2. m.
délos de gestión podían originar deficiencias en el en las grandes empresas, singularmente el papel de
funcionamiento de la economía competitiva, pues Alfred P. Sloan director ejecutivo de General Mo-
las economías de escala harían posible que un pe- tors de 1923 a 1946 -aunque no publicó su libro.
queño número de grandes productores, que podrían My Years with General Motoré', hasta 1963-, junto
funcionar a costes medios más bajos que los de las a los avances en las estructuras organizativas y en
pequeñas empresas, podrían, finalmente, dificultar la las herramientas de gestión que en el ámbito militar
competencia al reducirse el número de concurren- había supuesto la Segunda Guerra Mundial, tuvie-
tes. Aunque Marshall, por otra parte, creía que las ron gran influencia en la aparición del interés por la
ventas de cada empresa estaban bastante ligadas a su estrategia.
mercado particular y que, aunque la producción se Peter Drucker^ aunque en sentido estricto no
pudiera aumentar muy rápidamente, probablemente haya sido un estratega, influyó decisivamente en la
no ocurriría lo mismo con las ventas. Además, pen- formulación de los conceptos relacionados con la
saba que la expansión de la empresa más allá de sus gestión de las empresas. En 1946, en Concepts of the
límites naturales la expondría más directamente a la Corporation^, donde analiza las grandes compañías
competencia de sus rivales. Por todo ello, opinaba estadounidenses como General Motors, General
que era poco probable que las economías de escala Electric, IBM, Sears Roebuck, etc., deduce que una
representaran un serio desafío para el mantenimien- de las claves del éxito de estas empresas está en la
to de las ventajas de la competencia. fijación centralizada de objetivos. Drucker fue el
A Marshall le interesó mucho la empresa, hasta el primero en indicar el papel principal de los clientes
extremo de postular que la organización debería in- en la actividad de las empresas: para él -fue el prime-
tegrarse, como cuarto factor de la producción, junto ro en señalarlo-, la actividad de las empresas debía
a la tierra, el capital y el trabajo. girar alrededor de la satisfacción de las necesidades
Marshall era posihilista y contemporizador. Nun- de los mismos.
ca entró en debates y no reivindicó para sí ningún
papel de revolucionario. Tenía, en el fondo, una vi- 1.3 LA ERA DE ORO DE LA PLANIFICACIÓN
sión optimista respecto del capitalismo. Creía que el ESTRATÉGICA, DÉCADA DE I 9 6 0
ser humano, finalmente, sería cada vez más racional,
pero Marshall no era un liberal dogmático y postu- De I960 a 1973 la estrategia se desarrolla como tal
laba la necesidad de la intervención en la economía: disciplina. Es la época de oro de la llamada plani-
"La economía puede servir para resolver los proble- ficación estratégica. La influencia de Strategy and
mas del capitalismo, en especial la pobreza". Como el Structure (1962)', Alfred Chandler'», y Corporate
mismo Marshall decía: "La tarea que me he propues- Strategy (1965)", de Igor AnsofP^ fue decisiva. Al-
to llevar a cabo es contribuir a evitar los males de la fred Chandler, notable historiador económico, ana-
competencia, conservando sus ventajas". liza sistemáticamente en su obra la evolución de las
En materia de política monetaria, Alfred Marshall empresas estadounidenses de 1850 a 1920 e introdu-
contribuyó también, de manera especial, a la adop- ce las nociones de "estrategia", "estructura organizati-
ción de un sistema monetario moderno de banca va" y "capacidades de la organización". Chandler fue
central. Su infiuencia sobre John Maynard Keynes^, el primero que puso de manifiesto la relación entre
quien consolidó dicha visión de la organización del estrategia y estructura: "La estructura organizativa se
sistema financiero, íiie decisiva. Las ideas de Keynes deduce siempre de la estrategia". Ansoff desarrolla en
han infiuido de forma determinante en el diseño su libro, en detalle, un complejo modelo para dedu-
de la política económica de muchos países desde la cir la estrategia empresarial. El modelo parte de la
Segunda Guerra Mundial y han sido el sustrato de idea de que el objetivo de las empresas es maximizar
una nueva escuela de pensamiento económico. Son la rentabilidad a largo plazo de las inversiones y pone
muchos quienes consideran que su Teoría general so- el énfasis en identificar las sinergias entre las diferen-
bre el empleo, elinterés y el dinero^ es una de las obras tes partes de una corporación y determinar su per-
teóricas más importantes del siglo XX. fil competitivo para escoger la forma de ampliar sus
operaciones. El método propuesto por Ansoff resulta
1.2 Los PIONEROS DE LAS GIENGIAS DEL tan prolijo y minucioso que, muchas veces, se pierde
MANAGEMENT la perspectiva estratégica al seguirlo. Con todo, su
matriz para el estudio de las opciones de crecimiento
Las ideas de Frederik Taylor"* acerca de la administra- es de una gran simplicidad, y de un gran interés, y es
ción científica del trabajo, las prácticas de la gestión comúnmente utilizada. Desde 1965, Ansoff ha pu-
REVISTA DE ECONOMÍA Y DERECHO PRIMAVERA 2007 / AG
3. blicado varios libros más Business Strategy (1969)'^, estratégicos. Desde sus cuarteles generales corporati-
Implanting strategic management ( 1984) '"*, The Firm: vos, estos dictaban las estrategias basándose en herra-
Meeting The Legacy Challenge (1986)'^ Strategic mientas de planificación corporativa, como la matriz
Management (1984)"', The New Corporate Strategy atractivo -posición competitiva de McKinsey-General
(1989)'^ Electric y la matriz crecimiento— participación de The
Boston Consulting Group. Es destacable la influencia
1.4 L A CONTRIBUGIÓN DE LAS GRANDES ejercida en estos años por Bruce Henderson^', funda-
GONSULTORAS DE ESTRATEGIA Y LAS ESGUELAS DE dor de The Boston Consulting Group. Durante la dé-
NEGOGIOS cada de 1960 e inicios de la siguiente, la explotación,
realmente excesiva y frecuentemente poco rigurosa,
Sentadas las bases, en la década de 1970, se expande de ideas como la curva de experiencia y su consecuen-
la utilización de la planificación estratégica bajo el cia: la matriz crecimiento participación fueron fun-
impulso de las grandes corporaciones; pero no solo damentales en la práctica de la consultoría. En este
de ellas, también tuvieron un destacado papel las es- último caso, empleando como criterio económico el
cuelas de negocios y algunas empresas de consultoría, flujo de efectivo y no los beneficios, los planificadores
entre las que destacan McKinsey ôc Co. y The Bos- tomaban sus decisiones así: centrémonos solo en los
ton Consulting Group. negocios en los que se pueda alcanzar el liderazgo y
Entre las escuelas de negocios destacamos a Har- desinvirtamos en el resto; empleemos los excedentes
vard Business School, que propugnó, en estrategia, la en los flujos de efectivo que generan algunas de las
línea que Mintzberg denominó "escuela de diseño", actividades para financiar el desarrollo de otras nue-
apoyada, fundamentalmente, en la herramienta de vas; utilicemos la capacidad de endeudamiento agre-
diagnóstico SWOT (acrónimo de Strenghts, Weak- sivamente, para financiar el crecimiento a toda costa.
