2020 Retos del CFO

2020
¿Cuáles son los retos en
Performance Management?
Analytics Modeling and Results
Por Pedro San Martín, CPA, MBA

2020 Retos de la Dirección Financiera
Asher + Company i
Contenido
La incertidumbre para el CFO nunca acabará ...............................................................2
¡Ante los cambios solo se pueden tener acciones! ..............................................2
1. ¿Contamos con la gente adecuada?...............................................................3
2. ¿Cómo mejorar nuestra integración con el negocio? .......................................4
3. ¿Qué tipo de modelos y procesos hay que iniciar para mejorar?.......................5
4. ¿Cuáles son los pasos de transformación?......................................................8
5. ¿Cómo medir el grado de madurez de transformación financiera?....................9
Innovaciones en Performance Management ..............................................................10
¿Qué es Performance Management?...............................................................10
Conclusión e información sobre nosotros ..................................................................18
Conclusión general ........................................................................................18
Asher & Company..........................................................................................18
Pedro San Martín...........................................................................................18

Asher + Company 2
La incertidumbre para el CFO nunca acabará
¡Ante los cambios solo se pueden tener acciones!
La incertidumbre en los mercados a la alza o a la baja debe de ser vista como una constante por el
Director Financiero (CFO) y su personal a cargo. Las presiones por incrementar la rentabilidad, los
requerimientos de los inversionistas por crear valor, además de los competidores más agresivos y
clientes mas demandantes han dejado de ser eventos aislados. El CFO tiene que entender todos estos
elementos para realizar su trabajo día a día, de una manera eficiente para ejecutar sus operaciones
y efectiva para la toma de decisiones.
Los mejores CFOs crean un punto de inflexión para reorientar sus recursos y actividades para mejorar
los procesos de toma de decisiones dentro de la organización. Sin embargo los peores CFOs nunca
mejoran sus procesos, o lo que es peor siempre ejecutan sus responsabilidades de manera rutinaria
año tras año y de manera reactiva para atender a sus clientes, a esta etapa los expertos en
transformación financiero la denominan “Etapa de Reacción y Pánico” (ver Figura 1).
Los mejores CFOs reconocen que siempre existen situaciones imprevistas, sin embargo establecen
acciones para anticipar y colaborar con sus usuarios en sus requerimientos de información y soporte
a la toma de decisiones (etapas 2 a 4 del proceso de madurez de la Figura 1).
Figura 1

Asher + Company 3
Realizar las mismas transacciones contables, evaluar el mismo control interno, resolver las mismas
dudas y observaciones de los mismos auditores externos con nuevos egresados de la universidad, así
como emitir siempre la misma colección de informes financieros para los mismos usuarios y que “no
pase nada” no es una opción para la forma actual de hacer negocios.
Los CFOs líderes reconocen que proveer y organizar sus recursos de manera adecuada les permite
generar resultados mejor focalizados en su organización. Para esto se realizan varias preguntas, de
manera anual, como las que se desarrollan a continuación para establecer sus iniciativas de mejora
estratégica y operativa:
1. ¿Contamos con la gente adecuada?
La gente es el sustento para tener éxito en cualquier organización, y mucho menos se puede
menospreciar en la Dirección de Finanzas. Es por esto que antes de establecer cualquier cambio o
adecuación de los procesos financieros o implantar alguna tecnología, es importante contestar la
pregunta ¿Contamos con a la gente adecuada?
Los planes de carrera, programas de capacitación, así como las políticas de recursos humanos son
importantes para dar estructura al trabajo de las personas. Pero más importante es tener “A la gente
adecuada en el autobús”, ya que habitualmente en las áreas de finanzas se define primero que hay
que hacer y después quien lo hará, sin embargo los CFOs con éxito, antes de definir cualquier
estrategia o cambio en el trabajo, definen a la gente con quien se la van a “rifar” para asegurar el
éxito.
Para resolver esta pregunta es importante contar los las siguientes herramientas:
 Roles y responsabilidades bien definidos para cada integrante del equipo de finanzas, con los
cuales se manejen las expectativas y competencias.
 Planes de entrenamiento para la ejecución de procesos, elaboración de modelos
matemáticos, elaboración de informes. Además del uso y dominio de las últimas versiones
de aplicaciones tecnológicas con las que cuenta la empresa.
 Cultura y valores en la organización que motive al equipo de finanzas para afrontar nuevos
retos e ir generando una mayor importancia de la Dirección de Finanzas tanto dentro como
afuera de su organización.

