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Inovação como fator do desenvolvimento 
Por Moysés Simantob 
Rio de Janeiro 
06.01.2014 
Grupo Wilson, Sons 
EVENTO PERSPE...
Moysés Simantob 
Desde a publicação do seu primeiro livro, “Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas”, publicado em 2...
Publicações 
2003 
2007 2008
Ranking de Inovação
Mídia
Curso do Prof. Ruy Quadros | Módulo 19: Cultura de Inovação (2012) 
Curso do Prof. Marcos Vilella| FGV CEO (2011/2012) 
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Clientes Atendidos
Quais são os países que mais inovam?
Por que inovar?
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Com a ajuda da colaboração, o índice de inovação, medido pelo número de produtos lançados em 2008 e 2009, foi de 67,5% na ...
Na Whirlpool, inovação é um quarto do faturamento. Para manter em 25% a participação de produtos inovadores no faturamento...
Um site usa crowdsourcing para converter as percepções dos cidadãos sobre a cidade.
Festival de Ideias para uma Sociedade mais Humana
A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil... 
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–Técnicas 
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Porcentagem de assuntos de “altacriatividade” 
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O conhecimento é um processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar. 
Será preciso criar as condições 
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+Liberdade 
Ajuda!
82
Google
Facebook
ONDE VOCÊ é oprogramador
"A arte e o design estão preparados para transformar a economia do século 21 tanto quanto a ciência e a tecnologia o fizer...
ISSO TUDO PARECE COISA DEartista
A onda agora são as vitrines interativas 
“La Vitrine” http://vimeo.com/5229770
DESIGN 
THINKING
o cenário 
parece bom e 
pode ser ainda melhor
inovação reversa
Uma casa de $ 300 
VIJAY GOVINDARAJAN
Criseglobal daáguapotável1.1 bilhãoPessoasnãotem acessoa águapotável4 bilhõesCasosporanode diarréia440 milhõesDias de esco...
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•Escolas rurais 
•Pessoal miltar 
•Kit de emergência/ resgate 
•Atividades aventureiras 
•Material de contingência 
Potent...
+OPEN 
INNOVATION
Uma resposta : a Rede Européia de Living Labs 
Sascha Haselmayer: 
O fundador dos Living Labs
LivingLabssãoambientesparainovaçãoabertaemsituaçõesdavidareal,ainovaçãoéorientadaparaoutilizadorqueestádentrodoprocessodec...
Investigação académica 
Capital de Risco 
Modelo para testar e validar 
Projectos e Public/Private E-Procurement 
Programa...
Operacionalização do Living Lab 
A abordagem de investigação é selecionada de acordo com a temática central do Living Lab ...
Actividades de I&D em LivingLabs 
Dimensão Finlandesa 
LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR, Culminatum...
LEMBRAM DA 
LOJA GRÁTIS?
Socialização do Conhecimento
então
como tornar 
relevante e competitiva?! 
Inovação 
Tecnológica
Competitividade 
é 
capacidade
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QUALIDADE 
INTEGRAÇÃO 
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MELHORIA 
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QUALIDADE 
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CompetitividadeFatores Críticos de Sucesso 
Inovação 
Custo 
Qualidade 
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FlexibilidadeAutônomaouMelhoriaContínua: PD...
CUSTO 
FLEXIBILIDADE 
VELOCIDADE 
CONFIABILIDADE 
QUALIDADE 
Qualidade 
Qualidade + confiabilidade 
Qualidade + confiabili...
Níveis de transformação com a Tecnologia de Informação 
Amplitude de benefícios potenciais 
Baixo 
Alto 
Alto 
Exploração ...
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INOVAÇÃO 
ESTÁ POR TODA PARTE
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Twitter,FacebookeMySpaceredessociaisusadaspelasempresasparaganharemmaisfidelidadeetransparênciacomclientes,paraentenderasr...
Fonte: brainstorm9 
O My Starbucks Ideasé um projeto interativo daStarbucks 
que pede a ajuda dos clientes para definir o ...
O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre criatividade, além da hi...
AIBMéumaempresaglobalcomquase400.000funcionáriosemcercade200paísesepelomenosumterçotrabalharemotamente.Comocolocarestamass...
Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas para o consumidor em qualquer momento. 
Fonte:...
Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendoos carros que estão mais próximos de sua localização. 
O c...
O público-chave para empresas como a Zipcar, que domina o setor e conta com mais de 500 mil associados e 8.000 veículos, s...
Mobile payment quase triplicará até 2015 
Jupiter Research
Apple anunciou que a App Store ultrapassou os 10 bilhões de downloads e agora a meta é chegar em 6 meses a 15 bilhões.
O sucesso da App Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou ser...
MasNÃOpara aí...
SOCIAIS 
são o nosso maior 
desafio 
as inovações
PrahaladeHartargumentamqueparafazernegócioscom4bilhõesdepessoaspobresdomundo, querepresentam2/3dapopulaçãomundial, comrece...
