1. Madrid, 16 de febrero de 2021
Caso Nokia vs Waze
Luis Sanz Bernardo
Programa Diseño e innovación de modelos de negocio (Tecnológico de
Monterrey)
HECHOS
En 2005, Google lanzó al mercado su aplicación Maps. Dicha aplicación
aspiraba a ser un mapa mundial detallado que cualquiera pudiera consultar.
Además, pretendía completarlo con toda la información recolectada a través de
su buscador: estaciones de servicio, tiendas, hoteles, etc. Esta aplicación
podría ser tremendamente útil para cualquier viajero a lo largo del mundo.
En 2007, Apple lanza al mercado un producto revolucionario, iPhone. Integra
en un mismo aparato las funciones de un teléfono, un servidor de correo
electrónico, un buscador de internet y un contenedor de futuras aplicaciones
para (casi) cualquiera actividad. Nace el smartphone, el teléfono que cambiará
para siempre nuestra forma de interactuar con el mundo.
Ese mismo año, Nokia anuncia la compra por 8.100.000.000 $ de Navteq,
empresa experta en sensores físicos de tráfico y en mapeo de carretera. Nokia
pretendía ser el líder de la monitorización del tráfico por carretera. La compra
de Navteq es una estrategia defensiva ante el auge de Google Maps y la
aparición del iPhone. En ese momento, la valoración de Nokia era de
140.000.000.000 $
Al mismo tipo surge Waze, una startup israelita que monitoriza el tráfico por
carretera. Para hacerlo, el contenido se forma con la intervención de los
usuarios, utilizando el GPS incorporado en cada smartphone. De esta manera,
se actualizará toda la información que impacta en el tráfico rodado: accidentes,
controles, atascos…
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Nokia y Waze son dos empresas que compiten en el mismo mercado, la
monitorización del tráfico por carretera (aunque para Nokia solo era una parte
de su compañía). Pero sus modelos de negocio son bien diferentes:
• Nokia se basa en la inversión de elementos físicos (sensores), mientras
que Waze se basa en elementos físicos ajenos (smartphone de los
usuarios y mapas de Google).
Nokia trata de controlar el mercado del mapeo de carreteras invirtiendo
en activos que supongan una barrera de entrada para otros
competidores, más allá de Google Maps (que también realizó una
inversión – menor- en fotografiar todas las carreteras y caminos del
mundo). Por otro lado, Waze no invierte en activos físicos sino que
aprovecha la inversión de otras empresas (Apple y Google) para
producir un servicio propio.
• Nokia ofrece su información recogida por esos sensores, mientras que
Waze utiliza la información que le proporcionan los usuarios.
2. Nokia tiene la capacidad de entregar a sus usuarios información sobre
el tráfico de 35 grandes ciudades de 13 países diferentes. Para ello no
solo ha tenido que realizar una inversión en activos, sino que también
tiene que recoger y procesar dicha información para entregarla. Todo
depende de sus recursos internos.
En cambio, Waze reúne la información de ilimitados puntos en todo el
mundo. Cada persona con un smartphone es un potencial sensor que
agrega información al mapeo del tráfico. Además, la información
aportada no solo es cuantitativamente mayor sino también
cualitativamente, al incluir otros datos de interés. Waze es un ejemplo
de economía colaborativa en la que los inputs son entregados libre y
gratuitamente por los mismos usuarios.
• Nokia basa su negocio en un crecimiento lineal tradicional, mientras que
Waze crece de forma exponencial.
Nokia necesita incrementar sus activos para aumentar su número de
usuarios. Es necesario pues un uso intensivo de sus recursos
económicos para abarcar más territorios con la previsión de ganar más
clientes. Toda esta operación conlleva que la inversión se realiza con un
horizonte temporal a medio plazo. Este modelo es un modelo clásico
empresarial, basado en el incremento de los activos tangibles como
palanca de crecimiento.
