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PRÉSENCE 25 Pays / 11 LanguesImplantationsRégions supportées
Certains clients locaux et internationauxCLIENTS LOCAUX     CLIENTSINTERNATIONNAUX
L’offre PMGS                       Augmenter la performance des organisations par la gestion de projet                SOLU...
Agenda1. La gestion de projet organisationnelle2. L’approche OPM-CAP™ de PMGS3. Retour d’expérience - Simulation d’évaluat...
La gestion de projet  organisationnelleOrganizational Project     Management
Stratégie: de l’énoncé à la réalisation
Comment transformer la stratégie en résultats?
Il existe un écart entre l’énoncé de la                                stratégie et les résultats.Source: “Turning great s...
Comment réduire l’écart: la gestion de projetorganisationnelle (Organizational Project Management)
Comment augmenter la maturité « OPM »?Atteinte des résultatsescomptés                                                  Var...
L’approche OPM-CAP™       de PMGSOrganizational Project Management- CAPability                  assessment
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Différentes vues d’analyse selon l’audience
Approche constructive basée sur                         l’amélioration                                                    ...
OPM-CAP™Retour d’expérience Client
Transformation organisationnelle majeure                                                  Solution                        ...
Implantation d’une culture projet pour                                 réaliser la transformation                         ...
Mise en place d’un programme d’évaluation      OPMCAP™ au sein du groupe                             Corporatif           ...
Exemple d’une évaluation dans une entité                    1. Préparationi.     Réunion de démarrageii.    Analyse de l’e...
Analyse de l’environnement de l’entité   + 80M$ CAD de chiffre d’affaires    Entité qui se considère en                 ...
Définition du niveau cible et de                                                                                          ...
Exemple d’une évaluation dans une entité              2. Évaluationi.   Logistique de l’évaluationii. Lancementiii. Évalua...
Logistique de l’évaluation         • Configuration de l’outil selon le niveau cible de l’entité         • Entrevues : Iden...
Évaluation sur site                Tableau de bord                  de l’outil pour                  l ’évaluateur
Évaluation sur site                      Tableau de                      bord de                      l’outil pour        ...
Rapport préliminaire - Niveau Cible 3Overallresult 76%
Rapport préliminaire – Niveau Cible 3
Exemple d’une évaluation dans une entité                 3. Planification des améliorationsi.   Recommandations (IBS™)ii. ...
RecommandationsIBS™ = ImprovementBreakdown Structure
Transformer des recommendations            en projets
Transformer des projets en programme
Les leçons apprises•   Communication / Gestion du changement     – Sujet hautement sensible à traiter avec finesse     – C...
Conclusion
Application dOPM-CAP, par industrie                En conclusion                 Manufacturier        Pharmaceutique      ...
Quelques enseignements                                                          Bien choisir le niveau cible              ...
Quelques enseignementsLes domaines de connaissancesLes plus maitrisés                     Les moins maitrisés             ...
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Comment évaluer la maturité organisationnelle en projet ? Cas d’étude dans l’industrie pharmaceutique, manufacturière et de l’ingénierie

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Comment évaluer la maturité organisationnelle en projet ? Cas d’étude dans l’industrie pharmaceutique, manufacturière et de l’ingénierie

  1. 1. Évaluation de la maturitéorganisationnelle en projet L’approche PMGS: OPM-CAPTM Présentation PMI® Montréal du 20 février 2013 Olivier Boichis, directeur général PMGS
  2. 2. À PROPOS DE PMGS• Un expert mondial en formation et service-conseil engestion de projet depuis 2001• Les solutions de PMGS sont basées sur les standardsPMI®, une référence mondialement reconnue• Plus de 20 000 personnes formées• Plus de 80 experts seniors répartis sur les 5 continentet sélectionnés pour leurs compétences et leurexpérience dans d’industries variées• La plupart de nos clients mondiaux nous font confiancedepuis plus de 10 ans
  3. 3. PRÉSENCE 25 Pays / 11 LanguesImplantationsRégions supportées
  4. 4. Certains clients locaux et internationauxCLIENTS LOCAUX CLIENTSINTERNATIONNAUX
  5. 5. L’offre PMGS Augmenter la performance des organisations par la gestion de projet SOLUTIONS D’APPRENTISSAGE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES 35+ formations, séminaires et PM Evaluation™: Évaluation des ateliers compétencesAPPRENTISSAGE 6 parcours de développement Formation sur-mesure 4 niveaux d’apprentissage Coaching et mentorat Sessions publiques, en Plan de carrière et formation entreprise et en ligne MATURITÉ ORGANISATIONNELLE PROGRAMME ET PROJET OPM-CAP™ : Évaluer la maturité Bureaux de programmes et de projets en gestion de projet Méthodologies & outils CONSEIL Gestion de portefeuilles de Audit et redressement projets Impartition et accompagnement Programme de transformation: Modèle de gouvernance
  6. 6. Agenda1. La gestion de projet organisationnelle2. L’approche OPM-CAP™ de PMGS3. Retour d’expérience - Simulation d’évaluation4. Conclusion
  7. 7. La gestion de projet organisationnelleOrganizational Project Management
  8. 8. Stratégie: de l’énoncé à la réalisation
  9. 9. Comment transformer la stratégie en résultats?