Produtos Verdes 
Sãoprodutosquecumpremcomsuaresponsabilidadepelapreservaçãodomeioambiente,pormeiodecritérios: 
ParaaPhilip...
Política Nacional de Resíduos Sólidos
PNRSPrincipais pontos e novidades... Diferenciação entre Resíduo e Rejeito Definição de ordem de prioridade de ação na ges...
Guia do Greenpeacepara eletrônicos mais verdes
Em The Third Teacher, o canadense Bruce Mau usa o design como metodologia para projetar experiências que tragam mais peren...
Moradia Popular ''verde''
Asfalto mais sustentável 
Segundo o engenheiro elétrico Scott Brusaw, de Sagle, Idaho(EUA), se os painéis realmente derem ...
Carro que usa lixo como combustível
Robôcomedor de óleo pode ajudar a conter vazamentos no mar
resumindo...
RUMO A UM MUNDO DE 7 BILHÕES DE PESSOAS
7 bilhões é um desafio
7 bilhões é uma 
oportunidade
7 bilhões é uma 
chamada à ação
7 bilhõesé o começo
7 bilhões exigirão mais do que uma inovação por mês
Exigirão uma profusão de inovações que possam garantir que as gerações mais jovens herdem um mundo que valha a pena viver.
1,8 bilhão de pessoas são jovens entre 10 e 24 que constituem mais de um quarto da população do mundo.Um pouco menos de 90...
A ideia é
O consumo colaborativo
O sistema realiza uma busca baseada no CEP e identifica a pessoa mais próxima geograficamente que possa emprestá-la. 
Assi...
Crowdfunding 
uma ação de cooperação coletiva realizada por pessoas que contribuem financeiramente, usualmente via interne...
OKiva.orgfoi o primeiro site do mundo de microcrédito pessoa -para-pessoa (P2P), ele usa a internet para ligar pequenas em...
Kickstarteréa maior plataforma definanciamentoparaprojetos criativosdo mundo.
líderes 
inovadores 
faremos a ≠ pela ação de
Histórico 
•Fundada em 1973 –Fundador 
e Chairman Ray Anderson, 
protagonista da mudança desde 1994 
•Meta: Ser a primeira...
Interface Sustainability 
•Sustentabilidade é um processo 
•Ter consciência de como a Terra funciona 
•Ter consciência do ...
Modelo de empresa do século 20
perguntas certas 
que souberem fazer as
? ? ?
E isso tudo pra quê?
Para repensarmos o tempo em que vivemos. 
E para ir além.
moyses.simantob@svpartners.com.br 
http://www.moysessimantob.com.br/ 
https://twitter.com/moyses_simantob 
http://www.face...
Wilson Sons - 06-01-2014
Wilson Sons - 06-01-2014
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Wilson Sons - 06-01-2014

  1. 1. Inovação como fator do desenvolvimento Por Moysés Simantob Rio de Janeiro 06.01.2014 Grupo Wilson, Sons EVENTO PERSPECTIVAS 2014
  2. 2. Moysés Simantob Desde a publicação do seu primeiro livro, “Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas”, publicado em 2003, temsido conhecido por seu trabalho em Inovação Estratégica. Professor de Gestão da Inovação naFundação Getulio Vargas e Unicamp. Simantob é conhecido em assessorar empresas de porte global e conduzir a reflexão sobre o futuro e o debate sobre o cenário competitivo de mudanças contínuas. Membro do júride avaliação do prêmio“As Empresas Mais Inovadoras do Brasil”,para a revista Época Negócios e co-criador da metodologia de avaliação de Organizadora Inovadora. Suas mais de cem palestras e sua experiência em mais de oito anos em salas de aula na FGV, lhe conferiram o título de professor melhor avaliado em 2010. Co-autor da série de três livros com a temática Organizações inovadoras, uniu inovação e sustentabilidade criando disciplinas para os cursos de graduação e MBA e, mais recentemente, vem trabalhando para integrar a Organização Inovadora e Sustentável ao contexto digital em rede. Seu projeto mais recente é a holding de negócios digitais Plano B. Ele e seus sete sócios pretendem posicionarstart-upsna direção do marketing digital e tornar-se a mais importanteholdingde serviços digitais para PMEs do Brasil. Sua primeira criação, a 1234Enter está entre as vinte empresas classificadas noprograma Inovativa Brasil,uma iniciativa do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, realizado pela Endeavor e apoiado pela McKinsey & Company. Para consolidar sua posição no mercado de assessoria empresarial ingressou recentemente na sociedade o executivo Marcelo Vienna, criando assim, a Simantob Vienna Partners.
  3. 3. Publicações 2003 2007 2008
  4. 4. Ranking de Inovação
  5. 5. Mídia
  6. 6. Curso do Prof. Ruy Quadros | Módulo 19: Cultura de Inovação (2012) Curso do Prof. Marcos Vilella| FGV CEO (2011/2012) Aulas e Palestras
  7. 7. Clientes Atendidos
  8. 8. Quais são os países que mais inovam?
