Cargos e salarios

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Cargos e salarios

  1. 1. Profa. Ana Lúcia da Rocha Silva Gestão de Pessoas Administração São Paulo 2009
  2. 2. Ana Lúcia da Rocha SilvaGESTÃO DE PESSOAS Educação a Distância
  3. 3. SUMÁRIOIntrodução..............................................................................................................................................31 O papel das pessoas na organização...................................................................................... 51.1 As pessoas como parceiras da organização ...........................................................................61.2 As pessoas como recursos ou parceiras da organização .......................................................71.3 A importância da administração na gestão de pessoas ..........................................................81.4 Eficiência e eficácia da organização para gestão de pessoas ..............................................112 Integração organizacional na gestão de pessoas..................................................................132.1 A comunicação na organização. ............................................................................................152.2 A motivação na organização. .................................................................................................212.2.1 A motivação para Abraham Maslow. .....................................................................................212.2.2 A motivação para Frederick Herzberg ...................................................................................232.3 Gerenciamento das mudanças e os paradígmas...................................................................272.3.1 Novos paradígmas na gestão de pessoas ............................................................................292.4 A gerência e liderança na organização..................................................................................312.4.1 Liderança na teoria x..............................................................................................................332.4.2 Liderança na teoria y ............................................................................................................342.4.3 Liderança na teoria z..............................................................................................................352.4.4 Liderança atual.......................................................................................................................373 Fundamentos da gestão de pessoas .....................................................................................433.1 Gestão de pessoas como responsabilidade e função de staff..............................................453.2 Moderna gestão de pessoas-GP ...........................................................................................483.3 Os desafios da moderna gestão de pessoas.........................................................................503.4 A nova orientação da gestão de pessoas em plena era da informação ...............................534 Agregar pessoas – 1º processo da gestão de pessoa ..........................................................564.1 Agregar pessoas e o mercado de trabalho ............................................................................574.2 Novo perfil do emprego e mercado de recursos humanos ....................................................614.3 Conceitos de recrutamento de pessoas.................................................................................634.4 Conceitos de seleção de pessoas .........................................................................................675 Aplicar pessoas – 2º processo de gestão de pessoas .........................................................715.1 Modelagem de cargos............................................................................................................735.2 Avaliação do desempenho humano ......................................................................................756 Recompensando pessoas – 3º processo de gestão de pessoas ..........................................796.1 Remuneração .........................................................................................................................796.2 Remuneração x Motivação.....................................................................................................816.3 Programa de incentivo ..................................................................................................... 826.4 Benefícios e Serviços.............................................................................................................837 Desenvolvendo pessoas – 4º processo de gestão de pessoas ............................................867.1 Processo de T&D ...................................................................................................................867.2 Desafios do T&D....................................................................................................................908 Mantendo pessoas – 5º processo de gestão de pessoas .....................................................918.1 Relações com os colaboradores............................................................................................918.2 Higiene, segurança e qualidade de vida ...............................................................................859 Monitorando pessoas - 6º processo de gestão de pessoas................................................ 939.1 Banco de dados e sistemas de informação de gestão de pessoas ......................................9310 Como elaborar projeto de intervenção na gestão de pessoas ..............................................9411 Gestão de pessoas no cenário de competências ................................................................104 Bibliografia........................................................................................................................................110 2
  4. 4. Introdução As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo a sobreviver. O crescimento acarretamaior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumentode capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, então, provoca oaumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar aaplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis àmanutenção e competitividade do negócio. Tudo isto para se assegurar que os recursos materiais, financeiros etecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam asignificar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucessoorganizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, asua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável eforte concorrência. A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoaspassam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. Deum lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços daspessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar otrabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, dianteda importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoasdependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivospessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido dependem de crescerdentro das organizações. (Chiavenato – 2008, 04) As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. Ocontexto da gestão de pessoas é representado pela íntima interdependência dasorganizações e das pessoas. Tanto as organizações como as pessoas variamintensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje ébaseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seuobjetivo. (CHIAVENATO – 2004, 29) 3
  5. 5. É neste rumo que se apresentarão os caminhos e o mais diversoentendimento da Gestão de Pessoas hoje no meio empresarial. 4
  6. 6. 1. O Papel das Pessoas na Organização No meio empresarial cada vez mais competitivo, uma área está agitadamais do que nunca: a de recursos humanos. A maioria das empresas estãomudando seus recursos humanos (RH). Uma onda de mudanças está ocorrendona área. E que razão? Simples: a valorização do RH. Ele está se tornando umparceiro nos negócios e engajado com as outras áreas da empresa. Em outrotermo: está virando um Recursos Humanos-RH estratégico. E o que isso significa? Um RH que não lida somente com assuntos depessoas, mas que influencia os próprios negócios da empresa na busca deresultados. Esse novo papel do RH traz em seu modelo um novo papel daspessoas e, sobretudo, um novo papel da empresa. É o que veremos a seguir. Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel daspessoas na atividade organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletirqual o papel que a organização confere a elas. Assim se entende o objetivo organizacional e os individuais das pessoas: Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais • Sobrevivência • Melhores Salários • Crescimento sustentado • Melhores Benefícios • Lucratividade • Estabilidade no Emprego • Produtividade • Segurança no Trabalho • Qualidade nos Produtos/Serviços • Qualidade de Vida no Trabalho • Redução de Custos • Satisfação no Trabalho • Participação no Mercado • Consideração e Respeito • Novos Mercados • Oportunidades de Crescimento • Novos Clientes • Liberdade para Trabalhar • Competitividade • Liderança Liberal • Imagem no Mercado • Orgulho da OrganizaçãoFigura: Chiavenato (2008, 6) 5