Asher + Company 4
2. ¿Cómo mejorar nuestra integración con el negocio?
La Dirección Financiera no debe ser vista como un área aislada del negocio o una posición
“Decorativa” en vez de Corporativa que este involucrada de manera proactiva en la toma de
decisiones y ejecución de iniciativas. La Dirección Financiera debe ser un componente valorado en la
organización por los elementos que aporta. Como se puede apreciar en la Figura 2, si las
organizaciones cambian en su manera de afrontar el mercado, también lo tiene que hacer la
Dirección Financiera, esto a través de la modificación de sus procesos y modelos financieros para
proveer información cada vez mas focalizada y automatizada para usuarios que desean en un “clic”
sus informes, y en un “ping” de BlackBerry el apoyo de los expertos financieros.
Figura 2
Pasar de una etapa de “mantener el valor del negocio” para “crear valor al negocio” por parte de la
Dirección Financiera es importante evaluar el grado de madurez que tienen los elementos descritos
en la Figura 3.
Figura 3

Asher + Company 5
Mantener el valor del negocio. En este punto la Dirección Financiera opera de manera
cotidiana, ofreciendo sus diversos servicios como siempre los ha hecho. En este punto lo
importante es brindar los servicios acordados de manera eficiente y de acuerdo a la forma
en que los usuarios están acostumbrados.
Crear valor al negocio. En este punto el Director Financiero Innovador se preocupa en cómo
mejorar sus operaciones para brindar nuevos servicios que sean más efectivos para la gestión
del negocio. El mayor reto para la creación de valor es la motivación del equipo de finanzas
para aprender nuevos métodos de operación y cálculo de información, además de entender
los rápidos avances tecnológicos.
Una recomendación genérica para establecer un plan de creación de valor puede ser el análisis a los
siguientes puntos más importantes:
Opinión de los usuarios de los servicios de la función financiera.- Identificar y entrevistar a los usuarios
de los servicios de la función financiera para conocer sus necesidades de información, entendimiento
de los reportes y servicios que se otorgan actualmente, así como conocer la percepción general del
área.
Servicios de la función financiera.- Establecer un catálogo de servicios y reportes a ofrecer de manera
general, establecer que su contenido sea práctico y flexible para evitar los famosos reportes
especiales que siempre son urgentes.
Modelos matemáticos para la toma de decisiones.- Revisar la veracidad y puntos de mejora de los
modelos financieros para su cálculo, seguridad y emisión de información (ej. Consolidación
financiera, planeación, presupuesto, administración de costes y rentabilidad).
3. ¿Qué tipo de modelos y procesos hay que iniciar para mejorar?
De manera increíble ya en la segunda década del siglo XXI, existen muchos equipos de finanzas,
incluso “Firmas de Auditores de Reconocido Prestigio” que continúan utilizando hojas de cálculo con
procesos manuales. Las aplicaciones de “Business Intelligence” así como otros avances tecnológicos
ya no son nada nuevo en el área de las finanzas. A partir de 2014 se irán incrementando aun mas las
funcionalidades “Flash Memory” que utiliza software como el ofrecido por Oracle con Exalytics, en
dispositivos como iPad, Android y otro dispositivos mucho mas sofisticados que permiten emitir
informes y colaborar con sus usuarios en nuevas formas de trabajo en equipo. Antes estos cambios
tecnológicos, los informes financieros deben ser más enfocados en su contenido y nivel de detalle
para diversos grupos de usuarios que son cada día más demandantes.
Como se puede apreciar en la Figura 4 es conveniente iniciar con el mejoramiento de la calidad de
datos transaccionales a través de procesos mas eficientes y utilización de aplicaciones tipo SAP ERP,
como componente primario para lograr una Eficiencia Presupuestal que permita sustentar la
alimentación de modelos financieros que permitan lograr una Efectividad Financiera permitiendo a