  10. 10. Il existe un écart entre l’énoncé de la stratégie et les résultats.Source: “Turning great strategy into great performance, M. Mankind, Harvard Business Review 2005.”
  11. 11. Comment réduire l’écart: la gestion de projetorganisationnelle (Organizational Project Management)
  12. 12. Comment augmenter la maturité « OPM »?Atteinte des résultatsescomptés Varie selon l’industrie et la durée du plan stratégique (1)“OPM” Niveau cible (2) “OPM” Niveau actuel MATURITÉ OPM-CAP™: Approche PMGS pour réaliser ces 3 étapes
  13. 13. L’approche OPM-CAP™ de PMGSOrganizational Project Management- CAPability assessment
  14. 14. OPM-CAP™ : Les fondements Englobe le Adapté au cycle de vie niveau cible de global des l’entité initiativesSPÉCIFICITÉS Différentes Approche vues d’analyse constructive selon basée sur l’audience l’amélioration Les standards du PMI® Projet (PMBOK®), Programme, Portefeuille,FONDATION Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)
  15. 15. OPM-CAP™ : une approche alignée sur OPM3® Questions CompétencesMeilleures pratiques
  16. 16. L’architecture conceptuelle de l’outil Are suppliers-relatedProject Risk Comprehensive Project Risk Management risks monitored andManagement Risk Management standards are applied controlled? Question «1» Compétence «1» Meilleure Question Pratique «2» «1» Axes Compétence Questionexécutives «2» «3» « 1 à N» Meilleure Compétence Question Pratique «3» «4» «2» Axes de Meilleure Compétence Question gestion Pratique «4» «5» « 3» «1àN» Meilleure Compétence Question Pratique «5» «6» «4» Exécutives X +80 Meilleures +160 +600 Gestion = 240 points Pratiques Compétences Questions
  17. 17. Cycle de vie OPM-CAP™ Cycle de vie OPM-CAP™ 3. Planification 4. Déploiement 5. Répéter le 1. Préparation 2. Évaluation des améliorations des améliorations processusRéunion de Logistiqu Déploiement du plan Atelier Amélioration continue:démarrage e d’action retour à l’étape 1 Analyse Lancement des Plan d’action Point de besoins contrôle Évaluation Point de Définition de l’envergure contrôle Rapport préliminaire Point de Charte de et IBS™ projet contrôle Rapport détaillé
  18. 18. Adaptée au niveau cible de l’entitéClassification OPM-CAP™ Classification hôtelièreEntité : Établissement : Élémentaire  Confort élémentaire  Intermédiaire   Bon confort  Avancé   Très confortable Expert  Confort supérieur La classification: – Représente le niveau désiré pour chaque entité – Dicte l’ampleur de l’évaluation ainsi que les scores à atteindre
  19. 19. Englobe le cycle de vie global des projets Facilitateurs organisationnels OPÉRATIONSSTRATÉGIE Opportunités / Exécution Initiatives S0 S1 S2 P0 P1 P2 P3 P4 Portes Cas d’affaires / Vente Portes Projet OPM-CAP™ adresse:  Projets internes et projets clients  Les processus d’affaire et de gestion de projet  La méthodologie et les outils
  20. 20. Différentes vues d’analyse selon l’audience
  21. 21. Approche constructive basée sur l’amélioration >100% de la cible 90% à 100% de la cible 80% à 90% de la cible <80% de la cible Considère l’écart par rapport au niveau cible  Au global  Par compétence  Par indicateur de gestion Prend en compte les « bons coups »
  22. 22. OPM-CAP™Retour d’expérience Client
  23. 23. Transformation organisationnelle majeure Solution Solution Solution Produit Produit Produit 2009 2012 2015 Leader de la gestion de  Client de PMGS depuis 10 l’énergie ans Présence mondiale  Formation et conseil
