AMERICA, Regional Magazine_Edition21

21 Edition
October 2022
A M E R I C A
REGIONAL MAGAZINE
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No es lo que haces lo que
la gente recuerda, sino la
manera como lo haces.
It’s not what you do that
people remember, it’s
the way that you do it.

Contenido / Content
Deducciones de gastos por servicios recibidos de compañías vinculadas del exterior
en el impuesto a las ganancias de Argentina
Sexpense deductions for services received from foreign companies about
Argentine-related income tax 4
Los riesgos en nuestra profesión
Risks in our profession 8
El éxito de un imperio con tradición
The success of an empire with tradition 12
Una base sólida
A solid foundation 16
E-social en Brasil, ¿ventaja o desventaja?
E-social in Brazil, advantage or disadvantage? 20
¿Por qué el propietario de una empresa necesita una estrategia de salida del negocio?
Why should business owners consider an exit strategy? 26
TGS es un network global dinámico de firmas independientes que brindan servicios de auditoría, impuestos,
servicios legales corporativos, consultoría de negocios y outsourcing. Con más de 4,300 profesionales en más
de 59 países, las firmas multidisciplinarias de TGS brindan apoyo a los clientes mediante el diseño global,
soluciones sostenibles y la prestación de servicios de consultoría empresarial. Apoyamos los 10 principios
del Pacto Mundial sobre Derechos Humanos, Trabajo, Medio Ambiente y Anticorrupción. Nuestra cultura,
estrategias y operaciones están alineadas con los principios universales del desarrollo sostenible.
TGS is a dynamic global business network of independent firms providing audit, tax, corporate legal services,
advisory and outsourcing. With more than 4,300 professionals in more than 59 countries, the multidisciplinary
TGS member firms support clients by designing global, sustainable solutions and providing a one-stop-shop for
business advisory. We support the 10 principles of the Global Compact on Human Rights, Labour, Environment
and Anti-Corruption. Our culture, strategies and operations are aligned with universal principles of sustainable
development.
2

3
Los líderes envían dos mensajes cuando actúan. El primero es el contenido de su decisión y el segundo
es el proceso mediante el cual la han tomado y la están comunicando.
Por lo general, el proceso es más importante que la decisión en sí misma en términos de implicaciones
duraderas. No es lo que haces lo que la gente recuerda, sino la manera como lo haces.
TGS es líder en la prestación de servicios sostenibles de auditoría, contabilidad, asesoría, impuestos
y legales. La forma en que trabajan las firmas miembro de TGS deja una impresión duradera en sus
clientes... como lo podrá comprobar en esta edición de la revista TGS Américas.
Leaders are send two messages when they act. The first is the content of their decision and the second
is the process by which they have made it and are communicating it.
The process is usually more important than the decision itself in terms of lasting implication. It’s not
what you do that people remember, it’s the way that you do it.
TGS are leaders in the provision of sustainable audit, accounting, advisory, tax and legal services. The
way TGS member firms work leaves a lasting impression on their clients…as you will find out in this
edition of the TGS Americas magazine.
Andrew MENZIES
Vice-President International Development
EDITORIAL

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Muchas empresas desarrollan operaciones en varios
países, por lo que suelen centralizar ciertas funciones
y/u operaciones en uno de ellos y así mejorar sus
costos a nivel global. También es común que licencien
a sus filiales el uso de marcas, logos, know how, que
son propiedad también de una de las empresas del
grupo.
Luego, los costos de esas operaciones son distribuidos
entre todas las filiales a fin de soportar el gasto. En
el caso de las licencias que se otorgan, en la mayoría
de los casos la remuneración se establece en base a
un porcentaje sobre ventas de aquellos productos
incididos por la marca, el logo, el know how, etc.
Claramente estos conceptos están vinculados con
la obtención de ganancias gravadas en los países en
los que se está trabajando, por lo que dichos gastos
resultan deducibles de dichas ganancias. Pero en
Argentina, además, se piden ciertos requisitos para su
deducción.
A wide variety of companies operate in a constantly
expanding array of countries. Companies usually
centralize functions and operations in particular areas
to obtain more convenient global costs. It is customary
for them to license their proprietary trademarks, logos,
and know-how. One specific business usually owns the
brands in the group.
Once established locally, the operational cost is
distributed among all the subsidiaries to support
charges. For license agreements, remuneration is
based on sales of products carrying trademarks, logos,
and related know-how.
The concepts mentioned above are linked to the
corresponding taxation in the countries where the
company operates and obtains profit; such expenses
are deductible from the generated profits. Such
assessment is subject to particular requirements in
Argentina.
13
5
DEDUCCIONES DE GASTOS POR SERVICIOS RECIBIDOS DE COMPAÑÍAS
VINCULADAS DEL EXTERIOR EN EL IMPUESTO A LAS GANANCIAS DE
ARGENTINA
EXPENSE DEDUCTIONS FOR SERVICES RECEIVED FROM FOREIGN COMPANIES
ABOUT ARGENTINE-RELATED INCOME TAX

Uno de los requisitos principales consiste en que, por
ser compañías vinculadas, para realizar la deducción es
necesario tener tales gastos pagados. Dado que en la
Argentina de hoy están vigentes restricciones para el
acceso al mercado cambiario para el pago de este tipo
de operaciones (con el objeto de limitar la salida de
divisas), se genera un problema para las compañías ya
que este gasto no lo podrán deducir hasta tanto no se
cancele la obligación con el proveedor vinculado del
exterior.
En consecuencia, resulta relevante encontrar algún
mecanismo para poder generar la cancelación de
dichas obligaciones y poder deducir en el impuesto
a las ganancias el monto de los servicios recibidos de
compañías vinculadas del exterior.
En este escenario, y frente a las limitaciones y
restricciones cambiarias, las soluciones posibles son:
1. Utilizar fondos atesorados en cuentas del exterior
para cancelar tales deudas.
2. Realizar pagos por cesión de créditos por ventas a
otras filiales o sucursales.
3. Capitalización de la deuda.
4. Utilizar otros mecanismos de pago permitidos por
las normas locales (pago mediante operaciones
de contado con liquidación para lo cual se utilizan
títulos valores locales que se negocian tanto
localmente como en el exterior).
5. Préstamo de una compañía vinculada del exterior
que realice el pago por cuenta y orden de la
empresa de Argentina.
La utilización de una forma de pago u otra dependerá
de la situación particular de cada empresa y del grupo
en su conjunto. En este sentido, los drivers relevantes a
tener en cuenta serían:
A primary requirement in many countries is related to
the taxation of profit generated within each country.
The collection is the first step towards having access
to profit. The current Argentinian economy is facing
restrictions towards the accessibility of its foreign
exchange market for the payment of operations (the
country intends to avoid foreign currency flight).
Companies then face the inconvenience of
assessments that cannot take place until the financial
obligations with suppliers abroad are paid.
Consequently, coming up with a device to pay
obligations while assessing the charges generated by
foreign companies before profit taxes are paid.
In this scenario, and view of the foreign exchange
limitations and restrictions, we offer some
workarounds:
1. Using funds kept in foreign accounts to cancel a
foreign debt.
2. Making payments through sales assignment of
receivables to other subsidiaries or branches.
3. Debt capitalization.
4. Alternative payment mechanisms allowed by local
regulations (payment utilizing cash transactions
with liquidation using local securities traded
locally and overseas).
5. Related foreign company loans allocating
payments on behalf of the Argentinian company.
Payment methods will depend on each company and
group-specific situation. Suitable drivers to consider
are:
6

