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D u i s a u t e m v e l e u m i r i u r e d o l o r i n h e n d r e r i t i n v u l p u t a t e v e l i t e s s e m o -
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“A wise person knows that there is
something to learn from everyone” n.a
Kelly Services Portugal 2016...
Cristina Caseiro
Diretora de
Recursos Humanos
Vipex
Ricardo Galveia
Finance Director
Fox Networks Group
João Ruas
Diretor ...
Pedro Barbosa
HR Corporate Director
Frulact Group
Ana Silva
Human Resources
Manager BorgWarner
Cristina Valente
Responsáve...
ÍNDICE 07. 15 anos Kelly Services Portugal
08. 15 razões para viver em Portugal
10. Emprego Jovem em Portugal, que futuro?...
15 ANOS
KELLY SERVICES
PORTUGAL
Afonso Carvalho
Kelly Services Portugal
No ano em que a Kelly Services comemora 70 anos
de...
Nas várias viagens que realizei ao longo da minha vida
dou comigo sempre a pensar que não trocaria Portugal
para viver nou...
9. A seriedade. A grande maioria dos portugueses pauta
a sua vida por valores ligados à seriedade e à palavra
dada.
10. A ...
EMPREGO JOVEM
EM PORTUGAL, QUE
FUTURO?
Ricardo Galveia
Fox Networks Group
Desde a década de 90, Portugal tem apresentado u...
arrastado para uma crise profunda, uma vez que tinha
um elevado nível de endividamento, e uma economia
focada maioritariam...
OS DESAFIOS
DE RH
Arlindo Duarte
Libbey
A gestão de pessoas sempre se demonstrou ser mais
complexa e desafiante do que qua...
Facto: Estima-se que, à escala mundial, a oferta de
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de emprego. Mesmo se...
Quer isto dizer que, globalmente, parece haver uma
evidente desadequação entre o tipo de oferta existente
por parte das em...
Uma nota final para um tema bem atual, o do
fluxo migratório de pessoas à escala planetária.
Segundo a OIT, haverá cerca d...
HR ANALYTICS
ATUAÇÃO DAS
EMPRESAS NUM
MERCADO
COMPETITIVO E
POSICIONAMENTO
DA GESTÃO DE RH
Pedro Barbosa
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Muitas empresas redefinem-se estrategicamente e
posicionam-se em novos mercados aderindo ao fenómeno
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Desde a separação e encerramento da designação e
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dos seus colaboradores. Por outro lado, também foi
necessário alinhar os processos de R&S com especial
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de direção, coerente e multidimensional, que supera
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THE ROLE OF HR
ON EMPLOYER
BRANDING
André Borralho
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e ferramentas de gestão de recursos humanos, mas em
simultâneo e na mesma medida, totalmente orientados
para o negócio da ...
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de Recursos Humanos do que aquela que nos diz que
as nossas pessoas s...
Cada um de nós é dono da nossa carreira e tem o
poder de a influenciar, tendo ao seu dispor várias
ferramentas e uma abert...
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percurso histórico d...
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que uma empresa pode ter.
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orientação das organizações sobre a qual seguramente
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CHAIN MANAGEMENT
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Num mercado global cada vez mais competitivo, todos
os dias as empres...
parceiros, tecnologia utilizada, métricas de avaliação e
processos de inovação contínua tornam-se cruciais para
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TECNOLOGIA E
TALENTO
Porfírio Rebelo
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Num mercado cada vez mais global, a tecnologia e
o talento tornaram-se aspetos ...
pois permite uma seleção muito mais cuidada das equipas
que as compõem e surge como uma solução flexível e
orientada aos r...
A vulgarização da utilização do trabalho temporário
pelas empresas, especialmente pelas de maior dimensão,
quer queiramos ...
uma espécie de “agência interna”, “integrada” como um
suporte à estrutura organizacional e com a qual contamos
para fazer ...
ASSOCIATIVISMO
Romana Duarte
Grohe
Vivemos num tempo em que talvez o mais importante
não seja criar coisas novas, mas sim ...
As universidades aproximaram-se das empresas
trabalhandoparaelasecomelas.Destaforma,asprimeiras
validam a sua importância ...
OBRIGADO
Afonso Carvalho
Kelly Services Portugal
Agradeço assim a todos os que contribuíram e continuam
a contribuir para ...
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São catorze textos de opinião a que se junta esta introdução totalizando assim 15 textos que não são mais do que 15 opiniões a propósito destes 15 anos da Kelly Services. Do employer branding aos HR Analytics, da responsabilidade social ao talent supply chain management, da gestão de equipas ao associativismo, do desemprego à tecnologia, do talento à formação, dos principais desafios que se colocam aos RH ao trabalho temporário e do emprego jovem às razões para se viver em Portugal.

Os últimos 15 anos da Kelly Services em Portugal foram extraordinários. Conquistámos naturalmente o nosso espaço neste mercado e hoje em dia somos a referência qualitativa em Portugal. Temos uma estrutura flexível, com uma dinâmica profissional assente num forte espírito de consultoria e que apresenta um portfólio de serviços capaz de responder direta ou indiretamente a toda e qualquer necessidade que os nossos clientes possam ter. Do Recrutamento e Seleção ao Executive Search, do Outsourcing ao Trabalho Temporário e da Formação à Consultoria de RH, estas são as nossas competências. Nos últimos 15 anos procurámos deixar a nossa marca na sociedade civil e alguns dos projetos mais recentes de responsabilidade social que temos alavancado são prova disso mesmo.

