Esto que vais a ver aquí es una herramienta para desarrollar procesos de innovación y emprendimiento. En ella podréis encontrar diagnósticos para evaluar competencias y habilidades, tanto para individuos como equipos u organizaciones.

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GUÍA DE ESTUDIO DE
DIAGNÓSTICOS -
ÁTOMO SHAPE
Esto que vais a ver aquí es una herramienta para
desarrollar procesos de innovación y emprendimiento.
En ella podréis encontrar diagnósticos para evaluar
competencias y habilidades, tanto para individuos
como equipos u organizaciones.
Para realizar un diagnóstico completo, pincha en el
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Índice
I. Introducción al informe y resultados
II. Diagnóstico de Variables de Cultura de Equipo
(Veq)
III. Diagnóstico de Roles y Competencias de
Equipo (Ceq)
IV. Diagnóstico de Cultura de Innovación (TInn)
V. Plan de acción sugerido por Shackleton
VI. Anexos
VI.A
Explicación informe
diagnóstico de
Variables de Cultura de
Equipo (Veq)
CLIENTE

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El método SHAPE© integra un modelo desarrollado por el
equipo de investigación de Shackleton junto con la
Universidad de Deusto, que identifica las diferentes
variables que influyen en la cultura de equipo en las
organizaciones. El valor añadido de este método es doble:
por una parte, integra todas las variables que se han ido
analizando y modelizando como influyentes en los equipos
de trabajo en la literatura científica de las últimas décadas.
Además de esto y con mayor relevancia si cabe, es de
destacar que aporta dimensiones culturales subyacentes
que muchos modelos de trabajo en equipo o bien obvian o
simplemente ni siquiera consideran.
Esta mirada cultural subyacente (el “sustrato” de la planta
en nuestra representación) la consideramos crítica, ya que
nuestra perspectiva de las organizaciones es sistémica, y
por tanto, las variables culturales explican el “por qué”
último, la causa raíz de las variables visibles (la planta como
tal en nuestra representación).
Dicho de otro modo, las variables subyacentes explican el
“trasfondo cultural” de la realidad del equipo u
organización, y por lo tanto entregan información crítica en
el nivel de diagnóstico, y por supuesto para el desarrollo y
mejora de cualquier equipo u organización.
Estudio de Innovación,
Aprendizaje y Gestión
del Cambio.
Estudio de las
variables de Cultura y
Competencias de
Equipo.
Estudio de los
sistemas de Gestión
y Estrategia.
Contenidos de este informe
Para el diagnóstico de Serikat y Serikat Innovación se han
empleado en concreto dos dimensiones:
• Team Culture
• Team Innovation
6wgQ'K

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VeqPeq
Ceq: Diagnóstico de Roles y Competencias de Equipo.
Peq:Diagnóstico de rasgos de Personalidad y Roles
de equipo.
Veq: Diagnóstico de Variablesde Cultura de
Trabajo en Equipo.
tL: Diagnóstico de Team Leaders.
tLCeq
TInn: Diagnóstico de Cultura de Innovación
AOrg: Diagnóstico de Aprendizaje organizacional
GC: Diagnóstico de Gestión del Cambio
GCAOrgTInn

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El presente documento contiene datos extraídos siguiendo el
procedimiento de evaluación vía cuestionarios, enviado a
todos los miembros de la organización. En concreto hemos
utilizado los cuestionarios Veq, Ceq y TInn del Método
SHAPE©.
Idealmente, los diagnósticos deben ser empleados como
algo más que una radiografía de la organización/equipo,
deben trascender este plano, para sentar las bases de un
plan de acción a futuro, fomentando la mejora y el
crecimiento continuo de la organización y los equipos.
DIAGNÓSTICO
DE EQUIPO
MEJORA Y
CRECIMIENTO
DEL EQUIPO
PLAN DE ACCIÓN
DE DESARROLLO
(INTERNO)
Variables
Culturales o
primarias
Individualismo –
Equipo
Ego-Humildad
Competición –
Cooperación
Miedo – No miedo
Miedo al error –
No miedo al error
Poder y estilo de
gestión
Pensamiento
sistémico
Variables clave
Confianza
Comunicación
efectiva
Variables
centrales
Aproximación al
conflicto
Compromiso
Toma de
responsabilidad
es
Atención a los
resultados
Creatividad y
pensamiento
lateral
Liderazgo