Asher + Company 6
los tomadores de decisiones estar mejor alineados a las iniciativas estratégicas con información sobre
el comportamiento de la rentabilidad y elaboración mas precisa de planes y pronósticos.
Figura 4
La Efectividad Financiera se centra en atender de manera particular a un mayor número de
tomadores de decisiones con necesidades más específicas. Para esto es necesario que los servicios
de la Dirección Financiera sean otorgados con una capacidad de respuesta rápida, con confianza y
con una mejor focalización en la utilización de los informes financieros. Un ejemplo de esto se puede
apreciar en la Figura 5, donde se analizan los requerimientos para la Dirección Financiera en un
entorno de atención innovador denominado “On Demand”.
Figura 5

Asher + Company 7
Los informes financieros para ser útiles deben ser una misma versión de la verdad, sin embargo su
utilidad para Inversores, Gobierno Corporativo y la Dirección son diferentes ya que se requieren de
diferentes niveles de detalle y presentación sobre el rendimiento actual y futuro de la organización
(ver Figura 6).
Figura 6

Asher + Company 8
4. ¿Cuáles son los pasos de transformación?
En la Figura 7 se sugieren los pasos y preguntas genéricas para establecer un plan de cambio en los
diferentes elementos que integran a la Dirección Financiera:
Figura 7
0 Desarrollar la visión y escenario sobre el rol de la Dirección Financiera
1 Evaluar la situación actual
3 Crear un escenario a
desarrollar
4 Elaborar un plan de cambio
¿Cuál es el rol del equipo de
finanzas?
¿Cómo se comportan?
¿Qué servicios se deben ofrecer?
¿Cómo deben rediseñarse los
procesos y modelos financieros?
¿Cómo jerarquizar las iniciativas
estratégicas, tácticas y
operativas?
¿Qué piensan los usuarios de
nuestro servicio?
¿Cómo se compara con lo que
pensamos?
¿Qué tipo de gente necesitamos?
¿Qué beneficios podemos
generar en el corto plazo?
¿Cómo lo hacen los equipos de
finanzas de otras entidades?
¿Cómo nos debemos organizar?
¿Cómo manejamos a la gente a
través del cambio?
¿Cómo sabremos que la función
financiera es exitosa?
¿Qué soporte tecnológico
necesitaremos?
¿Cómo coordinaremos el cambio
organizacional para alinearlo con
los procesos y la tecnología?
2Brechadediferencialdedesempeñodelafunción
financiera(tiempo,costo,calidad,productividad)

