metodologia de elaboracion de P.E (RAGURTOL)

1. VIVE TU UNIVERSIDAD
PLANIFICANDO SU FUTURO
“CURSO DE FORMACIÓN
SOBRE PLAN ESTRATÉGICO”
23 de enero de 2004
METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO:
Especial Referencia al Análisis DAFO

2. METODOLOGÍA DE
ELABORACIÓN DE UN PLAN
ESTRATÉGICO

3. FASES DEL PROCESO
Análisis del Entorno
Análisis Interno
Formulación de la Misión y Visión
Diseño de objetivos y estrategia
Implantación
Control y evaluación

4. ANÁLISIS DEL ENTORNO
AMENAZAS: Situación desfavorable, actual o futura,
AMENAZAS
que presenta el entorno de la Universidades, la cual debe
ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños
potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la
misma.
OPORTUNIDADES: Es una situación favorable,
OPORTUNIDADES
actual o futura, que ofrece el entorno de la Universidad,
cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejoraría
su posición de competencia.

5. ANALISIS INTERNO
FORTALEZA: Es una posición favorable que posee la
FORTALEZA
organización en relación con alguno de sus elementos
(recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de
responder eficazmente ante una oportunidad o ante una
amenaza.
DEBILIDAD: Es una posición desfavorable que tiene la
DEBILIDAD
organización con respecto a alguno de sus elementos y
que la ubica en condiciones de no poder responder
eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.

6. LA MISIÓN
 Describe, en términos amplios, la actividad de
la organización y contribuye como una
referencia permanente en el proceso de
planificación estratégica.
 Expresa la razón de ser de la Universidad y se
comunica a través de una oración que define el
propósito fundamental de su existencia,
estableciendo, así, la diferencia en relación a
otras Universidades.

7. LA VISIÓN
 Apreciación idealizada de lo que sus miembros
desean de la UCA en el futuro.
 Recoge lo valioso del pasado y la prepara para
el futuro.
 Se comunica a través de una declaración que
presenta: Los valores, los principios de la
institución y sus compromisos.
 Debe ser precisa, simple y al mismo tiempo
retadora.
 La visión debe ser conocida y compartida por
todos los miembros de la institución y también
por aquellos que se relacionan con ella.

8. OBJETIVOS Y PROYECTOS
OBJETIVOS
Los objetivos se definen como resultados a
largo plazo (ejes estratégicos), y los
proyectos (líneas de acción) como resultado
a corto plazo.
ESPECIFICIDAD:
Los objetivos se establecen en términos
generales y amplios mientras que los
proyectos poseen un mayor nivel de
especificidad.

9. IMPLANTACIÓN DE
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
Las fases anteriores nos exigirán capacidad
intelectual, reflexión y análisis, ahora se trata
de implantar los cambios, asignar recursos,
construir planes y programas.
Las estrategias deben hacerse operativas y
de allí deriva la necesidad de formular
objetivos específicos y proyectos.

10. CONTROL
Seguimiento de los Objetivos y de los
Resultados de los Proyectos
INDICADORES: CUADRO DE
CONTABILIDAD ANALÍTICA
MANDO INTEGRAL

11. IMPLANTACIÓN DE
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
EJECUCION CONTROL
ACCIONES
PROYECTOS OBJ. OBJ.
ESPECIF. GRALES.

12. DIAGNÓSTICO DE LA
UNIVERSIDAD
AMENAZAS
ANÁLISIS
EXTERNO
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES ANÁLISIS DE
ANÁLISIS RECURSOS Y
INTERNO CAPACIDADES
FORTALEZAS

13. Análisis Externo
 Macroentorno: Común a todas las Universidades
(conjunto de valores culturales y sociales, normas
legales y políticas, condiciones económicas,
demográficas y tecnológicas de la Sociedad).
 Microentorno: Específico para cada Universidad
(Individuos, grupos y organizaciones con las que
la U. interactúa directamente).