7
a. Si existen obligaciones recíprocas entre las
compañías del grupo
b. La situación impositiva frente al impuesto a las
ganancias de cada compañía local
c. Las políticas implementadas por el grupo
económico para operaciones financieras
d. El monto de patrimonio neto de la compañía local
y su situación financiera
e. La existencia de cuentas en el exterior a nombre
de la compañía local
Sin importar el medio utilizado para la cancelación
de estas deudas, hay que tener siempre presente
que, en el momento que sean canceladas, se genera
la obligación a la compañía local de efectuar las
retenciones del impuesto a las ganancias, en tanto los
servicios involucrados en tales deudas constituyan
ganancias de fuente argentina (según la legislación
local) para el sujeto del exterior.
Por último, cabe recordar que, además, las operaciones
realizadas con sujetos del exterior, vinculados o no,
deben exteriorizarse en una declaración jurada exigida
por nuestro Banco Central, conforme la Comunicación
A 6401 (Relevamiento de Activos y Pasivos Externos),
en la cual se exponen, además, los activos externos
que sean de titularidad de la compañía local.
a. The existence of reciprocal obligations within
group companies
b. Each comp any assessment particulars about
income tax
c. The financial operation policies implemented by
the economic group
d. The local company’s net worth and its financial
situation.
e. The existence of foreign accounts.
Regardless of the means used for debt payment, the
local company is obliged to withhold income tax for
services generating income in Argentina (according to
local legislation) for the foreign subject.
It is vital to remember that transactions carried
out with foreign entities, affiliated or not, must be
disclosed in a sworn statement required by our Central
Bank. The requirement is subject to Communication
A 6401 (Survey of Foreign Assets and Liabilities),
where foreign assets owned by the local company are
disclosed.
Javier FUENTES - Tax Manager
PGK Consultores - TGS member
ARGENTINA

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COSTA RICA
E&B Auditores

Hoy día hablar de riesgos es hablar de tranquilidad en
nuestras actuaciones profesionales, y porqué decimos
esto, muy simple, miremos a nuestro alrededor,
escuchemos noticias y simplemente pongámonos a
pensar si en nuestra actividad profesional estamos
minimizando riesgos, tanto a lo interno de nuestras
oficinas como a lo externo en relación con nuestros
clientes existentes y nuevos clientes.
Previo a iniciar un encargo profesional, es importante
saber al menos los siguientes conceptos como; la
solicitud de información para cotizar, la aceptación o
continuidad de un cliente, la categorización del cliente,
la importancia del conocimiento del cliente, un análisis
detallado o descripción de la actividad comercial, y la
utilización de informaciones públicas para consultas
entre otros.
Speaking about risks in our professional activities also
involves discussing peace of mind in our professional
practices. Why so? It’s simple: we foresee risk when we
watch the news, look around, or think about how we
minimize risk in our offices and our relationship with
clients.
Before starting professional endeavors, we need
expertise in critical concepts such as the request
for relevant information to elaborate quotes; the
formal acceptance or continuity of an account;
the categorization of a client; the relevance of the
knowledge the client possesses; the detailed analysis
or description of the client’s commercial activity and
the use of public information for consultations.
13
9
LOS RIESGOS EN NUESTRA PROFESIÓN
RISKS IN OUR PROFESSION

Debemos recordar que todos estos procesos deben de
quedar muy bien documentado en nuestro papeles
de trabajo, que al final pueden ser parte de nuestras
salvaguardas que nos permitan demostrar que hicimos
todos los esfuerzos necesarios para llegar a una
conclusión de si los riesgos son; Alto, Medio o Bajo, y
de ahí tomar la decisión de la aceptación o rechazo de
un servicio cualquiera que sea, dentro del marco de
nuestras actuaciones profesionales como auditores,
consultores, contadores y cualquier otro servicio
profesional que ofrecemos.
El conocimiento de los clientes es fundamental
en el momento de iniciar una relación contractual
al brindar un servicio profesional, por cuanto es
necesario conocer las transacciones comerciales
de compra y venta, los países con que se tienen
relaciones comerciales y transacciones financieras,
nacionalidades de los accionistas e inclusive las
nacionalidades de sus equipos de trabajo en puestos
importantes dentro de la organización.
Tener conocimiento de las actividades comerciales
es verdaderamente importante y para ello se puede
contar con la información pública y buscar otras
fuentes de información adicional que nos pueda
ayudar en minimizar riesgos y conocimiento del
cliente.
En nuestras oficinas debemos de establecer políticas
y procedimientos para la aceptación y retención de
las relaciones profesionales con clientes, y de trabajos
específicos, para proporcionar seguridad razonable en
nuestras actuaciones profesionales.
Debemos recordar que somos los primeros
responsables en cuidar nuestra profesión, nuestra
firma y a la red que representamos.
The excellent documentation of the above processes
is necessary and valuable as it will become a safeguard
to prove our risk assessment categorization as High,
Medium, or Low. Such review will determine our
acceptance of potential clients’ requests. It will then
be up to our thorough research whether we decide to
offer our firm services under the framework of audit,
consultation, accounting, and any other professional
service rendered by our company.
Thorough knowledge of our clients is essential
before initiating a contractual service relationship.
It is necessary to know the commercial transactions
of purchase and sale, the countries engaged in
commercial relations and financial transactions,
the nationalities of the shareholders, and even the
nationalities of their work teams in important positions
within the organization.
Knowing potential clients’ commercial activities is
imperative. Available public information and other
data sources can help us minimize risks.
Having sound policies and procedures to accept and
retain professional relationships with clients and their
specific task requests will facilitate our provision of
reasonable assurance in our professional performance.
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Marvin ESQUIVEL - Managing Partner
Esquivel Auditores - Catfisa - TGS member
COSTA RICA