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  1. 1. D u i s a u t e m v e l e u m i r i u r e d o l o r i n h e n d r e r i t i n v u l p u t a t e v e l i t e s s e m o - l e s t i e c o n s e q u a t , v e l i l l u m d o l o r e e u f e u g i a t n u l l a f a c i l i s i s a t v e r o e r o s e t a c c u m s a n e t i u s t o o d i o d i g n i s s i m q u i b l a n d i t p r a e s e n t l u p t a t u m z z r i l d e l e n i t a u g u e d u i s d o l o r e t e f e u g a i t n u l l a f a c i l i s i . N a m l i b e r t e m p o r c u m s o l u t a n o b i s e l e i f e n d o p t i o n c o n g u e n i h i l i m p e r d i e t d o m i n g i d q u o d m a z i m p l a c e r a t f a c e r p o s s i m a s s u m . T y p i n o n h a b e n t c l a r i t a t e m i n s i t a m ; e s t u s u s l e g e n t i s i n i i s q u i f a c i t e o r u m c l a r i t a t e m . I n v e s t i g a t i o - n e s d e m o n s t r a v e r u n t l e c t o r e s l e g e r e m e l i u s q u o d i i l e g u n t s a e p i u s . C l a r i t a s e s t e t i a m p r o c e s s u s d y n a m i c u s , q u i s e q u i t u r m u t a t i o n e m c o n - s u e t u d i u m l e c t o r u m . M i r u m e s t n o t a r e q u a m l i t t e r a g o t h i c a , q u a m n u n c p u t a m u s p a r u m c l a r a m , a n t e p o s u e r i t l i t t e r a r u m f o r m a s h u m a n i t a t i s p e r s e a c u l a q u a r t a d e c i m a e t q u i n t a d e c i m a . E o d e m m o d o t y p i , q u i n u n c n o b i s v i d e n t u r p a r u m c l a r i , fi a n t s o l l e m n e s i n f u t u r u m . D u i s a u t e m v e l e u m i r i u r e d o l o r i n h e n d r e r i t i n v u l p u t a t e v e l i t e s s e m o - l e s t i e c o n s e q u a t , v e l i l l u m d o l o r e e u f e u g i a t n u l l a f a c i l i s i s a t v e r o e r o s e t a c c u m s a n e t i u s t o o d i o d i g n i s s i m q u i b l a n d i t p r a e s e n t l u p t a t u m z z r i l d e l e n i t a u g u e d u i s d o l o r e t e f e u g a i t n u l l a f a c i l i s i . N a m l i b e r t e m p o r c u m s o l u t a n o b i s e l e i f e n d o p t i o n c o n g u e n i h i l i m p e r d i e t d o m i n g i d q u o d m a z i m p l a c e r a t f a c e r p o s s i m a s s u m . T y p i n o n h a b e n t c l a r i t a t e m i n s i t a m ; e s t u s u s l e g e n t i s i n i i s q u i f a c i t e o r u m c l a r i t a t e m . I n v e s t i g a t i o n e s d e m o n s t r a v e r u n t l e c - t o r e s l e g e r e m e l i u s q u o d i i l e g u n t s a e p i u s . C l a r i t a s e s t e t i a m p r o c e s s u s d y n a m i c u s , q u i s e q u i t u r m u t a t i o n e m c o n s u e t u d i u m l e c t o r u m . M i r u m e s t n o t a r e q u a m l i t t e r a g o t h i c a , q u a m n u n c p u t a m u s p a r u m c l a r a m , a n t e p o s u e r i t l i t t e r a r u m f o r m a s h u m a n i t a t i s p e r s e a c u l a q u a r t a d e c i m a e t q u i n t a d e c i m a . E o d e m m o d o t y p i , q u i n u n c n o b i s v i d e n t u r p a r u m c l a r i , fi a n t s o l - l e m n e s i n f u t u r u m . D u i s a u t e m v e l e u m i r i u r e d o l o r i n h e n d r e r i t i n v u l p u t a t e v e l i t e s s e m o l e s t i e c o n s e q u a t , v e l i l l u m d o l o r e e u f e u g i a t n u l l a f a c i l i s i s a t v e r o e r o s e t a c - c u m s a n e t i u s t o o d i o d i g n i s s i m q u i b l a n d i t p r a e s e n t l u p t a t u m z z r i l d e l e n i t a u g u e d u i s d o l o r e t e f e u g a i t n u l l a f a c i l i s i . N a m l i b e r t e m p o r c u m s o l u t a n o b i s e l e i f e n d o p t i o n c o n g u e n i h i l i m p e r d i e t d o m i n g i d q u o d m a z i m p l a c e r a t f a c e r p o s s i m a s s u m . T y p i n o n h a b e n t c l a r i t a t e m i n s i t a m ; e s t u s u s l e g e n t i s i n i i s q u i f a c i t e o r u m c l a r i t a t e m . I n v e s t i g a t i o n e s d e m o n s t r a v e r u n t l e c t o r e s l e g e r e m e l i u s q u o d i i l e g u n t s a e p i u s . C l a r i t a s e s t e t i a m p r o c e s s u s d y n a m i c u s , q u i s e q u i t u r m u t a t i o n e m c o n s u e t u d i u m l e c t o r u m . M i r u m e s t n o t a r e q u a m l i t t e r a g o t h i c a , q u a m n u n c p u t a m u s p a r u m c l a r a m , a n t e p o s u e r i t l i t t e r a r u m f o r m a s h u m a n i t a t i s p e r s e a c u l a q u a r t a d e c i m a e t q u i n t a d e c i m a . E o d e m m o d o t y p i , q u i n u n c n o b i s v i d e n t u r p a r u m c l a r i , fi a n t s o l l e m n e s i n f u t u r u m Connecting Knowledge 15 olhares sobre 15 temas | PORTUGAL www.kellyservices.pt
  2. 2. Connecting Knowledge “A wise person knows that there is something to learn from everyone” n.a Kelly Services Portugal 2016 3
  3. 3. Cristina Caseiro Diretora de Recursos Humanos Vipex Ricardo Galveia Finance Director Fox Networks Group João Ruas Diretor de Organização e Qualidade Contact Carlos Veigas Dealer General Manager Motorvillage Portugal AUTORES Arlindo Duarte Human Resources Director - Libbey EMEA André Borralho Process & HR Manager Grupo Constant Afonso Carvalho VP, Country General Manager Portugal & Group Leader Kelly Services Portugal Tudooquefazemosdiariamenteenche- -nos de orgulho, sobretudo porque muito do nosso trabalho resume-se a encontrar trabalho para quem precisa. Facilitamos e aproximamos a oferta e a procura de trabalho, o que é sempre muito reconfortante pois estamos a dar um novo rumo, pessoal e profissional, a quem tanto precisa. Preocupam-nos alguns dos temas mais fraturantes da nossa sociedade, sobretudo o desemprego jovem e o desemprego de longa duração pelo que seja numa perspetiva empresarial ou associativa iremos continuar a fazer tudo o que estiver ao nosso alcance para combater estesquesãounsdosprincipaisflagelos sociais do século XXI. Afonso Carvalho
  4. 4. Pedro Barbosa HR Corporate Director Frulact Group Ana Silva Human Resources Manager BorgWarner Cristina Valente Responsável de Recursos Humanos Hilti Portugal Ana Rodrigues HR Manager Luís Simões Susana Faneca Human Resources Director Webhelp Porfírio Rebelo National Operations Manager Bosch Cristina Casal HR Manager Portugal BA Vidro, S.A. Romana Duarte Diretora de Recursos Humanos Grohe 5