14. Análisis del Entorno
• Situación socio-económica: población actual y tendencias, nivel de
empleo, grado de desarrollo económico, evolución y perspectivas de
los distintos sectores económicos, etc
• Análisis de los factores demográficos: nº potencial de estudiantes,
preparación académica, etc.
• Factores Políticos: situación legal, prioridades gubernamentales en
política de educación, programas europeos, etc.
• Análisis de la demanda: características de los usuarios del servicio,
necesidades de la sociedad, evaluación de comportamientos.
• Estudio de la oferta: valoración de la competencia, dificultad de
ampliación de nuestro mercado.
• Valoración de los factores tecnológicos: impacto de las TICS sobre la
docencia, investigación, etc

15. ANÁLISIS INTERNO
Recursos y capacidades: Determinan las
posibilidades de la Universidad en aquellas
actividades que ejecuta, y la aptitud que tiene
para el desarrollo de otras nuevas.
Las Aptitudes son las potencialidades de la
Universidad para crear y usar sus capacidades
distintivas, apoyándose en un sistema de
dirección y en las rutinas organizativas que
facilitan la creación de recursos y la adaptación
de la Institución al entorno.

16. Análisis Interno
Fuente de competencias esenciales que puede desarrollar la Universidad.
Apreciar cómo cada actividad genera valor:
 Estudio de los componentes organizativos: Red de comunicaciones,
estructura organizativa, estilos de dirección, mecanismos de control, etc.
 Análisis del personal: profesorado y medios humanos, formación y
reciclaje, promoción, organigrama, sistema de valoración del rendimiento,
etc.
 Estudio de la situación financiera: fuentes de financiación, estructura y
distribución del presupuesto, inversiones, capacidad para la captación de
recursos no públicos, etc.
 Análisis de la prestación del servicio: oferta de titulaciones, plazas
docentes ofertadas por titulación, determinación de procesos, nivel de
satisfacción de los usuarios, resultados alcanzados, etc.
 Inventario de medios materiales: espacios físicos para la docencia e
investigación, instalaciones, equipamientos, servicios sociales y
administrativos, etc.
 Proyección de la Imagen de la Universidad: valoración de la “imagen
corporativa” que proyecta la Universidad, su plantilla, egresados, etc.

17. Análisis Interno
 Es importante establecer un orden de importancia de dichos
factores. En este análisis se incluirían las debilidades internas,
relacionadas con las barreras que, de no eliminarse, coartarían
el desarrollo de algunos puntos fuertes de la Universidad.
 Las fortalezas internas hacen referencia a elementos de la
Universidad basados en Recursos y Capacidades que le
pueden suministrar el liderazgo en determinadas actuaciones.

18. La Estrategia basada en Recursos y
Capacidades
 En entornos inciertos y sometidos a
cambios rápidos y profundos:
- Los recursos internos de la Universidad
son una base más segura para construir la
estrategia que la atención al mercado.
 Los recursos y capacidades son la principal
fuente de ventaja competitiva para la
Universidad..

19. Claves de la estrategia basada en
Recursos
 La Ventaja Competitiva descansa en la
heterogeneidad de los recursos de la Universidad.
 MODELO VRIO:
 Valiosos: permiten nuevas oportunidades en el
mercado.
 Raros, únicos o escasos: específicos de la
Universidad, difícil de comprar / obtener en el
exterior.
 Inimitables: difíciles de copiar por otras
Universidades.
 Inmersos en la Organización de la Universidad,
trabajan con otros recursos.

20. Recursos Tangibles e Intangibles
 RECURSOS TANGIBLES:
 Financieros: Capacidad de endeudamiento, generación de
recursos propios.
 Físicos: Infraestructuras, localización, equipos para
docencia e Investigación.
 RECURSOS INTANGIBLES:
 Reputación: Unida a la organización y a los productos
(titulaciones, investigación) y Externa a la Universidad.
 Tecnología: Experiencia en su aplicación; recursos para la
innovación.