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Variables Cultura de Equipo (Veq)
La gráfica muestra cada una de las variables, con sus
respectivos índices y ubicación en el plano de coordenadas.
La gráfica muestra cada una de las variables, con sus respectivos
índices y ubicación en el plano de coordenadas.
Como se puede observar, este entrega una visión general y
comparativa de los aspectos culturales que inciden, de mayor o
menor modo, en el accionar de los Equipos de Trabajo.
El formato de informe que se utiliza para el cuestionario Team Leaders
(tL) es el mismo al Veq, entregándose más adelante una descripción
de las variables que lo componen.
Para efectos de mostrar la forma de interpretar los índices contenidos
en cada circunferencia, hemos tomado como ejemplo la variable
“Confianza”:
PUNTUACIÓN
Expresa la puntuación media del
Equipo en la Variable. En el caso de
la variable "Confianza" nos indica
que en el 53,7% de los
comportamientos del equipo existe
confianza, mientras que en el
restante 46,3% no podemos afirmar
que tal dimensión exista.
ÍNDICE DE CONSENSO
Expresa el grado de armonía o acuerdo entre las puntuaciones
de los diferentes componentes del Equipo. En este caso, el índice
da cuenta de que el equipo de trabajo asigna un 0,72 de
representatividad a la puntuación obtenida.
Los valores recomendables para este índice deben encontrarse
por encima del indicador 0,7 para considerarse que existe un
nivel adecuado de consenso en el equipo respecto a su
autoevaluación en la dimensión correspondiente.

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CLAVE DE PUNTUACIÓN
Por lo tanto, para la interpretación de las variables, por ejemplo
de la “Confianza”, se desprende que en el Equipo de Trabajo en
cuestión existe un nivel algo mayor de comportamientos que se
realizan en el marco de esta variable, pues como se puede
observar, la ubicación de la circunferencia (índice 53,7%) se
encuentra sobre la media de 50%.
CLAVE DE PUNTUACIÓN
En idéntico sentido deben interpretarse las variables duales
del Modelo. En el ejemplo del gráfico (Variable dual “Miedo-
No Miedo”), podemos observar que en el equipo de
referencia el 58,6% de los comportamientos son de “No-
Miedo”, y el restante 41,4% lo son de “Miedo”.
Miedo- no miedo

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Correlaciones o interconexión de las variables
El equipo Shackleton, junto con varios equipos de investigación de
la Universidad de Deusto, ha venido realizando en los últimos 15
años un importante estudio empírico de Cultura de trabajo en
Equipo a través del modelo propuesto por el ‘método SHAPE©’,
con la finalidad de identificar y cuantificar la relación entre las
diferentes variables del modelo. A partir de este conocimiento
pueden diseñarse intervenciones de desarrollo más eficientes a
partir del diagnóstico inicial y su evolución en el tiempo, a través
de la identificación de diferentes puntos de apalancamiento y
elementos de impacto indirecto sobre las áreas de mejora
‘sintomáticas’.
De este modo, las principales áreas de mejora identificadas o
expresadas a través de la autoevaluación del equipo mantienen
una estrecha relación entre sí mismas, y con el resto de variables
del modelo: Esto será especialmente relevante en la propuesta de
Plan de Desarrollo del Equipo planteada en el último apartado de
este informe.
VI. B
Descripción de cada
variable en el informe
diagnóstico Variables
de Cultura de Equipo
CLIENTE

