I slean etude associations numériques v-f5

« Les associations et les fédérations du 21ème
siècle : au bord de la rupture numérique ? »
Etude
Louis-Alexandre Louvet
Paris, juin 2013
Avec la contribution de Jean-Marie Vinas

« Les associations et les fédérations du 21ème siècle : au bord
de la rupture numérique ? » - Avril 2013
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« Une personne qui n’a jamais commis d’erreurs
n’a jamais tenté d’innover. »
Albert Einstein

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1. INTRODUCTION 4
LA FRACTURE NUMERIQUE DES ORGANISATIONS A BUT NON LUCRATIF 4
NOTICE DE LECTURE 5
2. PANORAMA DES ASSOCIATIONS ET DES FEDERATIONS EN FRANCE 6
3. LES ASSOCIATIONS ET FEDERATIONS ET LE NUMERIQUE : UNE
RUPTURE NECESSAIRE 7
3.1. LE DOUBLE LEVIER NUMERIQUE POUR COLLECTER DES FONDS 7
3.1.1. UNE OPPORTUNITE POUR REDUIRE LES COUTS DE COLLECTE (DES ADHESIONS ET DONS) 8
3.1.2. UNE OPPORTUNITE POUR ELARGIR SA BASE DE DONATEURS ET DE COTISANTS 9
3.2. LES NOUVEAUX TERRITOIRES NUMERIQUES RH DES ASSOCIATIONS ET DES
FEDERATIONS 10
3.2.1. L’ARENE DE LA « GUERRE DES TALENTS 2.0 » DES EMPLOYEURS 10
3.2.2. LA FORMATION NUMERIQUE : PARTAGE D’INFORMATIONS ET RESEAUX SOCIAUX 11
3.3. COMMENT MOBILISER CE « NOUVEAU MONDE CONNECTE » ? 13
3.3.1. LES OUTILS NUMERIQUES AU SERVICE DE LA COMMUNICATION INTERNE 13
3.3.2. LE DEFI DES ADHERENTS ET DES BENEVOLES « CONNECTES » 13
3.3.3. LES EVENEMENTS 2.0 : QUELS RISQUES SANS CHANGEMENT DE PRATIQUES ? 14
4. COMMENT LANCER SA RUPTURE NUMERIQUE ? 16
4.1. AU DEPART : DEFINIR LA STRATEGIE NUMERIQUE 16
4.2. COMMENT MENER LE PROJET : QUELQUES PISTES… 17
5. CONCLUSION : LA TRANSITION NUMERIQUE S’APPUIE SUR UN
RENOUVELLEMENT CULTUREL 18
A PROPOS D’ISLEAN CONSULTING 19

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1. INTRODUCTION
La fracture numérique des organisations à but non lucratif
Fin 2013, 90% des grandes entreprises aux Etats Unis, et 70% des entreprises du CAC 40 auront mis en
place des réseaux sociaux d’entreprises numériques1. Après avoir acquis une présence sur la plupart des
réseaux sociaux commerciaux2, les entreprises développent les pratiques 2.0 et numériques en interne.
A l’inverse, près de 90% des organismes à but non lucratif aux Etats-Unis déclarent ne pas opérer un
réseau social interne en 20123. En France, certaines associations et fédérations majeures ne sont pas
encore identifiables sur les réseaux sociaux grand public.
Or, même si les associations4 et les fédérations5 restent en majorité des entités agiles (voire fragiles et
éphémères) qui cristallisent une vision et des projets collectifs en s’appuyant sur l’animation d’un réseau
d’adhérents et de bénévoles, elles représentent près de 5% du PIB en France6. Ce tissu d’associations et
de fédérations est très riche, varié, vivant et surtout extrêmement hétérogène :
 plus d’un million d’associations et fédérations7, environ 37 000 créations par an8,
 le secteur emploie près de 2 millions de salariés,
 32% des français exercent une activité bénévole9, soit 16 millions de personnes.
Encadrées par la loi de 190110, les associations et les fédérations ont eu peu d’incitations réglementaires11
à moderniser leurs pratiques de gestion. Comme la vitalité de ce corps intermédiaire s’appuie aussi sur
son agilité et sur du bénévolat, le législateur a limité ses intrusions dans ce cadre statutaire vieux de 110
ans… Les associations se sont donc modernisées à leur rythme, par soucis d’efficacité avant tout, selon
leurs propres besoins et aussi en fonction des ressources en présence.
Quels enseignements tirer de certaines actions récentes d’intérêt général – ou a minima des actions ayant
un impact sur la collectivité – nées d’initiatives numériques individuelles et ayant atteint l’objectif en un délai
record ?
 A l’étranger, les acteurs du printemps arabe auraient accéléré leur mobilisation via les réseaux
sociaux numériques, en relayant des messages, en donnant des consignes, et en contournant les
barrières gouvernementales de l’époque,
1
Etude Deloitte, Technology, Media and Telecommunications prediction 2013, Fév. 2013, page 14.
2
Les réseaux sociaux commerciaux sont des outils disponibles sur internet qui visent à mettre en relation des personnes dans un
contexte privé (ex : Facebook…) ou professionnel (ex : LinkedIn, Viadeo…).
3
4th Annual Nonprofit Social Network Benchmark Report, page 26, www.nten.org.
4
« Les associations font partie, avec les coopératives et les mutuelles, des formes sociétales de l'économie sociale qui ont en commun
de participer à la vie économique et sociale sans rechercher le profit. » - Source : Wikipédia.
5
Les fédérations sont des entités regroupant plusieurs associations ou représentant une profession. A ce titre, elles mobilisent plutôt
des professionnels, souvent adhérents, autour d’intérêts communs, mais souvent variés.
6
« The State Of Global Civil Society And Volunteering », John Hopkins University, March 2013.
7
CPCA, « repères sur les associations en France », Mars 2012, Viviane Tchernobog et Edith Archambault.
8
CPCA, « repères sur les associations en France », Mars 2012, Viviane Tchernobog et Edith Archambault, sur la base des
associations venant réellement grossir les associations vivantes et actives (en fait il y a 68 000 créations d’associations par an, mais
avec un taux de mortalité à la naissance particulièrement élevé).
9
10
« En droit des associations, une association loi de 1901 est en France […] une association à but non lucratif qui relève de la loi du
1er
juillet 1901 mise en place par Waldeck-Rousseau (ancien ministre de l'Intérieur, alors président du Conseil) et du décret du 16 août
1901. » - Source : Wikipédia. Nota : les syndicats, précédemment régis par la Loi Waldeck Rousseau de 1884, ont fait l’objet d’une
loi spécifique en 2008 (LOI n° 2008-789 du 20 août 2008) au titre de la rénovation de la démocratie sociale.
11
Depuis 2009, les associations faisant appel aux dons de manière large ont une obligation de publier leurs comptes : décret n° 2009-
540 du 14 mai 2009.