  7. 7. A Gestão de Pessoas (GP), é uma área muito sensível à mentalidade quepredomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, poisdepende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, daestrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, donegócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilode Gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes.(Chiavenato – 2008, 8)1.1 As pessoas como parceiras da Organização Nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuaçãoestratégica. Todo o processo produtivo só se realiza com a participação conjunta dediversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os clientes parceiros e consumidores contribuem para a organização,adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa deobter um retorno pela sua contribuição. (Chiavenato–2008, 7) Assim o parceiro mais íntimo da organização é o colaborador, pois ele é queestá dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo com seus conhecimentos,capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações para resultados naorganização. Representação dos parceiros da organização: 6
  8. 8. Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de: Acionistas e Capital de risco, Lucros e dividendos, Investidores Investimentos Valor agregado Trabalho, esforço, Salários, benefícios, Colaboradores Conhecimentos e Retribuições e satisfações Competências Fornecedores Matérias-primas, serviços, Lucros e novos negócios Insumos básicos, Tecnologia Clientes e Compras e aquisição Qualidade, preço, Consumidores dos bens e serviços Satisfação, valor agregado Os parceiros da organização (Chiavenato – 2008, 7) Esta visão das pessoas como parceiras da organização, contribuiu muitopara a visão estratégica de gestão de pessoas na atuação de melhores resultadose satisfatório no investimento empresarial.1.2 As pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização As Pessoas como Recursos precisam ser administradas, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que passam neste caso a ser considerados sujeitos passivos da ação organizacional, parte do patrimônio físico na contabilidade da organização. As Pessoas como Parceiros são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, Competências e, sobretudo, o mais importante à inteligência, que proporciona decisões racionais e dá significado e rumo aos objetivos globais da organização. 7
  9. 9. Figura - Pessoas como Recursos e Parceiros (Chiavenato - 2008, 9) Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros Empregados Isolados nos cargos. Colaboradores agrupados em Equipes. Horário rigidamente estabelecido. Metas negociadas e compartilhadas. Preocupação com normas e regras Preocupação com resultados Subordinação ao chefe Atendimento e Satisfação do Cliente Fidelidade à Organização Vinculação à missão e ã visão Dependência da Chefia Interdependência entre colegas e equipes Alienação em relação à organização Participação e comprometimento Ênfase na especialização Ênfase na ética e na responsabilidade Executoras de tarefas Fornecedores de atividades Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no Conhecimento Mão-de-Obra Inteligência e Talento Então o parceiro da organização é que deve ser privilegiado, está dentro doentendimento das parcerias do negócio da empresa e que domina o grupo deinteresses que atuam interna e externamente na organização, utilizando gestão doconhecimento, ética na responsabilidade, equipes, metas negociadas ecompartilhadas, resultados com inteligências e talentos.1.3 A importância da Administração na Gestão de Pessoas O papel da Administração para a Gestão de Pessoas tem como definição, oato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto daorganização quanto de seus membros. 8
  10. 10. Segundo CHIAVENATTO (1983, p.6): A palavra Administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra Administração sofreu uma radical transformação no seu significado original. A tarefa atual da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional (...), a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação. Ou seja, o ato de administrar nada mais é do que a maneira de guiar aorganização para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada osrecursos existentes, de acordo com as situações que se apresentam na rotinadiária a ser administrada. Ao longo do último século surgiram inúmeras correntes sobre Administração,todas com diferentes abordagens sobre o tema. É a respeito dessas abordagensque passaremos a discorrer, a fim de termos uma visão ampla e crítica do que sejaAdministração. De forma que fortaleça o histórico da administração na visão daGestão de Pessoas. Identificam-se alguns conceitos importantes, como: • Objetivos: Onde está, onde quer estar amanhã (curto prazo), daqui a algum tempo (médio prazo) e no futuro (longo prazo); • Decisões: Capacidade de resolver, ato que determinará os rumos de um fato ou resultado final, opção por dada estratégia em detrimento às diversas outras disponíveis; • Recursos: Ter condições para, meios que se podem dispor, bens materiais, posses, riquezas, aptidões naturais. Assim a Administração demonstra o processo de tomar e colocar em práticaas decisões sobre objetivos e utilização de recursos. 9
  11. 11. Uma estratégia para a visão da Gestão de Pessoas que é de fundamentalimportância, são os níveis estratégicos da Administração que podem serclassificados como: a) Estratégico – que corresponde à alta administração, pois determinam os objetivos de médio e longo prazo, bem como a direção da organização como um todo; b) Tático – que corresponde à média administração, pois coordena e decide quais produtos ou serviços serão produzidos, que corresponde à supervisão, pois coordena a execução das tarefas de todo o pessoal operacional; c) Operacional – os trabalhadores de linha de frente que não têm posição gerencial. Estes se reportam aos que estão no nível tático e estratégico e são responsáveis pela execução das tarefas básicas. Ainda nas estratégias para a gestão de pessoas, se entende um conceitodas habilidades na administração o que a integra e contribui para uma visão amplada administração empresarial. Como as Habilidades Administrativas: Conceituais Alta Administração Humanas Média Administração Administração Operacional Técnicas 10
  12. 12. a) Habilidades Conceituais – são as relacionadas à capacidade de ver a empresa de maneira total - visão holística, consiste ainda na capacidade de compreender as complexidades da organização, de modo global e amplo, com todas as suas inter-relações, e promover a integração e sinergia dos participantes da organização. b) Habilidades Técnicas – são aquelas relacionadas ao desempenho das funções ou trabalhos especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, métodos técnicos, e equipamentos para a realização de tarefas específicas. Deve sempre estar preparado para multiplicar a forma de execução das tarefas, através do conhecimento e domínio das técnicas; c) Habilidades Humanas – são aquelas ligas ao relacionamento interpessoal, com a flexibilidade, com a capacidade de resolução de conflitos, com o tratamento com pessoas, consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança. Desta forma podemos concluir que nem todos os níveis administrativos devemser de forma igualitária as habilidades técnicas e conceituais, mas já a habilidadehumana deve estar presente, com igual teor de importância a todos os níveisadministrativos. O que apresenta e demonstra uma forte demanda para a gestãode Pessoas.1.4 Eficiência e Eficácia da Organização para a Gestão de Pessoas Os profissionais da atualidade têm um desafio constante no dia-a-diaprofissional. Além da expectativa de que esteja sempre atualizado, que sejamflexíveis, que saibam tomar decisões em prol dos objetivos e que aloquem osrecursos de forma inteligente, estes deverão sempre ser eficientes e eficazes. Maximiano (2006, p.5), comenta sobre o tema de eficácia e ressalta que não sóuma, mas duas são as palavras a serem usadas para indicar que uma organizaçãotem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas quemobilizaram os recursos: eficiência e eficácia. 11