  5. 5. ÍNDICE 07. 15 anos Kelly Services Portugal 08. 15 razões para viver em Portugal 10. Emprego Jovem em Portugal, que futuro? 12. Os Desafios de RH 13. Desemprego um paradoxo de difícil resolução 16. HR Analytics: atuação das empresas num mercado competitivo e posicionamento da gestão de RH 22. The role of HR on employer branding 24. As pessoas são o nosso patrão 26. Formação como vantagem competitiva nas organizações 28. A gestão de equipas 30. Empresas boas cidadãs 32. Talent Supply Chain Management 34. Tecnologia e Talento 36. Outsourcing 38. Associativismo 40. Conclusão D u i s a u t e m v e l e u m i r i u r e d o l o r i n h e n d r e r i t i n v u l p u t a t e v e l i t e s s e m o - l e s t i e c o n s e q u a t , v e l i l l u m d o l o r e e u f e u g i a t n u l l a f a c i l i s i s a t v e r o e r o s e t a c c u m s a n e t i u s t o o d i o d i g n i s s i m q u i b l a n d i t p r a e s e n t l u p t a t u m z z r i l d e l e n i t a u g u e d u i s d o l o r e t e f e u g a i t n u l l a f a c i l i s i . N a m l i b e r t e m p o r c u m s o l u t a n o b i s e l e i f e n d o p t i o n c o n g u e n i h i l i m p e r d i e t d o m i n g i d q u o d m a z i m p l a c e r a t f a c e r p o s s i m a s s u m . T y p i n o n h a b e n t c l a r i t a t e m i n s i t a m ; e s t u s u s l e g e n t i s i n i i s q u i f a c i t e o r u m c l a r i t a t e m . I n v e s t i g a t i o - n e s d e m o n s t r a v e r u n t l e c t o r e s l e g e r e m e l i u s q u o d i i l e g u n t s a e p i u s . C l a r i t a s e s t e t i a m p r o c e s s u s d y n a m i c u s , q u i s e q u i t u r m u t a t i o n e m c o n - s u e t u d i u m l e c t o r u m . M i r u m e s t n o t a r e q u a m l i t t e r a g o t h i c a , q u a m n u n c p u t a m u s p a r u m c l a r a m , a n t e p o s u e r i t l i t t e r a r u m f o r m a s h u m a n i t a t i s p e r s e a c u l a q u a r t a d e c i m a e t q u i n t a d e c i m a . E o d e m m o d o t y p i , q u i n u n c n o b i s v i d e n t u r p a r u m c l a r i , fi a n t s o l l e m n e s i n f u t u r u m . D u i s a u t e m v e l e u m i r i u r e d o l o r i n h e n d r e r i t i n v u l p u t a t e v e l i t e s s e m o - l e s t i e c o n s e q u a t , v e l i l l u m d o l o r e e u f e u g i a t n u l l a f a c i l i s i s a t v e r o e r o s e t a c c u m s a n e t i u s t o o d i o d i g n i s s i m q u i b l a n d i t p r a e s e n t l u p t a t u m z z r i l d e l e n i t a u g u e d u i s d o l o r e t e f e u g a i t n u l l a f a c i l i s i . N a m l i b e r t e m p o r c u m s o l u t a n o b i s e l e i f e n d o p t i o n c o n g u e n i h i l i m p e r d i e t d o m i n g i d q u o d m a z i m p l a c e r a t f a c e r p o s s i m a s s u m . T y p i n o n h a b e n t c l a r i t a t e m i n s i t a m ; e s t u s u s l e g e n t i s i n i i s q u i f a c i t e o r u m c l a r i t a t e m . I n v e s t i g a t i o n e s d e m o n s t r a v e r u n t l e c - t o r e s l e g e r e m e l i u s q u o d i i l e g u n t s a e p i u s . C l a r i t a s e s t e t i a m p r o c e s s u s d y n a m i c u s , q u i s e q u i t u r m u t a t i o n e m c o n s u e t u d i u m l e c t o r u m . M i r u m e s t n o t a r e q u a m l i t t e r a g o t h i c a , q u a m n u n c p u t a m u s p a r u m c l a r a m , a n t e p o s u e r i t l i t t e r a r u m f o r m a s h u m a n i t a t i s p e r s e a c u l a q u a r t a d e c i m a e t q u i n t a d e c i m a . E o d e m m o d o t y p i , q u i n u n c n o b i s v i d e n t u r p a r u m c l a r i , fi a n t s o l - l e m n e s i n f u t u r u m . D u i s a u t e m v e l e u m i r i u r e d o l o r i n h e n d r e r i t i n v u l p u t a t e v e l i t e s s e m o l e s t i e c o n s e q u a t , v e l i l l u m d o l o r e e u f e u g i a t n u l l a f a c i l i s i s a t v e r o e r o s e t a c - c u m s a n e t i u s t o o d i o d i g n i s s i m q u i b l a n d i t p r a e s e n t l u p t a t u m z z r i l d e l e n i t a u g u e d u i s d o l o r e t e f e u g a i t n u l l a f a c i l i s i . N a m l i b e r t e m p o r c u m s o l u t a n o b i s e l e i f e n d o p t i o n c o n g u e n i h i l i m p e r d i e t d o m i n g i d q u o d m a z i m p l a c e r a t f a c e r p o s s i m a s s u m . T y p i n o n h a b e n t c l a r i t a t e m i n s i t a m ; e s t u s u s l e g e n t i s i n i i s q u i f a c i t e o r u m c l a r i t a t e m . I n v e s t i g a t i o n e s d e m o n s t r a v e r u n t l e c t o r e s l e g e r e m e l i u s q u o d i i l e g u n t s a e p i u s . C l a r i t a s e s t e t i a m p r o c e s s u s d y n a m i c u s , q u i s e q u i t u r m u t a t i o n e m c o n s u e t u d i u m l e c t o r u m . M i r u m e s t n o t a r e q u a m l i t t e r a g o t h i c a , q u a m n u n c p u t a m u s p a r u m c l a r a m , a n t e p o s u e r i t l i t t e r a r u m f o r m a s h u m a n i t a t i s p e r s e a c u l a q u a r t a d e c i m a e t q u i n t a d e c i m a . E o d e m m o d o t y p i , q u i n u n c n o b i s v i d e n t u r p a r u m c l a r i , fi a n t s o l l e m n e s i n f u t u r u m