ness, Opportunities and Threats), conocida en castella- En esa época, muchas empresas, entre ellas el gigante
no como DAFO o FODA. Sin duda, la herramienta General Electric, crearon poderosísimas estructuras
más utilizada en las empresas, las consultoras y por de planificación estratégica que empleaban compli-
los estudiantes de Maestría en Administración de cados procesos burocráticos para fijarla. En muchos
Negocios, a lo largo de los años y en todo el mundo. casos, los planificadores acumulaban tanto poder en
Keneth Andrews"* es autor del manual Business Po- la organización que resultaban un poder paralelo al
licy; Texts and Cases'^, de Harvard Business School, jerárquico tan fuerte como él. La gran complejidad de
publicado en 1965. Más tarde, en 1971, escribió The los procesos de revisión anual del plan estratégico, la
Concept of Corporate Strategf^, dedicado a los direc- burocratización y la rutina subsiguientes daban lugar
tivos de empresas más que a los estudiantes. En esta a numerosos conflictos entre los planificadores y los
escuela de pensamiento se propugna que la reflexión gestores de línea.
estratégica debe realizarse secuencialmente en cuatro
etapas que se definen, cada una de ellas, con una pre- 1.5 LA GRAN GRISIS DE LA PLANIFIGAGIÓN
gunta a contestar: ¿dónde estamos?, ¿qué podemos ESTRATÉGIGA A PARTIR DE 1973
hacer?, ¿qué deberíamos hacer?, ¿qué haremos? La
primera fase es el diagnóstico SWOT. La clave de A partir de la crisis del petróleo a inicios de la déca-
este tipo de análisis está en separar el análisis externo da de 1970 y el consiguiente derrumbamiento de las
del entorno, del análisis interno, de la compañía, y bolsas, la planificación estratégica -después de haber
en explotar el resultado del análisis para la generación dominado el panorama de la gestión empresarial, de
de propuestas de actuación estratégica. Sin embargo, forma absoluta, en los 15 años anteriores- sufrió un
el modelo SWOT resulta tan abierto que pocas ve- importante descrédito. Los ataques abundaron. Lue-
ces resulta verdaderamente eficaz. No hay pautas que go, en 1973, Henry Mitzberg^^, con The Nature of
ayuden a identificar de forma sistemática las opor- Managerial Work^^, encabezó una corriente de pensa-
tunidades y amenazas ni las fortalezas y debilidades. miento en la que se propugnaba que la intuición, y
Sin embargo, para nosotros, es una herramienta bá- no la planificación, era la clave del éxito: los empresa-
sica, siempre que esté integrada en un análisis glo- rios de éxito son hombres intuitivos y no analíticos,
bal, apoyada en el resto de las herramientas, aunque que usan más el hemisferio cerebral derecho que el
muchos profesores y consultores consideran que está izquierdo para gestionar sus negocios.
pasada de moda. En 1983, Jack Welch^"*, recién nombrado director
En esos años, en la década de 1970, la estrategia ejecutivo de General Electric, suprimió de un plu-
era un arcano que solo dominaban los planificadores mazo el departamento de planificación estratégica de
REVISTA DE ECONOMÍA Y DERECHO PRIMAVERA 2007 / 47
4. la empresa, en el que trabajaban más de 200 pro- sido coautor, con Jeffrey Sachs y Klaus Schab, de
fesionales. Este hecho tuvo también una influencia un informe sobre competitividad global, una clasi-
decisiva en la crisis de la planificación estratégica. ficación anual de la competitividad de países. Porter
Para nosotros, la falta de rigor conceptual de las también ha desarrollado una importante labor como
herramientas de análisis estratégico desarrolladas en asesor de gobiernos y empresas.
la década de 1960 y su aplicación dogmática, sin Kenichi Ohmae^" publica, en 1982, The Mind of
tomar en consideración las severas restricciones que the Strategist: The Art of the Japanese Busines^ aun-
condicionan, en cada caso, su aplicabilidad práctica, que esta obra ya había sido publicada en Japón años
está en el origen de las crisis de la planificación estra- antes, en 1975. En este libro, Ohmae desvela algunos
tégica. No es esta la única causa, pero sí la principal. de los secretos del éxito de los métodos japoneses de
No se trata tanto de discutir si es posible o no dise- gestión, más basados en la actitud estratégica de los
ñar una estrategia, sino de hacerlo sin apriorismos gestores que en la planificación estratégica formal de
injustificados. la empresa, al estilo estadounidense. Más partidario
de la intuición y la creatividad que del pesado aná-
1.6 E L RESURGIR DE LA ESTRATEGLA lisis burocrático, propugna centrarse en el cliente y
colocar sus necesidades en el centro de la actividad
La clave para el comienzo del resurgir fue Michael E. de la empresa. Otra de sus aportaciones de interés
Porter^^ autor de 17 libros y más de 125 artículos so- es la idea de los factores claves de éxito. Ohmae ha
bre estrategia. En 1980 publica Competitive Strategy: seguido publicando libros de gran interés, también
Techniques for Analyzing Industries and Competitors^^ orientado a analizar los aspectos relacionados con la
y en 1985, Competitive Advantage: Creating ans competencia mundial y la globalización. Dos ejem-
Sustaining Superior Performance^^, y se convierte en plos son The Borderless World (1990)32 o The End of
el gran referente mundial de la estrategia. En estos the Nation State {1995)^^
libros sintetiza y desarrolla todos los conceptos rela- Ese año, 1982, Tom Peters^"* publica el libro, es-
cionados con el análisis estratégico de los sectores de crito en colaboración con Bob Waterman, In Search
actividad. Porter es genial como sintetizador y com- of Excellence. En 1985, Peters publicó la continua-
pilador; brillante y pragmático, retoma la línea ana- ción de su primer libro, esta vez en colaboración con
lítica, con modelos basados en la microeconómica, Nancy Austin, A Pasión for Excellence'^. Poco tiem-
aunque centrados, esta vez, en la estrategia de cada po después, a la vista del fracasó de las consideradas
unidad de negocio, más que en la gestión de la carte- por él empresas excelentes, se encargó de descalificar
ra de actividades. Definió que solo había dos formas las conclusiones de estos libros con un nuevo libro.
genéricas de competir difícilmente compatibles: por Thriving on Chaos (1987)^^ donde cambia de opi-
costes bajos o por diferenciación, debiendo buscar nión de forma drástica. Tan es así que comienza, sin
las empresas bien el liderazgo en coste o bien el lide- el menor recato: "Las empresas excelentes no exis-
razgo en exclusividad percibida por el cliente como ten". En 1993 publica Liberation Management''',
ventajas competitivas. donde su total desconcierto queda aún más patente.
