El diario Cinco Días publica una tribuna del profesor del IE Business School, Manuel Bermejo. Según Bermejo, LLORENTE & CUENCA forma parte un grupo de compañías que cataloga como 5i, pues manejan cinco conceptos que empiezan por la letra i: inteligencia de mercado, innovación, I+D, internacionalización e institucionalización

1. Martes 20 de enero de 201516 Cinco DíasOpinión
C
asi diariamente escuchamos
comentarios sobre la necesi-
dad de elevar el nivel de com-
petitividad de nuestras empre-
sas, de nuestro país. Y estos siempre
terminan tratando de precios, innova-
ción o de abaratar la mano de obra
como condición clave para alcanzar el
aspirado crecimiento en competitivi-
dad (craso error, por su simpleza).
Analicemos el problema con serie-
dad y profundidad. En el The Europe
2020 Competitiveness Report 2014 del
World Economic Forum se habla de
dos índices: el índice global de compe-
titividad y el índice de competitividad
Europa 2020, siendo este último rela-
cionado con la Estrategia Europa 2020
que la Comisión Europea definió en
2010 para marcar las directrices que
los miembros de la UE deberían aten-
der en sus actuaciones con el fin de au-
mentar su nivel de competitividad.
El índice global de competitividad
contempla 12 factores diferenciados en
tres grupos. El primer grupo compren-
de los cuatro factores que definen el
subíndice de requisitos básicos para la
competitividad: instituciones, infraes-
tructura, entorno macroeconómico, sa-
nidad y educación primaria. Son los
básicos y, diría yo, los que señalan los
mínimos a atender por cualquier país
para acrecentar su competitividad.
En el segundo grupo, denominado
subíndice de habilitadores de la efi-
ciencia, encontramos seis nuevos fac-
tores: educación superior y formación,
eficiencia de los mercados de produc-
tos, eficiencia del mercado laboral, de-
sarrollo del mercado financiero, madu-
rez tecnológica y tamaño del mercado.
Estos factores también inciden de ma-
nera categórica y decisiva, aunque in-
directa, en la competitividad.
Y, por último, la sofisticación de los
negocios y la innovación son los facto-
res que conforman el tercer grupo de
factores que definen el índice global de
competitividad, el grupo denominado
subíndice de los factores de innovación
y sofisticación.
El índice de competitividad Europa
2020 de la UE también contempla tres
grupos de factores, que dan lugar a
tres subíndices.
El subíndice de crecimiento inteli-
gente tiene como objetivo medir el
grado en que los países europeos
están desarrollando economías basa-
das en el conocimiento y la innova-
ción, a través de los siguientes cuatro
factores: el entorno empresarial, la
educación y la formación, la agenda
digital y la innovación.
El subíndice de crecimiento inclusi-
vo expresa el grado en que cada miem-
bro de la sociedad puede contribuir y
beneficiarse del desarrollo de la UE a
través de dos factores, uno que mide
las condiciones del mercado laboral y
de empleo, y el otro, el nivel de la in-
clusión social.
El subíndice de crecimiento sosteni-
ble se compone de un solo factor, la
sostenibilidad medioambiental, mi-
diendo el grado de la preservación de
un medio ambiente libre de contami-
nación y en qué medida este contribu-
ye a la competitividad nacional.
Si algunos de los expertos prefieren
el marco clásico de estructuración en
cuatro bloques de los factores que de-
terminan la competitividad de un país,
aquí están: desempeño económico
(economía doméstica, comercio exte-
rior, inversiones internacionales, pre-
cios, empleo); eficiencia gubernamen-
tal (financiación pública, política fiscal,
marco institucional, marco social, le-
gislación empresarial); eficiencia em-
presarial (productividad y eficiencia,
mercado laboral, finanzas, estilos de
gestión empresarial, actitudes y valo-
res), e infraestructura (básica, tecnoló-
gica, científica, educación, sanidad y
medio ambiente).
Da igual qué marco de los tres arriba
referidos tomemos a la hora de tratar
el tema de la competitividad del país:
es evidente que pocas veces, por no
decir nunca, aparecen conocedores del
tema en las tertulias y debates entre
analistas en los medios de comunica-
ción. Y lo realmente temible es que
tampoco abunda la pericia entre las
filas de los gobernantes o instituciones
públicas cuya misión es actuar en los
ejes correctos para que España sea
realmente un país competitivo.
Convertirse en un país competitivo
no es una labor de simple sentido
común. Es el resultado de:
1) Entender profundamente todos y
cada uno de los factores que influyen
en la competitividad.
2) Analizar sus interdependencias,
evidentes y ocultas.
3) Identificar las palancas maestras
y de mayor impacto sistémico para ini-
ciar la ejecución de un plan integral y
multidimensional sobre la competitivi-
dad del país.
4) Por último, y nada trivial, asegu-
rar el seguimiento y control escrupulo-
so y metódico para que dicho plan se
ejecute correctamente, así como actua-
lizarlo sistemáticamente para que la
evolución ineludible de los mercados y
de la sociedad no lo torne desfasado.
Concluyendo, diría que cuanto más
seamos los que conozcamos el grado
de complejidad que encierra el tema
de la competitividad de un país, más
seremos los que rechazan esa simpleza
a la que me refería al principio del ar-
tículo. Y sabremos que para que au-
mente la competitividad de España
(entiéndase, de sus empresas, peque-
ñas, medianas y grandes) hará falta
hablar (y, sobre todo, hacer) no sola-
mente de la prima de riesgo, las expor-
taciones y de bajar los precios a través
de abaratar mano de obra y costes la-
borales.