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VARIABLES CULTURALES O PRIMARIAS: (sustrato de la planta)
Las variables culturales quedan representadas en dos bloques
contrapuestos hacia los que, normalmente, los equipos tienden a
orientarse.
● Individualismo y Equipo: En la base están el Individualismo y el
Equipo. El Individualismo es una variable esencial del Método
y podríamos decir que de algún modo es su punto de
partida.
La cultura occidental nos bombardea desde la infancia con
conceptos y valores individualistas. En los colegios se fomenta
la obtención de las mejores notas individuales, siendo los
trabajos en equipo un pequeñísimo porcentaje de nuestro
rendimiento como alumnos. Cuando crecemos, la situación
no varía, y en nuestros puestos de trabajo se nos exige cumplir
una serie de objetivos individuales a partir de los cuales se nos
premia, siempre o en un alto porcentaje de modo individual,
y rara vez colectivo. En cuanto al deporte, la política, etc.,
destaca cómo en extrañas ocasiones se habla del Equipo,
sino que se ensalza a los líderes de los mismos, quedando
relegado a un segundo lugar el resto de colaboradores sin los
cuales, por puro sentido común, no se obtendrían resultados.
En esta línea, es habitual escuchar a los llamados “líderes”
hablar en primera persona del singular, “Yo”, y muy pocas o
raras veces en plural “Nosotros”. Un rápido vistazo, por
ejemplo, a la forma de comunicarse de los “líderes” políticos
en medios de comunicación da buena cuenta de este
importante hecho.
No debemos olvidar que “somos lenguaje” y que “el lenguaje
genera ser” (Echeverría, 1.994) y, por tanto, este tipo de
expresiones no son sino la constatación de la cultura en que
nos desenvolvemos y que, por extensión, aplicamos en las
relaciones laborales y organizacionales de modo automático
Por otro lado, en las culturas orientales se observa un
comportamiento mucho más colectivista – de Equipo,
favorecido por una cultura que premia un enfoque social
centrado más en el Equipo que en el individuo. Como dato
que no debe ser tomado como anecdótico, basta notar que
si preguntamos el nombre a un oriental (un chino, por
ejemplo) siempre responderá dándonos primero su apellido
(familia, colectivo, grupo, pertenencia) y después su nombre
(individuo, yo). En la cultura occidental es justamente al
revés, siempre va él “Yo” por delante de “Nosotros”.
● Humildad y Ego: Las personas individualistas destacan por un
nivel de Ego más elevado que aquellas más colectivistas. El
ego hace referencia a la tendencia a basar todo aquello en
lo que trabajamos en el Yo (El famoso “yo, mi, me, conmigo”).
Todo tiene que ver conmigo y las consecuencias de mis actos
solo las valoro en relación a lo que a mí me acontece.
En organizaciones muy individualistas (la mayoría de las
occidentales, por cierto) se escucharán estas palabras en
repetidas ocasiones: “mis” objetivos, “mi” parte, “yo” lo he
hecho…, obviando la repercusión de las acciones
individuales en el Equipo, en la organización, en el sistema en
suma.

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Antecedentes
La acción de diagnóstico que proponemos en esta
dimensión parte con el objetivo principal de mostrar la
situación actual de la organización en términos de
Innovación Colectiva (TeamInnovation), así como ofrecer
pautas para su mejora o fortalecimiento.
En concreto y en este caso, de las 3 subdimensiones de que
consta esta dimensión (Aprendizaje, Cambio e Innovación)
hemos desarrollado el diagnóstico que mide el eje
“Innovación”. Las 10 variables de que se compone se
muestran más abajo en el “átomo” correspondiente.

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VI. F
Descripción de cada
variable en el informe
Diagnóstico Cultura
de Innovación
(Tinn)
CLIENTE

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Explicación variables “TeamInn”
A continuación se explicitan las dimensiones y
subdimensiones sobre las que se entregan datos en este
diagnóstico.
Dimensión 1: Estrategia y apoyo de la dirección para la
innovación
1.1 La innovación como parte de la estrategia de la
empresa.
1.2 Recursos económicos que se dedican a actividades de
innovación.
Dimensión 2: Participación y Cultura de innovación
2.1 Implicación de las personas en cuanto a la generación
e intercambio de ideas y conocimiento.
2.2 Fomento y valoración de la aportación de las personas
de la organización.
Dimensión 3: Redes y alianzas / colaboración con agentes
externos / Proveedor / Cliente
3.1 Colaboración con centros de conocimiento externos
como universidades, centros tecnológicos, proveedores,
clientes, etc.
3.2 Creación de alianzas fuertes de través de la cadena de
valor (clientes, proveedores, ...).
Dimensión 4: Gestión de la innovación
4.1 Gestión de la cartera de proyectos de Innovación
4.2 Utilización de metodologías y herramientas para
la gestión de proyectos
Dimensión 5: Vigilancia y obtención de información del
entorno
5.1 ¿Obtiene su empresa información crítica para su negocio
del exterior?
Dimensión 6: Creatividad y generación de ideas
6.1 Generación de ideas para la innovación
6.2 Selección de ideas
Dimensión 7: Organización y estructura organizativa
7.1 Qué recursos humanos dedica a la gestión de proyectos
de innovación
7.2 En caso de subcontratar, qué organismos suele utilizar
7.3 Capacidad de la organización para colaborar y trabajar
en equipo
Dimensión 8: Financiación de la innovación
8.1 Fuentes utilizadas por la empresa para financiar su
esfuerzo innovador
8.2 En caso de recurrir a fuentes de financiación públicas,
¿cuáles son a las que recurre habitualmente?
8.3 Respecto a la financiación pública, ¿se recurre a ella y en
qué medida se hace?
Dimensión 9: Resultados de la innovación
Dimensión que agrupa y agrega estadísticamente a las otras
8 dimensiones, entregándonos además información sobre
cómo percibe el equipo que el esfuerzo innovador que
desarrolla aporta o no valor al equipo/organización.

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