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 En France, des entrepreneurs du Web, autoproclamés les « pigeons » ont su mobiliser l’opinion
contre un gouvernement, fraîchement élu et faire retirer un projet de loi en une semaine (28/9/2012
au 5/10/2012)12.
Comment en 2013, les associations et les fédérations peuvent-elles jouer l’exception et la créativité
françaises, en devenant des pionnières du numérique, dans cette époque post-minitel ?
Nous commencerons par dresser un panorama des associations et des fédérations en France, pour
proposer des pistes de rupture numérique sur les enjeux clés des associations et de fédérations :
 la collecte des fonds et le levier numérique : à la fois dans une perspective de réduction des coûts
de collecte ainsi que d’élargissement de la base des donateurs ;
 les nouveaux territoires RH numériques pour le recrutement, dans un contexte de guerre des
talents 2.0 entre les grandes organisations, de formation des membres de l’association et de la
fédération, et de communication interne ;
 la mobilisation « connectée » : quels outils et pratiques pour faciliter et accélérer la communication
et les actions de l’association et de la fédération dans une logique d’interactivité renforcée ?
Nous achèverons notre point de vue par quelques pistes stratégiques et des conseils de mise en œuvre,
au croisement des enjeux des projets numériques et des problématiques des associations et des
fédérations.
Notice de lecture
Les associations et les fédérations sont très nombreuses et variées.
La richesse de ces organismes à but non lucratif se reflète également dans leur utilisation des technologies
de l’information et de communication.
Nous proposons des pistes concrètes d’usages d’outils numériques pour contribuer à l’efficacité des
associations et des fédérations, sur la base des usages émergents ou plus mûrs des technologies, de
retours d’expériences et d’exemples appliqués.
Nous n’avons pas l’ambition de définir un plan de route exhaustif et personnalisé. Nos propositions de
pistes illustrent des voies de réflexion et d’amélioration.
Connaissant les risques de point de vue à la fois sur un sujet aux réalités individuelles très variées comme
les associations et les fédérations, et aussi sur les sujets numériques, dont la durée de vie est parfois de
quelques mois, nous serons heureux de répondre aux questions voire aux contradictions que cette étude
pourra déclencher.
12
Leur succès a même été souligné lors des sessions de l’Assemblée nationale : « certains chefs d’entreprises, qui se sont eux-
mêmes baptisés « pigeons », ont orchestré avec talent, il faut le reconnaître, une opération de lobbying » M. Nicolas Sansu, à
l’Assemblée nationale, XIVe législature, Session ordinaire de 2012-2013, Compte rendu intégral, deuxième séance du vendredi 19
octobre 2012.

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2. Panorama des associations et des fédérations en France
La grande majorité du million d’associations et de fédérations restent des structures informelles locales,
nées d’initiatives individuelles ou collectives et soutenues par l’énergie de leurs bénévoles.
Les profils de ces entités sont extrêmement variés, et chaque association ou fédération a des spécificités :
 Chaque association a pour objectif de contribuer, à sa façon, au bien commun, voire à « changer
le monde ». Que ce soit, les plus médiatiques comme les « Restos du Cœur » ou les « Pièces
jaunes », ou les institutions internationales comme la Croix Rouge, Médecins Sans Frontières, ou
encore les associations plus ciblées, comme les clubs sportifs gérés dans ce cadre, chacune
poursuit un objectif qui peut mobiliser des ressources permanentes et aussi ponctuelles,
rémunérées ou non.
 Les fédérations participent également activement à la vie civile : que ce soit en regroupant des
associations pour mutualiser les moyens et avoir plus d’impact dans leurs actions, ou en
représentant des secteurs économiques, des branches et des métiers auprès du grand public (faire
connaître des métiers, susciter des vocations professionnelles), ou en regroupant les associations
professionnelles pour mieux influer sur les orientations réglementaires.
Ce million d’associations et de fédérations compte 23 millions d’adhérents en France et se répartit en 8
grands secteurs d’activité.
Source : enquête CNRS - Matisse / Centre d'économie de la Sorbonne auprès des associations
Pour chacune de ces organisations :
 Comment l’adhérent et le bénévole vont-ils choisir leur engagement à l’avenir, au-delà du secteur ?
 Comment une association ou une fédération pourra-t-elle se distinguer dans cet environnement ?
 Pourquoi utiliser des « gadgets » numériques quand on ne l’a jamais fait ?

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3. Les associations et fédérations et le numérique : une
rupture nécessaire
En tant qu’organisation, toutes les associations et les fédérations ont les mêmes enjeux de survie : elles
doivent assurer leur financement – quelle qu’en soit l’origine – à court et à long terme, aussi assurer le
recrutement et la formation de leurs salariés et aussi de leurs bénévoles, faire connaître et promouvoir
leurs actions, en mobilisant leurs membres autour des actions menées.
Les associations doivent en prime répondre à la fois à la concurrence de certains pouvoirs publics, de
certains acteurs privés, mais également à la concurrence des autres associations.
Même si l’objectif poursuivi n’a pas de prix, toutes les actions des associations et des fédérations
ont un coût.
3.1. Le double levier numérique pour collecter des fonds
Les associations et les fédérations sont financées à moitié par des fonds privés et à moitié par des fonds
publics, pour un montant total annuel de près de 70 milliards d’euros en France13.
90% des financements privés (en bleu dans le graphique) proviennent d’adhésion ou de participation
directe aux frais des adhérents.
Seulement 10% proviennent de dons. Il s’agit juste de 3,5 milliards d’euros de dons par an…
Cette collecte de financements privés va gagner en importance et en intensité dans les prochaines années
:
 Les financements privés ont déjà augmenté plus vite ces dernières années que les financements
publics,
 A l’inverse, les financements publics - après le transfert des subventions vers les commandes
publiques - vont à la fois se réduire et continuer à se restructurer14,
 La concurrence sur les dons des particuliers est dorénavant encore plus internationale.
Or, la collecte de fonds est déjà souvent l’un des premiers postes de dépenses des associations et des
fédérations !
Le tableau suivant donne un échantillon15 d’associations connues en France pour positionner le niveau de
ces coûts par rapport au budget annuel.
13
14
Restructuration des financements publics : transformation des subventions en commande publique pour renforcer l’alignement des
associations sur la politique publique.
15
L’échantillon a été établi à partir des informations publiques disponibles sur les sites internet des associations citées : associations
françaises ou branches françaises d’ONG, reconnues d’utilité publique et avec une marque très forte.
32,2
3,5 7,7 9,1 7,7 6,3
0
5
10
15
20
25
30
35
Participation et
vente
Dons Etat Communes Départements Organismes
sociaux
Sources de financements des associations et fédérations en Md€

