Este documento trata sobre la dirección escolar y el liderazgo pedagógico. Explora los nuevos escenarios sociales y las nuevas necesidades del alumnado, y argumenta que la educación debe enfocarse en desarrollar las competencias necesarias para que los estudiantes vivan con dignidad en una sociedad cambiante y compleja. También discute el papel de la dirección escolar en garantizar la calidad educativa a través de un liderazgo distribuido, el desarrollo del profesorado, y centrarse en mejorar los resultados de
6. NUE VOS E S C E NA RIOS
S OC IA LE S
• C ambios radicales : económicos , políticos ,
s ociales y culturales
• Incertidumbre
• Pens amiento complejo
• Falta de cons ens o s ocial: valores ,..
• ¿ Qué pers onas , c on qué
c ompetenc ias ?
Zaitegi Nélida 2012
7. NUE VA S NE C E S IDA DE S
• Las demandas sociales actuales son muy
complejas
• Ya no se trata de saber cosas, sino de
saber hacerlas
• Se necesita “ser competente” es decir
responder a situaciones distintas y
cambiantes.
• Los chicos/as necesitan desarrollar todas
las competencias que propicien una vida
digna y saludable
Zaitegi Nélida 2012
8. ¿Para qué?
¿Qué sentido
tiene la
educación en este
momento?
Zaitegi Nélida 2012
9. • Unesco. Informe Delors
• OCDE. De Se Co: Competencias
• Gardner: Inteligencias múltiples
• Organización Mundial de la
Salud. CpV
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10. ¿A qué se dedica
esta empresa?
¿cuál es su
negocio?
Zaitegi Nélida 2012
11. La calidad de la
educación es colar no
puede des ligars e de s u
dimens ión moral:
creación de valor
s ocial
Zaitegi Nélida 2012
13. Frente a la hegemonía de la
política financiera, hay que
recuperar el objeto de las
políticas educativas que
pers iguen el aumento de la
capacidad intelectual de la
población
Fernando Marhuenda. 2011
Zaitegi Nélida 2012
14. NUE VA S RE S PUE S TA S :
¿ nuevos centros ?
• Curriculum basado en competencias
• Aprendizajes significativos: saber hacer
• Protagonismo del alumnado
• Comunidades profesionales de
aprendizaje
• Mayor autonomía/ rendición de cuentas
• Liderazgo pedagógico y distribuido
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15. A garantizar el
derecho a la
educación a TODO
el alumnado
Zaitegi Nélida 2012
16. Desarrollar las
competencias para
vivir con dignidad
en una sociedad
cambiante y
compleja
Zaitegi Nélida 2012
17. Calidad = éxito para todos
(excelencia y equidad)
Para la Unión Europea:
Garantizar a todo el alumnado la
escolaridad hasta los 16 y al 85% en la E.S.
P.
Asegurar la adquisición de competencias
básicas que les permitan integrarse en la
Sociedad del Conocimiento sin riesgo de
exclusión
Zaitegi Nélida 2012
18. El alumnado actual ha de desarrollar
nuevas competencias para abordar con
éxito tanto su vida personal, como social
y profesional.
La identidad, la autonomía, el
pensamiento complejo, crítico y creativo
son algunas de las necesidades para
avanzar en el desarrollo auténticamente
humano
Zaitegi Nélida 2012
19. ¿Qué centros
educativos se
necesitan?
Zaitegi Nélida 2012
20. Organizaciones escolares
más flexibles, capaces de
adaptarse a contextos
sociales complejos y con
capacidad para aprender.
(Bolívar, 2000a, 2000b)
Zaitegi Nélida 2012
21. ¿Qué hacen las buenas
escuelas para que todo el
alumnado, incluido aquel en
situaciones de vulnerabilidad,
alcance logros escolares que
pueda transformar su vidas?
Zaitegi Nélida 2012
22. “Aquellas escuelas que
desarrollan con rigor un
proyecto educativo, que se
orientan al alumnado y en el
que se implica su comunidad
educativa serán «escuela de
éxito”
Andreas Schleicher
Zaitegi Nélida 2012
Responsable del informe PISA,
23. “Garantizar a toda la ciudadanía
las competencias básicas, entendidas
como el conjunto de conocimientos,
destrezas y actitudes esencial para
que todos los individuos,
especialmente aquello en riesgo de
exclusión, puedan participar
activamente e integrarse como
miembros de la sociedad”
Zaitegi Nélida 2012 Antonio Bolivar 2008
24. “Desarrollar las capacidades de
las escuelas y de los profesores
para que sean responsables del
aprendizaje y tomen en cuenta las
necesidades de los estudiantes y
las preocupaciones de la
comunidad”.