  9. 9. Por que inovar?
  10. 10. Brasil entre China, India e SE da Asia:
  11. 11. Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor? Da Imitação a Inovação -LINSU KIM De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo. O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores fundamentais dessa transformação. LINSU KIM India, SE Asia -Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership
  12. 12. Algumascoisaslevamtantotempo paramudarqueparecemser parasempre…
  13. 13. líder ou seguidor?
  14. 14. Fonte: Pesquisa Monitor Quem busca incorporar a capacidade de Inovar? Empresas que: São líderes oualmejama liderança Atuamemmercados instáveis, emmudançaacelerada e commuitasindefinições Buscamestabelecerpadrõesnaindústriaouinterferir decisivamente naconfiguraçãodela Investeme desenvolvemsistematicamentenovas oportunidades de negócio, alavancandoas competênciasexistentes, nãose limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regrasde mercado’ Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias, experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
  15. 15. Estagnação Caos Limite do Caos Mudança lenta e incremental Mudança rápida e radical Adequação “e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof O Tao da Física Líderes inovadores arriscam um pouco mais…
  16. 16. Essas empresas fazem isso…
  17. 17. ECOSSISTEMA NACIONAL DE INOVAÇÃO PESQUISA -Universidades -Inst. pesquisa -Centros P&D de empresas ENSINO universidades escolas técnicas educação continuada GOVERNO formulação e gestão da política de C&T ENTIDADES NÃO GOVERNAMENTAIS -associações de classe -ONGs -instituições de fomento SETOR PRODUTIVO -empresas de engenharia -empresas industriais e de serviços
  18. 18. EstratégiasSimilares EscalaVelocidade EficiênciaExperimentação DiligênciaImaginação ControleCriação AlinhamentoDiversidade HierarquiaNetwork Estratégias Diferentes
  19. 19. Fonte: Pesquisa Monitor A nova realidade de mercado A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de playersglobais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis
  20. 20. INOVAR OU ESTAGNAR Aumento da Competição: As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as megatrendsrequerem mecanismos anti-inércia e de boa interpretação de sinais.
  21. 21. mas pra isso
  22. 22. o desafio é aprender a ver como vemos (... os sinais)
  23. 23. pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. E há uma recusa em enfrentar a complexidade! Começando pelas escolas, que retalham disciplinas que não se conversam e, sofisticado pelas empresas, que isolam pessoas em organogramas fazendo-os donos de funções. Nos dois casos, torna-se impossível apreender o que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo. em um mundo mais complexo... Peter Schwartz
  24. 24. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES IMPLEMENTAÇÃO PERFORMANCE Análise Ambiental Análise das Capacitações Internas Planejamento Dirigido por Cenários Estoque Força de Trabalho Produtividade Estoque de Cobertura Produção Pretendida Tempo para Ajustar a Força de Trabalho Tempo de Cobertura do Estoque Força de Trabalho Pretendida Tempo para Ajustar o Estoque <Vendas> Correção de Estoque - + + - + + - Entregas + + + - Produção + + + Admissão - - + + Mapeamento Causal Simulações Current 50% 75% 95% 100% Vendas 1 M 750,000 500,000 250,000 0 1 15.75 30.5 45.25 60 Time (Mês) Ciclo de Vendas Milhares ($) 0 30 60 Meses Sai a linearidade entra em cena a Dinâmica de Sistemas SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  25. 25. O Ambiente de Negócios Ambiente Global •Economia •Tecnologia •Cultura Ambiente de Mercado •Consumidores •Competidores •Fornecedores Ambiente da Empresa •Produção •Distribuição •Comunicação Construção de cenários [de simples a complexos] SBDS –Prof. Júlio Figueiredo
  26. 26. Modelo Estratégico Capital Intelectual Perfil da Liderança Tecnologia e Sistemas de informação Conhecim ento e Ha bilidades Satisfação das Pessoas Compet ências Melhoria Contínua Políticas d e Incentivo Ambiente Or ganizacional Margens Vendas da Empresa Valor Ec onômico Conformid ade social Imagem pública Conform idade A mbiental Custo A mbiental Novos p rodutos Geração de Idéias Relacioname nto com Forn ecedores Conformidad e dos Produt os e Serviços Produti vidade Eficiência operacional Conformidad e dos Proces sos Críticos Flexibil idade Planejamento dos Processos Quali dade Valor Percebido pelo Mercado Custos da Empresa Relacionamento com Clientes Satisfação de Clientes <Produti vidade> <Custo A mbiental> <Capital Intelectual> <Relaciona mento com Clientes> Investim entos Recuperação de investimentos <Conformidade dos Produtos e Serviços> <Satisfação das Pessoas> Conformid ade da Co municação Conformida de do Preço Conformid ade da Di stribuição <Conformidade da Distribuição> Cultura Org anizacional <Modelo E stratégico> <Modelo E stratégico> INOVAÇÃO PROCESSOS PESSOAS FINANÇAS CLIENTES ORGANIZAÇÃO RESPONSABILIDADE As Variáveis  O ambiente da empresa SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  27. 