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Tribuna de Manuel Bermejo sobre el Caso de Éxito de LLORENTE & CUENCA

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El diario Cinco Días publica una tribuna del profesor del IE Business School, Manuel Bermejo. Según Bermejo, LLORENTE & CUENCA forma parte un grupo de compañías que cataloga como 5i, pues manejan cinco conceptos que empiezan por la letra i: inteligencia de mercado, innovación, I+D, internacionalización e institucionalización

Published in: Leadership & Management
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Tribuna de Manuel Bermejo sobre el Caso de Éxito de LLORENTE & CUENCA

  1. 1. Martes 20 de enero de 201516 Cinco DíasOpinión C asi diariamente escuchamos comentarios sobre la necesi- dad de elevar el nivel de com- petitividad de nuestras empre- sas, de nuestro país. Y estos siempre terminan tratando de precios, innova- ción o de abaratar la mano de obra como condición clave para alcanzar el aspirado crecimiento en competitivi- dad (craso error, por su simpleza). Analicemos el problema con serie- dad y profundidad. En el The Europe 2020 Competitiveness Report 2014 del World Economic Forum se habla de dos índices: el índice global de compe- titividad y el índice de competitividad Europa 2020, siendo este último rela- cionado con la Estrategia Europa 2020 que la Comisión Europea definió en 2010 para marcar las directrices que los miembros de la UE deberían aten- der en sus actuaciones con el fin de au- mentar su nivel de competitividad. El índice global de competitividad contempla 12 factores diferenciados en tres grupos. El primer grupo compren- de los cuatro factores que definen el subíndice de requisitos básicos para la competitividad: instituciones, infraes- tructura, entorno macroeconómico, sa- nidad y educación primaria. Son los básicos y, diría yo, los que señalan los mínimos a atender por cualquier país para acrecentar su competitividad. En el segundo grupo, denominado subíndice de habilitadores de la efi- ciencia, encontramos seis nuevos fac- tores: educación superior y formación, eficiencia de los mercados de produc- tos, eficiencia del mercado laboral, de- sarrollo del mercado financiero, madu- rez tecnológica y tamaño del mercado. Estos factores también inciden de ma- nera categórica y decisiva, aunque in- directa, en la competitividad. Y, por último, la sofisticación de los negocios y la innovación son los facto- res que conforman el tercer grupo de factores que definen el índice global de competitividad, el grupo denominado subíndice de los factores de innovación y sofisticación. El índice de competitividad Europa 2020 de la UE también contempla tres grupos de factores, que dan lugar a tres subíndices. El subíndice de crecimiento inteli- gente tiene como objetivo medir el grado en que los países europeos están desarrollando economías basa- das en el conocimiento y la innova- ción, a través de los siguientes cuatro factores: el entorno empresarial, la educación y la formación, la agenda digital y la innovación. El subíndice de crecimiento inclusi- vo expresa el grado en que cada miem- bro de la sociedad puede contribuir y beneficiarse del desarrollo de la UE a través de dos factores, uno que mide las condiciones del mercado laboral y de empleo, y el otro, el nivel de la in- clusión social. El subíndice de crecimiento sosteni- ble se compone de un solo factor, la sostenibilidad medioambiental, mi- diendo el grado de la preservación de un medio ambiente libre de contami- nación y en qué medida este contribu- ye a la competitividad nacional. Si algunos de los expertos prefieren el marco clásico de estructuración en cuatro bloques de los factores que de- terminan la competitividad de un país, aquí están: desempeño económico (economía doméstica, comercio exte- rior, inversiones internacionales, pre- cios, empleo); eficiencia gubernamen- tal (financiación pública, política fiscal, marco institucional, marco social, le- gislación empresarial); eficiencia em- presarial (productividad y eficiencia, mercado laboral, finanzas, estilos de gestión empresarial, actitudes y valo- res), e infraestructura (básica, tecnoló- gica, científica, educación, sanidad y medio ambiente). Da igual qué marco de los tres arriba referidos tomemos a la hora de tratar el tema de la competitividad del país: es evidente que pocas veces, por no decir nunca, aparecen conocedores del tema en las tertulias y debates entre analistas en los medios de comunica- ción. Y lo realmente temible es que tampoco abunda la pericia entre las filas de los gobernantes o instituciones públicas cuya misión es actuar en los ejes correctos para que España sea realmente un país competitivo. Convertirse en un país competitivo no es una labor de simple sentido común. Es el resultado de: 1) Entender profundamente todos y cada uno de los factores que influyen en la competitividad. 2) Analizar sus interdependencias, evidentes y ocultas. 