  24. 24. Implantation d’une culture projet pour réaliser la transformation Organizational Project Management – Gestion de projets, portefeuille et KPI Capability Assessment Process Pour l’évaluation de la maturité 3. organisationnelle en projet GOUVERNANCE OPM-CAP™ Processus et Compétences et 2. 1. outils pour gérerexpériences réelles en gestion de projet COMPÉTENCES MÉTHODOLOGIE projets et programmes
  25. 25. Mise en place d’un programme d’évaluation OPMCAP™ au sein du groupe Corporatif Entité / Pays Composantes
  26. 26. Exemple d’une évaluation dans une entité 1. Préparationi. Réunion de démarrageii. Analyse de l’environnementiii. Définition de l’envergure du projetiv. Rédaction de la charte du projet
  27. 27. Analyse de l’environnement de l’entité + 80M$ CAD de chiffre d’affaires  Entité qui se considère en contrôle de ses projets + 40 chefs de projet  Entité fortement impactée par: Projets d’ingéniérie  Une transformation– 50% de petite à moyenne organisationnelle majeure envergure  Une décroissance économique– 50 % de très grande envergure / importante très complexes  Niveau de maturité (OPM) Une « grande petite entité »  Perçu par l’entité elle-même:– Rayon d’action Europe Expert / « 4 étoiles »– Contexte économique très  Objectif par le siège social: compétitif … Avancé / « 3 étoiles »
  28. 28. Définition du niveau cible et de l’envergure de l’évaluation Importance stratégique de la gestion de projet dans lorganisation (Niveau dexcellence visé en projet)     "Élémentaire" "Intermédiaire" "Avancé" "Expert"Projects are recognized as different from Basic project management processes and The organization has its own centrally The organization mandates compliancethe ongoing business. Projects are run procedures have been established, controlled and documented project with its project management processes,and may be successful, but processes are although not necessarly standardized and management processes, standardized and which are aligned with the overallad-hoc. Organization-wide knowledge is integrated in all projects. Processes integrated in all projects. Top corporate processes. Project performancerare, if any, and usually not documented. discipline may not be rigorous, but top management consistently and actively is quantitatively measured and managed. management generally supports and supports these processes.A common terminology may have been encourages their use. Top management is fully commited anddeveloped, but is generally not Roles and responsibilities are clearly seeks for continuous improvement instandardized across the organization. Basic generic training may have been defined. A training programme might be order to optimize its performance. delivered to key staff. in place.Top management is aware of project A training programme with variousinitiatives, but its implication is limited. The Executive Board may perform limited Project performance is analysed, competency levels have been defined. coordination amongst the ongoing although not always consistently.The Executive Board may have an informal projects and opportunities, but this is The Execution Board has its own centrallylist of the ongoing projects and based on key individuals or departments The Execution Board has its own centrally defined portofolio managementopportunities, but selecting, documenting rather than being part of a comprehensive defined portofolio management processes, and has developed metricsand tracking processes have not been and consistent organization-wide processes. against which success can be measureddeveloped. approach. OR is able to deliver the deliver the strategic objectives of the organization. At the programme level, there is an awareness that initiatives may exist to achieve specific benefits for the organization.