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Sources : compte de gestion des ressources et sites internet des associations mentionnés, mars 2013
3.1.1. Une opportunité pour réduire les coûts de collecte (des adhésions et dons)
Le numérique dispose d’outils extrêmement intéressants pour réduire ou optimiser de façon significative
les frais, sous certaines conditions.
En matière de collecte de fonds privés, le numérique a l’avantage, déjà connu, d’automatiser les traitements
administratifs de la collecte de fonds et donc en réduire les coûts.
Pour limiter les coûts associés à la collecte des adhésions, les associations et les fédérations
dématérialisent et automatisent la collecte des cotisations auprès de leurs adhérents : comme par exemple,
les prélèvements bancaires automatiques mensualisés, ou les rappels de cotisation par mail… La voie est
déjà tracée.
Nous n’approfondirons pas le financement provenant des ventes de l’organisme à but non lucratif. Dans
ce cas, l’organisme peut également organiser ses ventes par internet, en utilisant les règles et bonnes
pratiques de tout site marchand.
Nous vous proposons de comparer deux types de parcours de donateur privé individuel, depuis l’éveil à
la cause et à l’association qui la porte, jusqu’à l’adhésion par le don.
 Le premier parcours correspond au parcours classique « tout papier » encore très répandu.
A chacune des étapes, l’association prend un risque de délai – voire de perte du donateur – et d’erreur
interne ou externe, et ne capitalise pas sur les informations. Dans ce premier parcours, l’étape d’éveil peut
être complétée par des actions classiques de publicité (télévision, radio, presse…) et les effets du bouche
à oreille, sans discrimination avec le second parcours.
 Le second parcours correspond au parcours « tout numérique » en projet dans de nombreuses
associations majeures.
5,5% 5,5% 5,2% 8,0%
19,0%
10,0%
15,8% 4,6% 1,7% 6,0%
13,0%
14,0%
16,4%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
AIDES Médecins du
monde
Médecins sans
frontières
Restos du
cœur
Secours
catholique
Secours
populaire
WWF
Part des frais généraux et de collecte sur budget annuel
Frais généraux (en 2011) Frais de recherche de dons (en 2011) Frais (non précisés)

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Certaines grandes associations ont déjà mis en place sur leur site internet un espace de don en ligne. Ces
associations pionnières mènent également des actions de sensibilisation des donateurs dans la rue (à la
sortie des grands magasins, en période de soldes, par exemple) : des « recruteurs de donateurs »
remplissent des listes avec promesse de don, voire RIB, ou e-mail, pour remplacer le « remplissage de
troncs ».
Comme dans le premier parcours, la première difficulté réside, en partie, dans l’acquisition et la qualification
des coordonnées et identités de prospects. Au-delà de cette initialisation de la relation avec le donateur, le
parcours numérique requiert des changements de pratiques : le « client » numérique a de fortes attentes
sur la transparence, vis-à-vis des entreprises, organisations et institutions.
Pour les organismes à but non lucratif, cela se traduit par une forte attente sur l’emploi de leurs
ressources16, a minima.
Ces informations sont plus ou moins intégrées au parcours de don en ligne de certaines associations
majeures, et quand ce n’est pas le cas, elles sont systématiquement présentées avec les comptes dans le
cas des associations sérieuses17. L’emploi des ressources est en revanche nettement plus compliqué à
trouver sur le site de certaines fédérations professionnelles historiques. Or, avec un parcours intégré,
aucune association et fédération ne pourra s’affranchir de cette étape. La notoriété de la marque ne suffira
plus à attirer les donateurs.
Malgré les initiatives en ce sens, le don en ligne reste limité : 3% des dons se font en ligne en 2011
en France18
. Au niveau européen, 90% des associations en Europe estiment ne pas bien utiliser les
technologies19 pour collecter des fonds. Pourtant Le canal est dorénavant mûr auprès du grand public :
plus de 70% des français achètent sur internet, pour près de 40 Md€20. Comme bien souvent sur internet,
les premiers organismes à but non lucratif qui proposeront des parcours numériques, conformes aux
attentes, seront fortement récompensés.
Les efforts engagés sur le recrutement des donateurs confirment l’intérêt de telles pratiques et l’impact réel
sur les frais de gestion et de collecte de dons.
3.1.2. Une opportunité pour élargir sa base de donateurs et de cotisants
Au-delà de la réduction des coûts administratifs de collecte, de nouvelles opportunités apparaissent
également pour élargir sa base de donateurs, souvent proposées par des sociétés commerciales, comme
par exemple :
o des sites d’événements de « fundraising » qui proposent d’animer la collecte de fonds
autour d’événements proposés par des particuliers ou des professionnels (comme par
exemple, Alvarum.fr ou encore zegive.fr en France),
16
EFA, survey March 2013 : page 8 « Donors’ expectations are higher with greater demand for transparency and accountability, clear
reporting and for it all to come without a price tag of administration and fundraising costs »
17
Depuis 2009, les associations faisant appel aux dons de manière large ont une obligation de publier ses comptes : décret n° 2009-
540 du 14 mai 2009.
18
Source : baromètre 2011, France générosités
19
European Fundraising Association, EFA Survey, March 2013
20
Source : FEVAD