Zaitegi Nélida 2012
Linda Darling-Hammond (2001)
25. C A LIDA D E DUC A TIVA =
E QUIDA D + E XC E LE NC IA
• Para todas las pers onas : inclus iva,
intercultural y democrática
• C entrada en el des arrollo humano:
competencias para vivir con dignidad y
trans formar el entorno
• Que promueva una ciudadanía activa y
trans formadora
• Que pone el énfas is en el des arrollo de las
competencias para res ponder a los
nuevos retos profes ionales : creatividad,
emprendizaje, pens amiento crítico,
pens amiento complejo…
Zaitegi Nélida 2012
26. El correcto funcionamiento
de los centros es
responsabilidad tanto de
la comunidad escolar
como de quienes tienen
responsabilidades
políticas y de gestión
sobre el sistema escolar.
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27. DIRECCIÓN
COMPETENTE Y COMPROMETIDA
PROFESORADO
COMPETETENTE Y COMPROMETIDO
Zaitegi Nélida 2012
28. Compromiso docent
e
Con el Con el
alumnado centro
Con la educativo
profesión
Zaitegi Nélida 2012
29. ¿nuevos roles
de la dirección
escolar?
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31. “(Re)Definir las responsabilidades del
liderazgo escolar”. OCDE
Liderazgo escolar: responsabilidades
esenciales
- Dar apoyo, evaluar y desarrollar la calidad docente
- Gestión el currículum y el programa de enseñanza
- Supervisión y evaluación del profesorado
- Apoyo al desarrollo profesional del profesorado
- Apoyo a culturas colaborativas
Zaitegi Nélida 2012
33. Después del trabajo del profesorado,
el liderazgo directivo es el segundo
factor interno a la escuela que más
relevancia tiene en el logro de
aprendizajes.
La calidad del profesorado puede
verse potenciada, a su vez, por la
propia acción de los líderes en ese
ámbito
Zaitegi Nélida 2012
35. Liderazgo para el
aprendizaje
Su núcleo de su acción
es la calidad de
enseñanza ofrecida y los
resultados de
aprendizaje alcanzados
por el alumnado.
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37. El liderazgo extendido y
distribuido
. El reparto de las responsabilidades se nota
en los aprendizajes.
Hay unos patrones de distribución más
eficaces que otros.
El E. D. debe desarrollar el liderazgo en los
demás
Zaitegi Nélida 2012
38. LIDE RA ZG O DIS TRIB UIDO
La dirección en el centro de una red de
relaciones: delegar responsabilidades,
desarrollar una toma de decisiones
cooperativas, compartir la autoridad,
hacer que –entre todos– el centro se
mueva.
Coordina, facilita y dinamiza un
colectivo de profesionales
Función de agente de cambio (proactivo,
capaz de inspirar, inducir líneas y
proyectos, motivar y persuadir).
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39. Tareas básicas del E. D.
Orientar la acción y generar ilusión con los
proyectos compartidos.
Entender al profesorado y ayudarle en su
desarrollo profesional.
Dirigir los procesos de aprendizaje.
Acomodar (rediseñar) la organización para
que cumpla sus fines.
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40. • Autonomía
• Participación
• Toma de decisiones
• Responsabilidad
(Resultados: Indicadores
de valor público)
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41. RECURSOS FACILITADORES
DEL CAMBIO
Trabajo en Equipo
Líderes Transformacionales
Planificación
...
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42. C ríticas a la es cuela:
¿ Funciona mal?
3. Evaluaciones internas o externas, nacionales o
internacionales
4. Partidos políticos y agentes sociales
3. Mundo académico
4. Comunidad escolar
Un indicador importante
La desafección de una parte del alumnado
es una forma de cuestionar a la escuela
Zaitegi Nélida 2012
cómo está llevando a cabo su misión.
43. Pens ando en mi centro
¿Qué entendemos por “educación”?