  29. 29. Exemple d’une évaluation dans une entité 2. Évaluationi. Logistique de l’évaluationii. Lancementiii. Évaluation sur siteiv. Rapport préliminaire
  30. 30. Logistique de l’évaluation • Configuration de l’outil selon le niveau cible de l’entité • Entrevues : Identification des répondants • Mise en place de l’agenda d’évaluation Start Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday 09:00 STEP 2.5 Perform Comprehensive STEP 0 STEP 2.2 Introduction & Presentation to Perform Comprehensive Assessment STEP 2.7 STEP 3AM 10:00 primary assessment Assessment (TENDER PM 3) Perform Comprehensive Plan for improvement - stakeholders (MANAGEMENT) Assessment Compile all findings and 11:00 (EXECUTION PM 2) prepare final reportLunch 12:00Break 13:00 STEP 2.3 STEP 1 Perform Comprehensive Prepare for assessment Assessment 14:00 (TENDER PM 1) STEP 2.6 Perform Comprehensive Assessment STEP 4 STEP 2.1 STEP 2.4PM 15:00 Perform Comprehensive Perform Comprehensive (EXECUTION PM 1) STEP 2.8 Results presentation & closure Perform Comprehensive Assessment Assessment Assessment 16:00 (SUPPORT FUNCTIONS) (TENDER PM 2) (EXECUTION PM 3) STEP 3 STEP 3 STEP 3 17:00 Plan for improvement - Plan for improvement - Plan for improvement - Compile preliminary findings Compile preliminary findings Compile preliminary findings
  31. 31. Évaluation sur site Tableau de bord de l’outil pour l ’évaluateur
  32. 32. Évaluation sur site Tableau de bord de l’outil pour l ’évaluateur
  33. 33. Rapport préliminaire - Niveau Cible 3Overallresult 76%
  34. 34. Rapport préliminaire – Niveau Cible 3
  35. 35. Exemple d’une évaluation dans une entité 3. Planification des améliorationsi. Recommandations (IBS™)ii. Transformer les recommandations en actionsiii. Regrouper les actions en projetiv. Proposer un programme de mise en oeuvre
  36. 36. RecommandationsIBS™ = ImprovementBreakdown Structure
  37. 37. Transformer des recommendations en projets
  38. 38. Transformer des projets en programme
  39. 39. Les leçons apprises• Communication / Gestion du changement – Sujet hautement sensible à traiter avec finesse – Clairement communiquer que cette démarche n’est pas un audit• Sponsor – Doit être local – Doit disposer d’une autorité reconnue au sein de l’entité• Évaluateur – Doit être externe à l’entité et indépendant de l’entreprise – Doit être secondé par un représentant local• Entrevues – Sur place et individuelles (pas de « panel »)• Résultats – Axer sur le positif – Mettre l’accent sur les améliorations• Difficulté de mettre en œuvre une approche programme pour garantir le déploiement
  40. 40. Conclusion
  41. 41. Application dOPM-CAP, par industrie En conclusion Manufacturier Pharmaceutique Télécommunication 8%• OPMCAP™ 42% 50% – Objectif: évaluer et améliorer la gestion de projet organisationnelle Répartition: 12 entitées, 5 clients – Adaptée à toutes les organisations quelque soit le 5 clients / 12 entités évaluées niveau de maturité – Alignée sur les normes Répartition de lapplication dOPM- internationales du PMI® CAP, par continent Amérique du Nord Europe Asie / Australie• Différents contextes – Évaluation d’une 25% 25% organisation, d’entité 50% spécifique (« Benchmark ») – Évaluation des fournisseurs – Revue diligente Répartition: 12 entitées, 5 clients 41
  42. 42. Quelques enseignements Bien choisir le niveau cible Six entités Six entités 4 NIVEAU Niveau de maturité obtenu ATTENDU 3 NIVEAU OBTENU 2,08 2 Résultats obtenus pour les entités qui 1,63 ciblaient un niveau 3 de maturité 3 2,79 1Niveau de maturité obtenu 2,28 1,98 1,98 0 2 1,77 1,65 1 2 3 4 Niveau de maturité attendu 1 0 Entité 1 Entité 2 Entité 3 Entité 4 Entité 5 Entité 6 42
  43. 43. Quelques enseignementsLes domaines de connaissancesLes plus maitrisés Les moins maitrisés 43
  44. 44. MerciDes questions?

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