  6. 6. 15 ANOS KELLY SERVICES PORTUGAL Afonso Carvalho Kelly Services Portugal No ano em que a Kelly Services comemora 70 anos desde a sua fundação e o seu 15.º aniversário em Portugal decidimos que uma das formas de celebrar esta efeméride seria através da definição daqueles que consideramos serem alguns dos principais temas com que nos cruzamos nas empresas, nos sectores de atividade ou nos mercados onde atuamos. Muitas das pessoas e dos gestores com que nos cruzamos mencionam, discutem ou vivem numa dinâmica empresarial que se alimenta dos temas que decidimos elencar. São catorze temas que se tornaram catorze desafios e catorze gestores com percursos, experiências, níveis de responsabilidade distintos e de diferentes setores de atividade que aceitaram o desafio de nos darem as suas visões. Alguns temas são clássicos ao passo que outros estão na moda. Alguns são mais consensuais enquanto que outros são muito mais polémicos. São catorze textos de opinião a que se junta esta introdução totalizando assim 15 textos que não são mais do que 15 opiniões a propósito destes 15 anos da Kelly Services. Do employer branding aos HR Analytics, da responsabilidade social ao talent supply chain management, da gestão de equipas ao associativismo, do desemprego à tecnologia, do talento à formação, dos principais desafios que se colocam aos RH ao trabalho temporário e do emprego jovem às razões para se viver em Portugal. Os últimos 15 anos da Kelly Services em Portugal foram extraordinários. Conquistámos naturalmente o nosso espaço neste mercado e hoje em dia somos a referência qualitativa em Portugal. Temos uma estrutura flexível, com uma dinâmica profissional assente num forte espírito de consultoria e que apresenta um port- fólio de serviços capaz de responder direta ou indire- tamente a toda e qualquer necessidade que os nossos clientes possam ter. Do Recrutamento e Seleção ao Executive Search, do Outsourcing ao Trabalho Temporário e da Formação à Consultoria de RH, estas são as nossas competências. Nos últimos 15 anos procurámos deixar a nossa marca na sociedade civil e alguns dos projetos mais recentes de responsabilidade social que temos alavancado são prova disso mesmo. 7
  7. 7. Nas várias viagens que realizei ao longo da minha vida dou comigo sempre a pensar que não trocaria Portugal para viver noutro país. Contudo nunca tinha considerado enumerar as razões que me levariam a tal sentimento. Este desafio que a Kelly me colocou levou-me a refletir sobre essas razões: 1. O sol. Sem estarmos sujeitos ao frio intenso podemos desfrutá-lo durante muitos dias do ano. 2. O mar. A nossa costa permite não só uma paisagem relaxante, diversificada e acolhedora, como uma fonte de riqueza, seja pelo recurso que representa no turismo e na pesca, seja pelo que amplia a nossa geografia. 3. A segurança. Quando comparamos com o que se passa no mundo, verificamos que podemos viver com um nível de segurança, dos mais elevados do mundo. 4. A liberdade. Para empreender é possível poder de- senvolver atividades empresariais e aproveitar as opor- tunidades que o mercado nos oferece. 5. A pequena dimensão. A nossa reduzida dimensão da parte continental permite-nos deslocar com facilidade pelo país, e poder contar com estruturas empresariais pequenasdereduzidaescalafocadasemnichosdemercado internacionais altamente personalizados. 6. A diversidade territorial. O continente de caracte- rística de relevo, florestal e climático diferente de norte a sul, as ilhas dão a um país com um território terrestre pequeno, uma diversidade ímpar. 7. Tradição de alimentação saudável. A nossa dieta mediterrânica à base de peixe do mar e da muita carne aindacriadaemexploraçõesextensivas,tradicionalmente grelhada, enriquecidos pelo nosso azeite que é do melhor do mundo, facilita hábitos saudáveis de vida. 8. A ambição. Estamos sempre disponíveis para superar as nossas fronteiras e navegar no desconhecido quando as circunstâncias nos desafiam para tal. 15 RAZÕES PARA VIVER EM PORTUGAL Cristina Caseiro Vipex
  8. 8. 9. A seriedade. A grande maioria dos portugueses pauta a sua vida por valores ligados à seriedade e à palavra dada. 10. A Resiliência. Quando perante situações desfa- voráveis que urge corrigir temos uma capacidade de su- peração e de recuperação perante as adversidades. 11. A Liberdade. Podemos pensar de forma livre e in- dependente. 12. A Posição Geográfica. Estamos no centro do mundo. Um grande hub da ligação entre os continentes europeu, africano e americano. 13. Os Portugueses. A nossa hospitalidade e gosto em receber. Em qualquer parte que vamos encontramos referências a portugueses que, desde sempre, deixaram ou estão a deixar as suas marcas. Sente-se o desejo de ligação e de ajudar o nosso país. 14. A Diversidade Cultural. O fado, os monumentos, a gastronomia e as nossas tradições permitem-nos um conjunto de experiências únicas. 15. O “Desenrascanço”. O que nos cria a ilusão porque nos permite pensar que é possível obter resultados sem planear. O que nos salva quando estamos prestes a chegar ao abismo por falta de planeamento e nos permite reagir. Uma das maiores razões para viver em Portugal e que é que quando planeamos o nosso desenrascanço e o transformamos em flexibilidade, nos tornamos extraordinários. 9
  9. 9. EMPREGO JOVEM EM PORTUGAL, QUE FUTURO? Ricardo Galveia Fox Networks Group Desde a década de 90, Portugal tem apresentado um crescimento exponencial na área da educação. Se em 1998 existiam 6,1% de licenciados, em 2014 existem 16,5%*. Por outro lado, em 1998, 10% dos desempregados eram jovens com menos de 25 anos, e em 2014 este indicador subiu para 35%.* Adicionalmente, em 1998 existiam 3% de licenciados desempregados e em 2014 este valor subiu para 9%.* O que é que mudou nos últimos anos em Portugal? Desde que concluí a minha licenciatura, muito se alterou no mercado de trabalho em Portugal e com principal foco no emprego jovem. Quando iniciei a minha carreira profissional, as consultoras em SAP, as empresas de auditoria, os bancos e algumas multinacionais (grande consumo e tecnológicas) absorviam grande parte dos recém licenciados que terminavam os cursos. O emprego quase imediato após o término de um curso superior apresentava-se quase como garantido, não havia grandes preocupações em ficar desempregado. Mas, de facto, esse cenário mudou e muito nos últimos anos. Antes de mais é importante perceber alguns factos que marcaram estes últimos anos. Desde 1986, que Portugal recebe fundos comunitários por parte da UE com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento do país, investimentos esses que têm vindo a ser aplicados em serviços, infra-estruturas e apoios à produção agrícola. O crescimento económico verificado na década de 90 e o aumento do número de licenciados no país, contribuiu para um aumento do custo de mão-de-obra em Portugal, e conduziu, entre outros fatores, à deslocação de fábricas para outros países de leste da Europa, China e Índia. Com o início da crise financeira nos EUA, que rapidamente se alastrou à Europa, Portugal foi *População residente com 15 e mais anos.