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o des sites généralistes de « fundraising » qui mettent en
relation des donateurs du monde entier et des associations
locales, tels par exemple, Kiva.org (association sans but
lucratif), ou Indiegogo.fr (site de financement de projets), et
Mailforgood, (« premier portail de soutien au secteur
associatif » en France).
Pour la plupart des associations dont les premiers donateurs sont les
adhérents, il existe des pratiques peu coûteuses via des outils de réseaux
sociaux publics pour élargir leurs bases de donateurs (et d’adhérents),
comme, par exemple :
 Des associations ont créé un espace « donateurs » sur leur site,
pouvant être relié à des fils d’actualités permettant d’activer plus
rapidement une campagne ponctuelle de levée de fonds. En effet,
la présentation d’un nouveau projet peut être couplée à son niveau
de financement ;
 Des associations des anciens élèves ou « alumni » utilisent les
réseaux professionnels publics pour se constituer rapidement des
bases de contacts à jour, sans investissement démesuré au
démarrage. Elles se construisent ainsi facilement une liste de
cotisants potentiels (adhérents ou donateurs) ;
 Des fédérations professionnelles s’inscrivent sur Facebook (le plus
grand réseau social mondial), comme le MEDEF, avec une
présence globale sur internet forte, ou encore la FNAIM, plus
récemment pour y diffuser leurs actualités ;
 Des fédérations professionnelles utilisent également les blogs,
souvent personnels de leur dirigeant, pour promouvoir leurs
actions.
Ces groupes et médias doivent être animés dans la durée pour susciter de
l’intérêt autour d’actualités (et pas seulement la fameuse cotisation annuelle
des adhérents).
Toutefois, en ouvrant ces espaces, les associations tissent de nouvelles relations avec leurs adhérents et
les potentiels donateurs, dont la première attente est la transparence de l’utilisation des fonds.
3.2. Les nouveaux territoires numériques RH des associations et des fédérations
Les associations et fédérations versent 37 milliards d’euros de salaires par an en France21. Elles sont donc
des employeurs significatifs, soumis aux problématiques classiques de recrutement de toute organisation.
A l’image de la collecte de fonds, l’une des premières préoccupations des associations européennes
est le recrutement des talents22.
3.2.1. L’arène de la « guerre des talents 2.0 » des employeurs
En France, 165 000 associations sont des employeurs23. Environ 5% de ces associations employeurs ont
plus de 50 salariés et emploient 50% des salariés du secteur24.
21
Salaires bruts, hors cotisation patronales, source CPCA, « repères sur les associations en France », Mars 2012.
22
EFA, survey March 2013 page 8.
23
24
Rapport « La France associative en mouvement » 10ème
édition – octobre 2012 – Recherches & Solidarités.
KIVA.ORG
Site de micro-crédit entre
particuliers, fondé en 2005,
Kiva.org revendique en huit
ans d’existence :
 une collecte de fonds de
plus de 425 Millions de
dollars ;
 Près de 1,4 millions
d’utilisateurs, avec près
d’un million de bailleurs
de fonds ;
Kiva.org permet à ses
participants, bailleurs, de
découvrir des projets
requérant des fonds (pour un
montant en général inférieur à
1000 USD) et d’y participer
par « ticket » de 25 USD. Sur
la base d’une description de
leur projet, et d’une
présentation personnelle, et
au travers d’un relais de l’une
des 200 associations de
terrain, plus d’un million de
personnes ont trouvé des
fonds dans 67 pays. Ce micro
crédit direct entre particuliers
a un taux de recouvrement de
99%.
Les bailleurs ont une prise de
connaissance directe de
l’utilisation des fonds, et
peuvent bénéficier du réseau
collaboratif pour évaluer les
projets, et faire connaître
cette plateforme à leurs amis.

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Or, avec 40% des actifs français issus de la génération Y25, les réseaux sociaux professionnels sont
devenus les outils incontournables des recruteurs (LinkedIn ou Viadeo26 en tant que leaders du marché).
Le candidat « numérique » doit pouvoir rapidement assembler quelques connaissances sur l’organisation
et ses objectifs. Par ailleurs, les réseaux sociaux professionnels fonctionnent essentiellement par mise en
relation.
Quelques bonnes pratiques peuvent encore être recommandées, à certains organismes à but non lucratif,
dans le cadre de l’usage des outils de l’employeur 2.0 :
 L’organisme (association ou fédération) doit être identifiable sur le réseau social professionnel,
c’est-à-dire avec une page et un profil dédié ; toute annonce doit pouvoir être « amarrée » à une
fiche d’identité plus pérenne de l’organisation. Le candidat potentiel ne doit pas exclure d’emblée
l’offre car l’organisme ne répond pas aux standards attendus sur un réseau social (c’est-à-dire
ceux posés par toute société commerciale) ;
 La page de présentation de l’association ou fédération doit être la plus complète possible, avec par
principe le logo de l’association et une description de son activité, en plus de tout lien vers le site
institutionnel ;
 L’annonce doit être professionnelle, mais aussi montrer la singularité du domaine associatif. De
nombreux postes à pourvoir dans les associations peuvent en effet correspondre à des CDD, ce
qui doit apparaître dès l‘intitulé. Le salaire doit également être mentionné dès le départ pour éviter
les entretiens inutiles. Enfin, la touche personnelle de l’association ne doit pas se limiter à une
motivation du candidat pour l’intérêt général. A titre d’exemple, une ONG recherche un candidat
pour sa direction de la stratégie, doté à la fois d’un MBA de rang 1 et d’un bon sens de l’humour !27
 L’organisme à but non lucratif (association ou fédération) doit pouvoir utiliser la cooptation sur les
réseaux sociaux professionnels, comme le font déjà les entreprises qui cherchent à positionner
leurs effectifs avec la double casquette d’ambassadeurs de la marque mais aussi de relais et de
filtre pour les candidatures ;
 Aussi, la « page d’entreprise » de l’organisme à but non lucratif permet de mieux mettre en avant
les personnes du réseau du candidat susceptibles de témoigner à la fois pour le candidat, mais
aussi pour l’organisation.
Les organismes à but non lucratif (associations et fédérations) se sont fortement professionnalisés depuis
10 ans : autant qu’elles le montrent dans une démarche de recrutement numérique, fortement
concurrentielle !
3.2.2. La formation numérique : partage d’informations et réseaux sociaux
Avec un taux de croissance en volume de 4% par an28 de l’engagement de leurs bénévoles, les organismes
à but non lucratif ont besoin à la fois :
 d’utiliser de manière efficiente le temps supplémentaire des volontaires,
 de renforcer les capacités professionnelles de gestion de leurs effectifs permanents.
Dans les deux cas, il s’agit de former des ressources dans un cadre très contraint budgétairement.
En matière de formation en mode « self-service », l’association et la fédération doivent renforcer l’usage
de la gestion électronique des documents, en tant que socle de partage des savoir-faire de référence.
25
Wikipedia : « La génération Y regroupe des personnes nées approximativement entre la fin des années 70, ou début des années 80
(selon les sociologues) et le début des années 2000, mais l'individu et le genre traversent les années. » Ce concept couvre
traditionnellement la génération, également appelée Digital Native, c’est-à-dire ayant toujours connu et pratiqué internet, les mobiles,
les réseaux sociaux.
26
Début 2013, LinkedIn a indiqué avoir franchi le cap des 200 millions d’utilisateurs dans le monde. Avec environ 40 millions
d’utilisateurs dans le monde, Viadeo reste leader en France avec 6 millions de membres en France contre 4 pour LinkedIn.
27
Annonce sur LinkedIn pour la Fondation Bill and Melinda Gates « Senior Program Officer, Strategy Job » du 22 février 2013.
28