27. Modelo Estratégico Capital Intelectual Perfil da Liderança Tecnologia e Sistemas de informação Conhecim ento e Ha bilidades Satisfação das Pessoas Compet ências Melhoria Contínua Políticas d e Incentivo Ambiente Or ganizacional Margens Vendas da Empresa Valor Ec onômico Conformid ade social Imagem pública Conform idade A mbiental Custo A mbiental Novos p rodutos Geração de Idéias Relacioname nto com Forn ecedores Conformidad e dos Produt os e Serviços Produti vidade Eficiência operacional Conformidad e dos Proces sos Críticos Flexibil idade Planejamento dos Processos Quali dade Valor Percebido pelo Mercado Custos da Empresa Relacionamento com Clientes Satisfação de Clientes <Produti vidade> <Custo A mbiental> <Capital Intelectual> <Relaciona mento com Clientes> Investim entos Recuperação de investimentos <Conformidade dos Produtos e Serviços> <Satisfação das Pessoas> Demanda de mercado Fornece dores Forneced ores de capital Atratividade do Mercado Estrutura Competitiva de Mercado Concorrente s no Mercado Mercado Potencial Relacionam ento com Int ermediários Geografia do Mercado Conformid ade da Co municação Conformida de do Preço Conformid ade da Di stribuição <Conformidade da Distribuição> Perfil do C onsumidor <Mercado Potencial> <Concorrentes no Mercado> Mercado Instalado Vendas dos Concorrentes Cultura Org anizacional <Modelo E stratégico> Espaço G eográfico <Modelo E stratégico>  O ambiente de mercado  O ambiente da empresa As Variáveis
  28. 28. Modelo Estratégico Capital Intelectual Perfil da Liderança Tecnologia e Sistemas de informação Conhecim ento e Ha bilidades Satisfação das Pessoas Compet ências Melhoria Contínua Políticas d e Incentivo Ambiente Or ganizacional Margens Vendas da Empresa Valor Ec onômico Conformid ade social Imagem pública Conform idade A mbiental Custo A mbiental Novos p rodutos Geração de Idéias Relacioname nto com Forn ecedores Conformidad e dos Produt os e Serviços Produti vidade Eficiência operacional Conformidad e dos Proces sos Críticos Flexibil idade Planejamento dos Processos Quali dade Valor Percebido pelo Mercado Custos da Empresa Relacionamento com Clientes Satisfação de Clientes <Produti vidade> <Custo A mbiental> <Capital Intelectual> <Relaciona mento com Clientes> Investim entos Recuperação de investimentos <Conformidade dos Produtos e Serviços> <Satisfação das Pessoas> Mercado de Capitais Demanda de mercado Fornece dores Forneced ores de capital Mudanças T ecnológicas Atratividade do Mercado Estrutura Competitiva de Mercado Concorrente s no Mercado Mercado Potencial Relacionam ento com Int ermediários Geografia do Mercado Uso dos Recursos Naturais Regulamen tações Inter nacionais Macro Estrutura Econômica Macro Estrutura Política Conformid ade da Co municação Conformida de do Preço Conformid ade da Di stribuição <Conformidade da Distribuição> Perfil do C onsumidor Estrutura Global da Demanda Educação da Força de Trabalho Difusão Tecnológica Macro Estrutura Social Organização Global da Produção Padrões Globais do Mercado Estrutura dos Mercados Globais Recursos Produtivos <Macro Estrutura Econômica> <Organizaçã o Global da Produção> <Macro Estrutura Econômica> <Recursos Produtivos> <Mudanças Tecnológicas> <Padrões Globais do Mercado> <Macro Estrutura Social> <Macro Estrutura Econômica> <Macro Estrutura Política> <Macro Estrutura Social> <Mercado Potencial> <Concorrentes no Mercado> Mercado Instalado Vendas dos Concorrentes Cultura Org anizacional <Modelo E stratégico> Espaço G eográfico <Modelo E stratégico>  O ambiente de mercado  O ambiente da empresa As Variáveis  O ambiente global
  29. 29. Como prover informações para a tomada de decisões dos executivos? Como auxiliar na tomada de decisão? Como acelerar a implementação das decisões? Como monitorar a implementação?
  30. 30. prática acontece que na
  31. 31. uma palavra com diferentes interpretações –que precisa ser contextualizada em um campo de açãopara se compreender o seu real significado Inovação é uma polissemia
  32. 32. Fonte: Fórum de Inovação Produto/Serviço Processo Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio Tecnologia Campos de Ação da Inovação As inovações são classificadas de acordo com o seu campo de ação: social, tecnológico, organizacional, comercial e nestes campos ela pode apresentar os seguintes tipologias. A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA é subjacente aos quatro quadrantes e pode estar presente em todos os campos
  33. 33. inovação nãoéciênciaoutecnologia Prof. Silvio Meira
  34. 34. •...innovationis impossible if you think about it from atechnologyapproach... {and} 4/5of innovations originate from customers{!...} »Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D: Managing Knowledge, Technology and Innovation
  35. 35. inovação ésociedade& economia Prof. Silvio Meira
  36. 36. Sanford, Linda.2006.Building an Innovation Company for the 21st Century.MIT-IBM Innovation Interessante saber...