  10. 10. arrastado para uma crise profunda, uma vez que tinha um elevado nível de endividamento, e uma economia focada maioritariamente no consumo interno. Com a entrada da Troika, e as medidas de austeridade implementadas pelo Governo, o rendimento disponível das famílias reduziu drasticamente. As empresas portuguesas, vivendo de um mercado interno e de uma exportação frágil para países europeus em crise, sentiram nas suas operações reduções consideráveis nos seus resultados. Assim, uma das soluções imediatas tomadas por grande parte das empresas privadas passou pela redução das suas equipas e consequente redistribuição do trabalho, contribuindo assim para uma diminuição do número de trabalhadores efetivos. Adicionalmente, o aumento da reforma para os 70 anos e a dificuldade da pré-reforma obrigaram muitos trabalhadores a manterem-se nos seus locais de trabalho durante mais anos, não dando oportunidade à entrada de novos licenciados no mercado de trabalho. Atualmente, Portugal vive uma realidade em termos de mercado de trabalho que terá um impacto muito negativo no futuro do país uma vez que a precaridade do emprego jovem leva à emigração de capital intelectual, ao adiamento do início de vida por parte dos jovens que acabam por se verem obrigados a viver até mais tarde em casa dos pais. E em muitos casos, os próprios pais mantêm-se no mercado de trabalho por forma a manter um rendimento extra para auxiliar os filhos. Os jovens sem emprego ou com condições salariais muito precárias adiam também a paternidade, comprometendo assim a renovação das gerações. Fontes: PORDATA, INE, BP,Entidades Nacionais-PEAF, Estatísticas Europeias sobre rendimentos e condições de vida, Eurostat (in Visão). “Portugal vive uma realidade em termos de mercado de trabalho que terá um im- pacto muito negativo no futuro do país.” 11
  11. 11. OS DESAFIOS DE RH Arlindo Duarte Libbey A gestão de pessoas sempre se demonstrou ser mais complexa e desafiante do que qualquer outro tipo de gestão dentro das organizações. A justificação a esta minha afirmação parece-me muito simples e fácil de compreender. Mas será que sempre foi tão óbvio? Tudo indica que sim, embora nem sempre a gestão feita nas organizações demonstrava isso mesmo. Se não vejamos: Durante muitos anos às competências técnicas sempre foi dada uma enorme relevância em detrimento das competências comportamentais e toda a gestão de pessoas era orientada com esse foco. Erro crasso. O que se espera hoje de um gestor de pessoas é acima de tudo que promova e desenvolva as competências comportamentais. Todo somos pessoas primeiro e antes de sermos técnicos e é enquanto pessoas que somos, que dependerá o nosso sucesso ou insucesso, como é obvio. É minha convicção que os grandes desafios passam por envolver as pessoas, gerir comportamentos, criar um clima de pertença, promover a liderança e ter uma visão intercultural do ambiente que nos rodeia. Com um bom trabalho a este nível, as competências técnicas serão bem utilizadas. Nesta linha de raciocínio é primordial que não se olhe para o responsável de pessoas como alguém que apenas tem sob sua responsabilidade uma simples gestão administrativa (erro crasso), mas sim a gestão do desenvolvimento sempre integrado num contexto global.
  12. 12. Facto: Estima-se que, à escala mundial, a oferta de emprego seja incomparavelmente superior à procura de emprego. Mesmo sem indicadores que se conheçam, calcula-se que, em Portugal, o fenómeno seja igualmente aplicável. Facto: Há um elevado número de empresas – grandes, PME e micro – que se debatem ciclicamente com um problema: a dificuldade em preencherem as vagas de trabalho de que dispõem. Quem é que já não participou ou assistiu a conversas do tipo ‘não consigo re- crutar ninguém para a vaga que tenho em aberto para a função A ou B’? E quantas vezes já não nos deparámos na pastelaria, na lavandaria ou no cabeleireiro com aquele anúncio afixado durante meses na vitrina com a sim- ples inscrição ‘procura-se funcionário’? Facto: As taxas de desemprego são, regra geral, elevadas. Com especial incidência em dois grupos – os mais jovens e os desem- pregados de longa duração. Um estudo recente da OIT revela que há um cada vez maior número de pessoas desempregadas sem experiên- cia profissional recente, com competências que se des- valorizam, o que gera um certo desencorajamento nas empresas que ficam com mais reticências na sua con- tratação futura. Olhando para estes factos, estamos perante um aparente paradoxo, parece haver aqui um certo contrassenso. Será assim um desafio tão difícil conseguir conciliar de uma forma mais eficaz a ofer- ta à procura ou a procura à oferta? Acredito que exis- tam múltiplas dificuldades e que o fenómeno, sendo prolongado e de dimensão considerável, não seja pos- sível de resolver assim de forma tão simples e linear. No entanto, para além dos óbvios aspetos de crescimento económico, há certamente outros que devem merecer a reflexão dos diferentes intervenientes e interessados no fenómeno, sejam eles as empresas empregadoras, o estado, o legislador, as escolas e universidades, os es- tudantes, os jovens futuros profissionais e os próprios desempregados. Destaco alguns. Segundo alguns obser- vatórios existentes, a cada vez maior qualificação da po- pulação é o principal fator competitivo das economias e sociedades atuais. Mas é também uma variável decisiva para a compreensão do aumento do desemprego. DESEMPREGO: UM PARADOXO DE DIFÍCIL RESOLUÇÃO... João Ruas Contact 13
  13. 13. Quer isto dizer que, globalmente, parece haver uma evidente desadequação entre o tipo de oferta existente por parte das empresas – empregos de alta/média/ baixa qualificação – e a expectativa e qualificações de quem procura emprego. Algo que deverá fazer pensar seriamente os decisores, promovendo políticas que conciliem todos estes interesses, começando precisamente naquele que é o momento zero: o da escolha e orientação escolar dos jovens para as verdadeiras necessidades e apostas do país. Mas para isso é preciso começar precisamente por aqui: quais são as reais apostas do país? Idem a atenção que deverá ser dada à aparente inadequação da proteção social existente. Obviamente que todos temos a noção da importância da existência de um estado social que apoie os mais desprotegidoseaquelesqueverdadeiramentenecessitam de ajuda em determinado período das suas vidas. Mas isso não pode nem deve ser confundido com práticas abusivas e a criação de vícios e de maus hábitos, como aqueles que, demasiadas vezes, se assistem em muitos centros de emprego espalhados por este país fora. Não é saudável, nem decerto é esse o objetivo, alimentar uma certa franja de ‘subsídio dependentes’ que, por vezes, parece estar a instalar-se na sociedade portuguesa. Há que criar mecanismos para não deixar adormecer toda esta gente que faz falta à capacidade produtiva de um país, não só através da sua colocação no mercado de trabalho mas também na criação dos seus próprios empregos, dos seus próprios projetos. Há igualmente que rever algumas variáveis importantes que dependem exclusivamente do empregador, designadamente a abusiva precariedade de muitas das propostas de emprego existentes, o que cava ainda mais o fosso entre a já referida inadequação entre a oferta e a procura. Por fim, uma atenção também para a legislação laboral que, não sendo um tema de fácil conciliação, não pode oscilar entre o oito e o oitenta, tornando-se excessivamente zelosa ou excessivamente permissiva. Terá sim de caminhar num sentido pedagógico que imprima uma certa responsabilidade social das práticas seguidas, tanto dos empregadores como dos empregados. “As taxas de desemprego são, regra geral, elevadas. Com especial incidência em dois grupos - os mais jovens e os desempregados de longe duração.”