21. Base de Recursos de la Universidad
 Dotación actual
– Análisis de las carencias
– Desgaste de las ventajas
– Orientación hacia el futuro
– Aprendizaje organizativo
– Hacia la creación de capacidades dinámicas

22. Recursos Humanos
 Conocimientos y destrezas
– individuales
– en equipo
 Potencial de aprendizaje
 Dirección e integración
 El papel de la cultura

23. Recursos y Capacidades y Ventaja
Competitiva
VENTAJA FACTORES CLAVES
COMPETITIVA ESTRATEGIA DE ÉXITO
CAPACIDADES
RECURSOS
TANGIBLE: FÍSICOS, FINANCIEROS
INTANGIBLES: REPUTACIÓN, TECNOLOGÍA, CULTURA
HUMANOS: CONOCIMIENTOS, COMUNICACIÓN, MOTIVACIÓN

24. Capacidades
CAPACIDADES: Conjuntos de recursos trabajando juntos.
 Capacidades Básicas: Habilidades de coordinación y
movilización de recursos que generan ventajas
competitivas (rentas).
 Capacidades Dinámicas: Habilidad para transformar
recursos y capacidades básicas.

25. Potencial de Generación de Ventajas
Competitiva
 Competitividad:
 Capacidad innovadora
 Basada en recursos intangibles
 Generación de rendimientos:
 Heterogeneidad de los recursos y limitados a la
competencia.
 Mantenimiento y apropiación de los recursos.

26. Capacidades Básicas
Habilidades de coordinación y movilización
de recursos que generan ventajas competitivas
(rentas)
 Flujos de recursos (stock) que trabajan juntos
 Riesgo: si no se renuevan las capacidades básicas
pueden convertirse en rigideces básicas

27. Desarrollo y creación de nuevas capacidades:
Las capacidades Dinámicas
Capacidades dinámicas: Habilidad para
transformar recursos y capacidades
básicas.
Capacidad de respuesta.
Dependen de:
 PASADO DE LA ORGANIZACIÓN
 DOTACIÓN DE RECURSOS ACTUAL
 PROCESOS ORGANIZATIVOS

28. Modelo para el Análisis de los Recursos y
Capacidades
Fortalezas; ¿cómo podemos
explotarlas más intensamente?
Debilidades: ¿podemos adquirir
en el exterior los que tenemos?
ESTRATEGIA
¿Podemos desarrollar nuestros
Recursos?
Evaluar el potencial de generación
POTENCIAL
de renta de los recursos/capacidades:
PARA MANTENER
¿qué importancia tienen? ¿en qué grado Identificar y
LA VENTAJA
los poseemos? Cubrir las
COMPETITIVA
Carencias de
Recursos
Identificar capacidades:
¿sabemos emplear (relacionar) nuestros CAPACIDADES
Recursos? ¿qué sabemos hacer mejor?
Identificar Recursos y
Fortalezas y Debilidades de RECURSOS
los mismos

29. ¿CÓMO ELABORAR EL DAFO Y
RELACIONAR RECURSOS Y
CAPACIDADES?
ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
INSTITUCIONALES

30. Matriz DAFO
 El DAFO es una herramienta relativamente simple
y generalizada en la toma de decisiones
estratégicas.
 Su objetivo es ayudar a la organización a
encontrar sus factores estratégicos críticos, para
usarlos, una vez identificados, y apoyar en ellos
los cambios organizacionales: consolidando las
fortalezas, minimizando las debilidades,
aprovechando las ventajas de las oportunidades, y
eliminando o reduciendo las amenazas.

31. ANÁLISIS DAFO
El análisis DAFO permite llevar a cabo una
serie de estrategias de acuerdo con la
importancia de cada uno de los factores
internos y externos, así como ordenarlas de
acuerdo con la relación que exista entre
cada uno de ellos.