Asher + Company 9
5. ¿Cómo medir el grado de madurez de transformación financiera?
El Consortium for Advanced Managment – International (CAM-I) en conjunto con Hammer &
Company han desarrollado una herramienta denominada Process and Enterprise Maturity Model
(PEMM™) para medir el grado de madurez y establecer los requerimientos en gente, actividades y
tecnología para mejorar los procesos financieros. Aquí se encuentra la versión original en inglés con
la cual puede evaluar la situación actual y elaborar una iniciativa de transformación financiera:
Figura 8
GREEN:
largely
true
YELLOW:
somewhat
true
RED:
largely
untrue
P-1 P-2 P-3 P-4
How Mature Are Your
PROCESSES?
You can evaluate the maturity of a business process and determine how to improve its performance by using this table. Decide how the statements defining the strength levels, from P-1 to P-4,
for each enabler apply to the process that you are assessing. If a statement is largely true (at least 80% correct), mark the box with a "G" to indicate the color green; if it is somewhat true
(between 20% and 80% correct), mark the box with a "Y" to indicate the color yellow; and if it is largely untrue (less than 20% correct), mark the box with an "R" to indicate the color red.
P-1 P-2 P-3 P-4
Design Purpose The process has not been designed on an end-to-
end basis. Functional managers use the legacy
design primarily as a context for functional
performance improvement.
The process has been redesigned from end-to-end
in order to optimize its performance.
The process has been designed to fit with other
enterprise processes and with the enterprise's IT
systems in order to optimize the enterprise's
performance.
The process has been designed to fit with customer
and supplier processes in order to optimize
interenterprise performance.
Context The process's inputs, outputs, suppliers, and
customers have been identified.
The needs of the process's customers are known
and agreed upon.
The process owner and the owners of the other
processes with which the process interfaces have
established mutual performance expectations.
The process owner and the owners of customer and
supplier processes with which the process
interfaces have established mutual performance
expectations.
Documentation The documentation of the process is primarily
functional, but it identifies the interconnections
among the organizations involved in executing the
process.
There is end-to-end documentation of the process
design.
The process documentation describes the process's
interfaces with, and expectations of, other
processes and links to process to the enterprise's
system and data architecture.
An electronic representation of the process design
supports its performance and management and
allows analysis of environmental changes and
process reconfigurations.
Performers Knowledge Performers can name the process they execute and
identify the key metrics of its performance.
Performers can describe the process's overall flow;
how their work affects customers, other employees
in the process, and the process's performance; and
the required and actual performance levels.
Performers are familiar both with fundamental
business concepts and with the drivers of enterprise
performance and can describe how their work
affects other processes and the enterprise's
performance.
Performers are familiar with the enterprise's industry
and its trends and can describe how their work
affects interenterprise performance.
Skills Performers are skilled in problem solving and
process improvement techniques.
Performers are skilled in teamwork and self-
management.
Performers are skilled at business decision making. Performers are skilled at change management and
change implementation.
Behavior Performers have some allegiance to the process,
but owe primary allegiance to their functions.
Performers try to follow the process design, perform
it correctly, and work in ways that will enable other
people who execute the process to do their work
effectively.
Performers strive to ensure that the process delivers
the results needed to achieve the enterprise's goals.
Performers look for signs that the process should
change, and they propose improvements to the
process.
Owner Identity The process owner is an individual or a group
informally charged with improving the process.
Enterprise leadership has created an official process
owner role and has filled the position with a senior
manager who has clout and credibility.
The process comes first for the owner in terms of
time allocation, mind share, and personal goals.
The process owner is a member of the enterprise's
senior-most decision-making body.
Activities The process owner identifies and documents the
process, communicates it to all the performers, and
sponsors small-scale change projects.
The process owner articulates the process's
performance goals and a vision of its future;
sponsors redesign and improvement efforts; plans
their implementation; and ensures compliance with
the process design.
The process owner works with other process
owners to integrate processes to achieve the
enterprise's goals.
The process owner develops a rolling strategic plan
for the process, participates in enterprise-level
strategic planning, and collaborates with his or her
counterparts working for customers and suppliers to
sponsor interenterprise process redesign initiatives.
Authority The process owner lobbies for the process but can
only encourage functional managers to make
changes.
The process owner can convene a process redesign
team and implement the new design and has some
control over the technology budget for the process.
The process owner controls the IT systems that
support the process and any projects that change
the process and has some influence over personnel
assignments and evaluations as well as the
process's budget.
The process controls the process's budget and
exerts strong influence over personnel assignments
and evaluations.
Infrastructure Information
Systems
Fragmented legacy IT systems support the process. An IT system constructed from functional
components supports the process.
An integrated IT system, designed with the process
in mind and adhering to enterprise standards,
supports the process.
An IT system with a modular architecture that
adheres to industry standards for interenterprise
communication supports the process.
Human Resource
Systems
Functional managers reward the attainment of
functional excellence and the resolution of functional
problems in a process context.
The process's design drives role definitions, job
descriptions, and competency profiles. Job training
is based on process documentation.
Hiring, development, reward, and recognition
systems emphasize the process's needs and results
and balance them against the enterprise's needs.
Hiring, development, reward, and recognition
systems reinforce the importance of intra- and
interenterprise collaboration, personal learning, and
organizational change.
Metrics Definition The process has some basic cost and quality
metrics.
The process has end-to-end process metrics
derived from customer requirements.
The process's metrics as well as cross-process
metrics have been derived from the enterprise's
strategic goals.
The process's metrics have been derived from
interenterprise goals.
Uses Managers see the process's metrics to track its
performance, identify root causes of faulty
performance, and drive functional improvements.
Managers use the process's metrics to compare its
performance to benchmarks, best-in-class
performance, and customer needs and to set
performance targets.
Managers present the metrics to process
performers for awareness and motivation. They use
dashboards based on the metrics for day-to-day
management of the process.
Managers regularly review and refresh the process's
metrics and targets and use them in strategic
planning.