3) Identificar las palancas maestras y de mayor impacto sistémico para ini- ciar la ejecución de un plan integral y multidimensional sobre la competitivi- dad del país. 4) Por último, y nada trivial, asegu- rar el seguimiento y control escrupulo- so y metódico para que dicho plan se ejecute correctamente, así como actua- lizarlo sistemáticamente para que la evolución ineludible de los mercados y de la sociedad no lo torne desfasado. Concluyendo, diría que cuanto más seamos los que conozcamos el grado de complejidad que encierra el tema de la competitividad de un país, más seremos los que rechazan esa simpleza a la que me refería al principio del ar- tículo. Y sabremos que para que au- mente la competitividad de España (entiéndase, de sus empresas, peque- ñas, medianas y grandes) hará falta hablar (y, sobre todo, hacer) no sola- mente de la prima de riesgo, las expor- taciones y de bajar los precios a través de abaratar mano de obra y costes la- borales. Sabremos que para llegar a ser com- petitivos de verdad (y no de discurso), el Gobierno debe, y puede, empezar por mejorar la propia eficiencia guber- namental, uno de los bloques de mayor peso de los marcos arriba especifica- dos. ¿Cómo? Revisando y mejorando la financiación pública, la política fiscal, el propio marco institucional, la legis- lación empresarial, el mercado laboral, las infraestructuras tecnológica y cien- tífica, la educación, la sanidad y el medio ambiente (entre otros). Son fac- tores cardinales según los modelos es- tructurales expuestos al principio, y su mejora es clave para que España incre- mente su nivel de competitividad en general, y sus índices oficiales de com- petitividad en particular. ¿Porquénosomos competitivos? SONIA GÓGOVA Fundadora de Soluciones de Inteligencia Competitiva Aplicada. Directora de ICAp y profesora en másteres de Inteligencia Económica de Icade y UFV Nunca aparecen conoce- dores del tema en las tertu- lias, pero lo temible realmente es que tampoco abunda la pericia entre los gober- nantes” ““ A cabamos de presentar en el IE Business School el caso práctico Llorente & Cuenca donde repasa- mos, de la mano de su presidente y fundador, José Antonio Llorente, la creación y desarrollo de esta firma especializada en la gestión de la comunicación, reputación y asuntos públicos. Hoy, líder en su campo en los mercados de lengua española y portuguesa. Más allá de la óptica puramente académica, lo cierto es que casos como el planteado nos debieran servir para recuperar la moral y la confianza en eso que se da en lla- mar Marca España. Honestamente creo que quienes más están cola- borando en la recuperación de la Marca España son, en un sentido muy amplio de la acepción del tér- mino, muchos españoles empren- dedores. Verdadera gente de cali- dad. Y me refiero al concepto de emprender como la actitud vital de dejar un legado. Concepto que engloba a emprendedores empre- sariales, pero también a otra mucha gente que está empren- diendo en ámbitos sociales, cultu- rales, de cooperación… Centrando la cuestión bajo la perspectiva empresarial, debo de decir que el caso de la firma Llo- rente & Cuenca forma parte de este conjunto de compañías que incluso en periodos de un entorno general de extrema crudeza han sido capaces de seguir creciendo. Compañías que catalogo como em- presas 5i porque manejan con es- pecial habilidad cinco conceptos que empiezan por la letra i y que repasamos a continuación: ● Inteligencia de mercado para entender cómo está cambiando el mundo. Vivimos en una sociedad en cambio en la que lo que perma- nece es el cambio. Si cambia el en- torno, han de hacerlo estrategias y estilos de dirección. Una sociedad tremendamente impactada por la conjunción en espacio y tiempo de dos grandes revoluciones: globali- zación y digitalización. Dos fenó- menos que lo están empezando a cambiar todo. ● Innovación, precisamente para desarrollar estrategias acerta- das que se adapten mejor a los nuevos tiempos. Son momentos en los que los principios darwinistas aplican especialmente a la gestión empresarial. Quien se adapta, gana. Obsérvese que hoy las perso- nas, instituciones o empresas más prestigiosas combinan sabiamente valores tradicionales e innovación adaptativa. ● I+D, para tener la capacidad de desarrollar procesos o produc- tos propietarios, que respondan a las necesidades reales del presente y que constituyen una enorme fuente de ventajas competitivas. Y como tales, difíciles de imitar por competidores y sostenibles en el tiempo. Pero al vivir en tiempos de ciclos más cortos esta es una obli- gación inexcusable. ● Internacionalización, puesto que definitivamente vivimos en un mundo global. Fenómeno que obli- ga a ampliar el perímetro de análi- sis y de acción. Sin olvidar que en este mundo global el nombre del juego es competitividad. Por cier- to, no olvidemos que siempre, a más talento, más competitiva lle- gará a ser una empresa. Y tampoco conviene dejar de tener presente que una compañía es de verdad global cuando lo son sus equipos. Asumir que, más allá de eslóganes, la diversidad aporta valor a la ges- tión de las compañías. ● Institucionalización, porque la responsabilidad del empresario de hoy es ir más allá del tacticismo del día a día. Es obligado construir espacios para la oportuna refle- xión estratégica. Atalayas desde las cuales observar esta sociedad del cambio en perspectiva. Para ello hay que institucionalizar la empre- sa creando un gobierno corporati- vo fuerte y eficiente. Estar así en capacidad de asumir los cada vez mayores retos de la gestión empre- sarial de esta nueva era. El arte de dirigir empresas es cada vez más complejo porque la realidad es más poliédrica. Basta para enten- der estos asuntos con revisar, por ejemplo, los temas de la agenda de Davos donde surgen nuevos desa- fíos para la alta dirección, como la ciberseguridad, la inclusión social, la lucha contra las desigualdades o el capital humano y las habilida- des para el empleo, por citar solo algunas. En definitiva, hay que congratu- larse por la feliz existencia de estos casos de éxito empresarial que suponen no solo una gran contribución a la creación de em- pleo, riqueza y bienestar, sino también un estímulo para los nue- vos emprendedores, tan necesa- rios. Porque una sociedad más emprendedora es una sociedad con más oportunidades y, por tanto, más libre y mejor. Elparadigma delasempresas‘5i’ MANUEL BERMEJO SÁNCHEZ Profesor de IE Business School

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