  13. 13. Neste contexto as respectivas definições são: • EFICIÊNCIA: Está relacionado com a ação, aquilo que é feito. É operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. • EFICÁCIA: É o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo.Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia:EFICIÊNCIA EFICÁCIAÊnfase nos meios Ênfase nos resultadosRealização de tarefas Consecução dos objetivosResolução de Problemas Acerto na solução propostaTreinamento de Funcionários Operações realizadas corretamente. Desta forma podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente é necessárioser eficaz” e um desafio para gestão de pessoas, complementando estes dois “Es”manter a efetividade, ou seja, ser constante nos resultados, objetivos e soluçõescorretas. 12
  14. 14. 2 Integração organizacional na Gestão de Pessoas O ´chefe de pessoal` do início do século XIX tinha em comum, tanto na Itáliaquanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características que o definirampor muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma friezaincalculável na hora de demitir alguém. Dessa forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anossinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos osfuncionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hojepersista. No Brasil, com certeza. ( Marras – 2000, 21) Com base nesta visão de MARRAS, as empresas de grande porte que aolongo do período, trabalharam no investimento de pesquisas e estudosacadêmicos, o que se resultou em mudanças produtivas das organizações, e aindaestudos observados no campo da psicologia organizacional, sociologia no trabalhoe comportamento do homem, para que possibilitassem mudanças e uma melhoratuação profissional e empresarial. As três etapas importantes que serve como uma base histórica para omelhor entendimento entre as eras e períodos, quanto a:- estrutura organizacional;- cultura organizacional predominante;- ambiente organizacional;- modos de lidar com as pessoas; e- administração de pessoas.Segue apresentação das definições na figura abaixo (CHIAVENATO - 2004, 40): 13
  15. 15. Eras: Era da Industrialização Era da Industrialização Era da Informação Clássica Neoclássica Períodos: 1900-1950 1950-1990 Após 1990 Mista, matricial, com Burocrática, funcional, ênfase na departamen- Flúida, ágil e flexível, Estrutura piramidal, centralizado- totalmente descentralizada. talização por produtos Organizacional ra, rígida e inflexível. ou serviços ou unidades Ênfase nas redes de Predominante Ênfase nos órgãos. estratégicas de negócios. equipes multifuncionais. Teoria X. Foco no passa- Transição. Foco no Teoria Y. Foco no do, nas tradições e nos presente e no atual. futuro e no destino. Cultura valores conservadores. Ênfase na adaptação Ênfase na mudança e Organizacional Ênfase na manutenção Predominante ao ambiente. Valor à na inovação. Valor ao do statu quo. Valor à renovação e revitalização. conhecimento e criatividade. tradição e experiência. Estático, previsível, Intensificação e Mutável, imprevisível, Ambiente poucas e gradativas aceleração das turbulento, com grandes Organizacional mudanças. Poucos mudanças ambientais. e intensas mudanças. desafios ambientais. Pessoas como fatores Pessoas como recursos Pessoas como seres humanos de produtos inertes e organizacionais que proativos e inteligentes que Modos de lidar estáticos. Ênfase nas devem ser administrados. devem ser impulsionados. com as pessoas regras e controles Ênfase nos objetivos Ênfase na liberdade e no rígidos para regular organizacionais para comprometimento para as pessoas. dirigir as pessoas. motivar as pessoas. Administração Relações Industriais Administração de Gestão de Pessoas das Pessoas Recursos HumanosFigura: Chiavenato (2008, 40) Dentro destas definições das organizações, podemos caminhar para a visãoglobal da Administração, seja no setor privado ou público, nas organizações semfins lucrativos, e também para a vida dos profissionais. Cabe uma compreensãoestratégica das melhores ações e iniciativas em prol do direcionamento derecursos para o alcance dos objetivos a curto, médio e longo prazo. Uma administração de excelência pode transformar a história dasempresas, tornando-as competitivas e lucrativas frente ao mundo globalizado. A administração é o campo de atividades profissionais que afeta todas asáreas e setores, bem como o dia-a-dia de todas as profissões e atividadesexistentes, uma vez que todas elas devem ser administradas, em especial a gestãode pessoas que atua em todas as áreas da empresa. 14
  16. 16. Segundo Drucker (1975, p. 673) que sugere: A pergunta a ser feita não é“O que é alta administração?”, mas sim “Quais são as coisas específicas a seremfeitas nessa empresa que são de crucial importância para o sucesso esobrevivência da empresa e que podem ser feitas somente pela administração dealto nível? Quais são as coisas específicas que podem ser feitas somente porgente que vê a empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuaisda empresa em relação às necessidades futuras; e que pode tomar decisões finaiseficazes?”. Os administradores de hoje, devem estar preparados e aptos ao seconfrontarem com os desafios que os predecessores da Administração jamaispoderiam supor que surgiriam e que teriam que enfrentar. Estes desafios incluem uma crescente competição global, acirrada pelodesenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valoragregado, bem como uma pressão diária da necessidade de mudança. Segundo CHIAVENATO (1983, p.545): Assim, diferentes ambientesrequerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima. Torna-senecessário um modelo apropriado para cada situação dada. Por outro lado,diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variaçõesno ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional. Esta adaptação por parte dos administradores deve ocorrer através doconhecimento, atualização constante, uma grande e eficiente rede derelacionamento, saber lidar com pessoas, capacidade de aceitar as mudanças, serflexíveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem.2.1 A comunicação na organização A comunicação na empresa é um instrumento de gestão que tem comobase a reciprocidade, devendo por isso refletir a via dupla da informação: emdois sentidos vertical e horizontal, que exprime a vontade consciente de todos. A 15
  17. 17. Comunicação é o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas idéias esentimentos a outro indivíduo ou grupo e recebem em troca idéias e sentimentos. A Comunicação é um processo segundo o qual um emissor transmite umainformação a um receptor. É uma Relação inter-humana segundo a qual dois oumais interlocutores conseguem endender-se. Assim sendo, a comunicação supõe o diálogo, que por sua vez implica acada um dos interlocutores aceitar o outro como pessoa autônoma. A comunicação ocorre através de elementos imprescindíveis, emissor ereceptor: ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicação em todas asinstâncias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tantopessoalmente como profissionalmente:- Emissor é quem emite a comunicação (a mensagem) servindo para isso de umcódigo qualquer.- Receptor: é quem recebe a comunicação (a mensagem), ou seja, quemdecodifica. 16
  18. 18. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO Ruído Mensage Mensage Fonte Codificação CANAL Decodificação Receptor Retroação Chiavenato (2004)No processo de comunicação, quando não é eficaz em muitas situações podemocorrer o ruído, que se entende como fatores que complicam ou atrapalham aRecepção da Mensagem emitida pelo Emissor, dificultando ou impossibilitando aComunicação.Falhas provocadas pelo emissor • Não explicita aos objetivos; • Não estimula a atenção para o fim; • Não utiliza um meio de comunicação (CANAL) adequado; • Utiliza uma linguagem e vocabulário inacessíveis ao receptor.Falhas provocadas pelo receptor • “Triagem” das mensagens recebidas: só recebe o que lhe convém; • Não solicita esclarecimentos sobre o assunto em pauta: percepção seletiva; • Distorções e alterações deliberadas influenciando (ruídos); • Formação de julgamentos e preconceitos sobre o EMISSOR. O processo de comunicação é sistêmico, pois cada etapa constitui umsubsistema ou parte integrante do conjunto. A influencia em qualquer subsistemaafeta o funcionamento do sistema todo. Na prática, a comunicação deve ser 17
  19. 19. considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. Chiavenato(2004) Os problemas de comunicação são importantes a um desempenho eficaz dogrupo. Eles refletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas carênciassempre que atuamos com outras pessoas. Minicucci (1992)Como tornar um processo de comunicação mais eficaz: • Não estabelecer julgamentos e avaliações prévios: Não tirar conclusões precipitadas. • Desenvolver a capacidade de escuta. • É importante não somente ser compreendido, mas também procurar compreender. • “Escutar é ouvir com atenção”. • Solicitar maior número de esclarecimentos possíveis: Fazer perguntas com o objetivo de verificar se os outros também nos entendem. • Elaborar mensagens de forma objetiva, clara e compreensiva, pensando na pessoa que irá recebê-la.e evitando interrupções no discurso, tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna. Minicucci (1992,p.287) O gerenciamento de equipes, o desenvolvimento, a motivação, planejamentode trabalho, empowerment e liderança são tarefas organizacionais que exigematividades de comunicação. Chiavenato (2004) 18