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Les pratiques de gestion de la connaissance sont déjà bien décrites et les outils ne manquent pas (outils
dédiés, ou progiciel).
Les associations et fédérations qui ne proposent pas encore
d’espace d’informations de référence, peuvent mettre en place
des outils simples et gratuits de partage documentaire proposés
par le marché29. Dans ce cas, les documents peuvent être
séparés selon 2 types :
 les documents « vivants » : ceux qui évoluent encore et
n’ont pas encore acquis la stabilité suffisante pour être
diffusés en tant que référence de formation aux
membres ; ceux-là ne doivent pas être partagés sur ce
type d’espace ;
 les documents de référence « figés » peuvent être
partagés, à condition :
o d’avoir une valeur collective dans la formation
des membres de l’association, c’est-à-dire une
portée suffisamment générale pour intéresser
plusieurs membres et profils de l’association,
o d’avoir une approche pédagogique, c’est-à-dire
pouvoir être compris par des personnes sans
explication orale ou sans autre référence,
o de ne pas être confidentiels !
Une fois ces tris faits, l’association peut mettre en place des
espaces de partage gratuits, avec un classement simple et
intuitif, pour permettre à tous ses membres d’aller consulter les informations de référence, et se former, en
partie, sans autre coût30.
En plus de ces outils de partage de documents, les réseaux sociaux permettent de compléter à faible
coût les actions pouvant contribuer à la formation du collectif de l’association et de la fédération, en :
 déclarant ses compétences, de manière proactive, chaque membre de l’association peut être
connu par le reste des membres, voire publier des informations pour les partager immédiatement
avec les autres membres, ou la rendre accessible aux utilisateurs ultérieurement ;
 identifiant les experts et porteurs des compétences, et entrer en relation avec eux, que ce soit pour
une demande ponctuelle, mais aussi pour une conversation plus complète contribuant à la
formation.
Les fédérations professionnelles, confrontées à une inflation réglementaire et à de fréquentes évolutions,
connaissent déjà le besoin d’expliquer, dans la durée et de manière répétée, les droits et les obligations de
la profession. Leurs adhérents attendent cette formation de la part de leur fédération. Les nouveaux outils
permettent à la fois de gagner en rapidité de diffusion de la formation, mais aussi de pouvoir interagir à
distance au sein des adhérents ainsi que vis-à-vis des experts connus de la fédération.
29
Pour n’en citer que 3, parmi les plus connus : Googledrive de Google ; Sky Drive de Microsoft, et Drop box. Ils offrent des options
payantes et gratuites.
30
Les droits d’accès aux documents peuvent compléter en partie la problématique de sécurité. Dans tous les cas, il conviendra de
veiller à bien définir et mettre en œuvre les droits et accès des utilisateurs, afin d’éviter des vols ou des pertes de documents.
La recommandation
ISlean consulting
En matière de réseaux sociaux, nous
recommandons de partir d’une liste de 4 à
5 réseaux sociaux commerciaux existants,
pour positionner le besoin de l’association
et de la fédération, voire questionner les
pratiques existantes. C’est-à-dire se poser
la question sur un ensemble assez complet
de réseaux sociaux : en quoi ce réseau
peut-il être une opportunité pour
l’association ou la fédération ?
L’approche stratégique classique (partir
d’une expression de besoins pour en
déterminer les solutions à investiguer)
porte des risques : un réseau social grand
public non utilisé directement par
l’association ou la fédération sera occupé
par un de ses adhérents, ce qui créera une
poche d’actions et d’information
individuelle compliquée à rattraper.
En excluant un réseau social grand public,
l’association ou la fédération prend le
risque de devoir le réinvestir plus tard dans
de moins bonnes conditions.