  37. 37. “Nós somos mais inteligentes do que Eu”. Livro inovador na sua concepção, reúne insights de milhares de colaboradores. Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas: o uso de aprender a operar na inovação colaborativa.
  38. 38. Sample Lab –modelo de tryvertising •Loja de amostras onde o cliente testa os produtos expostos. •Clientes pagam mensalidades para ter acesso aos produtos. •Fabricantes pagam para expor seus produtos e para receber o feedback dos consumidores. •A Sample Lab chega a atrair 700 visitantes por dia.
  39. 39. lembrando que é tempo de...
  40. 40. OPEN INNOVATION
  41. 41. Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovaçãoCaracterísticas OModelofechadodeinovaçãofoioqueprevaleceudurantequasetodooséculoXX Nessemodelo,asempresasalcançavamvantagenscompetitivasinvestindoemgrandeslaboratóriosdeP&D EssaintegraçãoverticaldaatividadedeP&Dindicavaqueempresasquenãopoderiamarcarcomessesinvestimentosficariamemdesvantagem No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&De todas as inovações sendo desenvolvidas internamente Fonte: Instituto Inovação
  42. 42. Mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação Our current market Our new market Other firm´s market External technology insourcing Internal technology base External technology base Internal/external venture handling Licence, spin out, divest Henry Chesbrough,2004
  43. 43. E a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade Características Nesseconceito,outrascompanhiacapazesdeinternalizarasinovaçõesdesenvolvidas,podempatenteá-las, criandoumasituaçãoemquetodossaemganhando Damesmaforma,aempresapodepatentearinovaçõesdesenvolvidasporoutrasempresasoulaboratóriosdepesquisas Essenovoconceitocrianovasoportunidadesenovosdesafios O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no desenvolvimento de inovações Fonte: Instituto Inovação
  44. 44. A teoria está aí, mas será que as empesas estão usando o conceito?
  45. 45. •Aproximadamente 50% dos novos produtos das P&G utilizam colaboração externa. •Este site é um canal para recebimento de novas tecnologias e produtos, há um espaço destinado a apresentação de produtos que a empresa gostaria de desenvolver.
  46. 46. Com a ajuda da colaboração, o índice de inovação, medido pelo número de produtos lançados em 2008 e 2009, foi de 67,5% na empresa.
  47. 47. Na Whirlpool, inovação é um quarto do faturamento. Para manter em 25% a participação de produtos inovadores no faturamento total da Whirlpool, de 6,6 bilhões de reais, os princípios de inovação aberta são imprescindíveis.
  48. 48. Um site usa crowdsourcing para converter as percepções dos cidadãos sobre a cidade.
  49. 49. Festival de Ideias para uma Sociedade mais Humana
  50. 50. A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil... 1a Etapa 2a Etapa Revisão por pares para refinamento Geração de idéias, conceitos e tecnologia Revisão de aprovação pela alta gerência Detalhamento dos limites dos projetos e tecnologia necessária 3a Etapa Desenvolvimento rápido e focado de projetos de vários tipos lançamento
  51. 51. Número de opções Idéias Experimentos Empreendimentos(Ventures) Novos Negócios 1,000 100 10 1 Incrementos de risco log Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas. Onde o erronão se configure como umfracasso © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  52. 52. Characteristics of the Decision-Making Unit Inovações são discretas quando gestores não entendem e nãousam tech e KM como deveriam Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers / Model of Five Stages in the Innovation-Decision Process, by individuals I. KNOWLEDGE II. PERSUASION III. DECISION IV. IMPLEMENTATION V. CONFIRMATION ICT Channels –não vão bem Continued Adoption Later Adoption Discontinuance Continued Rejection Adoption Rejection PRIOR CONDITIONS 1. Previous practice 2. Felt needs/problems 3. Innovativeness 4. Norms of social systems Perceived Characteristics of the Innovation www.ideachampions.com
  53. 53. decisores falham ao subestimar a impermanência e a descontinuidade de inovações
  54. 54. É preciso SE EDUCAR
  55. 55. Qualidade e Produtividade devem ser tratadas em múltiplas dimensões –Humanas –Organizacionais –Técnicas –Econômicas –...
  56. 56. epra isso é preciso pensar
  57. 57. K12 Idade dogrupo testado Número daamostragem Anode aplicação do teste Porcentagem de assuntos de “altacriatividade” 5 anos 1.600crianças 1973 98% 10 anos 1.600 crianças 1978 30% 15 anos 1.600 crianças 1983 12% 25 + anos 280.000 adultos 1985 2% Estudo longitudinal de Land and Jarman entre 1968 -1985 Reinventar a educação estimulando a criatividade
  58. 58. O conhecimento é um processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar. Será preciso criar as condições adequadas para sua geração, transferência, retenção e aplicação, sendo permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.