  20. 20. • Entrevistas • Condução de reuniões • Conversas formais e informais ATIVIDADES RELACIONADAS COM A • Redação de cartas e memorandos COMUNICAÇÃO • Elaboração de relatórios escritos • Contatos com subordinados • Contatos com clientes • Contato com fornecedores • Internet, e-mails, chats. • Desenvolvimentos e Workshops Chiavenato (2004)Dentro do conceito da comunicação Verbal apresenta: Oral: Oral: COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO Falar Falar VERBAL VERBAL Escrita: Escrita: Escrever EscreverFalar e Escrever: Semelhanças e DiferençasDiferença Básica: Decorre de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que nãopodemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. Ela nãoutiliza só palavras, mas também as mãos, a expressão do rosto a entonação davoz. Dessa forma, a comunicação falada pode ser mais fluente, mais viva e, emmuitos casos muito mais clara. A Comunicação verbal é mais do que simplesmente palavras faladas. 19
  21. 21. Para termos uma comunicação perfeita temos que ter em mente estes indicadoresconforme representação abaixo: PALAVRA: 7% COMUNICAÇÃO FISIOLOGIA 55% (GESTOS) 100% TOM DE VOZ 38%COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL GESTOS OLHARES COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL SÍMBOLOSA comunicação não se dá apenas por palavras.Os movimentos faciais, corporais, gestos, olhares, apresentação e símbolostambém “falam”.Os elementos não-verbais são de grande importância na transmissão damensagem.A Comunicação Não-Verbal (todas as suas formas de apresentação) Assumecada vez mais um papel importante e de sucesso na vida das pessoas e dasempresas. 20
  22. 22. 2.2 A motivação na organização Hersey e Blanchard (1986, p. 33) apresentam sua percepção a respeito dassituações motivadoras cotidianas, reforçando que, os objetivos das pessoas sevoltam para sua consecução, apresentam ainda uma comparação entre as teoriasde Maslow e de Herzberg que veremos a seguir: …Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos, e Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades. Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoas querem satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis: fisiológico e de segurança; as relações interpessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que tendem a atender às necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e auto- realização…2.2.1 A motivação para ABRAHAM MASLOW Para Maslow existe uma hierarquia natural entre a natureza dasnecessidades, nenhuma delas é absoluta: quando uma delas é preenchida, apreocupação com a sua satisfação desaparece. Inventou o conceito de pirâmidedas necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidadesfisiológicas básicas da alimentação ao desejo de um ambiente seguro eestruturado, as necessidades mais elevadas de auto-estima e realização pessoalpodem ser preenchidas. Conceitos Introduzidos: Hierarquia das necessidades.ABRAHAM MASLOW (1908-1970) 21
  23. 23. Segundo Maslow, as pessoas procuram satisfazer suas necessidades, e tãologo uma é satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo numa escada,ou seja, as pessoas têm o dom de criar novas necessidades na medida em que asanteriores são atendidas. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Auto realização a motivação atua Auto estima nesta hierarquia, sociais de baixo para cima segurança fisiológicasRepresentação da Hierarquia das Necessidades – Maslow (1975) • Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc. • Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. • Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológica e segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão à necessidade de associação de participação e de aceitação por parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor. • Necessidade de Estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto- apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e 22
  24. 24. de respeito, de status, prestigio e consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, e dependência e autonomia. • Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do auto- desenvolvimento contínuo. Esta tendência se expressa através do impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. Neste contexto nem todas as pessoas se realizam conforme o topo dapirâmide de necessidades. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar;outras nas necessidades de estima; algumas ainda nas sociais, quando umagrande maioria se preocupa com as necessidades de segurança e fisiológicas,ainda assim nem sempre conseguem uma satisfação adequadamente. 2.2.2 A Motivação para FREDERICK HERZBERG: Para Herzberg, as pessoas têm necessidades de Ter e de Ser. Asnecessidades de Ter, quando presentes não motivam as pessoas, emcompensação se estiverem ausentes, as deixam desmotivadas. Já asnecessidades de Ser são as que quando presentes realmente motivam as pessoase quando ausentes, simplesmente não as motivam. As necessidades de ter sãocomo uma obrigação organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podematuar. Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor deAdministração da Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores paraexplicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existemdois fatores que orientam o comportamento das pessoas: 23
  25. 25. • Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem ascondições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essascondições são administrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicosestão fora do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo dechefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condiçõesfísicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima derelacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, dentreoutros. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados namotivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividadedesagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-senecessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticasempresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente aoindivíduo em troca do seu trabalho. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos sãoótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, mas não conseguemmanter a motivação por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfaçãodos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfaçãoHerzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos:eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. • Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: Pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza dastarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estãorelacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de 24
  26. 26. crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependemdas tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Com isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que osexecuta e criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse efalta de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas éprofundo e estável. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfaçãonas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estaremrelacionados com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama defatores satisfacientes: • delegação de responsabilidade; • liberdade de decidir como executar o trabalho; • promoção; • uso pleno das habilidades pessoais; • estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles; • simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e • ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). Em essência, a teoria dos fatores afirma que: • satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores. • insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos. Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pelasatisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatoresresponsáveis pela insatisfação profissional: "o oposto de satisfação profissional nãoseria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesmamaneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfaçãoprofissional e não a satisfação". 25