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3.3. Comment mobiliser ce « nouveau monde connecté » ?
3.3.1. Les outils numériques au service de la communication interne
Si les entreprises ont intégré aujourd’hui la dimension stratégique de la communication interne au service
de leur performance, ce n’est pas encore le cas de nombreuses associations ou fédérations.
En quoi communiquer sur la motivation de salariés, d’adhérents ou de bénévoles qui servent autant une
cause qu’une organisation ?
Comme nous l’avons vu, la question du sens se pose avec encore plus d’acuité dans une association ou
une fédération. Les organismes à but non lucratif sont comme des entreprises confrontées à des
changements ou à des crises qui ont des impacts sur leurs
collaborateurs.
Pour les associations et les fédérations qui souhaitent aujourd’hui
mettre en œuvre ou renforcer une stratégie de communication interne,
les outils numériques représentent une formidable opportunité :
 en termes de simplicité et de coût : la mise en œuvre d’un
réseau social interne est aujourd’hui techniquement très simple
et permet de couvrir quasiment l’ensemble du spectre des
besoins et des outils de communication interne. Leur coût est
relativement faible au regard de solutions plus traditionnelles
(journal interne, affiches…) ;
 en termes de réactivité et d’adaptabilité : les outils de
communication interne de type réseau sociaux internes
permettent une communication en temps réel particulièrement
adaptées à des structures souples et agiles ;
 en termes de performance et d’adoption : miser sur une
communication interne numérique permet de laisser la place à
l’interactivité et éviter l’effet « parole de la direction » pour plus
d’efficacité.
3.3.2. Le défi des adhérents et des bénévoles
« connectés »
73 % des membres des organismes à but non lucratif tirent de leur
engagement des satisfactions personnelles fortes ou très fortes31 !
Cette satisfaction est au moins double : s’inscrire dans un projet collectif
noble et utile, et s’y sentir utile et écouté.
Or, les associations complètent leurs effectifs permanents avec
l’énergie et le talent des bénévoles. Celles qui ne prennent pas en
compte les nouveaux comportements des bénévoles courent le risque
de ne pas savoir les inscrire dans leur action, voire de les perdre en
route.
Depuis 10 ans, les adhérents et les bénévoles sont devenus, en effet,
de plus en plus « multicasquettes » :
 près de 40% des adhérents en France sont inscrits dans deux associations au moins32,
31
Source : « les associations face à la conjoncture… » 3ème
édition, Janvier 2013, Recherches et Solidarités.
32
Un contre-exemple : le réseau
social des anciens d’une école
de commerce en France
L’association des anciens d’une
Grande école de commerce,
pourtant d’habitude pionnière, a
mal pris son virage sur les
réseaux sociaux professionnels :
elle a conditionné l’accès au
groupe officiel du réseau social
public au paiement de la
cotisation.
Les résultats après quelques
années d’usage :
 De nombreux groupes
informels concurrents
d’alumni se sont créés de
manière spontanée (sans
cotisation).
 Un groupe concurrent a
émergé du lot, avec 3 fois
plus de membres inscrits
volontairement et 4 fois plus
de discussions actives
(uniquement de la part des
volontaires).
En conséquence, malgré la
qualité de ses actions par
ailleurs, l’association a perdu le
lien avec un nombre important
d’anciens élèves (pouvant
devenir des adhérents ou a
minima des ambassadeurs de
l’association des anciens). Des
dizaines d’annonces de postes
ne passent plus par le réseau
officiel, voire des
rassemblements entre anciens…
.

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 les bénévoles pratiquent le « zapping » entre organismes pour assurer une plus grande maîtrise
de leur parcours personnel.
Comment éviter le « churning33» des membres, les faire agir de manière continue et dans la durée ?
Pour cela, les réseaux sociaux ont de la valeur auprès des adhérents et des bénévoles, car les organismes
à but non lucratif peuvent les utiliser pour :
 donner de l’information à leurs membres, dans une logique générale de transparence et de
disponibilité de l’information,
 permettre les échanges grâce à une ouverture aux conversations et aux commentaires des
membres avec l’institution et des membres entre eux,
 favoriser la capacité individuelle des membres à s’inscrire rapidement, au travers des calendriers
sur les projets de l’organisme et des moyens à mettre en œuvre,
 s’assurer non seulement de l’appropriation du sens de l’action par le terrain, mais aussi renforcer
l’adhésion aux plans d’actions opérationnels de mobilisation,
 mettre en avant des personnes et surtout leurs compétences (éventuellement auto-déclarées)
dans le cadre des missions de l’organisme, pour pouvoir les faire contribuer à la formation des
autres membres, ainsi qu’à la recherche de solutions.
Pour utiliser ces outils de réseau sociaux, l’organisme à but non lucratif (association ou fédération) doit en
accepter les règles du jeu, en les ajustant, le cas échéant à son contexte :
 Ouvrir les moyens d’échanges à des membres dans le cadre d’action et de rédaction de contenu,
c’est-à-dire ouvrir une partie de sa communication à des personnes non mandatées par la
communication institutionnelle,
 Animer régulièrement les échanges, en les pilotant, pour relancer la dynamique en cas de baisse,
 Formaliser des règles du jeu simples et claires mais relativement ouvertes sur la capacité
individuelle à proposer des projets et à prendre des initiatives, comme par exemple, créer un sous-
groupe dans le réseau, produire des informations, …
 Détecter les écarts de conduite et savoir intervenir conformément aux règles du jeu, sans « se
cabrer » par réflexe, mais dans une logique de conversation et de pédagogie,
 Et surtout répondre aux commentaires, interventions, échanges, afin de faire preuve de sa volonté
de transparence et d’échanges réels.
Fondamentalement, si les adhérents et les bénévoles sont les premiers porteurs des valeurs collectives de
la mission de l’association et de la fédération, ils doivent également pouvoir trouver un rôle individuel plus
gratifiant et participatif. Sans cela, ils auront tendance à trouver un autre organisme à but non lucratif,
association ou fédération, en France ou à l’étranger, au sein duquel ils pourront servir les mêmes valeurs,
avec plus de satisfaction personnelle.
3.3.3. Les événements 2.0 : quels risques sans changement de pratiques ?
Les associations et fédérations vivent et s’organisent grâce à la mobilisation de leurs membres.
Les bénévoles engagent et portent un événement programmé par l’association. Les fédérations proposent
également des réunions, comités, séminaires à leurs adhérents.
Dans les deux cas, l’organisation mobilise ses membres pour mener une des actions collectives
concrétisant son objet social. Là encore le numérique peut et doit les aider.
33
Le churning est le « taux de déperdition affectant la base clients d'une entreprise ou un produit ». Source Wikipédia.