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C&C Canessa S.A.
SINCE 1957

Me he permitido escribir sobre algo contingente de
nuestros últimos días y poder invitarlos a todos a pensar
en lo que hay detrás de los acontecimientos de los
últimos días, junto con reconocer en mi opinión que
estamos muy lejos de toda esta historia, en cuanto a
cultura, tradiciones y desarrollo, económico y político.
Podrá haber opiniones divergentes a la mía, pero los
hechos están ahí. El imperio británico, se remonta al siglo
XV y hasta principios del siglo XIX, estamos hablando
de 400 años tal vez un poco más y comprendía en aquel
tiempo una población de alrededor de 428 millones de
habitantes en el año 1922, lo que correspondía a una
cuarta parte de la población mundial.
La Corona Británica
El reino británico se remonta al siglo IX, cuando en las
islas británicas se crean los reinos de Inglaterra y Escocia
y se mantuvieron así hasta el año 1707, cuando la Reina
Ana firmó el tratado de unión entre Inglaterra y Escocia,
pasando a ser la Reina de Gran Bretaña y Escocia. A pesar
de que hubo intentos anteriores, los años 1606, 1607,
1689, no prosperaron.
Estos son los orígenes de la corona británica hasta
nuestros días vale decir aproximadamente 1.100 años
de historia y de conflictos resueltos a veces por las
armas y tal vez la más de las veces a través del diálogo,
leyes etc. Etc. un tiempo largo de aprendizaje en
lo político, económico y social, hasta nuestros días.
Consiguientemente no debe llamarnos la atención, lo
que ha significado la muerte y el funeral de la Reina
Isabel II, para todos sus súbditos y para el mundo en
general.
I decided to write about a topic connected to events
of the last few months. I also invite you to consider
several implications of the current circumstances
carefully. We may be geographically far from those
particular historical, cultural, economic, and political
developments.
Also, I know there are diverse standpoints, but I want to
depart from what I consider complex developments and
facts. The British Empire dates back from the XV Century
to the early XIX Century; it roughly spanned a 400-year-
long period, and it was home to about 428 million by
1922; at that time, it represented one-fourth of the world
population.
The British Crown
The British kingdom originated in the IX Century. The
kingdoms of England and Scotland emerged in the
British Islands and remained separate through 1707
when Queen Anne signed the Act of Union between
England and Scotland; she thus became the monarch of
both kingdoms. However, there were previous unfruitful
attempts in 1606, 1607, and 1689.
Those are the roots of the British crown that, today, span
approximately 1,100 years of history and conflicts solved
by wars, and in most cases, through dialogue, the rule of
law, etc. A long learning curve in the political, economic,
and social arenas has helped Great Britain pave a bumpy
road throughout its history.
Consequently, we should not be struck by what the
passing and funeral of the late Queen Elizabeth II
represent for all her subjects and the world.
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13
EL ÉXITO DE UN IMPERIO CON TRADICIÓN
THE SUCCESS OF AN EMPIRE WITH TRADITION

La Commonwealth
En 1926, Gran Bretaña y sus dominios, declararon que
todos serían iguales y estarían unidos por su lealtad a la
corona, pero no fue hasta 1931, que dicha declaración se
formalizó, con el estatuto de Westminster, dando origen
a la fundación oficial de la Mancomunidad Británica de
Naciones. Dos décadas más tarde asumió el nombre de
Commonwealth como la conocemos hoy.
Se inició con 6 países socios iniciales, Canadá, Australia,
Nueva Zelanda , Reino Unido, Sudáfrica e Irlanda, hasta
completar actualmente un total de 54 países, los que
agrupan una superficie de 31,5 millones de kilómetros
cuadrados en todos los continentes, con una población
de cerca de 2,600 millones de personas.
Lo anterior representa el 20, 6 % de la superficie terrestre
y un 33,7 % de la población mundial
La mayoría de estos estados son estados independientes
que firmaron tratados para pertenecer a la
Commonwealth, cuya condición más importante era
mantener su lealtad a la Corona Británica
Los Súbditos
Por el solo hecho de pertenecer a un país de la
Commonwealth, los habitantes de dichos territorios
pueden trasladarse desde su asociación, libremente
entre los países que la integran y podían optara hasta el
año 1962 a la ciudadanía británica, estamos hablando
de 2.600 millones de personas, que eran considerados
Súbditos de la Corona Británica.
La Tradición
Sin duda, una historia de más de 11 siglos ha dejado
y mantiene una huella en gran parte de la población
mundial, con tradiciones, costumbres y valores
inculcados en este largo periodo, en diferentes naciones
de habla inglesa, que se mantienen hasta el día de hoy,
por nombrar solo algunos, Canadá, Australia, Nueva
Zelanda, solo por nombrar los más cercanos a nuestros
países.
14
The Commonwealth
In 1926, Great Britain and its dominions declared
they would all be equals and that their loyalty to the
crown would bind them. It was not until 1931 that the
declaration that created the British Commonwealth
of Nations became official through the Statute of
Westminster. Two decades later, it adopted the
Commonwealth name we currently know.
The Commonwealth was started with six partner
countries, namely Canada, Australia, New Zealand,
the United Kingdom, South Africa, and Ireland, until it
completed the current total of 54 countries. Together
they represent a land extension of 31,6 million square
kilometers on all continents with a population of nearly
2,600 million people. This represents 20.6% of the earth’s
surface and 33.7% of the world’s population.
Most of these states were independent nations
that subscribed to treaties to become part of the
Commonwealth with the primary condition of keeping
loyalty to the British crown.
The Subjects
Being born in a Commonwealth country grants entry
to its territories. Until 1962 anybody born within its
territories could opt for British citizenship. Approximately
2.6 billion people were considered subjects of the British
crown.
Tradition
A history of over 11 centuries has left a mark on many of
the world’s population with traditions and values instilled
during a long millennium. Our closest neighbors, Canada,
Australia, and New Zealand, are part of this millenary
phenomenon.
The Future
The future of the Commonwealth is uncertain. Many
voices, some belonging to minorities, have expressed a
desire to eradicate the institution and dismantle 11