32. Diagrama de Flujo Metodología aplicación DAFO
1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
1.1. ANÁLISIS EXTERNO
1.2 ANÁLISIS INTERNO
1.3.ELABORACIÓN MATRIZ DAFO INICIAL
2. CONSULTA A EXPERTOS
2.1 SELECCIÓN DEL GRUPO DE EXPERTOS
2.2. DISEÑO DEL CUESTIONARIO Y PRETEST
2.3. REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS
D 2.4. TABULACIÓN DE RESULTADOS
A 3. AMPLIACIÓN DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
3.1. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DAFO MODIFICADA
F 3.2. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE CONFRONTACIÓN
3.3. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DAFO RECONVERTIDA
O 4. DISEÑO DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS
4.1 ELECCIÓN DE LAS TAXONOMÍAS DE ESTRATEGIAS
4.2. DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS
4.3. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE ESTRATEGIAS
5. PONDERACIÓN DE ESTRATEGIAS
5.1. DETERMINACIÓN DEL PESO DE CADA ESTRATEGIA
5.2. VALORACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
6. CONTRASTACIÓN DE LOS RESULTADOS
6.1. SELECCIÓN DE ESTUDIOS EMPÍRICOS Y ANÁLISIS RESULTADOS
6.2. COMPARACIÓN CON EL ESTUDIO REALIZADO
7. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
7.1. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DAFO CON ACCIONES
ESTRATÉGICAS

33. Elaboración de la Matriz DAFO
Elaboración de una Matriz Inicial.
Reducción de datos.
– Posibilidad de elaborar DAFOS parciales
(docencia, investigación, entorno, etc)
– Se elaboran por parte de los grupos de trabajos.

34. Ampliación del Análisis
Estratégico
• Elaboración de la Matriz DAFO.
• Elaboración de la Matriz de confrontación:
Detección de la incidencias del entorno
sobre la Universidad. Adopción de criterios
que vinculen las Amenazas y
Oportunidades con Debilidades y Fortalezas
(Agrupar o Eliminar).

35. Criterios de Valoración Matriz
Confrontación
Análisis del Entorno
Amenazas Oportunidades
A. Sin relación 1. (++) Muy positiva.
Disminuye
significativamente la
I debilidad.
2. (+) Positiva. Disminuye la
T debilidad
E Debilidades 3. (0) Sin relación
1. (--) Muy negativa. Se 1. (--) Muy negativa. Se
R potencia potencia significativamente
significativamente la la debilidad.
N debilidad 2. (-) Negativa. Se potencia la
2. (-) Negativa. Se debilidad.
O potencia la debilidad. 3. (0) Nula. Sin relación
3. (0). Sin relación

36. Criterios de Valoración Matriz
Confrontación
Análisis del Entorno
Amenazas Oportunidades
A Sin relación 1. (++) Muy positiva. Se
potencia
. significativamente la
fortaleza.
I 2. (+) Positiva. Se potencia
la fortaleza
T 3. (0) Sin relación
Fortalezas
E 1. (--) Muy negativa.
Disminuye
1. (--) Muy negativa.
Disminuye
R significativamente
la fortaleza
significativamente la
fortaleza.
N 2. (-) Negativa.
Disminuye la
2. (-) Negativa. Disminuye
la fortaleza.
O 3.
fortaleza.
(0). Sin relación
3. (0) Nula. Sin relación

37. DAFO
F F1 Equipo humano joven y fuertemente motivado hacia la mejora
O
F2 Fuerte motivación hacia el intercambio internacional en el colectivo de profesores y alumnos
R
T F3 Avanzado sistema de gestión de nuestras bibliotecas
A
L F4 Actitud favorable del equipo humano y de la Dirección hacia la implantación generalizada de programas de evaluación y sistemas de
E calidad
Z F5 La UCA agrupa al colectivo de profesionales de mayor cualificación profesional y el mayor conjunto de recursos para la I+D+I en la
provincia
D D1 Mapa de titulaciones generalista, sin identidad, disperso, solapado, con algunas titulaciones ineficientes y con ausencia de objetivos
E específicos para cada una de ellas
B D2 Recursos humanos estructurados en torno a estamentos más que a equipos de trabajo, con escasa motivación y falta de sentimiento de
L pertenencia y compromiso con la institución
I
D. D3 Servicios prestados no orientados al entorno, con ausencia de planes formales de captación de alumnos y de marketing
D4 Canales internos y externos de comunicación inadecuados
D5 Carencia de datos fiables para conocer la calidad de la docencia, de la gestión y de la investigación; así como ausencia de una contabilidad
analítica que permita conocer el coste de las actividades
A A1 Homologación de las titulaciones
M
A2 Disminución de la población en edad académica y considerable emigración de estudiantes de la provincia a otras universidades
E
N A3 Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y la formación profesional
A A4 Debilidad del tejido industrial y estructura de mercado que dificulta la inserción laboral
Z
A A5 Modelo de financiación inadecuado
S
O O1 Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo (enseñanza virtual, afirmación de la economía del conocimiento, etc.)