  27. 27. Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria deMaslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamentepequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens deMaslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitemuma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamentohumano. Não obstante, apresentam também importantes diferenças. As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow Maslow Herzberg • O trabalho em si • Responsabilidade Auto-Realização • Progresso • Crescimento • Realização • Reconhecimento Auto-Estima • Status • Políticas Administrativas e • Empresariais Segurança • Segurança no cargo • Condições físicas do Trabalho Fisiológicas • Salário • Vida pessoal Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzbergpropõem o "enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste emsubstituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas 26
  28. 28. para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhecondições de desafio e de satisfação profissional no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cadaindivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudanças. O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento damotivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos aoserviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados). Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedadeem face de tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nasprimeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e osresultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploraçãoquando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com oenriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido àmaior concentração nas tarefas enriquecidas.2.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradígmas “Quando tomamos a direção de nossos sonhos, encontramos o sucesso nosmomentos mais inesperados.” Henry David Thoreau” Na passagem para o século XXI, mudanças de grande intensidade, em todosos tipos de ambientes, competitivo, tecnológico, econômico, social, provocaram osurgimento de novos conceitos e novas técnicas para administrar as organizações.Faremos uma comparação entre as tradições e as inovações impostas por estasmudanças de paradigmas. Paradigmas são modelos ou padrões, que servem como marcos dereferência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situações. Os paradigmasmudam constantemente. As mudanças variam em termos de velocidade,permanência e magnitude. A Revolução Industrial, por exemplo, representou uma mudança de grande 27
  29. 29. magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inúmeras características dasociedade atual. Formas de produção e consumo, urbanização, divisão das pessoas emclasses, profissões e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte doparadigma criado pela Revolução Industrial. A Revolução Industrial pode ser resumida em poucas tendências degrande magnitude, cujo vetor principal foi à invenção das máquinas quecomplementaram e substituíram o trabalho humano. No início do século XXI, aRevolução Industrial continua evoluindo, fazendo a sociedade humana ingressar namarcha para a Revolução Digital, que começou em meados do século XX erepresentou a complementação e substituição de certas atividades intelectuais porcomputadores. As passagens para a era pós-industrial e a Revolução Digital provocaram amudança de muitas concepções tradicionais:Resumo do contraste entre as duas situações:CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXIRevolução Industrial: substituição e Revolução Digital: substituição epotencialização do trabalho humano por potencialização das funções humanas demeio de máquinas. decisão, comunicação e processamento de informações por computadores.Classe operária numerosa, em conflito com Trabalhadores em serviços, profissionaisuma classe de patrões e gerentes. liberais e trabalhadores do conhecimento mais numerosos que os operários clássicos.Trabalhador especializado; operador de Grupo de trabalhadores autogeridos emáquinas qualificado apenas para a polivalentes. Em certos casos, o trabalho narealização de uma pequena parte da tarefa linha de produção requer educaçãototal. universitária.Empregos e carreiras estáveis. Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal, administração empreendedora. 28
  30. 30. 2.3.1 Novos Paradigmas na Gestão de Pessoas Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e oschefes para ter idéias. No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje asfábricas operam em células de produção e os escritórios estão divididos porprocessos. Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seupedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível. Ao lado deles está o líder, a pessoa que pode até ganhar mais por causado cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organização. Os líderes precisam demonstrar confiança em seu pessoal, afinal o queimporta é que a empresa apresente produtos ou serviços com qualidade e notempo certo, desta forma ao buscar um líder a empresa não pode olhar apenas asqualidades profissionais deste candidato; é necessário saber se este líder conheceseus limites e saber trabalhar com pessoas, administrando-os em forma de grupo enão individualmente. O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têmmeros chefes. Uma mudança importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigmatradicional, não há administração sem chefes. Desta forma as organizações quecresceram durante o século XX tornaram-se cheias de chefes especializados,organizados em hierarquias complexas. O Downsizing, diminuição de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordemno mundo das organizações já em meados dos anos 80. Em busca de maioreficiência na utilização de seus recursos e redução de custos, as organizaçõesachataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram oaumento da produtividade e diminuíram seus quadros de chefes. Além disso, surgiram novas idéias a respeito do papel dos gerentes, que 29
  31. 31. podem ser resumidas na crítica de Peter Drucker (1995, p. XIV): “Você precisaaprender a gerenciar em situações nas quais não tem autoridade de comando, nasquais você não é nem controlado nem está controlando. Esta é a mudançafundamental”. A mudança na estrutura organizacional e no papel dos gerentes é um dosnovos paradigmas mais importantes da gestão de pessoas. Embora os gerentescontinuem desempenhando os papéis de autoridade e responsabilidade pelasdecisões, o processo administrativo pode e deve ser distribuído em toda aestrutura. Assim, os colaboradores operacionais assumem responsabilidadesgerenciais (em equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novoparadigma, todos administram e os chefes são coordenadores ou Líder doprocesso.Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerência e as Concepções maisModernas:MODELO DE ADMINISTRAÇÃO NOVAS IDÉIAS DA GESTÃO DECENTRALIZADO NO CHEFE: PESSOAS:O gerente é o personagem principal do Todos são gerentes. A Administraçãoprocesso administrativo. Somente os do grupo de trabalho pertence aogerentes administram. próprio grupo.Gerentes são chefes de subordinados Gerentes coordenam o processoque obedecem. decisório e fornecem as condições para a realização das tarefas dos grupos.Administração e gerentes são Administração está sempre no trabalhosinônimos. (Planejar, Organizar, Dirigir e de pessoas e grupos que tomamControlar). decisões e assumem responsabilidades, com ou sem gerentes.Contraste entre os modelos: centralizado no chefe e GP 30
  32. 32. Diante das mudanças de Paradigmas, uma das forças mais inovadoras são osprocessos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condições ambientaise psicológicas favoráveis e principalmente saudáveis. Com base no entendimento da Gestão de Pessoas, a organização ideal éaquela que está apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursoshumanos, como também mantê-los satisfeito por um longo período. Este trabalho da manutenção das pessoas exige cuidados especiais, entre osquais se sobressaem os estilos de gerência e as relações com os colaboradores. Todos os processos visam proporcionar um ambiente físico, psicológico esocial de trabalho agradável e seguro, bem como assegurar as relações sindicaisamigáveis e cooperativas, pois são importantes elementos na definição dapermanência das pessoas na organização e, mais do que isso, na sua motivaçãopara o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.2.4 A Gerência e Liderança na organização As organizações são desenhadas e administradas de acordo com as teoriasque prevalecem, utilizando vários princípios e pressupostos que delineiam asmaneiras pelas quais as organizações e seus recursos são geridos. Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram umatecnologia de mudança organizacional planejada. Deram o nome de gradegerencial (managerial grid), pelo fato de que todo executivo está sempre voltadopara dois assuntos: a produção e as pessoas. A grade gerencial é um gráfico deduas entradas, isto é, composta de dois eixos: (CHIAVENATO – 2000, 544) • O eixo horizontal que representa a preocupação com a produção: é uma série contínua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadíssima preocupação com a produção, enquanto o grau 1 representa uma baixa preocupação com a produção; 31
