2. Definición de Estrategia
Enfoque tradicional. Chandler: "la
determinación de las metas y
objetivos básicos a largo plazo en
una empresa, junto con la adopción
de cursos de acción y la distribución
de recursos para lograr esos
propósitos".
3. Tipos de estrategias
Se clasifican en dos grandes grupos,
las genéricas y competitivas, que se
definen para establecer como
competirá una organización y las
corporativas que se relacionan con
las decisiones estratégicas acerca del
crecimiento, el desarrollo de la
organización y los medios para su
logro que incluyen las estrategias
funcionales para su implantación de
la estrategia.
5. Estrategias competitivas o
genéricas
M. Porter, sostiene que las
organizaciones cuentan como eje
central de su estrategia a sus clientes,
a quienes satisfacen con bienes o
servicios empleando su ventaja
competitiva. Esta se da cuando “dan a
sus clientes lo que estos quieren o
necesitan, mejor y de forma mas
efectiva que sus competidores de tal
manera que resulta difícil de imitar.
6. Tipos de ventajas competitivas:
Tener costos más bajos que sus
competidores. Los productos o
servicios no diferenciados o de
carácter estándar se ofrecen a menor
costo, que puede significar menor
precio.
Ofertar un servicio o producto
diferente por que aporta un “valor “
mayor que los demás. Así los clientes
lo distinguen y valoran.
7. Estrategias corporativas
Estrategias de ajuste y extensión: la
de “ajuste” significa en la practica,
adecuar las actividades de la
organización al entorno en que opera
a partir de la interpretación y
compresión de las fuerzas del
mismo, identificando las
oportunidades y adaptando los
recursos y las capacidades propios
de la organización.
8. Estrategias corporativas
La de “extensión” consiste en una
decisión de extender y aplicar los
recursos y capacidades, de la
organización, es decir, sus ventajas
competitivas, para crear oportunidades,
e incluso, para crear nuevos mercados
para generar estrategias. Esta requerirá
el fortalecimiento y mejora de algunos
recursos o la innovación de algunas
competencias para generar
oportunidades.
9. Estrategias convencionales de
crecimiento y diversificación
Las organizaciones tienden a crecer
durante el ciclo de su vida y en ese
trascurso las decisiones empresariales
y de gerencia se enfocan en el
aprovechamiento de su experiencia y
resultados para incursionar en nuevos
mercados, mejorar o innovar sus
productos o diversificar hacia otras
actividades.
10. Estrategias convencionales de
crecimiento y diversificación
Estas decisiones y la ampliación de
su ámbito de operación repercuten
normalmente en el tamaño y
complejidad de sus actividades.
Decisiones como esta, por ejemplo,
donde concentrar sus recursos
existentes para lograr el crecimiento
deseado.
12. Estrategias convencionales de
crecimiento y diversificación
Estrategia de penetración de mercado:
consiste en incrementar la
participación de los productos actuales
de la empresa en el mercado actual sin
variar el producto.
Estrategia de desarrollo de mercado:
consiste en identificar los nuevos
segmentos de mercado para los
productos actuales.
13. Estrategias convencionales de
crecimiento y diversificación
Estrategia del desarrollo de productos:
consiste en crear nuevos productos o
servicios o modificar los actuales para
el mercado actual. Igualmente, puede
consistir en la proliferación de líneas
de productos o racionalizarlas. Esto
puede significar cambios en algunas
funciones de la organización o en los
proceso de transformación de
recursos.
14. La Estrategia Diversificada
Significa incursionar en actividades o
negocios que no están en la misma
cadena de operaciones, representan
para una organización el crecimiento
y desarrollo de nuevas actividades
con productos o nuevos servicios y, a
la vez incursionar en nuevos
mercados. Este crecimiento significa
inversiones significativas en nuevas
áreas de la empresa, fusiones u otras
modalidades.
15. La Estrategia Diversificada
Significa incursionar en actividades o
negocios que no están en la misma
cadena de operaciones, representan
para una organización el crecimiento
y desarrollo de nuevas actividades
con productos o nuevos servicios y, a
la vez incursionar en nuevos
mercados. Este crecimiento significa
inversiones significativas en nuevas
áreas de la empresa, fusiones u otras
modalidades.