También es suya la utilizadísima herramienta de Tampoco aportan mucho sus libros The Tom Peters
análisis de las cinco fuerzas que configuran la com- Seminar {1994)^', The Pursuit ofWow! {99Af^ y The
petencia en un sector de actividad y la propuesta de Circle of Innovation (1997)'*''.
la cadena de valor como instrumento para el aná- En 1990, Andrew Gampbell'" publica y4 Sense of
lisis interno. Más adelante, en 1990, publica The Mission^^, donde criticaba las declaraciones de misión
Competitive Advantage ofNations^^. Desde entonces, de la empresa —tan en boga hoy—, manteniendo que
se ha centrado más en el análisis de la competencia lo importante no era tanto tener explicitada la misión
mundial y la ventaja competitiva de los países o las de la empresa cuanto tener un conjunto coherente de
regiones, desarrollando tesis de enorme interés acerca valores, unos objetivos vivos y una estrategia acorde
de la creación y desarrollo de los denominados cúmu- con los objetivos y los valores.
los de industrias (clusters) y de su papel en el desa- Andrew Gampbell, Michael Goold"*^ y Marcus
rrollo económico. También es de destacar su artículo Alexander'"' publican, en 1995 y 1997, en Harvard
"What's Strategy", publicado en Harvard Business Business Review, dos interesantísimos artículos: "Gor-
Review en 1996. En 1998 publica On competition^^, porate Strategy: the Quest for Parenting Advantage'"*^
que incluye 11 artículos de Harvard Business Review y "What's Wrong with Strategy"'*^ También en cola-
y dos artículos nuevos: "Clusters and Competition" boración con Michael Goold, Andrew Gampbell pu-
y "Competing across Locations". Recientemente ha blica en 1994 Corporate Level Strategy: Creating Value
REVISTA DE ECONOMÍA Y DERECHO PRIMAVERA 2007 / 48
5. in the Multibusiness Company^^ y en 1999, Synergy: aplicando el análisis estratégico. Para ellos, la estra-
Why Links Across the Corporation Often Eail and How tegia no es un ejercicio de planificación burocrática
to Make Them Work^^. El trio de Ashridge Strategic anual: es algo mucho más importante y complejo.
Management Gentre ha hecho interesantes aporta- No se puede descomponer el análisis en cinco fuerzas
ciones acerca del papel de las oficinas centrales de las o en siete "eses". Para estos autores es fundamental
corporaciones con negocios diversificados y acerca identificar el propósito estratégico de la empresa y
del estilo de control corporativo que practican. sus competencias básicas, y reivindican la emoción,
En 1993, Jhon Kay"" publica Eundations on Cor- la pasión y la imaginación, frente a la razón y el aná-
prate Succès'''^, donde propugna que la estrategia debe lisis. Gary Hamel publicó en 1996 un artículo en
basarse en los recursos y no en los deseos. Para él, las Harvard Business Review, donde postulaba la estrate-
empresas deben tener una idea clara de cuáles son sus gia como revolución, distinguiendo entre las empre-
capacidades distintivas, pues a menudo las estrategias sa que crean normas -IBM, Goca-Gola, Xerox-, las
de éxito son adaptativas o defensivas; aunque, por que las siguen —Avis, Fujitsu— y las que las violan o
otra parte, identifica la innovación, la arquitectura las rompen —Ikea, Southwest Airlines—, propugnan-
de las relaciones de la empresa y la reputación como do la ruptura de las normas como pauta.
capacidades distintivas de las empresas de éxito.
Distingue también entre las capacidades distintivas 2 L o s FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA ESTRATEGIA
de las empresas (internas) y los activos estratégicos,
como la cuota de mercado (externos). Los modelos empleados comúnmente en estrategia
Henry Mintzberg -quien en 1988 había escrito, son, desde el punto de vista científico, todos ellos,
en colaboración con varios autores, una interesante en nuestra opinión, muy endebles. Aunque podamos
obra enciclopédica. Strategy Safarf donde identi- pensar que no pueda ser de otra manera cuando se
ficaba las diez escuelas de estrategia- con The Rise trata de algo tan complejo, como interpretar la rea-
and Eall of Strategic Planning (1994)^^, contribuyó, lidad económica o como intentar descubrir el modo
otra vez, al descrédito de la planificación estratégi- más eficaz de actuar para la empresa dentro del sector
ca. El libro identifica tres falacias de la planificación de actividad en el que interactúa con otras empresas
estratégica: y en el que influyen también otros sectores de acti-
- La falacia de la predicción: el entorno no puede vidad próximos o relacionados, creemos que los mo-
predecirse con exactitud, pues el futuro del entorno delos se podrían fundamentar mejor desde el punto
depende del comportamiento de los competidores, de vista teórico.
este es intrínsecamente impredecible. Resulta sorprendente que en los textos de los
- La falacia de la independencia: la formulación maestros de la estrategia no aparezca casi nunca una
de la estrategia no puede separarse del proceso de di- justificación teórica de los principios que formulan.
rección; un departamento de planificación no puede Sus modelos para interpretar la realidad parecen pro-
captar toda la información necesaria para la formula- ceder, igual que los conejos blancos de los prestidigi-
ción estratégica. Solo los directores manejan algunos tadores, de una mágica chistera, cuando, en realidad,
de los datos críticos que captan mientras dirigen. La deberían poder deducirse, siquiera justificarse o fun-
formulación de la estrategia no es un proceso formal damentarse, en los principios de la microeconomía.
periódico cuyo resultado es un documento estratégi- Tampoco se puede decir que los microeconomistas
co. La estrategia debe combinar la formulación for- hayan hecho, desde su enfoque teórico, un esfuer-
mal de la estrategia y los elementos que surgen en zo suficiente de aproximación a la estrategia: estos
la práctica de la dirección y, por ello, está continua- parecen más interesados en que sus modelos sean
mente evolucionando. internamente consistentes que en que reflejen sufi-
- La falacia de la formalización: aunque los pro- cientemente la realidad.