  33. 33. • O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série contínua de nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 um grau baixo de preocupação com as pessoas. Segue quadro com as demonstrações do Grid Gerencial:Grid Gerencial: Alta 9 Estilo 1.9 Estilo 9.9 Preocupação com Preocupação com 8 as pessoas e total as pessoas e com despreocupação com a produção. Com a produção Excelência Preocupação 7 6 Estilo 5.5 com Mediocridade. Alguma 5 preocupação as com a produção e com as pessoas 4 pessoas 3 Estilo 1.1 Pouca Estilo 9.1 2 preocupação com Preocupação as pessoas e Com pouca preocupação a produção e 1 Com a produção despreocupação Baixa Com as pessoas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baixa Preocupação com a produção AltaBLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimentoorganizacional do tipo grid. São Paulo: Edgard Blücher, 1976, p. 10. O grid gerencial representa essas duas preocupações: com as pessoas ecom a produção. Conforme os pontos apresentados no quadro fica claro oentendimento das cinco gerencias, assim até mesmo nos dias de hoje asidentificamos nas empresas. De acordo com Vergara (1999, 77): empresas reuniam o corpo gerencial e“subordinados” em hotéis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes emLíderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento, um 32
  34. 34. gerente de grande empresa Petrolífera mandou retirar, literalmente, a porta de suasala. Afinal, era agora um Líder que gerenciava de portas abertas. Detalhe:continuava o mesmo autocrático de sempre. E para uma atuação mais atual, com base no quadro cabe a utilização dagerencia 9.9, que de fato procura um equilíbrio entre a preocupação tanto com aprodução quanto com as pessoas, mas que seja de real atuação empresarial e nãocomo relatou Vergara. Desta forma é imprescindível após o entendimento do grid gerencial,conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoasdentro das organizações. Como a Teoria X, Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI), obras que sãomarcantes na nossa história, foi um dos autores mais influentes na área dasrelações humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no CityCollege. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professorde Psicologia.2.4.1 Liderança na Teoria X Um trabalhador visto por um gerente de visão X, parte do pressuposto de queo trabalhador é preguiçosas e que necessitam de motivação, pois seuentendimento referente ao trabalho é como um mal necessário e somente porobrigação para ganhar dinheiro. Não gosta de trabalho e o faz somente quando écompelido. (MARRAS – 2000,35) O homem é visto como um indivíduo carente, onde limita o crescimento dosfuncionários e não se importa com a valorização e realização pessoal. Assim, amotivação é desnecessária, sendo o que prevalece é o uso de sua visão dentrodos conceitos com a maior autoridade para garantir a direção e controle dosfuncionários. A Teoria X - Concepção tradicional de direção e controle. 33
  35. 35. Com base na liderança da teoria X, os seres humanos com características X,devem observar as seguintes características:a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho;b) Indivíduos carentes, que se esforçam para satisfazer a hierarquia denecessidades básicas, sem sonhos ou realizações algumas;d) Não tem condições de assumir responsabilidades;e) A participação destes funcionários é sempre influenciada através damanipulação por recompensas básicas e imediatas;f) A liderança deve assumir uma postura autocrática. 2.4.2 Liderança na Teoria Y Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas quereme necessitam trabalhar. A integração é à base desta teoria, pois parte do pressuposto daintegração, que assegura e valida a autoridade. Sugere ainda que indivíduo com características Y tenham autocontrolequando as necessidades empresa estejam em cheque. Porém esta integração esinergia entre os interesses pessoais e organizacionais, não tende a ser uma tarefafácil. Segundo CHIAVENATTO (1983, p. 377): (...), a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes: - Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades (...); - Ampliação do cargo para maior significação do trabalho (...); 34
  36. 36. - Participação nas decisões mais altas e administração consultiva (...); - Auto-avaliação do desempenho (...). A Teoria Y – Integração entre objetivos individuais e organizacionais. A liderança organizacional dos seres humanos com características Y deveobservar algumas características:a) O Ser Humano Y vê o esforço físico e mental no trabalho de forma tão naturalquanto o de querer descansar;b) Com incentivo procura se autocorrigir, para atingir os objetivos que se propõemalcançar;c) Têm um compromisso com o objetivo, depende das recompensas que se esperareceber com sua execução;d) O Ser Humano Y, não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa aprocurá-las;e) A participação destes é uma forma de valorizar suas potencialidadesintelectuais;f) O Líder deve assumir um estilo mais participativo. 2.4.3 Liderança na Teoria Z William Ouchi, relata: até agora os gerentes americanos têmconsiderado o que a tecnologia faz para aumentar a produtividade. O que a teoriaZ enfatiza é que, ao invés disso, haja um redirecionamento da atenção para asrelações humanas no mundo empresarial. ( HAMPTON – 1990, 68) Baseando-se em alguns aspectos da mesma herança intelectual quecompartilham as idéias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idéiasdo socialista Francês Emile Durkheim), como um antídoto potencial para osisolados e alienados aspectos psicológicos das pessoas nas modernas sociedades 35
  37. 37. ocidentais, William Ouchi professor da UCLA, propôs que os gerentes americanosaprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do “clã industrial” , o quevem a ser mais comum nas organizações japonesas. Eles chamam esse conjuntode idéias de Teoria Z, deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Yde McGregor parou. A figura abaixo é um fluxograma que tenta retratar os pressupostos econexões lógicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. (HAMPTON – 1990, 68) Fluxograma representativo da teoria Z: Imperativo Cultural Decisão Gerencial Filosofia Corporativa Criando o clã industrial Incentivos Incentivos Empregados antigos, Tempo de vida útil etc. Hierarquia achatada etc. Intimidade Envolvimento Cooperação Solidez Grupos de Confiança trabalho Satisfação do empregado e senso de autonomia Produtividade aumentada(HAMPTON – 1990, 69) 36
  38. 38. 2.4.4 Liderança Atual Há várias formas de se entender a Liderança, mas a mais simples somente a partir do pressuposto que é a arte de persuadir pessoas, ou de influenciá-las em prol dos objetivos previamente estabelecidos ou não, desta forma adquire-se a confiabilidade das pessoas ou das equipes lideradas, gerando motivação, confiança, histórico e conseqüente aceitação do líder. Segundo Vergara (2003), a liderança pode ser retratada como a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, para Robbins (1999), liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas. Em contraponto, as empresas necessitam de líderes preparados para exercer as funções chaves nas organizações. Desta forma os gestores de pessoas são responsáveis pela busca, seleção e manutenção destes profissionais. Liderança para Chiavenato (2005:183), é definida como uma influência interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos. Para encontrar profissionais com esta empatia, comprometimento e poder de persuasão descrito por Chiavenato, os selecionadores e recrutadores de executivos, denominados como Hunters, lançam mão das mais diversas ferramentas, devidamente atualizadas e testes de seleção minuciosos para detectar nos candidatos as características intangíveis de um líder. Na arte da Liderança, requer algumas atitudes do profissional que exerce cargos de liderança, como: 37