38. Matriz de Confrontación
Análisis del Entorno
Amenazas Oportunidades
A1 A2 A3 O1 O2 O3
D1 -- -- -
D2 --
Debilidades D3 -- 0
D4 0 - ++
D5 -- 0 +
A.
Interno F1 0 0 0 0 0 0
Fortalezas F2 0 0 0 0 0 0
F3 0 0 0 ++
F4 0 - -
F5 0 - - +

39. Elaboración de la matriz DAFO
Reconvertida.
• A partir del análisis de la matriz de
confrontación se obtiene la matriz
reconvertida.
• Matriz que proporciona la información
necesaria para ultimar el análisis
estratégico. Aparecen ya simplificados y
agrupados los ítems de la DAFO
modificada.

40. DAFO
F F1 Equipo humano joven y fuertemente motivado hacia la mejora
O
F2 Fuerte motivación hacia el intercambio internacional en el colectivo de profesores y alumnos
R
T F3 Avanzado sistema de gestión de nuestras bibliotecas
A
L F4 Actitud favorable del equipo humano y de la Dirección hacia la implantación generalizada de programas de evaluación y sistemas de
E calidad
Z F5 La UCA agrupa al colectivo de profesionales de mayor cualificación profesional y el mayor conjunto de recursos para la I+D+I en la
provincia
D D1 Mapa de titulaciones generalista, sin identidad, disperso, solapado, con algunas titulaciones ineficientes y con ausencia de objetivos
E específicos para cada una de ellas
B D2 Recursos humanos estructurados en torno a estamentos más que a equipos de trabajo, con escasa motivación y falta de sentimiento de
L pertenencia y compromiso con la institución
I
D. D3 Servicios prestados no orientados al entorno, con ausencia de planes formales de captación de alumnos y de marketing
D4 Canales internos y externos de comunicación inadecuados
D5 Carencia de datos fiables para conocer la calidad de la docencia, de la gestión y de la investigación; así como ausencia de una contabilidad
analítica que permita conocer el coste de las actividades
A A1 Homologación de las titulaciones
M
A2 Disminución de la población en edad académica y considerable emigración de estudiantes de la provincia a otras universidades
E
N A3 Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y la formación profesional
A A4 Debilidad del tejido industrial y estructura de mercado que dificulta la inserción laboral
Z
A A5 Modelo de financiación inadecuado
S
O O1 Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo (enseñanza virtual, afirmación de la economía del conocimiento, etc.)

41. Diseño de las Opciones
Estratégicas: Etapas
• Elección de una taxonomía de estrategias.
• El despliegue de la estrategia.
• Elaboración de la matriz de estrategias.

42. Elección de la Taxonomía de
Estrategias
Viene sugerida por las estrategias que resultan de
la intersección entre filas y columnas
TIPOS DE ESTRATEGIAS

43. TIPOLOGÍA DE
ESTRATEGIAS
 Las estrategias de supervivencia (DA): Destinadas a eludir
los efectos que las situaciones del entorno puedan tener
sobre aspectos internos.
 Las estrategias defensivas (FA): Pretenden dar respuestas a
situaciones del entorno no favorables apoyándose para ello
en puntos fuertes de la Universidad.
 Las estrategias de reorientación (DO): Tratan de aprovechar
una situación positiva del entorno para corregir carencias o
debilidades internas de la institución.
 Las estrategias ofensivas (FO): Tratan de obtener el máximo
provecho de una situación favorable del entorno.