cedimientos formales para la formulación estratégica Para nosotros, sería preciso, para entender a fon-
tienen la ventaja de la sistematización, son insuficien- do las claves estratégicas de los sectores de actividad
tes para hacer frente a los cambios permanentes en el y desarrollar planteamientos estratégicos coherentes
entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los en la práctica, que los modelos de análisis a aplicar
sistemas informales y deben promover el aprendizaje tuvieran explicitados sus fundamentos teóricos, sus
juntando el pensamiento y la acción. bases microeconómicas. Greemos firmemente que
También en 1994, Gary Hamel" y G. K. el rigor conceptual no está reñido con la praxis. Al
Prahalad^"* publican Competing for the Euture''^, don- contrario, cuanto más rigor empleemos, cuanto más
de critican la forma mecanicista en la que se venía fundamentado esté el análisis, menos riesgos de ma-
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6. Escuelas de pensamiento estratégico según H. Mintzberg
Enfoque Escuela Descripción Aportaciones
La formulación de la estrategia Herramientas para el análisis del
Escuela del diseño es un proceso basado en la sector: PEST, 5 fuerzas, cadena de
conceptualización valor y DAFO
Prescriptivo
La formulación de la estrategia Sistemas de planificación
Escuela de la
¿Cómo se deberían es un proceso detallado de del desarrollo y los sistemas
planificación
formular las planificación formal formalizados de planificación
estrategias?
La formulación de la estrategia es Herramientas para el análisis
Escuela del la elección del posicionamiento corporativo de la cartera de
posicionamiento estratégico de la empresa en cada negocios, el proyecto PIMS o la
contexto investigación contingente de Porter
La formulación de la estrategia
no es un proceso conceptual
Escuela empresarial
sino una respuesta basada en las
características del líder
Descriptivo
La formulación de la estrategia es
¿Cómo deben Escuela una visión del líder: lo que interesa
ser los procesos cognoscitiva es conocer los procesos mentales
de toma de que le llevan concebir la estrategia
decisiones?
La formulación de la estrategia Las estrategias deben ir
Escuela del es un proceso participado en la emergiendo poco a poco, a medida
aprendizaje organización, no algo individual que la organización se adapta o
ligado solo al líder aprende
La formulación de la estrategia
es un proceso de poder entre
Escuela política grupos en conflicto dentro
de la organización y entre las
organizaciones y sus entornos
La formulación de la estrategia está
Escuela cultural vinculada a la cultura organizativa.
Es un proceso participado
La formulación de la estrategia
Escuela del entorno es pasiva, pues depende casi
exclusivamente del entorno
Escuela Trata de combinar las estrategias y
Integrador las estructuras en una perspectiva
configurativa única
REVISTA DE ECONOMÍA Y DERECHO PRIMAVERA 2007 / 50
7. las interpretaciones de los modelos correremos y más sectorial^'' cuando se aplica, con falta de rigor, al ciclo
fácilmente encontraremos las respuestas adecuadas a de vida del producto concreto de una empresa.
los retos del entorno. No se debería abordar la plani- Con el análisis DAFO^' (acrónimo de Debilida-
ficación estratégica de un negocio, razonablemente, des, Amenazas, Fortalezas y Debilidades) ocurre al
mediante recetas que, aunque intuitivamente nos revés. En cualquier análisis estratégico al uso suele
parezcan válidas, no estén sólidamente cimentadas haber un DAFO. A veces -error muy frecuente- se
a través de un proceso de razonamiento científico trata de un DAFO para el sector; cuando un sector,
solvente. Para emplear las herramientas hace falta en sí mismo, no tiene, por supuesto, ni fortalezas
flexibilidad y pragmatismo, pero también rigor, y eso ni debilidades, ni oportunidades ni, tampoco, ame-
solo se puede conciliar si se tiene criterio, algo que nazas. Más allá de que oportunidades y amenazas
solo puede proceder del estudio profundo de las ba- procedan del entorno, estas son específicas para la
ses teóricas en que se sustentan. empresa; cada empresa en el sector tiene unas oportu-
nidades y amenazas, en principio, diferentes, aunque
3 L A APLICABILIDAD PRÄCTICA DE LAS pudieran ser las mismas. Un sector puede tener más
HERRAMIENTAS DE ANÄLISIS ESTRATÉGICO o menos atractivo genérico, pero no tiene ni amena-
zas ni oportunidades, esas las tienen las empresas del
3.1 L A ORIENTACIÓN ACADÉMICA DE LA sector, cada una de ellas las suyas, específicas y, nor-
DISCIPLINA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA malmente, diferentes. No tiene sentido hablar de un
DAFO sectorial; un DAFO solo tiene sentido para
La planificación estratégica, como disciplina académi- una empresa actuando en un sector.
ca, está más bien orientada a proporcionar un marco En el caso de que el DAFO se aplique correcta-
que facilite la comprensión del entorno estratégico mente —esto es, a una empresa— también son recu-
en el que se desenvuelve la actividad empresarial y a rrentes otro tipo de errores. Normalmente, fortalezas
ayudar a entender mejor las claves de posible actua- y debilidades están bastante ajustadas, pero lo usual
ción de las empresas en esos entornos; pero no tanto es que amenazas y oportunidades no lo estén; mu-
a adiestrar en la utilización de las herramientas de chas de las amenazas detectadas son realmente de-
análisis estratégico para el desarrollo, en la práctica, bilidades y parte de las oportunidades suelen ser op-
de un plan estratégico real para un negocio concreto. ciones de actuación estratégicas; es decir, propuestas
Las herramientas de análisis estratégico son modelos de acción.
inconexos que aproximan al estudioso a la realidad La única forma razonable de hacer un DAFO
estratégica de la empresa o a las características del correctamente —que como decíamos más arriba es
sector de actividad, pero no forman parte de un mé- un análisis específico para una empresa— es haber ca-
todo integrado de análisis. Así, cuando se ha de abor- racterizado, antes, genéricamente, al sector, tanto en
dar un caso práctico, aunque se conozcan bien los su aspecto externo —el análisis externo genérico del
modelos teóricos, se encuentran muchas dificultades entorno sectorial— como en su aspecto interno —la
para ordenar el análisis; se utilizan las herramientas, cadena de valor genérica de las empresas del sector-.