  59. 59. +Liberdade Ajuda!
  60. 60. 82
  61. 61. Google
  62. 62. Facebook
  63. 63. ONDE VOCÊ é oprogramador
  64. 64. "A arte e o design estão preparados para transformar a economia do século 21 tanto quanto a ciência e a tecnologia o fizeram no século passado". A visão é de John Maeda, 46, presidente da Escola de Design de RhodeIsland(EUA) e considerado pela revista "Esquire" como uma das 75 pessoas mais influentes deste século. Folha de SP, SÁBADO, 4 DE JANEIRO DE 2014 19H10 Para Maeda, que já foi professor do MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts), o mundo pede hoje líderes criativos, que não temam o "fracasso produtivo", que tenham visão e que assumam riscos. Eles devem ter a capacidade de achatar os modelos organizacionais, manejando as empresas de forma menos vertical. Artistas e designers, em parceria com aqueles que desenvolvem soluções técnicas e científicas, são os únicos que podem responder questões profundas, humanizar o problema e criar respostas compatíveis com nossos valores. E é isso que irá nos mover para a frente.
  65. 65. ISSO TUDO PARECE COISA DEartista
  66. 66. A onda agora são as vitrines interativas “La Vitrine” http://vimeo.com/5229770
  67. 67. DESIGN THINKING
  68. 68. o cenário parece bom e pode ser ainda melhor
  69. 69. inovação reversa
  70. 70. Uma casa de $ 300 VIJAY GOVINDARAJAN
  71. 71. Criseglobal daáguapotável1.1 bilhãoPessoasnãotem acessoa águapotável4 bilhõesCasosporanode diarréia440 milhõesDias de escolaperdidosporanodevidoa doençasrelacionadasa água1.8 milhõesVidasperdidasdevidoa doençascomoa diarréia
  72. 72. Atéagora maisde 23 milhõesde filtrosforamdistribuidosempaísesdaAfrica.
  73. 73. •Escolas rurais •Pessoal miltar •Kit de emergência/ resgate •Atividades aventureiras •Material de contingência Potential Applications
  74. 74. +OPEN INNOVATION
  75. 75. Uma resposta : a Rede Européia de Living Labs Sascha Haselmayer: O fundador dos Living Labs
  76. 76. LivingLabssãoambientesparainovaçãoabertaemsituaçõesdavidareal,ainovaçãoéorientadaparaoutilizadorqueestádentrodoprocessodeco-criaçãodenovosserviços,produtoseinfra-estruturassociaisemumcontextoregional. CatalisarasinergiadasPMERedesColaborativaseComunidadesVirtuaisquepodemserPúblicas,PrivadasedeParcerias. NosúltimosanososLivingLabstornaram-seumpoderosoinstrumentoparaaefetivaparticipaçãodausuárioemtodasasfasesdainvestigação, desenvolvimentoeprocessodeinovação,contribuindoassimparaacompetitividadeecrescimento. Living Labs
  77. 77. Investigação académica Capital de Risco Modelo para testar e validar Projectos e Public/Private E-Procurement Programa Globais de Ph.D. Programa de Corporate Research Rede Institucional do Living Lab IST/UTL
  78. 78. Operacionalização do Living Lab A abordagem de investigação é selecionada de acordo com a temática central do Living Lab Conceptualização Pre-lab Brainstorming, cenários contingenciais, paperse avaliações eclécticas Estudos de laboratório Neuroeconomia e Psicossociologia Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios Living Lab baseada na experiência do utilizador Quase-experimentação Criação de valor, captura de valor, business modelinge investigação de mass-customization Validação do mercado Validação do utilizador Validação de standards Validação de conceito Temática IST/UTL
  79. 79. Actividades de I&D em LivingLabs Dimensão Finlandesa LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR, Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and Development platform strategies. DIMES (Testbed Finland): Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists, IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere, Turku, Helsinki e Maarianhamina) Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc. Cooperação ao nível Europeu, •AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist •Eranets (BrainBridge) •SO New working environments •Intelcities •Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder, ESR MIT LivingLabs global network Dimensão Nórdica Dimensão Internacional IST/UTL
  80. 80. LEMBRAM DA LOJA GRÁTIS?