44. Matriz DAFO
Factores internos
Fortalezas (F) Debilidades (D)
Factores externos
Estrategia Ofensiva (FO) Estrategia de Reorientación
¿Si acentuamos la (DO)
Oportunidades (O) Fortaleza podré aprovechar ¿Si supero mi Debilidad
mejor la Oportunidad? podré aprovechar mejor
la Oportunidad?
Estrategia de
Estrategia Defensiva (FA)
Supervivencia (DA)
Amenazas (A) ¿Si acentuamos la
¿Si supero mi Debilidad
Fortaleza podré
podré minimizar la
minimizar la Amenaza?
Amenaza?

45. DAFO
F F1 Equipo humano joven y fuertemente motivado hacia la mejora
O
F2 Fuerte motivación hacia el intercambio internacional en el colectivo de profesores y alumnos
R
T F3 Avanzado sistema de gestión de nuestras bibliotecas
A
L F4 Actitud favorable del equipo humano y de la Dirección hacia la implantación generalizada de programas de evaluación y sistemas de
E calidad
Z F5 La UCA agrupa al colectivo de profesionales de mayor cualificación profesional y el mayor conjunto de recursos para la I+D+I en la
provincia
D D1 Mapa de titulaciones generalista, sin identidad, disperso, solapado, con algunas titulaciones ineficientes y con ausencia de objetivos
E específicos para cada una de ellas
B D2 Recursos humanos estructurados en torno a estamentos más que a equipos de trabajo, con escasa motivación y falta de sentimiento de
L pertenencia y compromiso con la institución
I
D. D3 Servicios prestados no orientados al entorno, con ausencia de planes formales de captación de alumnos y de marketing
D4 Canales internos y externos de comunicación inadecuados
D5 Carencia de datos fiables para conocer la calidad de la docencia, de la gestión y de la investigación; así como ausencia de una contabilidad
analítica que permita conocer el coste de las actividades
A A1 Homologación de las titulaciones
M
A2 Disminución de la población en edad académica y considerable emigración de estudiantes de la provincia a otras universidades
E
N A3 Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y la formación profesional
A A4 Debilidad del tejido industrial y estructura de mercado que dificulta la inserción laboral
Z
A A5 Modelo de financiación inadecuado
S
O O1 Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo (enseñanza virtual, afirmación de la economía del conocimiento, etc.)

46. Despliegue de estrategias
Relación Estrategia Descripción
E.S. A1-D1 ES1 Definición de Objetivos para cada
(DA) Titulación de acuerdo con la demanda del
entorno
A1-D3 ES2 Plan de captación de alumnos y planes de
estudios orientados al entorno
A1-D4 ES3 Mejora de los canales internos de
comunicación y sistemas de información
A5-D1 ES4 Mejora de la eficiencia de las titulaciones
E. R. O1-D1 ER1 Plan de innovación docente
(DO)
O1-D2 ER2=ER1 Plan de comunicación e innovación
docente
O2-D3 ER3 Revisión del catálogo de oferta nuevas
titulaciones
O2-D1 ER4 Oferta de titulaciones propias

47. Despliegue de estrategias
Relación Estrategia Descripción
E.D. A1-F3
(FA)
A1-F5
A5-F2
E.O. O1-F1
(FO)
O2-F3
O5-F4
06-F3

48. Elaboración de la matriz de Estrategias
Análisis del Entorno
Amenazas Oportunidades
A1 A2 A3 O1 O2 O3
A.
Interno D1 ES1 ER1 ER4
D2 ER2
ER1
Debilidades
D3 ES2 ER3
D4 ES3
D5
F1
F2
Fortalezas F3
F4
F5

49. Ponderación de Estrategias
Determinar la importancia relativa de las
estrategias consideradas
- Determinación del peso correspondiente a cada
estrategia en cada grupo (número de veces que
aparece la estrategia y de su participación
porcentual en el total del grupo).
- Valoración de las estrategias en cada grupo.

