campos en los que
se sienten más a gusto en virtud de su capacitación
o instrucción previas. Un ejemplo sería un gerente
que realiza un análisis de tareas, una evaluación
de necesidades y un inventario de habilidades de
los futuros integrantes del equipo antes de
formarlo, y luego se sirve de esta información como
base para diseñar el equipo y especificar la tarea
que encomendará.
14. Dé autonomía a los integrantes. Los miembros
de los equipos necesitan libertad para pensar y
entregarse a procesos creativos. Un líder que
restringe esta clase de actividad o que trata de
microadministrar el proceso ahogará la creatividad.
Ésta puede lograrse en distintas formas; pero como
se trata de un proceso mental que con frecuencia
exige el uso de todos los sentidos de manera no
muy estructurada, carecer de la autonomía para
seguir los propios instintos conforme lo exijan las
circunstancias perjudicará mucho el proceso. Un
ejemplo de dar autonomía sería permitir que los
equipos experimenten con sus ideas (en el marco
de límites específicos) antes de revelar cualquier
pormenor a otros grupos o al líder.
15. Tiempo y dinero adecuados. Aunque es
responsabilidad de la alta dirección asignar el
presupuesto del equipo, el líder o administrador de éste
es responsable de administrar el presupuesto una vez
asignado. Organizar a un equipo para que cumpla con
su labor exige disponibilidad de tiempo y dinero
suficientes. La creatividad no es una actividad gratuita.
Los líderes deben estar dispuestos a instrumentar las
políticas de la organización referentes a recompensas y
reconocimiento al nivel del equipo. En un entorno
estructurado, es posible la creatividad pero resulta
difícil; como ya dijimos, los líderes deben ofrecer el
tiempo adecuado a los equipos para que se dediquen a
empresas creativas. Asimismo, el líder de un equipo
debe estar dispuesto a utilizar el dinero para crear
entornos físicos agradables y apoyar las actividades
creativas de sus miembros. Ejemplos de esto podrían
ser espacios de oficina confortables, computadoras y
sistemas de redes y la disponibilidad de servicios
recreativos gratuitos para los integrantes durante las
sesiones creativas.
16. Protección contra “bloqueadores de creatividad”. Al planear y manejar
a un equipo, el líder debe ser consciente de lo que algunos académicos
han descrito “bloqueadores de creatividad”. Entre los ejemplos de esta
clase de bloqueadores se hallan: conformar equipos cuyos miembros
practican la “fijeza funcional”. La fijeza funcional alude a la idea de que
sólo hay una forma de hacer algo. El predominio de este tipo de actitud en
un equipo desalentará la creatividad. Se trata de una propensión de los
equipos funcionales y explica la preferencia por los interfuncionales. El
estilo de liderazgo de los líderes podría ser un obstáculo para la
creatividad. Un líder autoritario, inflexible y cerrado no potenciará la
creatividad en su equipo. Otro bloqueador de la creatividad es la práctica
administrativa de estructurar los debates en equipo de maneras que no
permiten una máxima generación de ideas por parte del grueso del grupo.
Un ejemplo de esto sería dejar que los miembros critiquen y juzguen las
ideas apenas se externen. Esta práctica tiene dos resultados
disfuncionales. Los integrantes pueden censurarse (no compartir todas
sus ideas con el grupo), pues incluso la reacción o crítica más leve tiene
un efecto perjudicial significativo, o bien tal vez rehacen en forma
prematura las ideas de los demás concentrándose en sus defectos más
que en sus posibilidades. En virtud de estos resultados, los líderes quizá
prefieran seguir la práctica de posponer la evaluación de nuevas ideas
hasta que todas estén en la mesa, y alentar a otros miembros del equipo a
que hagan lo propio. Eliminar a los autocensures es necesario para crear
un clima de creatividad.
18. La actitud es la forma de actuar de una persona, el
comportamiento que emplea un individuo para hacer
las labores . En este sentido, se puede decir que es
su forma de ser o el comportamiento de actuar,
también puede considerarse como cierta forma
de motivación social de carácter, por tanto,
secundario, frente a la motivación biológica, de tipo
primario que impulsa y orienta la acción hacia
determinados objetivos y metas.
20. Los equipos virtuales han generado una nueva
forma del trabajo en equipo. A las ventajas del
trabajo en equipo, los equipos virtuales agregan
otras derivadas de las características del empleo
de moderna tecnología de las comunicaciones.
acertijos o los juegos han sido capacidad de
respuesta de un candidato sometido a presión, no
siempre esta capacidad es directamente
proporcional a sus capacidades para ejercer como
profesional en un entorno laboral
22. El análisis DOFA está diseñado para ayudar al
estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre
las tendencias del medio, las oportunidades y
amenazas y las capacidades internas, fortalezas y
debilidades de la empresa.
Nos permitirá a la organización formular estrategias
para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto
de sus debilidades, utilizara tiempo sus
oportunidades y anticiparse al efecto de las
amenazas
Debe incluirse factores clave relacionados con la
organización, los mercados, la competencia, los
recursos financieros, la infraestructura, el recurso
humano, los inventarios, etc.….
24. La planeación estratégica es el proceso el cual quienes
toman decisiones en una organización obtienen, procesan y
analizan información, interna y externa, con el fin de evaluar
la situación presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
futuro
el proceso se responden la siguientes preguntas
¿Dónde queremos ir?
¿Dónde estamos hoy?
¿A dónde debemos ir?
¿A dónde podemos ir?
¿A dónde iremos?
¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?
Componentes fundamentales de la planeación estratégica:
Los estrategas.
El direccionamiento.
El diagnóstico.
Las opciones.
La formulación estratégica.
La auditoria estratégica.
26. Para ser eficaz como líder, una persona necesita
desarrollar destrezas de pensamiento estratégico.
Pensamiento estratégico es un proceso en el cual
aprende a convertir la visión de su negocio en una
realidad, mediante el desarrollo de habilidades en
su equipo de trabajo, solución de problemas y
análisis crítico.
Es también una herramienta que le ayuda a
enfrentar una variedad de cambios, planificar para
hacer uso óptimo de las transiciones y nuevas
oportunidades o posibilidades.
Para desarrollar la visión estratégica, existen cinco
criterios diferentes. Estos le ayudarán a definir el
resultado final. Además, le ayudarán a desarrollar
los pasos necesarios para hacer la visión de su
negocio - una realidad.
27. CRITERIOS DE EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Organización: La organización de su negocio
involucra a los empleados, la estructura
operacional de la empresa y todos los recursos
necesarios para realizar el trabajo.
Observación: cómo resolver los problemas
efectivamente y cómo distinguir entre las
alternativas.
Puntos de vista: identificar los elementos críticos y
ajustar las acciones para alcanzar la posición
deseada
Liderazgo: factores cuantitativos como son los
resultados o experiencia; y otros como el
compromiso, acción coherente, efectividad,
productividad y valor
29. la cultura de la organización es un factor clave del
éxito. Estrategia y cultura no puede ser elementos
conflictivos en una empresa.
La puesta en marcha de las estrategias gerenciales
deberá considerar los elementos culturales que las
facilitan u obstaculizan y diseñarlas en forma
apropiada para aprovechar o inducir los cambios
culturales que se requieran. Por ello, deben ser el
punto de partida del diagnóstico estratégico.