  14. 14. Uma nota final para um tema bem atual, o do fluxo migratório de pessoas à escala planetária. Segundo a OIT, haverá cerca de 212 milhões de desempregados em todo o mundo no final desta década. Um número que nos deve fazer pensar, face ao primeiro facto com que comecei esta pequena crónica: o da existência, à escala mundial, de uma oferta de emprego incomparavelmente superior à procura de emprego... 15
  15. 15. HR ANALYTICS ATUAÇÃO DAS EMPRESAS NUM MERCADO COMPETITIVO E POSICIONAMENTO DA GESTÃO DE RH Pedro Barbosa Frulact Group Atualmente, as empresas enfrentam vários desafios fruto da sua inserção num mercado altamente competitivo, conturbado e em constante mudança de paradigma. Para evoluir e alcançar uma vantagem diferenciada, procuram formas de inovar, de criar valor e de se destacar das demais para que, numa visão proativa e eficaz, possam responder rapidamente às necessidades do mercado. Os avanços tecnológicos, difusão de informação e do conhecimento conseguidos ao longo dos anos, projetaram as empresas para mercados globais, fruto da era em que vivemos, onde a informação é global e generalizada. Porém, apesar da variedade e quantidade de fontes disponíveis ao nível do conhecimento e informação, compreende-se que o motor de desenvolvimento e consequentemente a riqueza das organizações advém do Capital Humano centrado em cada membro da organização. A riqueza intelectual e humana de cada membro de uma empresa, alinhada com as corretas tecnologias de informação, conhecimento e estratégias organizacionais, permitem identificar soluções inovadoras que projetam a organização para a vanguarda do sucesso empresarial. A era da globalização ajudou a estabelecer, por um lado, fortes laços comerciais entre os diversos países, como também despoletou o desafio para as empresas não só manterem os clientes atuais como a aumentarem a sua carteira num mercado feroz em que a concorrência esbate as fronteiras. O objetivo passa a ser, marcar uma posição distintiva face à concorrência direta. Para atingir tal desiderato devem atualizar os seus processos e competências por forma a libertar valor para o cliente porque, só assim poderão expandir a sua atividade. Por forma a responder rapidamente, as organizações revêm as suas estratégias, apoiando-se em plataformas informáticas, que geram informação e aumentam a eficácia dos seus processos industriais, empresariais, gestão etc. ajudando no crescimento, sustentabilidade e alargamento da sua área de atuação.
  16. 16. Muitas empresas redefinem-se estrategicamente e posicionam-se em novos mercados aderindo ao fenómeno da internacionalização permitindo abrir novos canais de distribuição e estarem mais próximas de clientes atuais e potenciais. A Frulact, empresa que represento atualmente, assume-se como uma empresa global que busca novos mercados, geradora de produtos diferenciadores com qualidade, inovação e autenticidade. A sua prioridade é desenvolver os melhores produtos, criando valor e tendo em vista a preocupação constante de marcar a diferença e conquistar os mercados nacionais e internacionais pela sua excelência. A Gestão de Recursos Humanos detém um papel essencial, quer no seu funcionamento, quer na capacidade de conseguir motivar os colaboradores de modo a que cada um possa contribuir substancialmente para os resultados positivos da organização. Com todas as alterações paradigmáticas que se foram sentindo e por forma a acompanhar a evolução, não é difícil compreender de que nos últimos anos a área de Gestão de Recursos Humanos tenha sofrido grandes alterações. No âmbito da forte concorrência de mercados e das necessidades crescentes, a Frulact deixou de ter um Serviço de Pessoal para passar a vigorar um Departamento de Recursos Humanos, aumentando as suas funções e responsabilidades estratégicas dentro da organização. Tem agora um papel crucial nos objetivos da mesma e no modo de gerir, motivar e extrair o melhor potencial de cada colaborador em prol da concessão dos objetivos organizacionais. A gestão de Recursos Humanos, com o desenvolvimento de novas culturas de trabalho, deixa de ser apelidada como o departamento que faz o processamento de salários dos colaboradores e torna-se no departamento queestabeleceaponteentreocolaboradoreaorganização. Existe uma constante preocupação com a satisfação do colaborador no seu posto de trabalho, ao mesmo tempo que se canaliza todo o potencial do colaborador para o cumprimento dos objetivos organizacionais e, por conseguinte, a vantagem da organização no mercado. 17
  17. 17. Desde a separação e encerramento da designação e políticas do “Serviço de Pessoal”, a forma de atuação dos Técnicos de Recursos Humanos é revista e os campos de atuação neste departamento são divididos por área específicas tais como: Técnicos de Recrutamento e Seleção, Técnico de Processamento Salarial, Técnico de Compensação e Benefícios, Técnico de Formação, etc. Portanto, os Técnicos responsáveis por cada uma das áreas assumem a responsabilidade pela gestão dos colaboradores e passam a ser cada vez mais especializados por área de atuação. A equipa de Gestão de Recursos Humanos que lidero está em constante atualização e alinhamento com as estratégias organizacionais bem como com o acompanhamento das tendências dos mercados. Apesar dos campos de atuação estarem divididos por técnicos que assumiam e se responsabilizavam pelos processos, verificou-se que esta especialização se mostrava ineficiente pelo fato de tornar os processos fragmentados. A especialização fez com que um único e simples processo tivesse necessidade de passar pelos diversos profissionais até ficar concluído, o que gerava ciclos intermináveis e morosos. No cenário atual, a Gestão de Recursos Humanos inicia um novo ciclo dentro das empresas, passando a ser o suporte e fonte de informação nas diferentes áreas de negócio, estabelecendo políticas e orientando os gestores nas suas tomadas de decisões mais concretamente so- bre a satisfação, motivação e contributo dos membros da organização. Por conseguinte, verifica-se que fruto desta exigência de rápidas respostas e de um suporte sólido, muitas são as empresas que começam a exter- nalizar vários processos de Recursos Humanos tais como: formação, pagamento de salários, recrutamento e seleção, higiene e segurança entre outros. Estas alte- rações prendem-se sobretudo com a forma de gerir e com a necessidade de os Recursos Humanos serem cada vez mais eficientes nos seus serviços. “No cenário atual, a Gestão de Recursos Humanos inicia um novo ciclo dentro das empresas, passando a ser o suporte e fonte de informação nas diferentes áreas de negócio...”