50. Jerarquización de estrategias de
Supervivencia
Código Estrategia %
ES2 5 29.41
ES3 5 29.41
ES1 4 23.53
ES5 2 11.77
ES4 1 5.88
TOTAL 17 100

51. Jerarquización de estrategias
Defensivas
Código Estrategia %
ED1 7 22.59
ED3 6 19.35
ED4 6 19.35
ED2 3 9.68
ED5 3 9.68
ED6 2 6.45
ED7 2 6.45
ED8 2 6.45
TOTAL 31 100

52. Jerarquización de estrategias de
Reorientación
Código Estrategia %
ER3 5 31.25
ER1 2 12.50
ER5 2 12.50
ER6 2 12.50
ER8 2 12.50
ER2 1 6.25
ER4 1 6.25
ER7 1 6.25
TOTAL 16 100

53. Jerarquización de estrategias Ofensivas
Código Estrategia %
EO7 4 13.79
EO13 4 13.79
EO3 2 6.90
EO5 2 6.90
EO6 2 6.90
EO8 2 6.90
EO9 2 6.90
EO1 1 3.45
EO2 1 3.45
EO4 1 3.45
EO10 1 3.45
EO11 1 3.45
EO12 1 3.45
EO14 1 3.45
EO15 1 3.45
EO16 1 3.45
EO17 1 3.45
EO18 1 3.45
TOTAL 29 100

54. ESTRATEGIAS TOTAL %
CÓDIGO
SUPERVIVENCIA REORIENTACIÓN DEFENSIVAS OFENSIVAS
(DA) (DO) (FA) (FO)
ES1= ER3= ED4= EO7 4 5 6 4 19 20.40
ES2= ER7= ED3= E017 5 1 6 1 13 13.98
ES3 5 - - - 5 5.38
ES4 1 - - - 1 1.08
ES5 2 - - - 2 2.15
ER1 2 - - 2 2.15
ER2 - 1 - - 1 1.08
ER4=E015 - 1 - 1 2 2.15
ER5=EO9 - 2 - 2 4 4.30
ER6 - 2 - - 2 2.15
ER8=ED1=E013 - 2 7 4 13 13.98
ED2=E05 - - 3 2 5 5.38
ED5=EO6 - - 3 2 5 5.38
ED6=E08 - - 2 2 4 4.30
ED7 - - 2 - 2 2.15
ED8=EO2 - - 2 1 3 3.20
EO1 - - - 1 1 1.08
EO3 - - - 2 2 2.15
EO4 - - - 1 1 1.08
EO10 - - - 1 1 1.08
EO11 - - - 1 1 1.08
EO12 - - - 1 1 1.08
EO14 - - - 1 1 1.08
EO16 - - - 1 1 1.08
EO18 - - - 1 1 1.08
TOTALES 17 16 31 29 93 100
% 18.28 17.21 33.33 31.18 100

55. Formulación de Estrategias
La formulación de estrategias constituye la
fase final del DAFO, en donde se elabora la
matriz con las acciones estratégicas a
desarrollar por la Universidad.

56. Matriz DAFO y Acciones Estratégicas
AMENAZAS OPORTUNIDADES
DF AO
A1 O1
A2 O2
DEBILIDADES A3 O3
A4 O4
A5 O5
D1 ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN
D2 ES2 ER3
D3 ES3 ER1
D4 ES1 ER5
D5 ES5 ER6
ES4 ER8
ER2
ER4
ER7
FORTALEZAS
F1 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS
F2 ED1 EO7
F3 ED3 EO13
F4 ED4 EO3
F5 ED2 EO5
ED5 EO6
ED6 EO8
ED7 EO9
ED8 EO1
EO2
EO4
EO10

57. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Y DAFO
Dotación de Recursos Tipología
RECURSOS Actual VRIO
Capacidades Coordinación y Movilización
Básicas De Recursos
Mecanismos de Reglas, Manuales,
Integración Rutinas
CAPACIDADES Competitividad,
Generación de Limitada a la Competencia,
Mantenimiento, Apropiación
Rentas Duración.
DAFO
Transformar Recursos (Depende
DEBILIDADES FORTALEZAS Capacidades
del pasado de la Organización,
Dinámicas Dotación de Recursos actual,
Procesos Organizativos)

58. Traducción de la estrategia en la
Perspectiva Financiera
Mejorar el valor para la Sociedad
Estrategia para incrementar Estrategia de productividad
los ingresos
Incrementar Mejorar la Mejorar la
Diversificación el valor
de los estructura utilización
para el de costos de activos
ingresos cliente