sí —aunque pocas veces con rigor—, pero no se suelen Así, antes de nada, deberemos aislar los factores rele-
encadenar ni integrar adecuadamente, ni, tampoco, vantes del entorno y los factores críticos de éxito en
se suele saber explotar estas para generar propuestas el sector—ambos genéricos—, y, después, buscar, entre
de actuación. los factores relevantes del entorno, aquellos que son
A veces, algunas herramientas concebidas para amenazas u oportunidades, y, entre los factores críti-
caracterizar genéricamente los entornos sectoriales cos de éxito, los que son fortalezas y los que son debi-
son aplicadas, directamente, a la empresa, como mo- lidades. De esta forma —distinguiendo bien el análi-
delos para analizarla de forma específica. Así, no es sis genérico del análisis específico; separando bien lo
insólito encontrar un análisis de las cinco fuerzas de que es el análisis externo del interno— evitaremos los
Porter^'' -"las fuerzas que mueven la competencia en errores comentados. Pero aún más sorprendente que
un sector", según el propio M. E. Porter— aplicado lo dicho hasta ahora es que, rara vez, en estos trabajos
directamente a una empresa, calificando el poder académicos, el análisis DAFO se utiliza para lo que
negociador de clientes y proveedores, la existencia fue concebido: para generar propuestas de actuación
de sustitutivos o la posibilidad de nuevos entrantes estratégica. Pareciera que el DAFO fuera una herra-
no genéricamente, en el sector, sino concretamente, mienta descriptiva en lugar de una herramienta para
para la empresa. También se da, a menudo, esta con- generar ideas destinadas a la acción. No tiene sentido
fusión con el modelo del ciclo de vida de la actividad hacer un DAFO si no es para explotarlo proponien-
REVISTA DE ECONOMÍA Y DERECHO PRIMAVERA 2007/51
8. do estrategias ofensivas, reactivas, adaptativas y de- vidad que permita el acceso al segmento en el que se
fensivas; la idea central de esta herramienta es que las precisa esta para acceder, incluyendo también las que
fortalezas han de permitir aprovechar las oportuni- sean relevantes; para, así, finalmente, listar la totali-
dades y reaccionar ante las amenazas y las debilidades dad de los factores del entorno -macro y micro- con
han de tomarse en cuenta para adaptarse frente a las impacto relevante sobre la rentabilidad conseguible
oportunidades y defenderse de las amenazas. Ese es en el sector. A continuación, en la cadena de valor
el sentido del análisis DAFO. genérica de la actividad, desarrollada a un nivel su-
Cuanto venimos comentando ocurre en el ámhi- ficiente, de forma que se incluyan en categorías de
to académico y tamhién en el empresarial. La forma- rango similar la totalidad de los eslabones de la mis-
lización de la planificación estratégica en la empresa ma, se aislarán solo aquellos en donde un desempeño
suele contener una reflexión previa al desarrollo de distintivo lleve al éxito, es decir, aquellos en los que
los presupuestos anuales o plurianuales, aunque, rara los mejores logran diferenciarse del resto: los factores
vez, esa reflexión, está desarrollada con rigor meto- claves para el éxito, también genéricos en el sector,
dológico suficiente y, sobre todo, casi nunca incluye para todos los competidores los mismos. Ahí, entre
una definición clara de estrategias basadas en la utili- los factores del entorno con impacto relevante para
zación de las ventajas competitivas, sistemáticamente el sector, estarán las oportunidades y las amenazas
detectadas y evaluadas, dirigidas al aprovechamiento específicas para la unidad; y ahí, entre los factores
de las oportunidades o a la defensa de las amenazas claves de éxito, estarán las ventajas competitivas y las
identificadas en el entorno. Lo normal es que des- debilidades significativas de esta.
pués de un somero diagnóstico -¿estratégico?- los Detallamos la propuesta algo más. Siguiendo
informes pasen directamente al desarrollo de los pre- paso a paso el método, lograremos, en primer lugar,
supuestos que suelen contemplar un incremento de definir, en el conjunto de la empresa, las actividades
los ingresos muy superior al incremento de los gas- susceptibles de ser agrupadas para un análisis estraté-
tos, con lo que el aumento de los beneficios resulta gico común diferenciado. Es decir, podremos aislar e
más que notable; pero sin haber concretado las estra- identificar las distintas unidades estratégicas de análi-
tegias genéricas y los planes de acción concretos en sis. A continuación, para cada una de estas unidades
que esos presupuestos se sustentan. El resultado no estratégicas, seguiremos un proceso secuencial que
puede ser otro que el incumplimiento sistemático de nos permitirá:
lo presupuestado, con desviaciones erráticas, además, - Caracterizar el entorno estratégico en que actúa
sobre lo planificado. la unidad.
- Aislar los factores del entorno con impacto
3.2 E L MÉTODO QUE PROPONEMOS PARA EL relevante.
ANÁLISIS - Definir la cadena de valor genérica de la
actividad.
Propugnamos una integración de las herramientas - Descubrir cuáles son los factores críticos de éxi-
comunes para el análisis estratégico en un único mé- to en el sector de actividad.
todo; empleando para el análisis del entorno al que - Identificar las amenazas y oportunidades que
se dirige cada unidad: el análisis PEST, para aislar en el entorno presenta para la unidad y, eventualmen-
este todos los factores, bien sean políticos, económi- te, para su competidor o competidores de referencia,
cos, sociales, tecnológicos, etc., que tengan un impac- entre los factores del entorno con impacto relevante
to relevante para el sector; para seguir con las cinco sobre el sector.
fuerzas de Porter, cada una de las cuales se incluiría - Valorar internamente a la unidad en cada esla-
en la lista anterior cuando su impacto fuera relevan- bón de la cadena de valor para descubrir sus fortalezas
te; también emplearemos la definición de la fase del y debilidades y determinar sus factores distintivos.
ciclo de vida, para prever la evolución cuantitativa - Identificar claramente las ventajas competitivas
de la demanda y los cambios en la estructura de la y las debilidades significativas de la unidad.
oferta sectorial e incorporarlos si los cambios fueran - Generar propuestas de mejora y de corrección
relevantes; y, por fin, la determinación del entorno en todos los factores críticos de éxito, tanto en las
genérico, adaptando el modelo de The Boston Con- ventajas competitivas como en las debilidades y en
sulting Group, para tipificar la causa de las barreras los factores de desempeño normal.
de acceso separando las debidas a costes bajos de los - Proponer estrategias que permitirán aprovechar
ya instalados, inaccesibles para los otros, de las de la las oportunidades que el entorno brinda y defenderse
dificultad de contar con la diferenciación o exclusi- de las amenazas.
REVISTA DE ECONOMÍA Y DERECHO PRIMAVERA 2007 / 52
9. Después, para el conjunto de las unidades: siones y con las propuestas hechas. No tiene sentido
- Realizar un análisis corporativo de la cartera de reflexionar sobre la estrategia si no se piensa que las
actividades comparando el atractivo de cada activi- conclusiones del análisis estratégico están destinadas
dad y la posición competitiva de cada una de las uni- a ponerse en práctica; el análisis estratégico solo tiene
dades, así como la fase del ciclo de vida y la posición sentido si está destinado a la acción. Pues bien, toda
competitiva. la participación que hayamos dado al equipo en la
- Reflexionar sobre la misión de la empresa. etapa de reflexión, será trabajo que nos ahorraremos
- Establecer los objetivos corporativos. para conseguir su compromiso en la fase de puesta
Y para cada unidad: en práctica. Si han participado en el análisis estarán
- Los objetivos de cada unidad. comprometidos, ¡y de qué modo!; pero si no se han
- Y, finalmente, de forma coherente, definir la sentido partícipes del diagnóstico nadie será capaz
forma de competir de cada unidad. de implicarlos realmente en la acción con un com-
promiso pleno; a pesar de las apariencias, no estarán
3.3 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO comprometidos de verdad con algo en lo que no han
PROCESO PARTICIPADO DEL GRUPO DE DIRECCIÓN tenido parte.