¿Qué pensamos que hace que una escuela sea “buena”?
¿Somos una buena escuela?
¿Cómo podemos saberlo?
¿Qué hacemos para conservar nuestra eficacia
o para mejorarla?
¿Cómo reconoceremos nuestro éxito?
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44. CREACIÓN DE CONDICIONES
PARA LA MEJORA ESCOLAR
• Desarrollo del profesorado
• La implicación
• El liderazgo
• La coordinación
• La investigación y la reflexión
• Proceso de planificación del desarrollo
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45. E S C UE LA S Y É XITO
E S C OLA R
Los centros padecen, a veces, ceguera colectiva:
• no conocen su contribución en el éxito o fracaso
escolar.
• no asumen el éxito o fracaso que provocan.
• sitúan los problemas fuera de su ámbito de influencia
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46. Id e ntificar lo qu e im p orta (J. H attie )
Varianza en el % de los resultados
Profesorado
Alumnado
Familia
Iguales
Centro Dirección
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48. • Junto a la cognición, hay otros modos
de conocer y de dirigir. Los
sentimientos y las emociones
importan. Las intuiciones valen.
• Se cuestiona el modo de entender la
inteligencia y la dirección. El cómo y
el por qué son tan importantes como
el qué, el quién y el dónde.
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49. • El contexto es importante. Una
destreza clave es la lectura de la
situación.
• Aunque hemos aprendido a ser
enseñados, tenemos que aprender a
aprender.
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50. • Tener en cuenta las actitudes y los
hábitos mentales es más productivo
que discutir sobre qué es primero, si
el conocimiento o las destrezas.
• Hay creencias positivas. Hay algo
más allá de la capacidad o de la
motivación que hace que unos
aprendices (directivos) tengan más
éxito que otros.
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51. • El aprendizaje y la dirección tienen
dimensiones colectivas. implican la
capacidad de interactuar con los
demás.
• Las personas y las organizaciones son
complejas. Se adaptan y evolucionan de
modo constante. Por eso la reflexión sobre
el aprendizaje es importante.
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52. • Directamente – influencia directa en los resultados de
aprendizaje.
• Indirectamente – influencia indirecta a través de otras
variables.
• Recíprocamente – cuando los directivos influyen sobre los
profesores y los profesores sobre los directivos y a través de
estos procesos afectan los resultados.
(Hallinger & Heck, 1999, pp 4 – 5)
La influencia indirecta es el modo más importante de intervención. Los
líderes eficaces trabajan directamente sobre los efectos indirectos.
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54. • Clarificar la comprensión del aprendizaje
• Promover una cultura fuerte de aprendizaje
• Crear las condiciones para que se produzca
aprendizaje
• Poner en marcha la evaluación para el
aprendizaje
• Desarrollar estrategias para la discusión sobre el
aprendizaje
• Implicar a los que aprenden en el proceso de
aprendizaje
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55. LIDERAZGO APRENDIZAJE e
INTELIGENCIA
Liderazgo basado en las Disposiciones o hábitos
cualidades personales mentales
Liderazgo situacional Conocimiento situado
Liderazgo distribuido Inteligencia colectiva
Liderazgo colaborativo Inteligencia social
Liderazgo trasformador Inteligencia que se aprende
Gran hombre o mujer CI
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56. Quienes aprenden son personas diferentes y
únicas
Las diferencias se deben a los estados
emocionales, ritmos de aprendizaje, estilos de
aprendizaje, estadios de desarrollo,
habilidades, talentos, sentimiento de eficacia y
otros atributos académicos y no académicos.
El aprendizaje es un proceso de construcción
El aprendizaje prospera en un entorno positivo
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57. Aprender haciendo: con la práctica se llega
a la perfección
Aprender con otros: utilizando la
observación y las conversaciones de
aprendizaje
Aprender dando razones: explicitando las
justificaciones de nuestras actuaciones
Aprender haciendo(se) preguntas: realizar
proceso sistemáticos de I-A sobre la práctica
directiva
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58. TUTORIZACIÓN (mentoring, coaching):
tener modelos valiosos y una
socialización adecuada.
TRABAJO: convertir el trabajo en
aprendizaje y el aprendizaje en trabajo
REDES de APRENDIZAJE: Aprender de
y con otros/as.