  18. 18. A forte resposta aos mercados, alinhada à estratégia da organização, cria no profissional de Recursos Humanos a necessidade de ser human multitasking. No passado só realizava atividades específicas, atualmente também funciona como interface no auxílio a outros gestores quando o assunto respeita à gestão de pessoas, procurando alinhar as necessidades destes gestores com as políticas e estratégias da organização. Verifica-se então que uma tendência nesta área se prende cada vez mais com a integração dos dados/informação em sistemas informáticos que auxiliam e facilitam todos os processos operacionais da empresa. Esta aglomeração permite aperfeiçoar e fornecer informações sobre cada processo, facilita as análises e auxilia as tomadas de decisões. Nos Recursos Humanos da Frulact apostamos cada vez mais em novas tecnologias, com plataformas que medem o capital humano, só poderemos tomar boas decisões, quando estamos em posse de boas informações. Hoje em dia, quando se pensa em expandir, já não se olha apenas para os números/capital da empresa, mas também para o capital humano e para capacidade do mesmo para responder às necessidades que resultaram da estratégia desenhada. Atualmente, as organizações compreendem que o capital humano detém uma grande importância para a concretização dos objetivos e da posição diferenciada da organização, pelo que alinham as suas estratégias de acordo com os mercados onde atuam e capacitam os seus colaboradores de conhecimento para responder de forma eficaz aos desafios. Em termos práticos a Frulact, cuja atuação principal se centrava em países francófonos, passa a orientar a sua estratégia para novas áreas geográficas como os mercados anglo-saxónicos. Perante esta estratégia, surgiu a necessidade da elaboração de um diagnóstico, que apurasse as competências necessárias à prossecução do seu propósito e objetivo, foi necessário de imediato dotar de novas competências linguísticas, grande parte 19
  19. 19. dos seus colaboradores. Por outro lado, também foi necessário alinhar os processos de R&S com especial incidência na procura de candidatos com conhecimento daqueles mercados e culturas. Conseguir obter diferentes fontes de informação interna e externa, permite que gestores de Recursos Humanos, detenham uma maior importância nas tomadas de decisão, deixando de existir uma participação passiva destes nas reuniões estratégicas, isto é, os gestores deixam de falar do abstrato e apresentam factos que ajudam a perceber os problemas e encontrar as melhores soluções para os mesmos. Deste modo, apresentam dados sustentados em fundamentações tais como: cálculo do impacto da perda de um colaborador chave para a organização (custos com o processo de R&S, investimentos com a formação e seus resultados, Key People, Competências Internas, etc.). Estes dados são possíveis de ser apresentados a todos os stakeholders da empresa, para que percebam a importância que deve ser dada em matéria de gestão de pessoas. Num mercado de valorização do capital humano, os profissionais de Recursos Humanos e a Gestão de Re- cursos Humanos assumem um papel preponderante no sucesso da organização, para além da medição dos in- dicadores tradicionais como a rotatividade, absentismo, acidentes de trabalho entre outros, procuram perceber as suas causas e identificar quais os melhores planos de ação. Para isso, foram desenvolvidas internamente ferramentas e plataformas, que permitem alinhar as estratégias definidas pela organização. Uma das fer- ramentas mais em voga, é o Balanced Scorecard, que inicialmente foi apresentada como um modelo de ava- liação de desempenho organizacional. Contudo, com o decorrer do tempo, esta ferramenta tem evoluído mais para uma metodologia de gestão estratégica. Aliado ao Balanced Scorecard, são enumerados benefícios e van- tagens que permitem desmontar a estratégia de uma organização e desdobrá-la em indicadores. Segundo J.Alvarez, 1999 referiu, “O Balanced Scorecard é um modelo de avaliação da atuação da empresa que equili- bra os aspetos financeiros e não financeiros na gestão
  20. 20. e planificação estratégica da organização. É um quadro de direção, coerente e multidimensional, que supera as avaliações tradicionais da contabilidade.” No fundo, conseguimos hoje tirar uma radiografia da organi- zação e, ao mesmo tempo, perceber as suas prin- cipais lacunas, motivações e engagement com os diversos projetos. A avaliação de desempenho, é também um precioso instrumento de gestão, que “obriga” o super- visor e o subordinado a trabalharem em conjunto para perceber o que de bom e menos bom aconteceu durante o ano e, desta forma, alinhar as equipas de trabalho com o objetivo de corresponder também, às expectativas dos colaboradores e contribuir para uma política win-win. Em suma, hr analytics, é uma conjunção de mé- tricas, aliadas ao desenvolvimento das ferramen- tas informáticas e de recursos humanos, aplicado a organizações com uma gestão de ativos humanos mais estratégica e previdente. 21
  21. 21. THE ROLE OF HR ON EMPLOYER BRANDING André Borralho Grupo Constant A sociedade de hoje vive vertiginosamente, respira informação, anseia pela última onda de notícias, quer através dos meios tradicionais ou das redes sociais, tornando cada um de nós (em ambiente pessoal ou profissional) em consumidores intensivos de informação imediata (breaking news, última hora, último post), pelo que a quantidade de informação é cada vez maior, mas ao mesmo tempo mais descartável e pouco valorizada. Estasituaçãocolocaumdesafiopermanenteàsempresas, ao nível da comunicação sobre o seus produtos e serviços, posicionamento de mercado e até ao comportamento dos seus colaboradores, na informação que transmitem e na formacomoofazem.Historicamente,asfunçõesdegestão da marca eram da responsabilidade dos responsáveis de comunicação e marketing, com um enfoque totalmente comercial e muito orientado ao negócio. Ora hoje em dia, a marca (o Branding) de uma organização vai bem para lá da sua orientação de marketing, da forma como os seus produtos ou serviços são percecionados pelos seus clientes e público em geral. A dimensão do desafio é proporcional à quantidade de informação que nos é disponibilizada diariamente, seja na sua componente externa (por via da multiplicidade de canais de comunicação, pela competitividade dos mercados e pela diminuição da procura por via da crise generalizada que vivemos), mas também e em grande medida interno. E é aqui que os profissionais de Recursos Humanos são chamados ao desafio no que diz respeito à Marca do Empregador (Employer Branding). Para criar uma forte Employer Branding, destaco como fundamentais 3 vetores: A Cultura da Organização, o Perfil dos Profissionais de RH, e o Marketing na Gestão de RH. Defendo de forma muito ativa que os profissionais de RH têm que ser orientados por aquilo a que eu designo a “Teoria do iô-iô”, ie: o papel assumido pelos profissionais de RH têm de obrigatoriamente fazer a diferença e acrescentar valor nas organizações face aos desafios que enfrentamos, e é a de serem ao mesmo tempo especialistas em tudo aquilo que são as técnicas, práticas