En la práctica, en la empresa, recomendamos que se 3.4 E L "ROL" DE LOS CONSULTORES
constituya un comité de estrategia para hacer todo ESTRATÉGICOS
el proceso de análisis estratégico en grupo; aunque
debe quedar muy claro que la planificación estraté- El papel de los consultores de estrategia no es —como
gica es una responsabilidad exclusiva de la alta di- parece que algunos piensan- definir la estrategia para
rección, el análisis estratégico ha de ser, en nuestra la empresa que les consulta. En el mejor de los casos
opinión, un proceso participativo que implique, al eso sería insensato. La consultoría estratégica es una
menos, al equipo de colaboradores directos del máxi- consultoría de proceso; para el consultor, no se trata
mo responsable con él. de diseñar la estrategia que ha de seguir la empresa,
Sé bien que la reflexión en grupo es más trabajo- se trata de acompañar al empresario y a sus directivos
sa, pero, sin duda, el análisis es más rico, las aprecia- en un proceso de reflexión estratégica —que solo ellos
ciones y valoraciones más fiables y las propuestas de están en condiciones de realizar—, asegurándoles el
acción mucho más creativas e innovadoras que las apoyo metodológico y el rigor conceptual necesario
que resultarían de un análisis individual. -aún mejor dicho imprescindible- para llevarlo a
Los conceptos que vamos a manejar en un análi- efecto. El consultor de estrategia que olvida su pa-
sis estratégico son sutiles y, aunque estén bien defini- pel y suplanta al empresario en la decisión de que
dos y delimitados, corren, constantemente, el riesgo estrategia pondrá en marcha es, para mí, tan ridículo
de ser desenfocados. El trabajo en grupo garantiza la como un tocólogo que en el trance de atender a una
interpretación exacta de los conceptos y una mayor parturienta, ante un parto difícil, propusiera ser él
fiabilidad en las valoraciones que serán así más equi- quien se subiera a la camilla de partos e intentara
libradas y objetivas. alumbrar él al retoño. Y sin embargo son una legión.
Por otro lado, aunque los grupos son mucho más Los empresarios y directivos son quienes conocen a
lentos para razonar, si queremos creatividad, y eso es fondo los sectores de actividad y las particularidades
muy importante en estrategia, nada mejor que un de su empresa y son ellos quienes están en condicio-
grupo para lograr propuestas innovadoras, siempre nes de hacer el análisis y de proponer las soluciones
que se le dé libertad a cada miembro del grupo para más creativas y eficaces para abordar los desafíos que
proponer sus ideas. No olvidemos que los individuos la empresa tiene. Lo que ocurre es que, frecuente-
muy creativos proponen muchas tonterías por cada mente, carecen de método para hacerlo bien; ese es
genialidad que aportan — los genios se les ocurren
a el papel del consultor en estrategia: dar el apoyo me-
mucho más que diez tonterías por cada idea válida-, todológico; asegurar que la reflexión se lleva a cabo
por lo tanto, si queremos creatividad en un grupo, tomando en consideración todos los elementos y de
preparémonos a oír bobadas, porque si no las con- forma secuencial para que desemboque en propues-
sintiésemos, o las descalificásemos rápidamente, las tas concretas de actuación que lleven a conseguir los
personas imaginativas se inhibirían y jamás llegaría- objetivos propuestos.
mos a oír ninguna genialidad.
Pero lo más trascendental es que el trabajo en gru-
po implica el compromiso del equipo con las conclu-
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NOTAS sión. El Estado puede impedir la caída de la demanda au-
1 Alfred Marshall (1842-1924). Nacido en Bermondsey, mentando sus propios gastos. Durante la Segunda Cuerra
Londres, el 26 de julio de 1842, fue el economista britá- Mundial, Keynes se reincorpora al Tesoro. En 1944 enca-
nico más destacado de su época. Estudia Matemáticas en beza la delegación británica en la Conferencia de Bretton
el St. John's College de Cambridge, donde, al término de Woods, de la que surgirán el Banco Mundial y el Fondo
sus estudios, comienza a ejercer como profesor. Interesado Monetario Internacional. Muere dos años después, en
por los problemas sociales y la pobreza, estudiafilosofíay 1946, en Sussex.
ética; lee los Principios de economía política, de John Stuart Teoría general sobre el empleo, el interés y el dinero, de John
Mill, y, a los 25 años, decide hacerse economista. Al año Maynard Keynes.
siguiente, es nombrado profesor de Ciencias Morales en Frederik Taylor -ingeniero estadounidenses nacido en
St. John. Sus primeros trabajos trataron de traducir al len- Cermantown (Pensilvania) en 1856 y muerto en Filadel-
guaje matemático las doctrinas de Adam Smith y David fia en 1915- procedía de una familia acomodada. Taylor
Ricardo recogidas por Mili. Después de publicar, en 1879, abandonó sus estudios universitarios de Derecho por un
un libro de texto de gran éxito: La economía de la industria, problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar
escrito en colaboración con su esposa, antigua discípula, como obrero en una de las empresas industriales siderúr-
que fue traducido a varios idiomas, en 1890, publica su gicas de Filadelfia. Su formación y su capacidad personal
Principies of Economies, con el que pretendió y consiguió permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de
fundar una nueva escuela: el neoclasicismo. De esta obra maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de
se editaron ocho ediciones en vida de Marshall. En 1919 los obreros que se encargaban de cortar los metales. Fue de
publica Industria y comercio y en 1923 Dinero crédito y co- esa observación práctica de donde Frederick Taylor extrajo
mercio, que completa su visón macroeconómica. la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas
simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los traba-
2 John Maynard Keynes (1883-1946) nació en Cambridge.
jadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo
Hijo de John Neville Heynes, estudia en Eton y en el
justo. Este análisis del trabajo permitía, además, organizar
Kings College de Cambridge. Se gradúa en matemáticas
las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los
y se especializa en economía estudiando con A. Marshall
tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o
y A. Pigou. Ingresa como funcionario del India Office
por cambios de actividad o de herramientas; y establecer
en 1906. En 1908 entra como profesor de Economía en
un salario a destajo (por pieza producida) en función del
Cambridge, puesto que mantiene hasta 1915. En 1916
tiempo de producción estimado, salario que debía actuar
ingresa en el Tesoro británico donde ocupa varios cargos
como incentivo para la intensificación del propio ritmo de
importantes. Representa a este organismo en la Confe-
trabajo.