Asher + Company 10
Innovaciones en Performance Management
¿Qué es Performance Management?
Para muchas personas Performance Management o más bien Enterprise Performance Management
(EPM) es una aplicación tecnológica que suele ser confundida con aplicaciones de Business
Intelligence. Sin embargo el Performance Management o mejor dicho en el idioma español,
Contabilidad Directiva ha existido desde mucho tiempo antes que la Contabilidad Financiera o
Contabilidad Legal, debido a que se enfoca en generar información para la gestión interna de las
organizaciones, a nivel estratégico, táctico y operativo.
Los beneficios son múltiples, sin embargo algunos expertos han definido estos cinco beneficios:
 Simplificar la ejecución de la estrategia y planificación de las operaciones financieras.
 Mejorar la exactitud para predecir con agilidad escenarios de operación en el futuro.
 Simplificar la participación de los empleados para la toma de decisiones y crear valor.
 Presentar informes más rápido y más confiable para su análisis.
 Maximizar la rentabilidad y optimizar la base de coste.
EPM, una convergencia entre la tecnología y las finanzas
La Contabilidad Analítica tiene diversos acrónimos y descripciones en el mundo de la
tecnología:
EPM: Enterprise Performance Management.
CPM: Corporate Performance Management.
BPM: Business Performance Management.
GPM: Goverment Performance Management.
SEM: Strategic Enterprise Management.
Desde la década de los 90´s, las tecnologías relacionadas con EPM estaban segmentadas por
tipos de proveedores que en raras ocasiones competían. La primera clasificación estaba
integrada por herramientas de consulta y análisis, en las que destacaban las aplicaciones que
provenían de Business Objects, Brio y Cognos. La segunda clasificación de herramientas eran
los potentes motores de cálculo para la automatización de los modelos financieros para la
elaboración de presupuestos, análisis de rentabilidad y consolidación financiera, las
aplicaciones que destacaban eran las ofrecidas por ABC Technologies, Armstrong Laing
Group y Hyperion. La tercera clasificación provenía de las aplicaciones para la gestión de las
transacciones, las cuales contaban con algunos módulos de información analítica básica,
algunas empresas que destacaban en esta clasificación eran PeopleSoft, Oracle y SAP.
Estas tecnologías han avanzado hasta donde ahora es posible crear una plataforma común
para la entrega de soluciones de gestión del rendimiento integrado. Potencia de cálculo ha
aumentado, mientras que la capacidad de almacenamiento de datos y los costos se han

Asher + Company 11
reducido drásticamente, y el acceso a la información para el usuario final ha sido testigo de
un cambio generalizado a través de la rápida adopción de los informes y soluciones de
análisis web. La evolución de las tres clasificaciones anteriores ya en la segunda década del
siglo XXI, se centra en modelos financieros y aplicaciones integradas en una misma
plataforma, lideradas por empresas como IBM, SAP y Oracle.
A pesar de algunos matices de opinión, parece no existir un consenso básico sobre lo que se
debe considerar como parte de los elementos que constituyen un sistema, al menos básico
de EPM. En la Figura 9 se exponen algunos de los principios y relación de los modelos
integrados de EPM con las aplicaciones de gestión “inteligente” de almacenamiento y
búsqueda de datos” y aplicaciones transaccionales.
Figura 9
Necesidades de información: La presentación de informes y análisis de datos deben de estar
en relación con las necesidades de información, los cuales establecen los requerimientos de
cálculo y nivel de detalle de los modelos financieros. Hoy en día los informes pueden ser
visualizados en múltiples dispositivos para los cuales hay que establecer la razón y seguridad
de su utilización.
Modelos financieros: A través de la integración y consolidación de datos se establecen los
cálculos matemáticos para representar los tipos de informes requeridos. Estos modelos
financieros tienen diferentes usos y métodos de construcción.
Gestión de datos e infraestructura: En los sistemas de EPM integrados, la información de
todos los sistemas de código se asigna y se almacena en una ubicación central, por lo general
un almacén de datos. Éste último contiene todas las fuentes de datos que requieren los
modelos financieros. Para muchas grandes empresas, esto incluye los datos financieros y no
financieros, tanto de los sistemas de especializados y ERP.
Modelo de inteligencia de negocios
Gestión de datos
Gestión de
contenidosAlmacén de datos
Búsquedas de datos e
indicadores
Gestión de datos e
infraestructura
Modelos analíticos integrados
Cosoe por
servirPlanificación,
presupuesto y
pronóstico
Gestión de Riesgos
Gobierno
Corporativo
Gestión Iniciativas
EstratégicasModelos financieros
Métricas
desempeño
Rentabilidad
Rentabilidad y Costos
Servicios
Financieros
Energía
Productos de
Consumo y
Manufactura
Telcos Hospitalidad Sanidad
Transporte y
Logística
Necesidades de
información
Aplicaciones transaccionales