Sin embargo, la base de clientes potenciales de Waze crece a la vez
que la venta de smartphones, con lo que no necesita realizar ninguna
inversión física ya que aprovecha la de Apple y Google. Esto hace que
pueda ofrecer gratuitamente sus servicios y crecer ilimitadamente en el
número de usuarios. Waze se basa en un nuevo modelo cuya raíz se
hunde en activos intangibles como la información obtenida por los
propios usuarios.
RESULTADOS
Cinco años después, el valor de Nokia cae hasta los 8.200.000.000 $. Un año
después, Google compra Waze por 1.100.000.000 $. En ese momento, la
estructura de Waze es de menos de 100 empleados, no tiene un software
propio pero tiene 50.000.000 de usuarios activos.
CONCLUSIONES
Una innovación disruptiva requiere una nueva manera de afrontar los retos
empresariales. En ese momento, es preciso reformar los modelos de negocio
para conseguir la supervivencia de la empresa.
En este caso, Waze aprovecho los recursos de otras empresas y la
colaboración de los propios usuarios para crear un nuevo modelo de negocio.
Frente a la clásica inversión en activos físicos (fábricas de información) de
Nokia, Waze apostó por los activos intangibles y sin coste para generar,
entregar y capturar valor. Hay otra inversión necesaria para ambas empresas.
3. Necesitan dar a conocer su nuevo servicio e invertir en campañas de
marketing. Pero Waze también innovó en este aspecto .Al ser una plataforma
donde la información del tráfico es entregada por los usuarios, se crea una
comunidad entre dichos usuarios. Los usuarios sienten que están ayudando a
otras personas como ellos al informar de lo que está ocurriendo en ese
momento en su ciudad. Si yo ayudo aportando información que conozco, ellos
me ayudarán aportando información que yo no conozco. Esta forma de
proceder es también una innovación disruptiva frente a la forma tradicional de
esconder la información como barrera de entrada para otros competidores.
Este nuevo modelo de negocio basado en la economía colaborativa está
siendo utilizada en otros sectores. Por ejemplo, en el sector del
entretenimiento, Youtube o TikTok son claros ejemplos de economía
colaborativa. Ninguna de ellas produce los videos que pueden verse en su
plataforma pero Youtube se ha convertido en la empresa donde más videos
pueden verse universalmente. También se desarrollan comunidades entre
usuarios para compartir sus videos y contenidos. Incluso, estas empresas han
generado un nuevo modelo de negocio dentro de sus plataformas, los
creadores profesionales de contenido, que a su vez generan ingresos para la
plataforma (los espacios publicitarios valen más si hay más audiencia).
RECOMENDACIONES
En estos momentos, una empresa que quiera sobrevivir necesita líderes que
exploren las nuevas posibilidades que se presentan. Aprovechar los espacios
en blanco que aparecen, bien propios o de la competencia (resolver una
necesidad no resuelta por las empresas actuales). Para ello, el líder innovador
necesita ciertas características propias. Si nos fijamos en el ejemplo de Uri
Levine, fundador de Waze, podremos observar algunas de ellas.
1Business Model Canvas de Waze
4. En primer lugar, debe ser capaz de cuestionarse el status quo y desafiarlo:
Levin quiso competir sin tener activos fijos propios que monitorizarán el tráfico
(no era poseedor del recurso inicial). Levin hizo gala de una gran capacidad de
de observación ante la gran acogida del iPhone entre el público. También
asoció dos ideas distantes: el recurso ajeno en forma de iPhone como recurso
propio. Convirtió a cada iPhone en un posible sensor para Waze. Integró el
problema (no tengo activos propios que recojan la información del tráfico) con
la solución (mis usuarios serán a la vez generadores y consumidores de
información). Así, la solución llega a formar toda una red colaborativa entre
usuarios junto a la propia Waze. Y, sin conocerle personalmente, creo que tuvo
que ser entusiasta y optimista para llevar a cabo su visión.
RESUMEN
Tres diferencias en el modelo de negocios de cada empresa.
• Activos físicos propios vs aprovechar los activos externos
• Información propia vs información creada por usuarios
• Crecimiento lineal vs crecimiento exponencial
Punto de inflexión que hizo a caer a Nokia.