15 / 19
Pour les actions de mobilisation des bénévoles, les associations savent déjà combien leur communication
et leur organisation sont cruciales dans leur succès :
 les bénévoles constituent les relais précieux et nombreux des associations : ce sont à eux que les
associations peuvent confier certaines activités ponctuelles lors d’actions collectives. Ces actions
peuvent, en effet, permettre au bénévole de matérialiser son engagement, et à l’association
d’utiliser ces énergies individuelles dans un cadre collectif.
 La communication de l’association sur l’événement est alors essentielle : son objectif, son
calendrier de préparation et d’exécution ; ainsi que sur les besoins d’organisation du collectif.
Les associations gagnent en efficacité et en adhésion en proposant à leurs membres, de manière intégrée
et réactive, à la fois :
 une communication claire sur l’objectif pour permettre à leurs membres de se positionner par
rapport à leur engagement,
 une inscription complète pour organiser de manière opérationnelle les volontés individuelles.
Les réseaux sociaux grand public ont permis de montrer que des individus organisés et « connectés »
pouvaient, sans autre moyen que les technologies, lancer et mener des actions collectives.
A l’inverse, les associations et les fédérations qui tardent à utiliser ces espaces de discussion mettent à
risque leur primauté sur l’action collective. A titre d’exemples :
 Qui empêche un parent de créer un groupe sur un réseau social grand public, pour diffuser le
calendrier des matchs de foot de l’association sportive, et organiser ensuite les co-voiturages ? Et
à terme, d’organiser des matchs supplémentaires avec les parents connectés de l’équipe ?
 Qui s’oppose à la création d’un espace de discussion et de réseautage entre anciens d’une
université ou d’une grande école, pour pouvoir échanger de l’information et des contacts ? En
vidant de manière substantielle de son contenu l’association officielle des anciens ?
 A l’inverse, comment une association ou une fédération doit-elle accueillir la génération spontanée
d’événements sur son espace officiel, proposés et organisés directement entre membres sans
action de l’organisme ? Faut-il conserver une posture monopolistique de grande organisation et
ostraciser des membres dont le défaut est de proposer des actions supplémentaires ?
Retour d’expérience issu du monde de l’entreprise – un accélérateur à moindre coût
Un fil de discussion collaboratif pour un projet d’expérimentation de nouveaux produits dans 4 zones en France
« En tant que consultants, nous accompagnions une grande entreprise dans l’identification de nouveaux services et produits de livraison
auprès du grand public.
Avec une équipe de 70 personnes sur quatre zones en France, nous devions définir et tester des produits et des services innovants.
Notre projet avait besoin de fédérer et d’animer les initiatives et de piloter les expérimentations de ces innovations sur tous les territoires :
leur processus, SI et la communication auprès du public.
Nous avons mis en place un outil en SaaS, disponible à partir de 20 USD/mois qui nous a permis de partager en temps réel nos actions et
nos documents, de pouvoir interagir et de prendre rapidement les décisions.
Cet outil a permis d’impliquer les 70 personnes tout au long des 9 mois, de faire l’économie de nombreux déplacements et de préparer à
distance les réunions de travail.
Présenté à l’origine comme un outil de réduction des échanges volumineux par mail, l’outil a permis de créer de véritables conversations
plus informelles entre ses membres (sans crainte de hiérarchie) autour des actions communes. Les échanges étaient plus rapides et
consultables pour tous. »
Projet piloté par l’auteur

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 Quel message une fédération professionnelle envoie à ses membres, quand elle n’occupe pas
l’espace internet pour mobiliser et faire œuvre de pédagogie ? Quelle légitimé conserve-t-elle alors
dans l’exercice d’une action judiciaire collective, au nom de tous ses membres ?
La désertion numérique des associations, et encore plus des fédérations professionnelles, distille des
interrogations sur la modernité et sur la pérennité de l’organisation.
Pour combler cela, les organismes à but non lucratif (associations et fédérations) doivent soutenir de façon
numérique trois de leurs enjeux fondamentaux :
 Communiquer sur leurs missions et leurs actions ;
 Mettre en relation des personnes motivées par les missions de l’association ou de la fédération ;
 Faciliter l’organisation des actions, quelle qu’en soit leur origine, dès qu’elles servent les missions
de l’association.
Pour cela, l’organisme doit apprendre, comme les grandes entreprises sont en train d’essayer de le faire,
à « lâcher du lest » aux initiatives individuelles. Pour les grandes associations et fédérations très structurées
par nécessité, il s’agit de repenser les règles du jeu social traditionnelle : casser les frontières de statuts
(droits et obligations) entre ses salariés, ses bénévoles et adhérents.
Il est question plus d’un changement culturel et de pratiques entre les acteurs que de la mise en
place de « gadgets » technologiques.
4. Comment lancer sa rupture numérique ?
La rupture numérique offre de nombreuses promesses pour les organismes à but non lucratif (associations
et fédérations). Mais comme toutes les promesses, il faut bien les écouter, et surtout savoir ce que l’on
veut en faire.
4.1. Au départ : définir la stratégie numérique
Comme nous l’avons mentionné, le point de départ correspond aux règles du jeu. Ces dernières doivent
permettre à chacun de comprendre son rôle individuel, dans le cadre de la stratégie d’ensemble.
Nous vous proposons d’utiliser cette première liste de questions, pour lancer ou compléter la réflexion
collective de l’organisme à but non lucratif :
 Quelle est la conviction collective sur les bénéfices recherchés ?
 Quels sont les axes stratégiques prioritaires de votre organisme à but non lucratif (association ou
fédération ? (ex : collecte de fonds, recrutement…) ?
 Quelles sont les cibles (par exemple les membres) que vise votre organisme par axe
stratégique (ex : les jeunes, les moins jeunes…) ?
 Quelles sont les opportunités technologiques sur le marché ? Quels sont les moyens numériques
que votre organisme à but non lucratif utilise déjà ?
 Pour quelle finalité utilise-t-elle chacun de ces canaux numériques ?
 Quels sont les usages collaboratifs cibles répondant à la vision de votre organisme non lucratif ?
 Qui organise et met en œuvre la politique numérique de votre association ou de votre fédération ?