16. La Estrategia Diversificada
La diversificación puede ser de 2 tipos:
Diversificación relacionada o
concéntrica, que consiste en desarrollar
vinculadas o afines a la actividad
principal, aprovechando las capacidades,
recursos y experiencia de la
organización. Por ejemplo, en el caso de
una empresa editorial que se dedica a la
producción de textos escolares, y decide
producir cuadernos, esta optando por
una diversificación.
17. La Estrategia Diversificada
Diversificación no relacionada,
inconexa o conglomerado, que
consiste en incursionar en actividades
distintas de la actividad principal de
una empresa que requiere del
aprendizaje o la adquisición de
nuevas capacidades o recursos para
realizarlas. Por ejemplo, que la
editorial decida irrumpir en la creación
de una agencia de turismo.
18. Estrategias de integración
Las estrategias de integración permiten a
una organización obtener control sobre los
distribuidores, proveedores y
competidores. Puede ser de 3 tipos:
Integración vertical hacia atrás, que
representa la búsqueda de la propiedad o
del aumento del control sobre los
proveedores del sistema.
Integración vertical hacia adelante, que
significa la obtención de la propiedad o el
aumento de control sobre los
distribuidores.
19. Estrategias de integración
Integración horizontal, que representa
la búsqueda del aumento del control
sobre los competidores.
Estrategias de posición:
La estrategia de posición se encuentra en
el grupo de las estrategias y constituye
la estrategia general de la organización,
como producto del análisis del entorno
organizacional y del análisis interno con
visión integradora, lo que da como
20. Estrategias de posición:
Resultado, a partir de una evaluación
de alternativas, la estrategia general
llamada también para organizaciones
complejas, estrategia corporativa.
La herramienta para el análisis y
evaluación empleada para las
estrategias de posición es la matriz
de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas(FODA)
22. Estrategias de crecimiento y
desarrollo
Cuando hay fortalezas valiosas y muchas
oportunidades en el entorno. Por
ejemplo, si la capacidad de producir mas
bienes o servicios aún no se explotado lo
suficiente y existen segmentos de
mercado aun no cubiertos. En este caso
la organización optará por el
crecimiento, aumentando su nivel de
actividades y su participación en el
mercado.
23. Estrategias de estabilidad
Cuando la organización no tiene las
fortalezas necesarias y suficientes
para aprovechar las oportunidades
del entorno, o cuando tiene que
aprovechar sus fortalezas para
afrontar situaciones criticas del
entorno. Por ejemplo, una estrategia
de estabilidad significa conservar la
misma participación del mercado con
los mismos servicios o productos.
24. Estrategias de estabilidad
La estabilidad es una estrategia que
adopta algunos empresarios cuando sus
expectativas de rentabilidad le son
suficientes, cuando están en un
segmento de mercado que aún tiene
potencial de crecimiento o,
simplemente, decide mantenerse y no
crecer.
25. Estrategias de defensa
Cuando la organización posee debilidades o
escasas fortalezas frente a un entorno
que le es adverso. Las estrategias de
defensa persiguen retornar a la
estabilidad de la organización tras un
crecimiento diversificado o no y opta por
concentrarse en actividades menos
diversas y menos complejas. Esta se
aplica cuando hay fuertes impactos en el
sector o industria donde opera la
organización.
26. Estrategias combinadas
Cuando la organización decide aplicar
dos o mas estrategias ya
planeadas(estabilidad, crecimiento o
defensa).
27.
28. Análisis Sectorial
La esencia de la estrategia es lograr
satisfacer necesidades de los
consumidores con algún tipo de
ventaja frente a la forma en que lo
hacen otras empresas. Esta visión de
negocio, basada en aspectos internos,
debe completarse con el
establecimiento de los ámbitos en los
que la empresa ha elegido desarrollar
su actividad dentro de dicho negocio.
29. Análisis Sectorial
Es decir, a las consideraciones de tipo
externas y más genéricas sobre el
negocio, debemos añadir consideraciones
de tipo interno sobre límites en los que la
empresa desea circunscribir su actividad.
Por ello, la formulación de una
estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio
ambiente.
30. Análisis Sectorial
En el Análisis Estructural de los
Sectores Industriales se realizan
partiendo de las siguientes premisas:
Toda empresa se encuentra rodeada
de un entorno económico y social. Es
en ese ámbito en el que debe generar
su estrategia competitiva.
La competencia no es coincidencia ni
mala suerte. La rivalidad competitiva
31. Análisis Sectorial
o su grado de intensidad está
determinada por la estructura de un
sector.