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El Futuro
No es predecible lo que pueda surgir a futuro con la
Commonwealth, a pesar que surgen voces muchas
veces minoritarias, como hemos visto en los medios
de comunicación en los últimos días, con el afán de
destruir esta institución, y olvidar 11 siglos de historia,
que ha dado y permitido al mundo importantes logros y
equilibrios.
Latinoamérica
Hoy, nuestra Latinoamérica tiene una población de
aproximadamente 639 millones, poco más que la
Commonwealth, el año 1922.
Somos 20 países que dependían principalmente
de la Corona Española y la de Portugal, nos fuimos
independizando , a contar del año 1804 , el primero
en hacerlo fue Haití que se independizó de Francia en
dicho año, Vale decir tenemos cerca de 200 años de vida
independiente en promedio, nuestro afán es lograr el
desarrollo como algunos países de la Commonwealth,
pero nuestra historia , nuestra cultura principalmente, y
la falta de seriedad y de compromiso con cada uno de
nuestros países, de nuestros dirigentes, no nos permiten
hacerlo, a la velocidad que todos indiscutiblemente
quisiéramos, renunciando muchas veces a nuestra corta
historia a nuestros valores patrios y a nuestras cortas
tradiciones.
Los países deben mirar y respetar su historia, para
construir su futuro.
centuries of history that have contributed to the world
with achievement and balance.
Latin America
Nowadays, Latin America has an approximate population
of 639 million, slightly higher than the Commonwealth
subject population in 1922.
We are a community of 20 countries that became
progressively independent from the Spanish and
Portuguese Crowns. Haiti was the first to become
independent from France in 1804. On average, we
have about 200 years of independent life. Our history
has delayed our quest for the development level some
Commonwealth countries have achieved, our culture
mainly and the seriousness and commitment laxity of our
governmental authorities. We face challenges in reaching
our potential at the pace we all would like as we resist
renouncing our short history, patriotic values, and young
traditions.
Nations do well in remembering and respecting their
history as they build their future.
José CANESSA - Manging Partner
TGS C&C Canessa - TGS member
CHILE
Fuentes: France 24, La Vanguardia.com, National Geographic, Wikipedia

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No se puede exagerar sobre la importancia de tener
una buena base para el crecimiento sano de una
compañía. El emprendedor concentra su energía en
desarrollar su idea, en generar negocio, en volverlo
productivo. Los recursos son limitados y el riesgo es
fuerte.
Al iniciar, una premisa frecuente es mantener la
estructura ligera y económica, reducir el gasto al
mínimo y concentrarse en las fuentes de ingreso y
en cuidar el flujo de efectivo. Pero ¿cuidarlo implica
no hacer bien las cosas? Esa no es necesariamente la
mejor práctica.
Es común encontrar negocios que tarde o temprano
enfrentan problemas por no tener una base sólida
en su administración, eventualmente frenando su
crecimiento. Algunas de las áreas más comunes donde
se encuentran debilidades son:
Recursos humanos
El pago de nóminas en México puede ser un proceso
abrumador para muchos. Se deben controlar y
documentar las incidencias del periodo (vacaciones,
enfermedades, incapacidades, ausencias), calcular la
retención de impuestos y contribuciones de seguridad
social y emitir los recibos fiscales electrónicos
(conocidos como CFDI en México), hacer el pago de la
17
UNA BASE SÓLIDA
A SOLID FOUNDATION
It is fundamental to have a solid foundation for the
healthy growth of companies. Modern entrepreneurs
concentrate their energy on developing ideas,
establishing businesses, and making them profitable.
Yet resources are limited, and risks are plentiful.
At the outset of a new business, a standard premise
is to keep the structure light and economical, reduce
expenses as much as possible and focus on the sources
of income while keeping an eye on cash flow. Can
companies indulge in having a sloppy performance?
That is not necessarily the best practice.
We often come upon businesses with weak
management foundations that sooner or later face
problems and see their growth rate eventually get
stuck. Some examples of vulnerable areas are,
Human resources
Processing payroll in Mexico can be an overwhelming
task. The period’s incidences (vacations, illnesses,
disabilities, absences) should be monitored and
documented. Tax withholds and social security
contributions should be carefully calculated, individual
electronic tax certificates (CFDI in Mexico) should be
timely, and payroll and withholding tax payments
should be duly processed. Most wages are currently