rencia de Paz de París, puesto del que dimite en 1919 por
estar en contra del régimen de reparaciones que se estaba Alfred P. Sloan (1875-1966), carismático e influyente
imponiendo a Alemania. Vuelve a Cambridge como pro- líder empresarial que con su reorganización de CM, en
fesor simultaneando su trabajo docente con actividades 1920, introdujo los conceptos de la descentralización y la
privadas en empresas de seguros e inversiones, lo que le divisionalización de las grandes corporaciones.
proporciona importantes ingresos. Critica la política de- 6 My Years with General Motors, de Alfred Sloan, 1963.
flacionista del gobierno y se opone inútilmente a la vuelta Peter Drucker, nacido en Austria en 1909, fallecido en
7
al patrón oro. En la década de 1930, los países de Occi- 2005, hijo de un eminente economista, emigra a Ingla-
dente sufrieron la más grave crisis económica conocida terra en 1920 y a Estados Unidos en 1937. Fue el pio-
hasta la fecha: la Cran Depresión. El marginalismo no nero en la defensa del principio de descentralización de
estaba capacitado para explicar ese fenómeno. En 1936 las empresas. Sus aportaciones sobre la tipología de las
Keynes publica su Teoría general de la ocupación, el inte- estructuras organizativas, las etapas del desarrollo de las
rés y el dinero, libro que, sin duda alguna, ha influido de mismas y las especificaciones formales que han de satis-
forma más profunda en la forma de vida de las sociedades facer estas son muy notables. Drucker se interesó por la
industriales tras la Segunda Guerra Mundial. Las decisio- creciente importancia de los trabajadores que trabajaban
nes de ahorro las toman unos individuos en función de con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el
sus ingresos mientras que las decisiones de inversión las hecho de que determinados empleados pudieran llegar a
toman los empresarios en función de sus expectativas. No saber más de ciertas materias que sus propios superiores y
hay ninguna razón por la que ahorro e inversión deban colegas, aún teniendo que cooperar con otros en una gran
coincidir. Cuando las expectativas de los empresarios son organización. Drucker analizó esto y explicó cómo dicho
favorables, grandes volúmenes de inversión provocan una fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicio-
fase expansiva. Cuando las expectativas son desfavorables nal de cómo deberían gestionarse las organizaciones. Su
la contracción de la demanda puede provocar una depre- carrera como pensador del mundo de la empresa despe-
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11. go en 1945, cuando sus primeros escritos sobre política revisar el curso sobre Política Empresarial, los alumnos
y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General de la Maestría en Administración de Negocios, pudiendo
Motors, que se había convertido en una de las mayores examinar los problemas de una empresa desde las perspec-
compañías del mundo del momento. El libro resultante tivas del top management. Después de más de dos años este
de todo ello fue El concepto de corporación (un estudio de grupo desarrolló el concepto de estrategia corporativa. La
General Motors), del que se derivaron muchos artículos y contribución de Andrews en este proyecto es una impor-
trabajos. Gracias a él se popularizó la estructura multidi- tante colección de estudios de caso de la industria suiza de
visional de GM. relojes. Durante su carera trabajó con Harvard University
8 Concepts ofthe Corporation, de Peter Drucker, 1946. Press; Wesleyan University; John Wiley & Sons, Inc.; y
9 Strategy and Structure, Ai MÍKÁ Cizrià&v, 1962. Xerox Corporation. Escribió artículos sobre la enseñanza
10 Alfred Chandler, nacido en 1918, introdujo la práctica ejecutiva, el desarrollo del management, dirección estraté-
totalidad de los conceptos que hoy en día manejamos en gica, administración de la empresa.
estrategia. Ha sido profesor en Historia de los Negocios 19 Business Policy; Texts and Cases, de Keneth Andrews, 1965.
de la Universidad de Harvard. Ha realizado numerosos 20 The Concept of Corporate Strategy, de Keneth Andrews,
trabajos de campo y de investigación, siendo un gran nú- 1971.
mero de ellos realizado para la Fundación Alfred P. Sloan. 21 Bruce Henderson (1915-1992) había trabajado inicial-
Su libro La mano visible ganó el premio Pulitzer de His- mente en Westinghouse, donde llegó a ser uno de los más
toria. Ha estudiado, como pocas personas, el origen de jóvenes vicepresidentes, y en Arthur D. Litde, como di-
las grandes corporaciones durante el periodo conocido rector de la Oficina de Servicios de Dirección. En 1963,
bajo el nombre de capitalismo moderno, que cubre de la acepta el encargo de Boston Safe Deposit and Trust
década de 1850 a la de 1920, época en la cual fue creada Company para crear la consultora del banco: The Boston
una nueva institución: la empresa multiunidad. Este tipo Consulting Group. La consultora alcanzó un enorme éxi-
de empresa era controlado por una nueva generación de to y tuvo una gran influencia, durante años. Las ideas de
gerentes que operaban bajo un nuevo sistema capitalista. Henderson son de una gran originalidad y de tma enorme
Los ataques que recibe de Tom Peters, quien sostiene que osadía, lo que denota su ambición intelectual, aunque, a
Chandler lo entendió todo mal, por defender que la defi- veces, adolecen de rigor suficiente.
nición de la estrategia debe ser algo previo a la definición 22 Henry Mitzberg, nacido en 1939, profesor de la Univer-
de la estructura no hacen más, en nuestra opinión, que sidad McGill de Montreal y de INSEAD, es, probable-
agrandar aún más su perfil. mente, el mayor experto mundial en estrategia. Autor de
11 Corporate Strategy, àt^or Knsoñ, 1965. innegable influencia, aunque más caracterizado, en lo que
12 Igor AnsofF, nacido en Rusia en 1918 y fallecido en 2002, se refiere a la estrategia, por su capacidad para atacar las
se convirtió, durante muchos años, en el gran gurú de la opiniones ajenas que por construir un esquema propio.
planificación corporativa, recomendando la actuación de Es un gran iconoclasta, pero sus aportaciones, al atacar la
grupos de planiñcadores estratégicos situados en las ofici- planificación estratégica y poner el énfasis en la creación
nas centrales de las grandes compañías, que eran los res- de la estrategia, son absolutamente relevantes.
ponsables de la estrategia a largo plazo de la empresa y de 23 The Nature of Managerial Work, de Henry Mintzberg,
la actualización anual de los planes operativos. Ha sido, 1973.
sin duda, el maestro de muchos de los modernos especia- 24 Jack Welch nació el 19 de noviembre de 1935. Es uno de
listas, el gran precursor. los ejecutivos más admirados del mundo, elegido Ejecuti-
13 Business Strategy, átlffiT hnsoñ, 1969. vo del Siglo. Entró a trabajar en General Electric en 1960
14 Implanting strategic management, de Igor AnsofF, Prentice y en 1981 pasó a ser el octavo director general de la em-
Hall International, Nueva Jersey, 1984. presa. Durante su mandato, los beneficios de la compañía
15 The Firm: Meeting The Legacy Challenge, de Igor Ansoff, ascendieron a 400 mil millones de dólares con lo que esta
1986. se convirtió en una de las primeras empresas del mundo.