La estructura de un sector está
configurada por las fuerzas que
impactan sobre él. Su grado de acción
determina la rentabilidad potencial del
sector. Por ello, de este análisis deben
desprenderse las respuestas a estas
dos preguntas clave:
32. Análisis Sectorial
¿Cómo debería competir la empresa
en un sector industrial definido? La
respuesta es la estrategia competitiva.
¿Cuáles son las competencias
distintivas a conservar o desarrollar?
La respuesta es cuál será mi
posicionamiento estratégico, es decir
como competiré en ese sector definido
previamente
33. Definición del sector
Es vital la adecuada definición del
sector donde compite la empresa y un
posible marco para ello lo entendemos
como el grupo de empresas que
producen bienes o servicios que son
sustitutos próximos entre sí y que
atienden el mismo tipo de
necesidades.
34. Definición del sector
Para determinar el impacto de la
economía en la Unidad de Negocio es
relevante comparar el crecimiento del
segmento en que se encuentra con
algún indicador macroeconómico
relevante por ejemplo, el PBI, ingreso
disponible, etc. si el sector se
adelanta o atrasa en relación a los
cambios económicos. Esto es lo que
se llama inductores del crecimiento
35. Etapas del análisis del sector:
Identificar el sector en que compite la
Unidad de Negocio.
Identificar las fuentes de información
del sector.
Identificar las características y
performance del sector o lo segmentos
de mercado.
Analizar las fuerzas que configuran el sector
y los segmentos de mercado. Utilizando por
ejemplo el modelo de las 5 fuerzas de
Michael Porter.
36. Etapas del análisis del sector:
Identificar los factores críticos de éxito.
Determinar las tendencias,
oportunidades y amenazas del sector.
ANALISIS DEL SECTOR:INFORMACION
BASICA
Volumen de ventas del sector.
Principales productos.
Ciclo de vida del producto
37. Etapas del análisis del sector:
Segmentos de mercado
- Volumen y crecimiento de los
segmentos
Inductores de crecimiento
Rentabilidad del sector
Estructura de costos del sector
Estacionalidad
38. Rentabilidad del sector
Los principales indicadores son:
Ingreso Neto
Flujo de Caja Generado
Ingreso Neto / Ventas
Margen Bruto / Ventas
Margen Operativo / Ventas
Retorno sobre activos y sobre la
inversión
Retorno sobre el patrimonio
39. Rentabilidad del sector
El objetivo final de recolectar,
sistematizar y analizar esta
información es llegar a conclusiones
tales como la definición de la actividad
del sector, cuáles son los mejores
segmentos del mercado en base a su
rentabilidad y determinar niveles de
inversión en relación a lo que puede
generar ese mercado; así como las
principales tendencias que pueden
afectar la industria a futuro.
40. LA MISION Y VISION DE
LA EMPRESA
Ing. Norman Lecca Lavado
41. V I S I O N
Según García Pont (1997:21), la visión
de la empresa es la idea de la empresa
que deseamos, expresada en términos
de misión, filosofía corporativa, fines y
objetivos, y fuerza motriz. Es una
indicación de la inspiración y el reto
establecido en la empresa, vital como
elemento motivador y creador de
compromiso colectivo, dando a la
empresa sentido de propósito y misión.
42. V I S I O N
La misión de la empresa es la
identificación de los ámbitos
competitivos de la misma. Es una
forma de establecer los límites de la
empresa. Los ámbitos a definir
corresponden a:
a. El conjunto de productos y/o
servicios que la empresa desea
ofrecer, tanto en la actualidad como
en el futuro.
43. V I S I O N
b. El conjunto de clientes o mercados
que la empresa desea servir, tanto
presentes como futuros.
c. El conjunto de zonas geográficas,
tanto presentes como futuras, en las
que la empresa quiere operar.
d. Aquellas capacidades singulares que
identifican o deberían identificar la
empresa frente a otras organizaciones.
44. V I S I O N
Las empresas que disfrutan de un éxito
duradero tienen un propósito esencial y
unos valores esenciales que permanecen
constantes mientras que sus estrategias
y sus prácticas se adaptan incisamente
a un mundo cambiante.
La visión ofrece orientación acerca de lo
que se debe conservar y lo que se debe
cambiar.
45. V I S I O N
“Democratizar el automóvil” (Henry
Ford 1909) .