nómina y de las contribuciones retenidas. Hoy en día
la mayoría de los sueldos se paga por transferencia
bancaria, lo cual implica tener un adecuado control
de las cuentas bancarias y anticipar el proceso de
pago. Finalmente, la legislación mexicana obliga
a los contribuyentes a mantener los documentos
fuente de esos pagos, incluyendo las nóminas
periódicas pagadas y el acumulado de nóminas que
debe coincidir con los registros contables y los CFDI
emitidos. Si para una empresa estable es complicado
cumplir con tantos requisitos, imagine usted para una
empresa que inicia su vida corporativa.
Generación y Resguardo de documentos legales
La documentación legal es la fuente donde se
establecen los derechos y obligaciones de las
entidades. Las empresas deben generar y resguardar
contratos con empleados, con clientes y proveedores;
deben documentar las resoluciones de actas de
asamblea de accionistas, de minutas de reuniones,
acuerdos de comités o del consejo de administración.
Algunos de estos documentos deben ser conservados
incluso por mandato de ley.
Contabilidad e impuestos
Al iniciar, la contratación de un contador de planta
puede parecer un gasto excesivo. No se da prioridad a
mantener información contable y financiera completa,
correcta y oportuna. Las decisiones se toman en
el camino, basándose en la intuición. Más aun, se
desconoce el nivel de actividad que tendrá la entidad
y en consecuencia, el volumen de información que
habrá de procesarse. Es común que en esta etapa la
entidad no haya generado utilidades y por lo tanto
no pagaría un impuesto sobre la renta, aunque sí hay
otro tipo de obligaciones fiscales que las empresas
van satisfaciendo de manera irregular porque no se
le da importancia; no se ve al área contable como una
fundamental en esta etapa del negocio.
18
paid via bank transfers. Consequently, companies
need to have adequate management of bank accounts
anticipating the payment processes. Additionally,
Mexican legislation obliges taxpayers to keep the
source documents of their payments (payroll reports
and cumulative payroll reports). The data in possession
of the worker should match the company’s accounting
records together with any issued CFDI. If this is
cumbersome for an established company, imagine
how awkward it must be for a start-up business to
comply with many requirements.
Generating and Safeguarding Legal Documents
Legal documentation is where rights and obligations
are detailed. Companies should prepare and safeguard
adequate contracts with employees, customers,
and suppliers. The company should document
shareholders, corporate committees, and board of
directors meetings. Some of these documents must be
kept by law.
Bookkeeping and taxes
Hiring a full-time accountant for a new start-up may
look like overspending. Usually, keeping thorough,
appropriate, and timely financial statements and
information is not considered a priority. Decisions are
made along the way based on intuition. Moreover,
activity volume and the data amount the entity will
produce are still unknown. At this stage, entities still
have not gained profits; consequently, no income tax is
due; however, there are tax obligations that companies
may oversee. Accounting is usually not considered
fundamental at this stage of the business.
Inventory
Inventory control is a critical practice for optimal
management. Not having it poses a risk to the
investment of the company’s resources; it may keep
the company from sustaining a risk of theft, damage,

19
Inventarios
El control de inventarios es fundamental en cualquier
buena administración. Implica inversión de dinero,
riesgos de robo, deterioro y obsolescencia, entre otros.
Un manejo adecuado contribuirá al capital de trabajo
de la empresa y le permitirá atender adecuadamente
a sus clientes. Adicionalmente, una valuación correcta
del inventario le permitirá a la empresa conocer
su nivel de inversión además de la determinación
correcta de resultados y su análisis de productividad y
política de precios. Sus estados financieros mostrarán
información más precisa. La información está ahí: solo
hay que administrarla.
Propiedad intelectual
La propiedad intelectual se ha convertido en uno de
los activos más importante en las empresas. Con la
carga de trabajo de las operaciones, muchas veces
se omite su protección y resguardo legal, abriendo la
posibilidad de tener conflictos legales más adelante,
incluso con los propios socios, accionistas o empleados
de la empresa. Llevar un proceso adecuado para
el control, registro y explotación de la propiedad
intelectual eliminará una fuente de conflictos cuando
la empresa capitalice su éxito.
Estos son solo algunos ejemplos de áreas de
oportunidad en las empresas. El objetivo es considerar
estas funciones y requerimientos para tener una
base adecuada sobre la cual crecer sanamente. Las
empresas pueden realizar estos procesos por su
cuenta. También se pueden apoyar en firmas con
experiencia para concentrarse en su razón de ser. Las
firmas de la red TGS podemos asesorar a las empresas
para vigilar estos aspectos de manera eficiente para
establecer buenas bases para su crecimiento.
and obsolescence, among others. Proper inventory
management will contribute to the company’s working
capital while offering exemplary service to customers.
Additionally, a correct inventory estimate will inform
management of the company’s investment, allowing
the proper calculation of profits and the analysis of
pricing strategies. In short, financial statements will
display accurate data. Data is always there: companies
simply need to manage it.
Intellectual property
Intellectual property has become a key asset for
companies. With the workload of operations,
companies often overlook legally safeguarding their
assets that may be subject to eventual legal conflicts,
including shareholders, investors, or employees.
The proper control, registration, and exploitation of
intellectual property will guarantee capital success.
We advise the consideration of the functions and
requirements mentioned above to vouch for an
adequate foundation to allow healthy growth.
Companies can manage the processes or rely on
experienced firms to focus on their core business.
The associate TGS firms can advise companies in
addressing their issues. More efficiency translates into
a more solid foundation and growth.
Horacio ROCHA - Partner
TGS MEXICO Rocha - TGS member
MEXICO

Orcansa
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Varios cambios se produjeron en la administración de
personas y nómina a partir de la obligatoriedad de
la contabilidad digital de las obligaciones tributarias,
previsión social y laboral – el denominado e-Social.
Las empresas tuvieron que invertir y modernizarse
con softwares, capacitar a sus equipos y, sobre
todo, generar un cambio cultural en relación al
cumplimiento de la legislación laboral y de la
seguridad social.
El e-Social establecido por el Decreto N° 8373/2014
consiste en uniformar y unificar todas las declaraciones
laborales, previsionales y tributarias, que son enviadas
al gobierno, como; vínculos de trabajo, aportes a la
seguridad social, nómina, comunicación de accidentes
de trabajo, preaviso, registros tributarios e información
sobre el fondo de garantía por antigüedad, a través de
una única plataforma electrónica.
Antes del e-Social, los eventos relacionados con
la nómina tenían más tiempo para ser enviados al
gobierno según los plazos preestablecidos. Algunas
informaciones eran mensuales, otras anuales y la
generación de documentos individualizados para
pagar los diferentes impuestos.
21
E-SOCIAL EN BRASIL, ¿VENTAJA O DESVENTAJA?
E-SOCIAL IN BRAZIL, ADVANTAGE OR DISADVANTAGE?
Several changes have occurred in payroll and people
management since the mandatory digital accounting
of tax, social security, and labor act - the so-called
e-Social.
Companies had to invest and get up to date with
software. They also needed to train their teams and
generate a cultural change related to compliance with
labor and social security legislation.
The e-Social Act established by Decree No. 8373/2014
seeks to standardize and unify every labor, social
security, and tax return sent to the government, such
as; labor bonds, social security contributions, payroll,
work-related accidents communications, notices, tax
records, and data related to the seniority of guarantee
funds, all through a single electronic platform.
Before e-Social, payroll-related events could be
sent to the government according to more lax pre-
established deadlines. Some information was due
monthly, and other data, together with the generation
of individualized documents to pay specific taxes, was
due annually.