  39. 39. • Que faça com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que seja realizado. • Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com isso. • Prefere não ter subordinados e sim seguidores, prefere ainda não dar ordens, e sim explicar a necessidade da realização de determinadas tarefas onde todos, em equipe alcancem o objetivo proposto pelo Líder. • Consegue demonstrar a importância do comprometimento e envolvimento de todos os colaboradores e que é fundamental que os objetivos organizacionais converge com os objetivos dos colaboradores. • Busca transmitir segurança e confiança, inspirando lealdade. Através do diálogo franco e aberto, pode fazer com que as pessoas se sintam à vontade para falar e expor suas idéias. • Tenta transmitir senso de justiça, com a tomada de decisões justas, não protege um em detrimento do outro. Procura ser transparente em todas as suas atitudes e decisões. • Busca ser o exemplo, dando coerência às suas atitudes e discursos, demonstrando assim a importância da ética em suas atitudes, • Não precisa ser infalível, mas precisa avaliar as situações com clareza, analisando as alternativas para tomar a decisão que lhe pareça mais acertada. • O líder tem consciência de que não é possível realizar as tarefas sozinho e que necessita da coesão de sua equipe. Assim, para Hunter (2004), liderança é a habilidade de influenciar pessoaspara trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados comosendo para o bem comum. Este bem comum é a convergência de objetivos, onde aempresa visa alcançar seus objetivos econômicos e organizacionais e ocolaborador visa atender suas necessidades pessoais e profissionais. 38
  40. 40. Para que este processo de influenciar pessoas venha a dar frutospositivos, o Líder deve utilizar sua habilidade de persuadir a equipe, conseguindoque as pessoas realizem as tarefas necessárias, de acordo com suas orientaçõese diretrizes. Os colaboradores devem executar as tarefas por vontade própria,utilizando sua automotivação, influenciado pela capacidade de liderança de seuLíder que os levou a entender o propósito de suas ações. Embora o Líder tenha o poder para influenciar seus colaboradores, estedeverá usar de sua influência pessoal, e não do poder investido pelo cargo eresponsabilidade que lhe foi atribuída, dispensando forçar ou obrigar as pessoas aexecutá-las pela figura de autoridade e poder.OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO Prevalecer sobre uma Colocar ou apresentar Procurar imitar com pessoa, sem forçá-la, um plano, uma idéia ou Forçar, coagir ou vigor, para igualar ou com conselhos, uma proposta a umaconstranger mediante ultrapassar, ou, pelo argumentos ou pessoa ou grupo, parapressão ou compulsão. menos chegar a ficar indicações para que que considere, quase igual a alguém. faça alguma coisa. pondere ou execute.Figura 23 – Autoridade e Poder (Chiavenato - 2005:184) Analisando o quadro acima, os candidatos a Líderes devem realizar umaauto-análise que o direcione a buscar uma atitude que venha a estimular oscolaboradores, mesmo porque este, por mais motivado que esteja, não estásomente ligado à empresa, está diretamente se relacionando com seu líder, ouseja, com a pessoa lhe fala, lhe orienta, explana e ouve suas idéias, de quem ouveuma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. Mas os Líderes não podem jamais esquecer das diretrizes, oriundas daVisão, Missão, Valores e Princípios impressos na organização pela alta cúpula ouproprietários, o ideal é que os gestores que estão liderando e a presidência / 39
  41. 41. diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus raciocínios e orientações para astarefas. Neste contexto, Corrobora Srour (1998, p. 146) ao afirmar: Nas organizações os agentes medem forças: proprietários e gestores formam a coalizão dominante; gestores integram a equipe diretiva; trabalhadores opõem resistências a não ser que participem das decisões ou partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades, sindicatos, mídia, comunidade circunvizinha e associações funcionam como lobbies ou como sustentáculos; e redes informais de poder (panelinhas, patotas ou igrejinhas) lançam seus mil tentáculos. Há uma gama de fatores que impulsionam cada um dos parceiros daorganização a participar do crescimento da organização como um todo. Todos têmseus interesses individuais e seus fatores de motivação podem ou não sersatisfeitos pela organização. O ideal é que haja um equilíbrio, onde os colaboradores possam encontrarna organização uma forma positiva de transformar seus anseios e desejos emrealização, através do reconhecimento, das condições de trabalho, dodesenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos, com as oportunidades decarreira, dentre outros, conforme já abordados no item de Gestão de Pessoas. Da mesma forma a organização também espera através do empenho,criatividade e esforço de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo,cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo não só sucesso elucro para a organização, mas também satisfação e produtos de qualidade quevenham a superar as expectativas de seus clientes. Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competente emotivado, o Líder deverá estimular e explorar estas características, envolvendo-ode forma a persuadi-lo e torná-lo parte importante do processo organizacional. A relação Líder versus liderados pode tomar rumos diversos,dependendo da forma que o Líder trata seus liderados, Chiavenato expõe estascorrelações na figura abaixo: 40
  42. 42. OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA LIDERANÇA LIDERANÇA LIDERANÇA LIBERAL AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA Total liberdade para Apenas o líder decide As diretrizes são tomada de decisões e fixa as diretrizes, debatidas e decididas TOMADA DE grupais ou sem qualquer pelo grupo que é DECISÕES individuais, com participação do estimulado e assistido participação mínima grupo. pelo líder do líder. O próprio grupo A participação do O líder determina esboça providências líder no debate é providências para a e técnicas para limitada, execução das tarefas,PROGRAMAÇÃO garantir o alvo com o apresentando apenas uma por vez, na DOS aconselhamento alternativas ao grupo, medida em que são TRABALHOS técnico do líder. As esclarecendo que necessárias e de tarefas ganham poderia fornecer modo imprevisível novos contornos com informações desde para o grupo. os debates que solicitadas. O líder determina A divisão das tarefas Tanto a divisão das qual a tarefa que fica a critério do tarefas como a DIVISÃO DO cada um deverá grupo e cada membro escolha dos colegas TRABALHO executar e qual seu tem liberdade de fica por conta do companheiro de escolher seus grupo. Absoluta falta trabalho próprios colegas do líder O líder não faz O líder é pessoal e O líder procura ser nenhuma tentativa de dominador nos um membro normal avaliar ou regular oPARTICIPAÇÃO elogios e nas críticas do grupo. É objetivo e curso das coisas. Faz ao trabalho de cada estimula com fatos, apenas comentários um elogios ou críticas. quando perguntadoFonte: Chiavenato (2005: 187) 41
  43. 43. Estes três estilos de Liderança são conceitos marcantes na nossa história,que visa um melhor entendimento referente à base da liderança, para atuar ecompreender as organizações na atualidade. 42
  44. 44. 3. Fundamentos da Gestão de Pessoas A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofridomudanças e transformações nestes últimos anos, que provocou nova orientação dofoco de ação para as pessoas nas diversas atribuições de recursos humanos nasempresas, devido a alguns acontecimentos que podemos citar: (Chiavenato, 2000) • A Globalização e o foco nos negócios empresariais; • O Desenvolvimento tecnológico e a necessidade do conhecimento atualizado e diversificado; • O forte impacto das mudanças que ocorrem de forma muito rápida e intensa; • O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade. Desta forma podemos constatar uma verdade nos dias de hoje: O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, estánas pessoas que nelas trabalham e que por conseqüência, a administram. São as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomamdecisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, têm idéias einiciativas, utilizam as tecnologias e dirigem o negócio da empresa, entre tantasoutras atribuições que somente os seres humanos estão aptos a executar.(Chiavenato, 1999) Assim sendo podemos afirmar que: As organizações são conjuntos de pessoas, desta forma sem as pessoasnão existem as organizações. Neste contexto de acordo com a visão de Chiavenato passamos por umhistórico considerável para o entendimento da moderna gestão de pessoas, como: • Relações industriais, burocratizada que vem desde o fim da revolução industrial década de 1950; • Administração de recursos humanos, mais dinâmica que prevaleceu até 1990; 43
  45. 45. • Administração de pessoas, uma visão de ser humano nas empresas, forte no início de 2000; • Administração com as pessoas, tocar a organização junto com os colaboradores e parceiros, atual nos dias de hoje; • Gestão de pessoas, o mais alto impacto para os dias de hoje.E assim se entende os objetivos da Gestão de Pessoas – GP hoje, como: • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • Proporcionar competitividade à organização. • Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados. • Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. • Administrar mudanças E de acordo com o autor David Ulrich um dos gurus de Recursos humanos, a visão das mudanças em recursos humanos se entende nos recursos humanos estratégicos, novas perspectivas para os profissionais de “RH” do operacional ao estratégico atrelado aos negócios empresariais visando resultados constantes. De forma que o mais importante hoje para a Gestão de Pessoas é criar um novo papel e uma nova apresentação que tenha o foco nos resultados, e não as atividades tradicionais de “RH”, como “Administração de pessoal”(departamento pessoal), contratação de pessoal e remuneração. O “RH” não deveria ser definido pelo que faz, mas sim pelo que deve apresentar, como: (Ulrich: 2000, 35) • resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e colaboradores; • Excelência organizacional através das pessoas; • Parcerias com os gestores para execução de estratégias do planejamento apresentado em salas de reuniões para o mercado de trabalho; 44