16 Strategic Management, de Igor Ansoff, 1984. Es autor de Straight From The Gut y Winning.
17 The New Corporate Strategy , de Igor Ansoff, 1989. 25 Michael E. Porter, nacido en 1947, es el más influyen-
18 Keneth Andrews (1916-2005) se doctoró en Harvard te pensador estratégico de todos los tiempos. Profesor
Business School y continuó trabajando allí durante cua- en Harvard Business School, su primer libro. Estrategia
renta años. Se ha ocupado no solamente de la enseñanza y competitiva, ha sido reeditado 53 veces y traducido a 17
del estudio de casos, sino también hizo un amplio trabajo idiomas. Porter ha sido asesor de empresas como AT&T,
sobre la eficiencia de la universidad y de los programas de Credit Suisse, First Boston, DuPont, Edward Jones, Pro-
práctica de las empresas. Se le ofreció otra oportunidad cter & Gamble, y Royal Dutch Shell. El libro que el pro-
de trabajar en un pequeño grupo en otra facultad para fesor Porter publicó en 1990, The Competitive Advantage
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ofNations ha influido en la política económica en todo el 45 "Corporate Strategy: the Quest for Parenting Advantage",
mundo. Más de una docena de países y regiones como el Harvard Business Review, marzo-abril de 1995-
País Vasco, Cataluña, Escocia e Irlanda del Norte cuentan 46 "What's Wrong with Strategy", Harvard Business Review,
con su asesoramiento. noviembre-diciembre de 1997.
26 Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries 47 Corporate Level Strategy: Creating Value in the Multibusi-
and Competitors, de Michael E. Porter, 1982. ness Compan, de Michael Goold y Andrew Campbell,
27 Competitive Advantage: Creating ans Sustaining Superior John Wiley, Nueva York, 1994.
Performance, de Michael E. Porter, 1985. 48 Synergy: Why Links Across the Corporation Ofien Eail and
28 The Competitive Advantage of Nations, de Michael E. How to Make Them Work, de Michael Goold y Andrew
Porter, 1990. Campbell, 1999.
29 On competition, de Michael E. Porter, 1998. 49 Jhon Kay, economista inglés, profesor de estrategia en
30 Kenichi Ohmae, nacido en 1943, ha sido, durante más de Oxford, Comenzó su carrera como profesor de Ciencias
veinte años, socio de McKinsey & Co. y director en Japón Económicas en la Universidad de Oxford, donde fue ele-
de lafirma.Es profesor en UCLA. Ha derivado su interés, gido miembro del St. John's College a los 21 años. Luego
como el profesor Porter, hacia el análisis de la competen- fue director de Investigaciones y Director del Instituto
cia entre las naciones y la globalización. para Estudios Eiscales, al que convirtió en uno de los co-
31 The Mind ofthe Strategist: The Art ofthe Japanese Business, mités asesores más respetados. De 1986 a 1996, fue profe-
de Kenichi Ohmae, 1982. sor de Ciencias Económicas en la Escuela de Administra-
32 The Borderless World, de Kenichi Ohmae, 1990. ción de Londres. Es Miembro de la Academia Británica.
33 The End ofthe Nation State, de Kenichi Ohmae, 1995. 50 Eundations on Corprate Succès, de Jhon Kay, 1993.
34 Tom Peters, nacido en 1942, fue consultor de McKinsey, 51 Strategy Safari, dt Wtnxy Mmnhev^, 1988.
donde analizó, junto con Waterman, en 1977, la lista de 52 The Rise and Eall of Strategic Planning, de Henry Mintz-
la revista Fortune de las empresas americanas con mejores berg, 1984.
resultados, durante veinte años, seleccionando 43 de entre 53 Gary Hamel, nacido en 1954, es director de su propia fir-
ellas para analizar los puntos en común que tenían. El ma de consulton'a en California y profesor de la London
resultado de este análisis, que, en nuestra opinión carece Business School. En la Universidad de Michigan conoce a
de base científica, es la base de su primer libro. Al poco Prahalad y juntos escriben Competingfor the Euture.
tiempo de la publicación de este, más de dos tercios de 54 C. K. Prahalad, fue profesor de Hamel en la Universidad
las empresas glorificadas por Peters y Waterman como ex- de Michigan y han escrito en colaboración su más impor-
celentes tenían graves problemas de gestión. La solución tante obra: Competingfor the Euture.
para Peters fue publicar su segundo libro, donde manifes- 55 Competingfor the Euture, de Gary Hamel y C. K. Prahalad,
taba que no había empresas excelentes. Pese a todo, inex- 1994.
plicablemente, sigue contando con gran predicamento en 56 Estrategia competitiva, de Michael E. Porter, Compañía
el mundo empresarial. En sus libros posteriores tampoco, Editorial Continental (Cecsa). México D. E, 1982. p. 24.
en nuestra opinión, mantiene una línea de pensamiento 57 Marketing Management. De Philip Kotier, segunda edi-
coherente. ción, Englewood CliíFs, Nueva Jersey, Prentice Hall,
35 A Pasión for Excellence, de Tom Peters y Nancy Austin, 1972, pp. 432-433.
1985. 58 Making Strategy Explicits, de S. Tilles, Business Strategy,
36 Thriving on Chaos, de Tom Peters, 1987. Penguin, 1968.
37 Liberation Management, dt Tom Vcters, 1993.
38 The Tom Peters Seminar, de Tom Peters, 1994.
39 The Pursuit of Wow!, de Tom Peters, 1994.
40 The Circle ofInnovation, de Tom Peters, 1997.
41 Andrew Campbell, nacido en 1950 en Escocia, ha sido
consultor de McKinsey y es miembro fundador, junto
con Goold, del Ashridge Strategie Management Centre...
42 A Sense ofMission, de AnàK-wCzmçha, 1990.
43 Michael Coold, nacido en 1945, fue consultor de The
Boston Consulting Croup durante años, hasta fundar
el Ashridge Strategie Management Centre con Andrew
Campbell...
44 Marcus Alexander, nacido en 1958, es el tercer director de
Ashridge Strategie Management Centre.
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