Figura 1 – Eventos del e-Social
Declaraciones que se enviaban por separado y fueron
unificadas por el proyecto:
• Banco estatal, Caja Económica Federal:
Información sobre el Fondo de Indemnización
por tiempo de trabajo (FGTS – especie de caja de
ahorro de los trabajadores);
• Instituto Nacional de la Seguridad Social:
Información sobre las contribuciones a la
seguridad social de los trabajadores y de las
empresas;
• Ingresos Federales: Impuesto sobre la renta
retenido de los empleados;
• Seguridad Social: Monto de la remuneración y
tiempo de servicio del trabajador, que sirve de
base para el pago de beneficios tales como licencia
por enfermedad, jubilación, entre otros;
• MTE (Ministerio de Trabajo): información sobre
los movimientos laborales; ingresos/despidos
y remuneraciones pagadas a los empleados
mensualmente, inspecciones en cumplimiento de
la legislación laboral.
22
Figure 1 - e-Social events
Statements turned in separately that were unified by
the project:
• State Bank, Federal Economic Fund: Information on
the Indemnity Fund for the time worked (FGTS –
similar workers’ savings bank);
• National Social Security Institute: Information
on workers’ and companies’ social security
contributions.
• Federal Revenues: Income tax withheld from
employees.
• Social Security: Worker’s remuneration and time
of service amount, which serves as the basis for
the payment of benefits such as sick leave and
retirement.
• MTE (Ministry of Labor): information on labor
movements, income/dismissals, remunerations
paid to employees monthly, and inspections
related to labor legislation.
Programs were launched in 2014, but data transmission
of companies and employees became mandatory with
government-scheduled program tiers as of 2018.

23
El programa comenzó a desarrollarse en 2014 y
la transmisión de información de las empresas
y empleados pasó a ser obligatoria a partir de
2018, según las distintas etapas que estableció el
cronograma del Gobierno.
Etapas de la implementación:
En octubre de 2018, las empresas con ingresos anuales
iguales o superiores a BRL 78.000.000,00 pasaron
a integrar la información de la nómina y generar
el formulario de pago de las contribuciones a la
seguridad social a través del e-Social.
En octubre de 2021, las demás empresas comenzaron
a integrar la información de la nómina y generar
el formulario de pago de las contribuciones a la
seguridad social a través de e-Social.
La previsión para la generación de declaraciones
y documentos de pago unificados referentes a los
encargos e impuestos, relacionados con la nómina,
debe darse desde el 2023 hasta principios del 2024.
La descripción del programa en un principio, da
la sensación de que hay menos burocracia y más
sencillez para enviar los datos de trabajadores y
nóminas. Sin embargo, en la práctica ocurre lo
contrario, ya que se trata de un aumento significativo
de la complejidad de la gestión de una empresa en
Brasil.
Luego de que el gobierno anunciara que la medida es
obligatoria, el programa comenzó a generar muchas
preocupaciones para los empresarios, después de
todo, cuando algo se vuelve obligatorio, vienen varias
ventajas y desventajas que lo acompañan.
Implementation stages
Companies with annual revenues equal to or greater
than BRL 78,000,000.00 started to report payroll
information and generate social security contributions
payment stubs through e-Social in October 2018.Other
companies began to report payroll information and
generate social security contributions payment stubs
through e-Social on October 2021.
Unified declarations forecast, and payment of
documents about payroll-related duties or taxes will
start implementation in 2023-2024.
At first glance, the program description looks like there
is less bureaucracy and a simplified way to submit
workers’ and payroll data. However, the opposite is
true; the procedures are becoming a cumbersome
complex for business management in Brazil.
After the government established that the procedures
were mandatory, the program began to generate
growing concerns for entrepreneurs. When regulations
are mandatory-you can expect accompanying
advantages and disadvantages.
E-Social is raising doubts about how a program, which
does not create additional obligations and is designed
to simplify return elaboration, can overcomplicate
human resources professionals’ operations.
The program seems to simplify government
administration at the expense of companies and
employers.

Una de las principales dudas sobre e-Social es
entender cómo un programa que no crea obligaciones
adicionales e incluso simplifica la presentación de
declaraciones puede complicar tanto la vida de los
profesionales de recursos humanos.
A priori, las ventajas del programa van dirigidas al
Gobierno, mientras que las desventajas a las empresas
y empresarios.
Algunas de estas desventajas del e-Social están
directamente relacionadas con las siguientes
ocasiones:
Actualización de Software — Las empresas debían
actualizar sus sistemas de RRHH y Nómina, con
integración al sistema, transfiriendo el costo para las
empresas.
Nuevas prácticas para el equipo — En poco tiempo,
nuevos aprendizajes por parte del equipo, ya sea para
aprender a utilizar el sistema, o para entender las
nuevas prácticas. Esto obligó a la gerencia a invertir
económicamente en formación especializada para los
departamentos de la empresa (personal y RRHH).
Multas y sanciones: son automáticas y son aplicadas en
tiempo real para quienes no cumplen con la burocracia
y especialmente con los cortos plazos exigidos según
el calendario establecido.
Aún con las dificultades de las empresas para
adaptarse a e-Social, se extraen algunos beneficios:
Envío de la información en un solo ambiente: sabiendo
que toda la información del trabajador está en un solo
entorno, el e-Social facilita el envío de la información a
la plataforma WS-webservice.
24
Some of these disadvantages of e-Social are directly
related to:
Software Updating - Companies need to update
their HR and Payroll systems to integrate with the
governmental system; the cost is nevertheless
transferred to the companies.
New practices for the team – The business teams had
a short period to learn how to use the system and
understand the latest procedures.
This caused the manager to invest in specialized
training for the staff and human resources
departments.
Fines and penalties are automatic and are applied
in real-time for those who do not comply with the
bureaucratic requirements, especially those related to
the short deadlines required according to a previously
set calendar.
It is necessary to note that despite the difficulties of
adapting to e-Social, there are benefits such as:
Data submission within an online reservoir guarantees
that all of the worker’s data is contained in a single
environment. E-Social facilitates information delivery
to the WS-web service platform.
Knowledge acquisition for human resources,
personnel, safety, occupational medicine, and other
departments requiring technical updates will translate
into updated professional and technical skills.
The simplification of each stage of the program has
swept away red tape. Withheld Income Tax Return
Forms (DIRF), Annual reports of Social Information