59. Traducción de la estrategia en la
Perspectiva del Cliente
• Identificación de los segmentos de mercado
• Selección de los segmentos a satisfacer
• Identificación de la propuesta de valor a
entregar a los segmentos seleccionados

60. Principales grupos de indicadores
relativos a los segmentos de clientes
Cuota de
mercado
Adquisición Rentabilidad Retención
alumnos de Empresas, Alumnos
Alumnos, etc
Satisfacción
de los alumnos,
Empresas, etc

61. Principales grupos de indicadores
relativos a las propuestas de valor
La propuesta de valor es el concepto clave para comprender cómo están
gestionadas las medidas dentro de los grupos de indicadores satisfacción,
incremento, retención y cuota.
Valor = Atributos del prod/serv + Imagen + Relac.

62. La “satisfacción de la Sociedad” y la
“satisfacción de los clientes” son
consecuencia o resultado de la Estrategia
de la Universidad
Las organizaciones ejecutan la estrategia a
través de procesos que constituyen su
cadena de valor interna

63. Satisfacción de los accionistas
Satisfacción de los clientes
Proceso
Proceso de innovación Proceso operativo Servicio
Posventa
Las Las
Necesidades Identificación Creación Construcción Entrega Servicio al Necesidades
del Cliente del mercado del producto/ de los de los Cliente del cliente
han sido oferta de Productos/ Productos (Mantenimien- están
identificadas servicio Servicios Servicios to.) satisfechas

64. METODOLOGÍA GRUPOS DE TRABAJO:
DAFO
DAFO
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
DAFO
DAFO
LÍNEAS DE LÍNEAS DE LÍNEAS DE LÍNEAS DE
LÍNEAS DE LÍNEAS DE LÍNEAS DE LÍNEAS DE
ACCIÓN PARA ACCIÓN PARA ACCIÓN PARA ACCIÓN PARA
ACCIÓN PARA ACCIÓN PARA ACCIÓN PARA ACCIÓN PARA
CADA CADA CADA CADA
CADA CADA CADA CADA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA
PERSPECTIVA PERSPECTIVAS PERSPECTIVA PERSPECTIVA
PERSPECTIVA PERSPECTIVAS PERSPECTIVA PERSPECTIVA
FINANCIERA CLIENTES PROCESOS I. PERSONAL
FINANCIERA CLIENTES PROCESOS I. PERSONAL
INDICADORES INDICADORES INDICADORES INDICADORES

65. METODOLOGÍA
ESTRATEGIAS Líneas de Acción Indicadores
Estrategias Hacen referencia a las líneas de acción
Perspectiva orientadas al producto final (egresados,
Financiera situación financiera, mejora de los
resultados en investigación, etc..)
Estrategias Hacen referencia a las líneas de acción
Perspectiva orientadas a la satisfacción de los alumnos,
Clientes usuarios de servicios, empresas, etc.
Estrategias Hacen referencia a las líneas de acción
Perspectiva orientadas a la mejora de los procesos
Procesos Internos (docencia, investigación, servicios)
Estrategias Hacen referencia a las líneas de acción
Crecimiento y orientadas a la mejora de nuestros recursos
Aprendizaje materiales, humanos, y nuestras
capacidades.

66. UN EJEMPLO
Estrategias Líneas de Acción Indicadores
(perspectiva CM)
E1: Intensificar el L1: Aumentar el I1: Nº de intercambios
perfil internacional del intercambio (Perspectiva
estudiante Proceso Interno)
E2: Aumentar la L1: Aumentar la oferta I1: Nº de masters
oferta de títulos de master (Perspectiva
propios Proceso Interno)
E3: Seguimiento de los L1: Contacto con los I1:% de egresados
egresados egresados por titulación trabajando
(Perspectiva Financiera)
E4: Innovación L1: Cursos de formación I1: Nº de cursos ofertados
Docente innovación docente
(Perspectiva Crecimiento
y Aprendizaje)

67. VIVE TU UNIVERSIDAD
PLANIFICANDO SU FUTURO
¡¡ MUCHAS
GRACIAS!!