Aparición y popularización de Google Maps y, sobre todo, de iPhone: convierte
a cada usuario de smartphone en un sensor móvil que captura y entrega
información. La barrera de entrada de tener sensores físicos, mapear las
carreteras y elaborar la información recogida desaparece para los
competidores de Nokia.
Identifica dos elementos de innovación en el modelo de negocio de Waze.
• Economía colaborativa: el usuario crea el contenido de la aplicación
• Uso de activos externos con otra finalidad (iPhone como sensor)
Declara tres habilidades que hayas visto en este curso que mostró Uri
Levine fundador de Waze.
• Cuestionar el status quo
• Capacidad de observación
• Pensamiento asociativo
Identifica un caso parecido al expuesto pero en la industria del
entretenimiento
Hay varios pero el más significativo es Youtube: el contenido integro es creado
por los usuarios a través de sus teléfonos móviles, cámaras fotográficas….
5. EXTRA: ENTREVISTAS A USUARIOS
Realizar entrevistas a usuarios es una técnica de la fase de investigación en la
creación de un producto o servicio. El objetivo es conocer las necesidades y
motivaciones reales de los clientes de un proceso. No solo extraemos datos
cuantitativos sino que también nos aporta información cualitativa. La entrevista
nos orientará en el planteamiento de diseño para satisfacer el problema actual
y además nos revelarán otros puntos de dolor del usuario que nos llevarán a
ofrecerles una solución innovadora en el job-to-be-done del usuario. Es decir,
superaremos las expectativas del usuario al resolver un problema más
complejo.
Para que una entrevista sea exitosa, debemos cumplir varias fases:
• Preparación de la entrevista: en primer lugar, debemos seleccionar
cuidadosamente a los entrevistados en función del primer usuario de
nuestro servicio (early adopters); también debemos tener claro la
información que queremos obtener del entrevistado con lo que
prepararemos el listado de preguntas para conseguir nuestro objetivo;
elegiremos el lugar y fecha que mejor convenga al entrevistado, con un
tiempo mínimo de 40 minutos.
• Durante la entrevista: es muy importante que el entrevistado se sienta
cómodo para que la charla fluya y se sienta libre de hablar y explicar su
experiencia; por ello, no debemos guiarle la respuesta sino que se
él/ella quien pueda explayarse, buscando que responda a nuestras
preguntas y no se vaya por las ramas (es conveniente fijar el objetivo al
comenzar la entrevista); debemos usar un lenguaje que se adapte al
entrevistado pero que no pueda dar pie a malinterpretaciones (es
recomendable utilizar un lenguaje sencillo y comprensible para todos);
una técnica para conseguir información es hacerse el sorprendido para
que el entrevistado tenga que explicarnos (y explayarse) en sus
respuesta; antes de finalizar, deberemos agradecer el tiempo dedicado.
• Después de la entrevista: es conveniente grabar la entrevista para luego
poder repasar todas las contestaciones del entrevistado; debemos
analizar las respuestas en busca de la información que pretendemos
obtener pero sin prejuzgar: aceptemos las respuestas objetivamente;
buscaremos los insights del entrevistado: los conceptos descubiertos
más significativos en el comportamiento del usuario frente al
proceso/problema que pretendemos resolver; una buena forma de
sintetizar toda la conversación es ‘contarle a un tercero’ lo que hace,
piensa y siente el entrevistado cuando afronta el proceso/problema.
En nuestro caso, las entrevistas hubieran sido de gran ayuda para Nokia antes de
comprar Navteq. Podrían haber entrevistado a un grupo de early adopters (por
ejemplo, transportistas o agentes comerciales que recorran en su coche de empresa
diferentes territorios). En dichas entrevistas, el objetivo hubiera sido descubrir qué tipo
de información valoran más esos usuarios (volumen del tráfico pero también lugares
donde descansar o las gasolineras más baratas, por ejemplo) y cuáles eran sus
fuentes de información en ese momento (radio, red de transportistas…) y cuáles eran
las más fiables para ellos (¿otros conductores? ¿gente del territorio?).