25
Ampliación del conocimiento: el sistema requiere más
conocimiento y detalles técnicos de los profesionales
de recursos humanos, departamento de personal,
seguridad y medicina ocupacional, entre otros.
Desburocratización – Con la implementación en cada
etapa del programa, dejará de ser necesario el llenado
de los numerosos formularios y declaraciones exigidos,
como la Declaración de Impuesto de Renta retenido
(DIRF) relación anual de las informaciones sociales
(RAIS) y el documento de recaudación del trabajador,
(GFIP), por lo que la información tributaria, previsional
y laboral se emitirá en un solo archivo.
Derechos laborales: el historial laboral está vinculado
al documento personal del empleado, lo que facilita
la concesión de beneficios de la seguridad social,
como la jubilación o el pago por enfermedad. Esto
también facilita la inspección del cumplimiento de las
obligaciones laborales, tanto por parte del gobierno
como de los propios trabajadores.
Frente a este proceso, las empresas pasaron a tener
una gestión responsable, identificada con acciones
planificadas y transparentes, con la prevención de
riesgos y la corrección de desviaciones en relación
al cumplimiento de la información, incluyendo los
reflejos tributarios, previsionales y laborales, sobre las
disponibilidades legales y económicas.
El tiempo dirá si es una ventaja o no, a primera vista,
a pesar del costo de implementación haber recaído
sobre las empresas, en un futuro próximo estas podrán
recoger los frutos de tener menos trabajo y más
control.
(RAIS), and employee tax collection documents
(GFIP) have evolved into tax, social security, and labor
information issued as a single file.
Labor history is linked to the employee’s profile
facilitating access to social security benefits, retirement
data, and PD payments. This also facilitates compliance
and consultation of the government’s and workers’
labor obligations.
As a result of this process, companies began to have
proper management oriented to having transparent,
well-planned actions. Companies are now more
serious about identifying risk, preventing it, identifying
deviations, and correcting them in accordance with
compliance with information delivery. Reports include
legal and economic aspects related to taxation, social
security, and labor.
Time will tell whether this program will become an
advantage or not. The productive sector has already
paid a cumbersome cost of implementation in hopes
that the future may bring less work and more control.
José DICHIRICO – Coordinador de
Recursos Humanos
TGS Brazil Orcansa - TGS member
BRAZIL
Referencias: https://www.gov.br/esocial/pt-br
Fuente: https://www.juridoc.com.br/blog/gerir-uma-empresa/7072-esocial-entenda-quais-mudancas-para-
sua-empresa/

Sarrio & Asociados
SINCE 1979
26
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En ciertas ocasiones, se puede observar que los
propietarios de negocios tienden dedicarle una parte
importante de su tiempo a decisiones de carácter
operativo: cobranzas, gestión inventarios, pago a
proveedores, gestión del recurso humano, entre
otros. El involucrarse en esta dinámica de actividades,
necesarias sin lugar a dudas para la correcta gestión
del negocio, asume implícitamente que las prioridades
de los propietarios y/o fundadores serán las mismas
en el mediano y largo plazo, que se tendrá la misma
vitalidad y lucidez para seguir dirigiendo las decisiones
del negocio y que este se desenvolverá en entornos
más o menos similares.
27
¿POR QUÉ EL PROPIETARIO DE UNA EMPRESA NECESITA UNA
ESTRATEGIA DE SALIDA DEL NEGOCIO?
WHY SHOULD BUSINESS OWNERS CONSIDER AN EXIT STRATEGY?
On occasion, founder business managers tend to
dedicate significant time to operational decisions
such as collections, inventory management, supplier
payments, or human resource management. The
dynamics mentioned are undoubtedly necessary for
the correct business management, but managerial
time devoted to them implies static founders’
priorities. The priorities will be the same in the mid
and long terms, and there will be sustained vitality
and clarity to direct business decisions. In short, the
business will operate in roughly similar environments.

Las estadísticas revelan que son muy pocas las
empresas que tienen una estrategia de salida
desarrollada. Un estudio realizado a nivel de las
pequeñas empresas, en Estados Unidos, señaló
que el 72% de los propietarios no cuenta con una
estrategia de salida[1]. Considerando las características
de nuestros mercados, a nivel de Latinoamérica, un
porcentaje similar o incluso superior de propietarios de
negocios, no contarían con una estrategia de salida.
¿Qué entendemos por una estrategia de salida? Una
estrategia de salida se puede definir como un plan,
elaborado por los propietarios de un negocio con el
objetivo de dejar de participar, parcial o totalmente,
en el accionariado de la empresa. La estrategia de
salida del negocio, debería contemplar el momento y
la estructura bajo la cual los propietarios / fundadores
dejarán el negocio, permitiendo obtener una ganancia
(cuando el negocio genera beneficio económico) que
puede utilizarse para invertir en nuevas oportunidades
de negocios o en temas personales de los propietarios.
Así mismo, puede ayudar a los propietarios a reducir su
participación en negocios riesgosos y evitar eventuales
pérdidas.
Una estrategia de salida es un elemento importante a
tener en cuenta tanto por grupos familiares que tienen
empresas con muchos años en el mercado, como por
jóvenes fundadores de startups o inversionistas.
Algunos de los beneficios de contar con una estrategia
de salida son:
• Otorga un sentido de dirección estratégica al
negocio, al establecer metas a mediano y largo
plazo.
28
Thinking about an exit strategy, in the face of different
events that could happen in the market or changes in
the priorities of founders or owners, is something for
which, sometimes, there is no time left.
Statistics indicate few companies have an exit strategy
in place. A study of small businesses in the United
States showed that 72% of owners do not have an exit
strategy[1]. Our LATAM markets may have similar or
higher numbers. I believe very few business owners
have an exit strategy.
What exactly is an exit strategy? An exit strategy is
a plan, often designed by business owners, to cease
participation, partially or totally, in the company’s
shareholding. A business exit strategy should consider
the timing and structure owners and founders will
follow to leave the business. The plan should also
consider the profit (when the company generates
positive cash flow) withdrawing owners can use to
invest in new personal ventures. A well-designed exit
road map will help owners reduce their involvement in
risky businesses and avoid eventual losses.
An exit strategy is essential for family groups with
companies with long life in the market and young
founders in startups or investors.
Some of the benefits of having an exit strategy include:
• A sense of strategic direction as it establishes
medium- and long-term goals.
• Scenarios that trigger exit strategy execution.
• The management focuses on value creation so
that the business is viable in the long term and
attractive to potential investors.