Asher + Company 12
Algunas soluciones tecnológicas mas sofisticadas también tienen acceso a la información
externa, como las tendencias de la industria y la inteligencia del competidor, para
proporcionar un contexto más profundo y una visión de integral del rendimiento de la
empresa.
Modelos, métodos y estándares
La Contabilidad Analítica consiste en el diseño y gestión de modelos financieros, los cuales
son una representación matemática de los diversos aspectos que integran los negocios. Los
modelos financieros integrados deben de ser capaces de integrar el proceso de planeación,
presupuesto y pronóstico y su relación con los procesos de valor económico, rentabilidad,
costos y otros indicadores operativos como se puede apreciar en el ejemplo de la Figura 10.
Figura 10
8
Planeación
Operaciones
1. Diseñar modelo de negocio
¿Dónde competir?
2. Asignar recursos del
presupuesto
¿Cómo y con qué competir?
3. Establecer metas
¿Qué indicadores cumplir?
4. Medir el rendimiento
5. Elaborar informes y controles
6. Pronosticar el rendimiento
7. Re-planear
8. Establecer
nueva posición
para operar

Asher + Company 13
Los modelos y procesos financieros de Contabilidad Analítica pueden ser diseñados a través
de diversos métodos y técnicas como los ejemplos de la siguiente tabla:
Proceso de EPM Ejemplo de Método/Técnica conocida por su nombre en el
mercado
Rentabilidad y Gestión de
Costos
Activity Based Cost Management
Target Cost Management
Time Driven Activity Based Costing
Throughput Accounting
Planeación, Presupuesto y
Pronóstico
Predictive Planning
Predictive Analytics
Beyond Budgeting
Rolling Forecast
Budget based on Results
Performance based Planning
Alineación y seguimiento de
iniciativas
Balanced Scorecard
Vital Signs
Value Based Management
Malcolm Baldrige National Quality Award
Figura 11
Para la aplicación de muchas de las metodologías de EPM no existe un requerimiento legal
para su puesta en marcha, sin embargo existen organizaciones profesionales en diversos
países que están interesadas en su estandarización y homologación. Algunas de las
organizaciones más representativas en el campo de EPM son:
American Productivity and Quality Center (APQC).
Asociación Española de Contabilidad y Administración (AECA).
Beyond Budgeting Round Table (BBRT).
Chartered Institute of Management Accountants (CIMA).
Consortium for Advanced Management – International (CAM-I).
Institute of Management Accountants (IMA).
Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP).

Asher + Company 14
Maduración del liderazgo en EPM
El nivel de desarrollo o grado de madurez de los modelos y procesos financieros esta
relacionado con el tipo de liderazgo y motivación que tiene el Director Financiero para hacer
que los productos de su área de responsabilidad sea valorada en la organización.
Sin importar el tamaño de la organización, industria a la que pertenece o latitud geográfica
es común encontrar diferentes tipos de Director Financiero, como clasificación general se
pueden ver en las organizaciones tres tipos de responsable por mejorar los procesos para la
toma de decisiones:
CFO Torbellino. Este es un profesional que se cuestiona constantemente el valor que
provee a su organización. Motiva a su equipo de trabajo a mejorar las formas en que
realiza su trabajo con aplicaciones tecnológicas y herramientas financieras para
atender los usuarios tanto internos como externos a su organización. Se caracteriza
por tener un plan claro de ejecución de sus operaciones y una serie de actividades
para mejorar su área de responsabilidad en el futuro.
CFO Crucero. Este es aquel que opera lo que ya conoce, generalmente tiene un gran
conocimiento de la organización y es apreciado por sus usuarios porque siempre
resuelve las cosas “no hace más, pero tampoco hace menos”. Este perfil
generalmente opera bien las responsabilidades que se le han dado, y las mantiene
sin cambio.
CFO Loser. Este es el típico que calienta el sillón y su escritorio. Organiza cursos de
entrenamiento justo antes o después de las vacaciones y “se la va llevando tranquilo”.
Esta personalidad ni quiere ni puede cambiar los procesos financieros para que sean
más valorados dentro de la organización. Antes prefiere contratar a los de Price o los
Makikos para echarles la culpa si en algo que le exigen cambiar en su área de
responsabilidad.
Las organizaciones nunca van a estar preparadas para transformar sus procesos de EPM,
siempre van a existir otros proyectos y prioridades, sin embargo en la Oficina del Director
Financiero su principal prioridad es proveer información y colaborar para incrementar la
rentabilidad e incrementar el valor a los accionistas.
Un plan de cambio lleva tiempo, y no se ejecuta de un lunes para un viernes, ya que muchas
veces el cuello de botella mas importante es la gente para hacer que las cosas pasen. Cada
organización y cada Director Financiero es un mundo diferente, incluso las prioridades entre
los competidores no siempre son las mismas.