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 Qui pilote les actions de chacun des moyens numériques ?
 Quels budget et ressources allouer aux moyens retenus ?
Toutefois, une stratégie n’a de la valeur qu’à un moment donné. Pour conserver, voire augmenter sa valeur,
la stratégie doit être remise fréquemment en question, approfondie, enrichie de tous les nouveaux moyens
numériques qui apparaissent régulièrement, dans une vision d’ensemble et en fonction des choix des
priorités collectives.
4.2. Comment mener le projet : quelques pistes…
Dans la plupart des cas, la mise en œuvre du plan stratégique défini se concrétise par un ou plusieurs
projets.
De manière classique, chaque projet aura un objectif, une durée et des moyens de réalisation. Il devra
également être suivi par des instances de pilotage, associant les porteurs des enjeux métiers de
l’organisme à but non lucratif (ex : responsable de la collecte des fonds, responsable des événements…)
et les porteurs de la réalisation technologique.
Au-delà de ces recommandations standards, nous insisterons sur quelques éléments de méthodologie (qui
concernent plutôt les associations et les fédérations de grande taille) :
 Contrairement aux projets s’appuyant sur des méthodologies et des outils mûrs, la décision de
lancement du projet ne doit pas se concentrer exclusivement sur le retour sur investissement
financier34 ;
 Ce type de projet doit être incarné par un acteur légitime et reconnu par les membres de
l’organisme, car il dépasse le simple cadre de mise en place d’un outil, et vise à construire les
nouvelles pratiques de travail et d’échanges de l’association et de la fédération ;
 Afin de développer l’expérience en son sein à moindre coût et avec peu de risques, l’organisme à
but non lucratif peut dans un premier temps mettre en place des expérimentations, c’est-à-dire un
test, en conditions réelles, mais sur un périmètre limité et avec des moyens technologiques
simples ;
 Sur le même registre, l’organisme a intérêt à privilégier les méthodes dites « agiles35 » pour ces
projets : des résultats intermédiaires fréquents, en cycles courts, qui donnent à tous l’occasion de
s’approprier les nouveautés liées aux outils. L’organisme (association ou fédération) doit, en effet,
visualiser les progrès du projet, être impliquée dans son avancement, et enfin, se sentir capable
d’arrêter le projet ;
 Concernant les outils, l’organisme (association ou fédération) doit choisir la solution, bien sûr
adaptée au besoin, mais aussi qui s’intègre facilement dans ses systèmes existants, en pouvant
ajouter des fonctionnalités aux outils existants (ex : se « brancher » sur le site internet, l’intranet,
…)
 L’organisme doit tenir compte de l’usage des outils sociaux déjà largement diffusés, et éviter à tout
prix de les réinventer dans un contexte de rareté des capacités de financement. Une bonne
pratique consiste à composer un système en agrégeant des briques publiques : pour les petites
associations, on peut par exemple utiliser un groupe Linkedin (ou Viadeo) pour l’annuaire et les
discussions, un outil de type Mailchimp pour les mailings et un autre outil (de type Paypal) pour les
collectes de dons et de cotisations. Certains outils du marché, comme par exemple Buypacker.com
propose également des formules peu onéreuses, voire gratuites ;
34
« Comment utiliser les technologies numériques pour poursuivre l’amélioration des relations entre l’administration et ses
usagers ? », Centre d’Analyse Stratégique, Janvier 2013.
35
« Les méthodes agiles se veulent plus pragmatiques que les méthodes traditionnelles. Elles impliquent au maximum le demandeur
(client) et permettent une grande réactivité à ses demandes. Elles visent la satisfaction réelle du client en priorité aux termes d'un
contrat de développement. ».

18 / 19
 Comme les outils ne sont utiles que s’ils permettent de changer de pratiques et de comportements,
le projet veillera à identifier les impacts de pratiques et à accompagner les changements auprès
des porteurs des pratiques remplacées. A titre d’analogie, le rôle du guichetier d’agence a
beaucoup évolué quand les banques ont ouvert à leurs clients des sites de gestion de compte en
ligne avec virement bancaire. Or, ces évolutions sont réussies en expliquant et en associant les
personnes aux nouveaux enjeux de leurs activités.
 Le groupe du projet doit associer tous les profils de l’association : les salariés impliqués, mais aussi
les adhérents, et les membres bénévoles : l’un des objectifs des réseaux sociaux est de « casser »
certains silos organisationnels et statutaires, pour donner au plus grand nombre de nouveaux
leviers d’actions et de mobilisation.
Les projets liés à la rupture numérique des organismes à but non lucratif ne sont pas des projets
informatiques ou des projets techniques. Ils constituent autant d’opportunités de revisiter des
pratiques et des méthodes de travail de l’organisme (association ou fédération). Et comme toute
(re)visite, ces projets doivent être accompagnés fortement en matière de communication, de mobilisation
et de formation des membres de l’association.
5. Conclusion : la transition numérique s’appuie sur un
renouvellement culturel
Les outils numériques ne sont plus des gadgets de dirigeants ou l’apanage de quelques consultants
informatiques. Le principal réseau social mondial compte plus d’un milliard de membres : ces outils ont
créé de nouvelles attentes auprès du grand public, qui peut à la fois se mobiliser massivement pour une
cause, mais aussi se détourner rapidement d’une organisation36.
Le numérique crée autant de risques que d’opportunités pour les associations et les fédérations :
 Une visibilité accrue des actions de l’organisme à but non lucratif,
 Une relation plus directe entre tous ses membres, quels que soient leurs statuts individuels,
 Une capacité accélérée à mobiliser des ressources à coûts limités.
Pour créer de la valeur, les leviers numériques transforment la façon de pratiquer. A ce titre, ils doivent être
accompagnés tant en termes d’impacts immédiats que de pratiques de management.
 A court terme, une association qui développe, par exemple, les modalités de collecte en ligne se
posera la question de la gestion des ressources administratives ;
 A moyen terme, les fédérations et les associations créeront de nouvelles modalités de travail à la
fois internes et externes, en développant ainsi leur agilité.
La transition numérique restera incomplète sans le passage d’une culture de défiance et de
cloisonnement à une culture de la collaboration et du partage37.
Le numérique est un vecteur de changements culturels que l’organisation doit être prête à prendre en
compte pour réussir à créer une dynamique positive entre ses membres, avec ses effectifs internes.
36
En 2010, Greenpeace avait organisé une campagne Web très efficace contre l’utilisation de l’huile de Palme intitulée « Killer »
contre une multinationale de l’agroalimentaire.
37
« Pour un New Deal numérique », Institut Montaigne, Février 2013.

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A propos d’ISlean consulting
ISlean consulting est un cabinet de conseil en stratégie, Lean management et organisation
des systèmes d'information.
 ISlean consulting accompagne les Dirigeants et les Responsables métiers ou SI pour définir et
mettre en place des organisations productives, principalement dans les domaines où les systèmes
d’information sont au cœur de la production de valeur.
 ISlean consulting est organisé de manière à mobiliser rapidement selon les besoins, ses propres
équipes et des sociétés et partenaires experts qualifiés, partageant les mêmes valeurs.
 ISlean consulting s’engage auprès de ses clients, de la conception à la concrétisation des projets,
et l’obtention effective des résultats.
Pour plus d’informations :

I slean etude associations numériques v-f5

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