  46. 46. • Especialista na organização e execução do trabalho, apresentando eficiência, eficácia e efetividade administrativa que garanta redução de custos e a produtividade; • Defensor dos colaboradores, representando de forma comprometida preocupação com os gestores, aumentando a capacidade competências dos colaboradores e gestores visando apresentar resultados eficazes constantemente; • Ser agente de mudanças contínuas, transformando e moldando os processos e uma cultura, que todos juntos, faça parte de fato do desenvolvimento organizacional. Com base nas mudanças significativas entre o termo “RH” e Gestão dePessoas nas empresas, são diversificados entendimentos, que até o nome da áreade Recursos Humanos tem sido mudado em muitas organizações, tem sidosubstituídas por algumas configurações: Gestão de talentos humanos Gestão de parceiros Administração do Capital intelectual Gestão do capital humano Diferentes nomes para representar o novo espaço e configuração da área deGestão de Pessoas, que com todas as mudanças ocorridas passou a ser maisabrangente e a indicar as mais novas posturas de “RH”.3.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Há um princípio básico em Gestão de Pessoas - GP: Gerir pessoas é umaresponsabilidade de linha e uma função de Staff. O que significa que quem devegerir as pessoas é o próprio gerente, supervisor, Líder de equipe ao qual elas estãosubordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condição de seus 45
  47. 47. subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando. Cadapessoa deve ter apenas um Gerente. (Chiavenato – 2008, 23) Assim o papel da área de recursos humanos é fornecer assessoria econsultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na organização. A interação entre especialistas de RH e Gerentes de linha, na realidade, astarefas de GP, mudaram com o tempo. Hoje elas são desempenhadas nasorganizações por dois grupos de executivos: de um lado os especialistas em GP,que atuam como consultores internos, e de outro lado, os gerentes de linha(gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente nas atividades deGP por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados . Osgerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, emreuniões, conversas individuais ou grupais, telefones, e-mail, solução de problemase definição de planos futuros. Conflitos entre linha e staff: quando os dois lados, gerentes de linha eespecialistas de GP, tomam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmenteocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistasde GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decisões sobrepessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. Os conflitos entre linha estaff já são tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff está preocupadocom suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento einformação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre ogerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisõesrelacionadas com suas operações e seus subordinados. Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de GP. b) Atribuir responsabilidades por certas decisões de GP exclusivamente aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de GP. c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas, esta alternativa é a mais eficaz 46
  48. 48. se a organização tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio entre posições de linha e de staff. A rotação de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro. As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha: Lidar com pessoassempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde opresidente até o mais baixo nível de supervisão. Assim organizações bemsucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar. b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe. c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho. f) Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização. g) Controlar os custos trabalhistas. h) Desenvolver habilidades e competências de cada pessoa.Representação da Função de Staff e responsabilidade de Linha: Função de Staff Função de Staff Responsabilidade de Linha Responsabilidade de Linha Órgão de ARH Órgão de ARH Gestor de Pessoas Gestor de Pessoas **Cuidar das políticas de RH **Cuidar da sua equipe de pessoas Cuidar da sua equipe de pessoas Cuidar das políticas de RH ** Prestar assessoria eesuporte **Tomar decisões sobre subordinados Tomar decisões sobre subordinados Prestar assessoria suporte **Dar consultoria interna de RH **Executar as ações de RH Executar as ações de RH Dar consultoria interna de RH **Proporcionar serviços de RH **Cumprir metas de RH Cumprir metas de RH Proporcionar serviços de RH **Dar orientação de RH **Alcançar resultados de RH Alcançar resultados de RH Dar orientação de RH **Cuidar da estratégia de RH **Cuidar da tática eeoperações Cuidar da tática operações Cuidar da estratégia de RH 47
  49. 49. 3.2 Moderna Gestão de Pessoas – GP A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predominanas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de váriosaspectos como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacionaladotada, às características do contexto ambiental, o negócio da organização, atecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveisimportantes. (Chiavenato – 1999, 6) Neste contexto se entende alguns paradoxos que se vivencia no meioempresarial, talvez você como profissional já tenha se deparado com esta famosafrase “A teoria não se aplica à prática”, caso não haja um olhar clínico de desafiopara uma análise e avaliação da cultura, negócio, processos, investimento,tecnologia, qualidade empresarial, pessoas, clientes, na busca de atrelar osobjetivos, missão e valores das empresas, assim faz valer a frase. E porque nãoenfrentar estes desafios e mudar já esta frase “A teoria se aplica à prática e geraresultados empresariais”. Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias paraconduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ourecursos humanos. (Chiavenato – 1999,12) Processo na GP é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas aresultar em um produto especificado para um determinado cliente. É umaordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com umcomeço, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O processo de GP ainda é entendido como uma série de atividades quefornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente umcliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamadocliente interno. 48
  50. 50. Assim os processos da Gestão de Pessoas – GP são: a) Agregar pessoas: recrutamento e seleção de pessoas; b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliação de desempenho; c) Recompensar pessoas: remuneração, benefícios e serviços; d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanças, comunicação; e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurança e qualidade de vida, relações com sindicatos; f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informações gerenciais. Essas políticas e práticas foram denominadas como os seis processosda Gestão de Pessoas.Representação dos seis processos de GP: Agregando Quem deve trabalhar na organização Pessoas * Recrutamento de Pessoal * Seleção de Pessoal Aplicando O que as pessoas deverão fazer: Pessoas * Modelagem do Trabalho * Avaliação do Desempenho Como recompensar as pessoas: Recompensando Moderna Pessoas * Recompensas e Remuneração Gestão * Benefícios e Serviços de Como desenvolver as pessoas: Pessoas Desenvolvendo * Treinamento e Desenvolvimento Pessoas * Programas de Mudanças * Programas de Comunicações Como manter as pessoas no trabalho Mantendo * Benefícios Pessoas * Descrição e Análise de Cargos Como saber o que fazem e o que são Monitorando * Sistema de Informação Gerencial Pessoas * Bancos de Dados De acordo com Fisher e Fleury (1989) o conceito da gestão de pessoas, podeser descrita como: “Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organizaçãopara orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambientede trabalho.” 49

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