OBSERVACIÓN MUTUA: Visitas de
aprendizaje
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59. Capital intelectual:
Creación de conocimiento
Transferencia de conocimiento
Capital social:
Confianza y colaboración
Redes
Rendimiento:
Innovación
Prácticas basadas en la evidencia
Capital organizativo:
Estrategia de gestión del conocimiento
Comunidades de práctica
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61. • Metodología de trabajo para alcanzar
objetivos comunes consensuados, con la
máxima eficacia y eficiencia, mediante la
corresponsabilidad, e integrando las
competencias individuales de todos los
miembros del equipo.
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Zaitegi Nélida 2012
62. • Porque las decisiones que se toman en la
escuela afectan a muchas personas.
Posibilitar que participen en ellas para
sentirlas suyas y llevarlas a cabo después.
• Los efectos del trabajo cooperativo giran
en torno a dos ejes básicos:
• La productividad.
• La satisfacción
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Zaitegi Nélida 2012
63. Que propicia un consenso de metas y
Compromiso con una valores en quienes trabajan en el
centro y deberá incluir:
filosofía •Los objetivos de la organización
.
•Los procedimientos operativos de
la organización
Enfatiza en el desarrollo
•Los objetivos individuales
a largo plazo de
sus estrategias. Énfasis en los períodos largos
Requisito básico para el éxito.
Confianza Nace de que todos los miembros del
centro
comparten objetivos.
Alternativa mejor para su cumplimiento
que las decisiones por las instancias
Toma de decisiones
directivas que “imponen desde arriba” participativa
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65. ¿Qué papel juegan las direcciones?
Cuidar las intervenciones Detectan a los boicoteadores
en las reuniones de la participación
Subrayan los éxitos Admiten críticas
Favorecen el reparto
de responsabilidades Cuidan a las personas
Enmarcando todo en la capacidad de diálogo
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Zaitegi Nélida 2012
Casi siempre recurrimos a dos tipos distintos de aprendizaje: el aprendizaje de respuesta o adaptativo y el aprendizaje anticipador o creativo. Estamos hablando de desaprender algo antes de aprender. Es un aprendizaje de sustitución, de reajuste. Esto provoca ansiedad, tensión, desconcierto, dolor. Este primer tipo de ansiedad es el miedo a aprender algo nuevo, el miedo al cambio, basado en el miedo a lo desconocido. La inestabilidad, la incertidumbre, la ambigüedad, la falta de sentido provocan ansiedad porque nos hacen perder las seguridades que nos sustentan y adentrarnos en terrenos desconocidos. Aprender a aprender puede requerir de nosotros desequilibrar nuestro esquema de valores y significados para encontrar otros nuevos que expliquen de modo más certero la realidad. Puede requerir estar en actitud perpetua de cambio, lo que significa estar expuesto de modo permanente a la ansiedad. Esta es una situación de la que habitualmente huimos. Queremos resolver los problemas, pero también queremos que las soluciones sean duraderas. Podemos proponer con Schein (1992) el siguiente principio: Para que se produzca aprendizaje tenemos que alcanzar un nivel umbral en el que el miedo a no aprender sea mayor que el miedo a aprender. Las dos alternativas que se nos plantean para que haya aprendizaje y cultura de adaptación en los centros escolares son o incrementar el miedo a no aprender o reducir el miedo a aprender. Es más viable, porque está dentro de nuestro ámbito de influencia, intervenir en la segunda variable creando clima de aprendizaje colectivo, que se consolide y se convierta en cultura con las estrategias siguientes: Procurar seguridad psicológica. Los docentes necesitamos la certeza de que el aprendizaje de algo nuevo no nos obligará a perder ni nuestra identidad ni nuestro sentido global de competencia. Proporcionar visiones de un futuro mejor. La disposición al esfuerzo, a aceptar algún riesgo y a padecer algún dolor se movilizan con retos ilusionantes y no con potenciales escenarios de desastre. Procurar un clima experimental en el que el error se acepte como natural y como fuente valiosa de aprendizajes. Esto requiere proporcionar tiempo y lugares donde experimentar y compartir. Empezar los nuevos aprendizajes en grupo. La constatación de no ser el único con sensación incompetencia personal y con dificultades para aprender, nos hace el camino más llevadero.