  81. 81. Socialização do Conhecimento
  82. 82. então
  83. 83. como tornar relevante e competitiva?! Inovação Tecnológica
  84. 84. Competitividade é capacidade
  85. 85. CAPACIDADE DE INTEGRAÇÃOVISÃOEXCELÊNCIAEMPRESARIAL QUALIDADE INTEGRAÇÃO LIDERANÇA MELHORIA CONTÍNUA QUALIDADE INTEGRAÇÃO INTEGRAÇÃO LIDERANÇA MELHORIA CONTÍNUA QUALIDADE QUALIDADE LIDERANÇA MELHORIA CONTÍNUA INTEGRAÇÃO FORMA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO MELHORIA CONTÍNUA LIDERANÇA
  86. 86. CompetitividadeFatores Críticos de Sucesso Inovação Custo Qualidade Tempo FlexibilidadeAutônomaouMelhoriaContínua: PDCASistêmicaOuQuânticaCAPACIDADE TECNOLÓGICA
  87. 87. CUSTO FLEXIBILIDADE VELOCIDADE CONFIABILIDADE QUALIDADE Qualidade Qualidade + confiabilidade Qualidade + confiabilidade + velocidade Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade + custo“O modelo do cone de areia” do melhoramento em manufatura Fonte: Modelode SlackCAPACIDADE CUMULATIVA
  88. 88. Níveis de transformação com a Tecnologia de Informação Amplitude de benefícios potenciais Baixo Alto Alto Exploração localizada Integração interna (processos) Reengenharia de processos Reengenharia da rede de negócios Redefinição do escopo dos negócios Níveis evolucionários Níveis revolucionários Amplitude de benefícios potenciais Grau de transformação nos negócios Fonte: Modelo de VenkatramanCAPACIDADE DA ESCOLHA CERTA
  89. 89. e háum bomexemplo…
  90. 90. A INOVAÇÃO ESTÁ POR TODA PARTE
  91. 91. ApadariabritânicaAlbionCafécomeçouausarumaparelhoconhecidocomoBakerTweet,queavisaemtemporeal–epeloTwitter–assimquesaiumpão,umbolo,nahora.
  92. 92. Twitter,FacebookeMySpaceredessociaisusadaspelasempresasparaganharemmaisfidelidadeetransparênciacomclientes,paraentenderasreaisnecessidadesdoseupúblicoetornandoidéiasdeseusclientesecolaboradoreseminsumosparaodesenvolvimentodeinovações. .
  93. 93. Fonte: brainstorm9 O My Starbucks Ideasé um projeto interativo daStarbucks que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa. Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas melhores e discutir com outros consumidores as melhores propostas. As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas contam com uma participação massiva do público. A Starbucks colocou uma equipe chamada“Idea Partners”para se dedicar a análise das idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice- presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada propostano blogdo projeto. A empresa obteve mais de 130 mil sugestões de como melhorar e, 700 já foram implantadas!
  94. 94. O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e no mundo.Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável. Fonte: www.baguete.com.br
  95. 95. AIBMéumaempresaglobalcomquase400.000funcionáriosemcercade200paísesepelomenosumterçotrabalharemotamente.Comocolocarestamassadepessoasemcontato,trocandoidéiasecompartilhandoinformaçõeseexperiências? A solução é social computing! Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente, como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes externas, como Orkut, Face book, Linkedine Twitter. Atualmente existem mais de 10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral. JAM-brainstormingvirtual Osfuncionáriosparticiparamproativamentedadefiniçãodosvaloresdaempresaquesão: a)Dedicationtoeveryclient’ssuccess b)Innovationthatmatters,forourcompanyandtheworld c)Trustandresponsabilityinallrelationships. Fonte: IBM
  96. 96. Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas para o consumidor em qualquer momento. Fonte: http://www.proxxima.com.br SAC por SMS
  97. 97. Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendoos carros que estão mais próximos de sua localização. O cliente vai até a localização do carroreservado e realiza seus Zipcardsna frente de um decalque especial que fica na janela. Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a ignição. O membro usa oautomóvel e o devolve para o mesmo local. Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcare para a conta do cliente que é automaticamentecobrado. At&t
  98. 98. O público-chave para empresas como a Zipcar, que domina o setor e conta com mais de 500 mil associados e 8.000 veículos, são os universitários, jovens famílias e casais em grandes cidades, onde transporte público é ruim e estacionamento caros e raros. A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro) A Prefeitura de Nova York adquiriu mais de 10 mil contratos do tipo da Zipcar e anunciou um acordo- piloto para poupar US$ 500 mil (R$ 843 mil) em quatro anos. Um estudo da consultoria britânica Frost & Sullivan citado pela revista "Economist" prevê que o mercado de compartilhamento movimentará US$ 6 bilhões (R$ 10,1 bilhões) e terá 10 milhões de usuários até 2016.
  99. 99. Mobile payment quase triplicará até 2015 Jupiter Research
  100. 100. Apple anunciou que a App Store ultrapassou os 10 bilhões de downloads e agora a meta é chegar em 6 meses a 15 bilhões.
  101. 101. O sucesso da App Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web. Os bilhões de downloads de aplicativos, por preços entre U$ 0,99 e 4,99, tem previsão de chegar a 25 bi apps baixados para 2015. AppStoreApple “uma fábrica de nanopagamentos” Fonte: http://latam.apple.com/pr/articulo/?id=1624&r=br Juniper Research,2012
  102. 102. MasNÃOpara aí...
