11.2 presentacion bench

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11.2 presentacion bench

  1. 1. Benchmarking ¿Qué es el benchmarking? • La palabra “BenchMark” significa medir con respecto a un punto de referencia. En otras palabras un “BenchMark” es aquel que ha logrado ser "El Mejor en su Clase". Este logro, entonces, se convierte en el punto de referencia o patrón reconocido de excelencia con respecto al cual se miden procesos similares. • Si queremos tener una definición muy sencilla de lo que significa esta técnica se puede reducir a las siguientes palabras: “Buscar al Mejor en cualquier parte del mundo, y compararse contra él para mejorar”
  2. 2. Benchmarking • Este proceso de comparar y medir continuamente a una organización con respecto a los líderes comerciales de cualquier parte del mundo tiene un simple objetivo, el poder obtener información que permita tomar las medidas necesarias para el mejoramiento en el desempeño organizacional. Es por eso que al ser un proceso por activo permite cambiar las operaciones de manera natural. • No se debe confundir BenchMarking y Análisis Competitivo, este último incluye comparar un producto del competidor contra el tuyo, comparar las características y el precio del producto. El BenchMarking va mas allá, comparando como se diseña, manufactura, distribuye y apoya a un producto, en decir que se enfatiza en los procesos fundamentales usados para producir, distribuir y apoyar al producto.
  3. 3. Benchmarking DEFINICIÓN  Benchmarking: de mejorar uno mismo se pasa a estudiar cuales son los «mejores de la clase» en todo el mundo y se adoptan « las mejores prácticas».  Benchmarking: es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores mas duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).  Benchmarking: ... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. (Webster´s)  Benchmarking: es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).
  4. 4. Benchmarking Benchmarking: es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.(Bengt Kallöf y Svante Östblom) Benchmarking: Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.( Michael J. Spendolini )
  5. 5. Benchmarking LO QUE ES, LO QUE NO ES.  Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.  Benchmarking no es una panacea o un programa.  Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.  Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.  Benchmarking no es una moda pasajera. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios.  Es un nuevo enfoque administrativo.  Es una estrategia que fomenta el trabajo.
  6. 6. Benchmarking ANTECEDENTES HISTÓRICOS.  La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking.  En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto.
  7. 7. Benchmarking  Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto.  El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmarking fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios.
  8. 8. Benchmarking  Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordenó que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y en 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.
  9. 9. Benchmarking TIPOS.  BenchMarking Interno: Este tipo de BenchMarking es para las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales, en las cuales hay funciones similares en distintas unidades de operación. El BenchMarking se basa en estas operaciones internas para compararlas y así encontrar las diferencias existentes.  BenchMarking Competitivo: Hablando de este tipo de proceso resulta sencillo pensar que serán los competidores directos de los productos que tenemos a los cuales se les aplicara el estudio, y por lo tanto serán ellos mismos los que nos darán las medidas necesarias. Cumplirán, en la mayoría de los casos, con todas las pruebas de comparabilidad del producto.
  10. 10. Benchmarking  BenchMarking Funcional: No es necesario concentrarse en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el BenchMarking. Esto quiere decir que quizás la comparación no necesariamente es contra tu competidor principal, sino acoplar el proceso a que las medidas que se obtengan sean las más adecuadas para el mejoramiento de la organización.
  11. 11. Benchmarking PROCESO: 1. Conseguir el compromiso de la dirección: BenchMarking requiere mucho tiempo de gente clave y recursos para traslados a las instalaciones de los socios del BenchMarking. La autorización de la dirección para el intercambio de información que en algunos casos es considerada confidencial. El objeto del BenchMarking es descubrir procesos que sustituyan los tuyos o al menos hacer cambios sensibles en ellos, para esto se requiere autorización. 2. Demarcar tus propios procesos: Es muy importante tener bien definidos, documentados y comprendidos nuestros propios procesos para así poder compararlos contra los de otra organización.
  12. 12. Benchmarking 3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos: Los procesos débiles son candidatos a cambio radical vía BenchMarking. Los fuertes no lo serán inicialmente; es mejor tratarlos con técnicas de Mejora Continua. Por encima de todo, se deben documentar todos los procesos. 4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a BenchMarking: Nunca hagas BenchMark a un proceso que no deseas cambiar. Los procesos en la lista de BenchMark son aquellos que sabemos son inferiores y que sabemos que necesitan alguna mejora considerable.
  13. 13. Benchmarking 5. Investigar lo mejor en su clase: Que puedas encontrar y que esté dispuesto. Puesto que se hace sobre procesos, el BenchMarking puede ocurrir en una industria diferente. 6. Seleccionar candidatos mejores en su clase: La organización decide con que socio prefiere trabajar, considerando ubicación, y si se trata de un competidor debe recordar que compartirá información. Los mejores compañeros de BenchMarking aportan algún beneficio para ambas partes. La mayoría de las organizaciones mejores en su clase, están dispuestas a compartir sus conocimientos y experiencias.