Sabremos que para llegar a ser com-
petitivos de verdad (y no de discurso),
el Gobierno debe, y puede, empezar
por mejorar la propia eficiencia guber-
namental, uno de los bloques de mayor
peso de los marcos arriba especifica-
dos. ¿Cómo? Revisando y mejorando la
financiación pública, la política fiscal,
el propio marco institucional, la legis-
lación empresarial, el mercado laboral,
las infraestructuras tecnológica y cien-
tífica, la educación, la sanidad y el
medio ambiente (entre otros). Son fac-
tores cardinales según los modelos es-
tructurales expuestos al principio, y su
mejora es clave para que España incre-
mente su nivel de competitividad en
general, y sus índices oficiales de com-
petitividad en particular.
¿Porquénosomos
competitivos?
SONIA GÓGOVA
Fundadora de Soluciones de Inteligencia
Competitiva Aplicada. Directora de ICAp
y profesora en másteres de Inteligencia
Económica de Icade y UFV
Nunca
aparecen
conoce-
dores del
tema en
las tertu-
lias, pero
lo temible
realmente
es que
tampoco
abunda
la pericia
entre los
gober-
nantes”
““
A
cabamos de presentar en
el IE Business School el
caso práctico Llorente &
Cuenca donde repasa-
mos, de la mano de su presidente
y fundador, José Antonio Llorente,
la creación y desarrollo de esta
firma especializada en la gestión
de la comunicación, reputación y
asuntos públicos. Hoy, líder en su
campo en los mercados de lengua
española y portuguesa.
Más allá de la óptica puramente
académica, lo cierto es que casos
como el planteado nos debieran
servir para recuperar la moral y la
confianza en eso que se da en lla-
mar Marca España. Honestamente
creo que quienes más están cola-
borando en la recuperación de la
Marca España son, en un sentido
muy amplio de la acepción del tér-
mino, muchos españoles empren-
dedores. Verdadera gente de cali-
dad. Y me refiero al concepto de
emprender como la actitud vital
de dejar un legado. Concepto que
engloba a emprendedores empre-
sariales, pero también a otra
mucha gente que está empren-
diendo en ámbitos sociales, cultu-
rales, de cooperación…
Centrando la cuestión bajo la
perspectiva empresarial, debo de
decir que el caso de la firma Llo-
rente & Cuenca forma parte de
este conjunto de compañías que
incluso en periodos de un entorno
general de extrema crudeza han
sido capaces de seguir creciendo.
Compañías que catalogo como em-
presas 5i porque manejan con es-
pecial habilidad cinco conceptos
que empiezan por la letra i y que
repasamos a continuación:
● Inteligencia de mercado para
entender cómo está cambiando el
mundo. Vivimos en una sociedad
en cambio en la que lo que perma-
nece es el cambio. Si cambia el en-
torno, han de hacerlo estrategias y
estilos de dirección. Una sociedad
tremendamente impactada por la
conjunción en espacio y tiempo de
dos grandes revoluciones: globali-
zación y digitalización. Dos fenó-
menos que lo están empezando a
cambiar todo.
● Innovación, precisamente
para desarrollar estrategias acerta-
das que se adapten mejor a los
nuevos tiempos. Son momentos en
los que los principios darwinistas
aplican especialmente a la gestión
empresarial. Quien se adapta,
gana. Obsérvese que hoy las perso-
nas, instituciones o empresas más
prestigiosas combinan sabiamente
valores tradicionales e innovación
adaptativa.
● I+D, para tener la capacidad
de desarrollar procesos o produc-
tos propietarios, que respondan a
las necesidades reales del presente
y que constituyen una enorme
fuente de ventajas competitivas. Y
como tales, difíciles de imitar por
competidores y sostenibles en el
tiempo. Pero al vivir en tiempos de
ciclos más cortos esta es una obli-
gación inexcusable.
● Internacionalización, puesto
que definitivamente vivimos en un
mundo global. Fenómeno que obli-
ga a ampliar el perímetro de análi-
sis y de acción. Sin olvidar que en
este mundo global el nombre del
juego es competitividad. Por cier-
to, no olvidemos que siempre, a
más talento, más competitiva lle-
gará a ser una empresa. Y tampoco
conviene dejar de tener presente
que una compañía es de verdad
global cuando lo son sus equipos.
Asumir que, más allá de eslóganes,
la diversidad aporta valor a la ges-
tión de las compañías.
● Institucionalización, porque la
responsabilidad del empresario de
hoy es ir más allá del tacticismo
del día a día. Es obligado construir
espacios para la oportuna refle-
xión estratégica. Atalayas desde las
cuales observar esta sociedad del
cambio en perspectiva. Para ello
hay que institucionalizar la empre-
sa creando un gobierno corporati-
vo fuerte y eficiente. Estar así en
capacidad de asumir los cada vez
mayores retos de la gestión empre-
sarial de esta nueva era. El arte de
dirigir empresas es cada vez más
complejo porque la realidad es
más poliédrica. Basta para enten-
der estos asuntos con revisar, por
ejemplo, los temas de la agenda de
Davos donde surgen nuevos desa-
fíos para la alta dirección, como la
ciberseguridad, la inclusión social,
la lucha contra las desigualdades o
el capital humano y las habilida-
des para el empleo, por citar solo
algunas.
En definitiva, hay que congratu-
larse por la feliz existencia de
estos casos de éxito empresarial
que suponen no solo una gran
contribución a la creación de em-
pleo, riqueza y bienestar, sino
también un estímulo para los nue-
vos emprendedores, tan necesa-
rios. Porque una sociedad más
emprendedora es una sociedad
con más oportunidades y, por
tanto, más libre y mejor.
Elparadigma
delasempresas‘5i’ MANUEL BERMEJO SÁNCHEZ
Profesor de IE Business School