29
• Define escenarios ante los cuales la estrategia de
salida debería empezar a ejecutarse.
• Enfoca la gestión del negocio en la creación de
valor de manera que este sea viable en el largo
plazo y atractivo ante eventuales inversionistas.
• Garantiza una transición ordenada permitiendo
que el personal clave, de la empresa, sepa los roles
que asumirá en la siguiente etapa.
• Permite a los propietarios anticipar, con
tranquilidad, sus prioridades personales y el nuevo
rol que desempeñarán una vez que dejen el
negocio.
Entre las estrategias de salida más comunes, podemos
mencionar: las sucesiones familiares que permiten
traspasar el negocio a los herederos o familiares, el
management buy out (MBO) que es la adquisición de
la empresa por parte de los directores y personal clave
de la empresa, en algunos casos con la participación
de fondos de inversión, la Oferta Pública Inicial
(IPO), utilizada en ocasiones por los inversionistas
en empresas y fusiones y adquisiciones (M&A). Otras
estrategias pueden incluir la liquidación de la empresa
cuando los propietarios no quieren continuar con las
operaciones comerciales por diferentes razones y la
quiebra cuando los activos no son suficientes para
pagar la deuda. Ambos escenarios son los menos
deseables.
De las estrategias de salida mencionadas
anteriormente, una de las que genera mayores
beneficios, para los propietarios de negocios, son las
fusiones y adquisiciones (M&A). Una estrategia de
M&A considera vender el negocio a otra empresa/
inversionista o fusionarse con otra empresa.
• Orderly transition allowing key personnel
knowledge of the roles they will assume.
• Owners calmly anticipate their personal priorities
and the new role they will play once they leave the
business.
Among the most common exit strategies, we can
mention: family successions that allow the business
to be passed on to heirs or family members,
management buyouts MBO which is the acquisition
of the company by the directors and key personnel
of companies, in some cases with the participation
of investment funds, Initial Public Offering (IPO) by
investors in companies, mergers, and acquisitions
(M&A). Other strategies may include the liquidation
of companies when owners do not want to continue
business operations for different reasons and
bankruptcy when assets are not enough to pay the
debt. Both scenarios are the least desirable.
Mergers and acquisitions (M&A) are some of the
most beneficial strategies for business owners. M&A
strategies sell the business to another investor or
merge two or more companies. An M&A strategy
gives the business a sustained growth chance through
expansion in other markets and diversification of
product and service portfolios that would eventually
generate profits. In our experience, when we have
been participants in M&A, the founders or direct
relatives who possess decision-making power opt for
selling the company to obtain a substantial profit and
keep the founder’s legacy active in the market.

A través de una estrategia de M&A, el negocio tiene
la oportunidad de seguir creciendo, ampliando su
presencia en otros mercados, incrementando el
portafolio de productos o servicios y generando
utilidades. En la mayoría de los casos, en los
que hemos tenido la oportunidad participar, los
fundadores del negocio o sus familiares directos, que
tienen participación en las decisiones de la empresa,
optan por una venta de la empresa con el objetivo de
obtener un beneficio económico importante y como
una forma de hacer que el legado de los fundadores
perdure en el mercado.
Una salida exitosa, estará vinculada a una buena
gestión financiera y comercial que permitan alcanzar
objetivos de rentabilidad y crecimiento del negocio.
Una revisión anual del valor de la empresa, lo ayudará
a determinar cuál es el mejor momento para salir del
negocio.
No espere a que su negocio atraviese una situación
difícil para empezar a evaluar cómo salir, construya
una salida exitosa enfocándose en aquellos drivers
que harán que su negocio incremente su valor.
Esto demostrará su compromiso con una visión del
negocio de largo plazo, que lo hará más atractivo para
potenciales inversionistas.
30
A successful exit is linked to sound financial and
commercial management practices to reach
profitability and business growth. An annual
assessment of the company’s value will assist in
deciding the right moment to exit the business.
Don’t wait until your business is in dire straits to begin
your exit evaluation. Work around the drivers that
make your business grow in value. This will display
your commitment to a long-term business vision that
will boost the interest of potential investors.
Carlos CANTO - Advisory Senior Manager
TGS Sarrio & Asociados - TGS member
PERU
[1] Estudio realizado por Securian Financial

31
ARGENTINA
PGK Consultores
Céspedes 3249, oficina 002, Ciudad Autónoma
de Buenos Aires
Tel +54 11 6091 8950
info@pgyk.com.ar
http://www.pgyk.com.ar/
BRAZIL
TGS Brazil - Orcansa
Rua Armando Barroso 108 - Granja Julieta,
São Paulo
Tel: +55 11 5185 2733
contato@tgs-orcansa.com.br
www.tgs-orcansa.com.br
BRAZIL
TGS Brazil - Compass
São Paulo
Tel: +55 11 3522-5942 / +55 11 3531-1119
moreira@tgsbr.com
www.tgsbr.com
TGS EN AMÉRICA
TGS IN AMERICA
CANADA
S+C Partners LLP
101 Queen Street South, Mississauga, Ontario L5M 1K7
Tel: (905) 821-9215
info@scpllp.com
www.scpllp.com
CHILE
TGS C&C Canessa
General del Canto 230, Providencia
Santiago, Chile
Tel: +56 99 5659 6630 / +56 9 5659 6630
info@tgs-canessa.cl
www.tgs-canessa.cl
COSTA RICA
Esquivel Auditores - Catfisa
Av. Paseo Colón, San José Torres Paseo Colón Ofic. 810
San José - Costa Rica
Tel: +506 2221 0448
me@esquivel.com.cr
www.esquivel.co.cr

32
GUATEMALA
Pineda y Asociados
Av. Reforma 9-55 Z.10 - Reforma 10 Of. 506
Tel: +502 2324 3800
pcg@pinedacg.com
www.pinedacg.com
MEXICO
TGS México Rocha
Leibnitz # 185 Col. Anzures México D.F. C.P. 11590
Cuidad de México
Tel +52 55311648
info@rocha.com.mx
www.tgs-rocha.com
PERU
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San Isidro, Lima
Tel: ++51 1 615 6864 / +51 1 615 6868
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601 Carlson Parkway, Suite 1050 Minnetonka,
Minnesota 55305
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