Asher + Company 15
El mejor consejo para evaluar los procesos de EPM es evaluar “donde esta parado el Director
Financiero”. Cuando se habla sobre como mejorar la gestión del rendimiento en la
organización es algo complejo ya que en muchas ocasiones las referencias y
recomendaciones teóricas no son del todo claras contra las recomendaciones y referencias
prácticas para asegurar buenos resultados. Cada organización tiene diferentes puntos de
entrada en EPM, los cuales se sustentan en su cultura, cadena de valor, aplicaciones
tecnológicas existentes e informes con los cuales se toman las decisiones y establecen
acciones de mejora continua.
Para realizar un cambio no siempre se tiene un gran apoyo
“Se debe tener en mente que no existe nada más difícil de coordinar, más dudoso en su
éxito, y más peligroso de llevar a cabo que la gestación de un cambio. El innovador crea
enemigos de todos aquellos que se beneficiaron y prosperaron en el antiguo orden, y sólo
obtiene un apoyo tibio de aquellos que prosperarían con el nuevo. Su apoyo es tibio en
parte debido a el miedo de sus adversarios, que tienen las leyes existentes de su lado, y por
otro lado porque los hombres son en general incrédulos, ya que nunca realmente tienen fe
en algo a menos que lo hayan probado a través de la experiencia.”
Niccolo Machiavelli (1469-1527)
Matriz de madurez EPM (MMEPM)
Antes de iniciar cualquier cambio a los procesos de toma de decisiones, es muy importante
identificar la situación actual y el escenario deseado para identificar sus beneficios, así como
los esfuerzos y recursos que se requieren para concluir con éxito las etapas de madurez.
La evolución de los procesos y métodos que integran a la Contabilidad Analítica pueden ser
clasificados de manera general en cuatro etapas de desarrollo (ver Figura 12):
Rudimentario. En muchos casos los equipos de finanzas, con la escasa ayuda del área
de sistemas, reaccionan en ¡Pánico! para emitir informes especiales urgentes debido
a cambios importantes en el mercado, como lo puede ser una nueva regulación que
afecta el rendimiento de la organización y no se cuenta con la información necesaria
para la toma de decisiones. Los procesos y modelos financieros de ejecutan sin una
consistencia, generalmente son “experimentos” internos y se hacen sin los recursos
adecuados para generar un resultado aceptable.