  103. 103. SOCIAIS são o nosso maior desafio as inovações
  104. 104. PrahaladeHartargumentamqueparafazernegócioscom4bilhõesdepessoaspobresdomundo, querepresentam2/3dapopulaçãomundial, comreceitaabaixodeUS$1500/ano,serãonecessáriasinovaçõesradicaisemtecnologiaenomodelodenegóciosdasempresas. Oportunidade de negócios na Base da Pirâmide
  105. 105. Produtos Verdes Sãoprodutosquecumpremcomsuaresponsabilidadepelapreservaçãodomeioambiente,pormeiodecritérios: ParaaPhilips,osprodutosaprovadosempelomenosduasGreenFocalAreasequemostramumdesempenhosatisfatórioquantoàduraçãodeseuciclodevidasãoconsideradosGreenProducts.
  106. 106. Política Nacional de Resíduos Sólidos
  107. 107. PNRSPrincipais pontos e novidades... Diferenciação entre Resíduo e Rejeito Definição de ordem de prioridade de ação na gestão dos resíduosInstituição da responsabilidade compartilhadaFormalização da logística reversaPrevisão de criação dos acordos setoriaisCriação dos Planos de Resíduos SólidosFoco em lixo & aproveitamento energéticoIncentivos fiscais e financiamentosSanções
  108. 108. Guia do Greenpeacepara eletrônicos mais verdes
  109. 109. Em The Third Teacher, o canadense Bruce Mau usa o design como metodologia para projetar experiências que tragam mais perenidade àsatisfação O design transcendeu a materialidade e sua nova onda éprojetar experiências a serviço de um mundo mais criativo, inovador e sustentável!
  110. 110. Moradia Popular ''verde''
  111. 111. Asfalto mais sustentável Segundo o engenheiro elétrico Scott Brusaw, de Sagle, Idaho(EUA), se os painéis realmente derem certo serácapaz de produzir cerca de 7,6 quilowatts-hora de energia diária e esta energia permitiráa recarga de veículos elétricos nas estradas.
  112. 112. Carro que usa lixo como combustível
  113. 113. Robôcomedor de óleo pode ajudar a conter vazamentos no mar
  114. 114. resumindo...
  115. 115. RUMO A UM MUNDO DE 7 BILHÕES DE PESSOAS
  116. 116. 7 bilhões é um desafio
  117. 117. 7 bilhões é uma oportunidade
  118. 118. 7 bilhões é uma chamada à ação
  119. 119. 7 bilhõesé o começo
  120. 120. 7 bilhões exigirão mais do que uma inovação por mês
  121. 121. Exigirão uma profusão de inovações que possam garantir que as gerações mais jovens herdem um mundo que valha a pena viver.
  122. 122. 1,8 bilhão de pessoas são jovens entre 10 e 24 que constituem mais de um quarto da população do mundo.Um pouco menos de 90 % vivem em países em desenvolvimento. Como pais da próxima geração, as nossas escolhas irão ajudar a determinar as tendências da população futura. UNFPA, The United Nations Population Fund
  123. 123. A ideia é
  124. 124. O consumo colaborativo
  125. 125. O sistema realiza uma busca baseada no CEP e identifica a pessoa mais próxima geograficamente que possa emprestá-la. Assim que a oferta e a demanda são identificadas, o sistema coloca os dois usuários em contato e gera um código de segurança que somente será conhecido por eles, para que se identifiquem. A negociação do valor, o tempo do empréstimo e a entrega serão definidos pelos usuários.
  126. 126. Crowdfunding uma ação de cooperação coletiva realizada por pessoas que contribuem financeiramente, usualmente via internet, para apoiar iniciativas de outras pessoas ou organizações.
  127. 127. OKiva.orgfoi o primeiro site do mundo de microcrédito pessoa -para-pessoa (P2P), ele usa a internet para ligar pequenas empresas do terceiro mundo a investidores filantrópicos do primeiro. Usa a conectividade da internet para aproximar os mais necessitados daqueles que tem uma melhor condição financeira.
  128. 128. Kickstarteréa maior plataforma definanciamentoparaprojetos criativosdo mundo.
  129. 129. líderes inovadores faremos a ≠ pela ação de
  130. 130. Histórico •Fundada em 1973 –Fundador e Chairman Ray Anderson, protagonista da mudança desde 1994 •Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020
  131. 131. Interface Sustainability •Sustentabilidade é um processo •Ter consciência de como a Terra funciona •Ter consciência do impacto humano: Ações Matéria Produto Resíduos
  132. 132. Modelo de empresa do século 20
  133. 133. perguntas certas que souberem fazer as
  134. 134. ? ? ?
  135. 135. E isso tudo pra quê?
  136. 136. Para repensarmos o tempo em que vivemos. E para ir além.
  137. 137. moyses.simantob@svpartners.com.br http://www.moysessimantob.com.br/ https://twitter.com/moyses_simantob http://www.facebook.com/moyses.simantob (+5511) 3297-0550Contatos

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