“Alcanzar la meta, antes que se acabe
ésta década, de poner un hombre en la
Luna, y traerlo sano y salvo de vuelta a
la tierra” (el presidente Kennedy, para
la NASA)
“Rodear a Caterpillar” (Komatsu)
Modernizar Italia” (El gobierno italiano
durante los ochenta)
46. V I S I O N
G Y M:"Ser la empresa de Construcción
más confiable de Latino América“.
JJ CAMET: “Ser un grupo empresarial de
alcance internacional, que ofrece servicios
diversificados e integrados de ingeniería y
construcción, concesiones de
infraestructura y desarrollo inmobiliario,
basado en la ética de sus profesionales,
en su capacidad de gestión e innovación y
en la seriedad en el cumplimiento de sus
compromisos “.
47. M I S I O N
La definición de la misión de la empresa
es un ejercicio interesante a nivel
corporativo, ya que define aquello que la
empresa quiere ser en base a identificar
sus ámbitos de actuación. Es una pauta
orientadora fundamental para todo el
análisis posterior.
Para la Drucker la misión de una empresa
es “Por qué haces lo que haces; la razón
de ser de la organización, su propósito. Al
final, es decir por lo que quieres ser
recordado”
48. M I S I O N
La filosofía corporativa de la empresa
identifica la naturaleza de las relaciones
que la empresa quiere tener con sus
stakeholders, o grupos con intereses en
la empresa. Por ello, identifica las pautas
básicas de sus relaciones con accionistas
y otros prestadores de capital, con sus
empleados, con sus proveedores y clientes,
con las comunidades que actúa, con el
gobierno, etc.
49. M I S I O N
Los seis aspectos principales de una
misión
Definición de la Estrategia
Fundamento Comercial
Intención Estratégica
Identidad Organizativa
Guía filosófica
Atractivo Emocional
50. M I S I O N
Hacer una contribución al mundo
construyendo herramientas para la
mente que impulsen el progreso de la
humanidad” (Steve Jobs)
• “El objeto de Mckinsey & Company es
ayudar a las grandes empresas y los
gobiernos a tener más éxito”
• “Nuestro énfasis siempre ha sido
hacer algo a partir de la nada” (Masaru
Ibuka, fundador y presidente honorario
de Sony)
51. M I S I O N
G Y M:“Nuestra misión es resolver las
necesidades de Servicios de Ingeniería
e Infraestructura de sus clientes más
allá de las obligaciones contractuales,
trabajando en un entorno que motive y
desarrolle a su personal respetando el
medio ambiente en armonía con las
comunidades en las que opera y
asegurando el retorno a sus accionistas"
52. M I S I O N
JJC:“Creciendo juntos: Agregar valor y
superar las expectativas, Rentabilidad
sostenibilidad y transparencia,
Desarrollo integral y reconocimiento,
Seguridad y Progreso y bienestar“.
COSAPI:“Contribuir al éxito de nuestros
clientes, desarrollando sus proyectos con
calidad, seguridad, y dentro del plazo y
presupuesto previstos. Proveer un lugar de
trabajo seguro y saludable"
54. Introducción
En el Arte de la guerra, Sun Tzu dice:
«Conoce a tu adversario y conócete tú
mismo; así podrás librar cien batallas sin
correr ningún riesgo de fracaso. Si
desconoces a tu adversario pero te
conoces a ti mismo, podrás ganar la
mitad de las batallas que libres pero
sufrirás otras tantas derrotas. Si no te
conoces a ti mismo ni a tu adversario,
solo hallarás la derrota en cada batalla»
(Tzu 2002).
55. Análisis Externo o del entorno
Concepto:El análisis externo o del
entorno ocupa un papel fundamental en
la concepción de la planeación
estratégica. El propósito principal de este
modelo contempla la respuesta de las
organizaciones a su entorno presente y
futuro. Se trata de conocer cuál es la
situación actual del entorno y cómo
podría presentarse en el futuro.
La influencia que ejerce el entorno en una
organización, la forma como cada una de
56. Análisis Externo o del entorno
sus variables componentes afecta su
comportamiento y, en general, las
implicancias de estas interacciones,
después de ser analizadas, permiten
identificar las posibles oportunidades y
amenazas para el desarrollo de sus
actividades. Sin dejar de lado la
identificación de las oportunidades y
amenazas, el modelo que presentamos
plantea dos grandes dimensiones para el
entorno: entorno general y entorno
específico, cuyas variables están
interrelacionadas entre sí, tal como se
presentó en el primer capítulo.