Asher + Company 16
Establecido. Los requerimientos de información de manejan de manera ¡Anticipada!
La alta dirección y los principales tomadores de decisiones demandan de manera
constante ciertos informes de EPM para la toma de decisiones, para lo cual se
desarrollan prototipos y se inician algunas implantaciones aisladas de aplicaciones
tecnológicas y nuevos procesos.
Efectivo. Existe una adecuada coordinación entre los proveedores y usuarios de la
información. Los procesos y modelos financieros siguen operando de manera
coordinada pero no integrada.
Adaptable. Loa procesos de EPM están integrados en un mismo modelo financiero
integrado gracias al desarrollo tecnológico, pero en su utilización también es utilizado
de la misma manera por los tomadores de decisiones
Figura 12
No todas las organizaciones tienen las mismas necesidades ni se encuentran en el mismo
nivel de evolución. Tampoco es necesario estar en el máximo nivel de madurez si la
información esta siendo utilizado y se están generando resultados efectivamente.
Etapa 1:
Rudimentario
Pánico
• ¡Sólo hagámoslo!
• Operación aislada
• Reactivo
• No hay periodo
• Reactivo a las
necesidades
Etapa 2:
Establecido
Aceptación
• Eficiencia
• Automatización
• Estable
• Repetitivo
• Cubre las
principales
necesidades de
información
Etapa 3:
Efectivo
Coordinación
• Proceso eficiente
con mejoreas
constantes
• Modelos financieros
aislados
• Jerarquización de
acciones
• Re-uso de
componentes
tecnológicos para
propósitos múltiples
Etapa 4:
Adaptable
Gestión integrada
• Establecer
objetivos
empresariales con
mediciones claras
• Modelos financieros
integrados
• Coordinar análisis y
acciones
• Dinámico ante los
cambios externos
• Visibilidad de
riesgos, grado de
exposición y
rendimiento
Grado de madurez del proceso
• Hojas de cálculo
• Documentación de
controles
• Modelos prototipo en
aplicaciones aisladas
• Procesos básicos
documentados
• Información aislada
de la operación
• Seguimiento del plan de
negocios
• Enfoque en acciones
preventivas
• Ampliación de los
usuarios de la
información
• Aplicaciones EPM
correlacionadas
• Modelos integrados
• Desarrollo de habilidades
y conocimientos del
usuario
• Una sola suite de EPM

Asher + Company 17
Algunas de las características de los procesos de EPM para ser medidos se describen en la
Figura 13.
Figura 13

Asher + Company 18
Conclusión e información sobre nosotros
Conclusión general
En este 2014-15 los Grupos Financieros necesitan contar una mejor información financiera para medir la
rentabilidad en sus diversas dimensiones. El mal rendimiento se paga, por lo que es tarea de los Directores
Financieros cuestionar y mejorar sus procesos de Performance Management. Sin embargo para realizar estas
mejoras es necesario un planteamiento que involucre las necesidades de información, procesos, y soporte
tecnológico, así como el aspecto mas importante, que es, contar con el apoyo de la gente para que desarrolle
sus conocimientos y habilidades para lograr los resultados.
Asher & Company
Asher es el líder en Innovación Financiera, por muchos conocedores en la industria somos considerados como
una autoridad en métodos y herramientas para afrontar los retos tecnológicos del Director Financiero para
incrementar el valor de sus organizaciones. Con mas de 20 años de experiencia en el mercado Iberoamericano
y operaciones en Belice, Cuba, Costa Rica, Colombia, México, UK (territorios Caribe) y Texas (USA). Hemos
desarrollado herramientas, conocimientos y entregado resultados con éxito en modelos avanzados de
Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes, Gestión de Iniciativas Estratégicas, Planeación, Presupuesto y
Pronóstico. Así como modelos de Consolidación Financiera y Riesgos Financieros.
Creemos que para hacer cambios sustentables en el tiempo la transformación de los procesos y modelos
financieros no es posible sin la aplicación de tecnologías avanzadas como las ofrecidas por nuestro socio SAP.
Además de un desarrollo de habilidades y conocimientos del personal de nuestros clientes para ejercer un estilo
de trabajo diferenciado en el mercado.
Pedro San Martín
Pedro San Martín, es Contador Público y Maestro en Administración de Empresas. Actualmente es Socio
Director de Asher para sus operaciones en países de habla española. Ha participado como miembro activo en
organizaciones de reconocido prestigio como Consortium for Advanced Management – International (CAM-I),
Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas y Beyond Budgeting Northamerica. Coautor
del libro Closed Loop con el método de Planificación basada en Resultados. Profesor de Contabilidad Directiva
del ITAM. Ha sido relacionado con las firmas Arthur Andersen, Deloitte, PwC y Armstrong Laing Group (hoy SAP
AG). Con mas de 20 años de experiencia ha colaborado con clientes de reconocido prestigio como: American
Express, Bank of America, Banco Santander, Banorte-Generali, BCSC, Boeing, BMW, Caja Madrid, Chrysler,
Citibank, Coca Cola, Ecopetrol, Generali, Kraft, KPMG, Financiera Independencia, ICA, Peñoles, Pemex, Sociedad
Hipotecaria Federal, TV Azteca, Walt-Mart, Volkswagen, YPF Repsol entre otros.
El autor puede ser contactado en psanmartin@asher.company

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