  14. 14. Benchmarking 7. Colectar datos: Observe, colecte y documente todo sobre el proceso del socio, trate de determinar los factores y procesos subyacentes ¿Qué es lo que los hace exitosos en esta área? Comprensión de lo que es su proceso (diagrama de flujo), sus necesidades de apoyo, tiempos, control, relación con procesos. La observación de la cultura de otra organización es útil. 8. Analizar datos: Con los datos en la mano, compararlos contra los datos tomados de tu proceso. Es hasta este momento cuando se pueden establecer algunas medidas de cambio u observar las ventajas del BenchMarking. 9. Planear la acciones: Si se descubren cambios que se deben hacer en nuestros procesos es necesario establecer la forma de implantación.
  15. 15. Benchmarking 10. Implementar el cambio: La etapa más fácil de todos puede ser la implantación, suponiendo que la planeación de la organización ha sido profunda y que la ejecución se apegue al plan. 11. Monitorear: Después de que el proceso está instalado y operando, el desempeño debe aproximarse rápidamente al del BenchMark. Es en este momento que se debe monitorear los procesos que sufrieron algún cambio considerable
  16. 16. Benchmarking OTRA FORMA DE HACER BENCHMARKING. 1) Determinar en qué actividades se debe hacer Benchmarking. Establecer qué actividades importantes de la organización son aquellas cuya mejora permitiría al negocio ganar más mediante el Benchmarking. 2) Determinar los factores clave a medir. Establecer los factores clave o piloto de las actividades más importantes de la organización orientadas al valor. 3) Identificar a las compañías con prácticas más avanzadas. Las prácticas avanzadas pueden encontrarse en los competidores o en empresas de sectores distintos que realicen extremadamente bien las actividades de valor. Las empresas con prácticas más avanzadas son las que realizan actividades al costo más bajo o al grado de valor más elevado para los clientes, lo que sea apropiado en las circunstancias.
  17. 17. Benchmarking 4) Medir la actuación de las compañías con prácticas más avanzadas. En este punto se deben medir las prácticas más avanzadas de las compañías en términos que permitan, no sólo cuantificar las ventajas sino también comprender por qué y cómo se consiguen tales resultados. 5) Medir la propia actuación. Se deben medir las ventajas que se están ofreciendo como compañía y compararlas con las mejores de las empresas que se están estudiando en el Benchmarking. De esta manera se podrá determinar qué medidas tomar para implementar las mejores prácticas.
  18. 18. Benchmarking 6) Desarrollar el plan para igualar y superar o mejorar el modelo. Desarrolle un plan que contenga estrategias, tácticas y soluciones para igualar y superar las prácticas más avanzadas que han sido identificadas previamente, así consolidará su liderazgo. 7) Obtener el compromiso por parte de la dirección y los empleados. Para obtener los mejores resultados es de suma importancia que todos los niveles de la organización que están involucrados en el plan de Benchmarking se comprometan seriamente con el mismo. 8) Poner en practica el plan y supervisar resultados. Desarrolle el plan como ha sido estructurado y supervise los resultados.
  19. 19. Benchmarking SUGERENCIAS. • Definir qué se quiere analizar. • Determinar qué clientes se utilizarán para la información de Benchmarking. • Identificar los factores críticos (éxito/fracaso). • Crear los equipos de trabajo necesarios. • Determinar funciones tareas y responsabilidades de los equipos de trabajo. • Programar actividades. • Elegir las empresas a las que se va a estudiar. • Determinar qué empresas tienen las mejores prácticas en la industria. • Formar acuerdos con los socios de Benchmarking.
  20. 20. Benchmarking • Formar acuerdos con los socios de Benchmarking. • Identificar fuentes de información y documentación. • Analizar la información. • Recopilar y organizar la información. • Realizar resumen de datos. • Establecer diferencias entre ambas organizaciones. • Identificar todas las áreas de mejora. • Desarrollar el plan estratégico para igualar y superar al mejor. • Poner en práctica el plan estratégico y medir resultados.
  21. 21. Benchmarking RIESGOS.  No elegir de forma adecuada al mejor competidor.  Documentación e información excesiva.  Poco apoyo por parte de la Dirección.  Entender el Benchmarking como un proceso puntual y no como un proceso sin fin.  Recursos inadecuados.  Falta de voluntad o compromiso entre los socios de Benchmarking.
  22. 22. Benchmarking CONCLUSION. En conclusión, al realizar un estudio de este tipo los investigadores deberán tener mucho cuidado en qué tipo de estudio se realiza, qué factores van a ser comparados o considerados como críticos y con qué empresas se realizará el estudio. Lo anterior es importante ya que el realizar dicho estudio no debe ayudarnos tan sólo a alcanzar la paridad con nuestros competidores, sino que debe permitirnos el superarlos.
  23. 23. Benchmarking BIBLIOGRAFÍA.  Liderazgo y Mercadeo http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo.asp  Benchmarking Estratégico. México; 2006.  libros: Benchmarking. José María Prats Canet, Benchmarking estratégico. regory Watson, Benchmarking para competir con éxito. Robert J. Boxwell, Guía práctica del Benchmarking. Antonio Valls, Benchmarking. Michael Spendolini. México; 2006.  Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edición ; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A.  Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edición, 1994. / Grupo Editorial Norma.  Benchmarking, Bengt Karlöf & Svante Östblom. / Primera edición, 1993. / Editorial John Wiley & Sons.

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