57. Enfoques del entorno
Para un gerente, el hecho de considerar el
entorno de su organización es muy
importante. Por ello trataremos en esta
parte el hecho de cómo configurar el
entorno porque es el ámbito en el cual se
desarrollan las actividades de cualquier
organización. En él están muchas
instituciones con las que se vincula e
interactúa, e igualmente está presente
una serie de influencias de naturaleza
variada y de repercusiones positivas o
negativas que son determinantes en el
desempeño organizacional.
58. Entorno como sistema ambiental
Como se observa en el gráfico, el sistema
ambiental es el entorno organizacional; lo
constituyen tres niveles claramente
distinguibles. El entorno directo o
específico, cuyos elementos se vinculan
directamente con la organización. El
entorno indirecto en que las variables o
entidades con las que interactúa ejercen
influencia indirecta pero significativa y
repercute en el entorno directo y, a su
vez, constituye el contexto general en que
se desempeña la organización. Se
distingue un tercer nivel, al que
denominamos entorno global, que influye
sobre los demás.
60. Enfoque de dominio ambiental
Este enfoque ofrece una perspectiva más
general y sencilla en relación con la
ubicación de la organización en su
entorno. Puede ser más apropiado para
una organización cuyo ámbito de
operaciones traspasa su localidad o es
de naturaleza internacional u opera
globalmente. Igualmente, configuración
y la importancia relativa de sus
elementos deben ser evaluadas con
sumo cuidado por el que lo utilice.
62. Enfoque de dominio ambiental
Sociocultural, gubernamental,
tecnológico, de condiciones
económicas, de mercado, de recursos
financieros, de materias primas y de
recursos humanos. Los elementos
para cada sector son similares a los
del enfoque anterior y, dependiendo
del ámbito de operaciones, puede
incluir el ámbito local o el
internacional.
63. Enfoque de dominio ambiental
El enfoque de dominio ambiental
considera que en el entorno de una
organización en particular se distinguen
elementos o sectores con los que se
relaciona. Este espacio de
relación es definido como «su campo de
acción escogido», de donde toma
insumos para sus productos y mercados,
y define así su «nicho» de operaciones.
Entre los sectores que este enfoque
plantea, tenemos el industrial, interna-
64. Entorno General
El conjunto de variables de tipo
económico, político, sociocultural,
demográfico, jurídico, ecológico y
tecnológico comprende y define el
entorno general. Estas variables se
caracterizan por ejercer un grado
determinado de influencia en las
organizaciones. Los objetivos del
análisis y la evaluación del entorno
general nos facilitarán:
65. Entorno General
Identificar cuáles son las variables cuya
influencia a nivel macro afectan el
comportamiento de la organización e
incluso en el sector.
Analizar el grado y la naturaleza de la
influencia.
Hacer pronósticos tangibles sobre las
posibles implicancias en el desarrollo de
la empresa.
66. Entorno General
Entorno demográfico: El estudio de las
variables del entorno demográfico nos
posibilita caracterizar y cuantificar la
población en cada uno de los mercados
donde la organización se desenvuelve.
Asimismo establecer la disponibilidad
del personal en el entorno con las
características requeridas por la
empresa.
67. Entorno General
Entorno económico: Involucra la
identificación de los factores económicos
que afectan a la organización en el
ámbito regional, nacional e internacional.
Entorno sociocultural: Se refiere a las
actitudes y valores culturales en los que se
fundamenta una sociedad y en la medida en
que determinan las condiciones y los
cambios demográficos,
económicos, políticos, legales y tecnológicos.
68. Entorno General
Entorno político: Se refiere a la situación
política a nivel nacional, regional e
internacional, y su incidencia en el
desarrollo de la organización.
Entorno legal: El entorno jurídico,
constituido por normas que influyen
directa o indirectamente en la
organización, incide en una empresa, ya
sea para protegerla o imponerle
restricciones.
69. Entorno General
Entorno tecnológico:El sector tecnológico
comprende a las instituciones y
actividades para crear conocimientos y
convertirlos en información, productos,
procesos y materiales nuevos.
Entorno ecológico: El estudio de esta
variable nos permitirá realizar una
descripción general de las características
propias de la actividad de la empresa
relacionadas con su comportamiento
desde el punto de vista ecológico.