  22. 22. e ferramentas de gestão de recursos humanos, mas em simultâneo e na mesma medida, totalmente orientados para o negócio da organização, conhecendo o detalhe das operações, os números, os clientes, os objetivos e os seus desafios, tornando-se num elo fundamental na definição e implementação da estratégia da mesma. Só com este posicionamento, será possível criar práticas de RH que acrescentem valor à organização e permita criar as bases sólidas para exponenciar a Employer Branding. Paralelamente, a implementação destas práticas de RH, reservam elas em si, um desafio, pois têm que ser (passe a expressão popular), devidamente “embrulhadas”, com a imagem e comunicação adequada. Uma boa ideia pode ser exponenciada por uma boa comunicação e dizimada por um enquadramento, timing e canal mal utilizado. Sim, os profissionais de RH têm que incorporar cada vez mais uma vertente de marketers na sua visão de gestão e em permanência! Com profissionais de RH com as características e competências que mencionei atrás, estamos na minha opinião, mais perto de trabalhar para uma cultura forte de organização que é potenciada internamente e que vai estimular o envolvimento dos colaboradores, que são efetivamente os melhores marketers e disseminadores da Employer Branding. “Para criar uma forte Employer Branding, destaco como fundamentais 3 vetores: A Cultura da Organização, o Perfil dos Profissionais de RH, e o Marketing na Gestão de RH.” 23
  23. 23. Há afirmação mais valiosa para uma visão estratégica de Recursos Humanos do que aquela que nos diz que as nossas pessoas são a nossa paixão? Sinto-me muito orgulhosa por fazer parte de uma organização onde, verdadeiramente, se valoriza o talento. Dou um exemplo. Ao pensar no ciclo do talento das organizações, o habitual é planearmos o atrair o talento, a sua retenção e só depois o seu desenvolvimento. Na BorgWarner, por definição, olhamos e esclarecemos o modo como desenvolver os que já estão connosco, surgindo naturalmente a sua vontade de aqui permanecerem, e só depois olhamos para fora. Parece pouco lógico? Talvez uma abordagem meramente teórica? Não é, pois o que importa é olhar para dentro! Vamos então perceber algumas das formas de promoção do desenvolvimento das nossas pessoas. Há, e é crucial que exista, um momento próprio para analisar o talento, momento esse que tem como objetivo abastecer e sustentar o “banco de talento” (talent pipeline) e que nos vais responder à questão: “Temos as pessoas certas para desenvolver e assumirem novas responsabilidades?” Este momento, que culmina com a análise pelo CEO, passa por uma preparação cuidada e detalhada em cada uma das 60 localizações, nos 19 países onde temos operações. Utilizando uma lista de mais de vinte ferramentas, desde os simples organigramas, a avaliação de desempenho, as listagens de competências e lacunas a desenvolver, as grelhas de talento, os planos de sucessão, entre outros, ao nível local prepara-se uma cuidada apresentação do “estado da arte” do talento interno. Feita da base para o topo, a apresentação vai sendo apurada para que sejam definidos planos de carreira e de desenvolvimento individuais e ajustados às necessidades de cada pessoa e da BorgWarner. Mas desenvolver as pessoas faz-se em muito mais do que nestes momentos. Estes são a formalização de um modo de vida organizacional, de extrema importância no processo de informação e valorização, mas que não se resume ao processo. AS PESSOAS SÃO O NOSSO PATRÃO Ana Silva BorgWarner
  24. 24. Cada um de nós é dono da nossa carreira e tem o poder de a influenciar, tendo ao seu dispor várias ferramentas e uma abertura de todos os líderes para ouvir e aconselhar o desenvolvimento pessoal. A aposta nas pessoas acontece em todos os momentos do nosso percurso enquanto profissionais, em cada projeto, cada interação, com cada líder, cada colega, cada subordinado, vamos formando o nosso modo de agir. Mas só enquanto profissionais? Demasiado redutor… Será que na nossa vida pessoal não nos desenvolvemos tanto ou mais do que na vida organizacional? Será que se as empresas apostassem numa verdadeira estratégia de balanço entre a vida profissional e pessoal não teriam mais a ganhar? Sempre me pareceu que o desenvolvimento do talento começa e acaba no desenvolvimento da pessoa. E esse não termina com uma injeção de competências técnicas. Ter as pessoas prontas para saírem da sua zona de conforto e aceitarem os desafios que lhes colocamos é o verdadeiro desenvolvimento. O foco é na melhoria, em encontrar e promover o melhor talento para cada momento e cada tarefa. Quando a decisão é a de olhar para fora, que pode ser motivada por um crescimento da organização, por uma fase de grande mudança organizacional ou até por uma estratégia de apoio à estabilização das equipas, torna-se essa na ocasião mais importante da vida organizacional: a seleção da pessoa certa! E não é que é aquela que tantas vezes, em tantas organizações, vemos desvalorizar? No desenvolvimento de líderes, uma competência fundamental é a de saber entrevistar. Saber ouvir, dar tempo ao candidato de se apresentar, dar tempo para o conhecermos e procurarmos saber se é a pessoa que encaixa melhor na nossa equipa e cultura organizacional. A chave, no talento, não é a retenção, é garantir que as pessoas não querem sair. É olhar para dentro e só depois olhar para fora. É desenvolver a pessoa enquanto líder para que cada um crie novos líderes. Assim, cada gestor é um promotor interno do talento e vai continuamente ser recompensado: deixa de fazer falta na sua equipa e pode seguir para novas oportunidades, mantendo acesa a chama da paixão! 25
  25. 25. De forma a nos posicionarmos corretamente sobre a temática da formação, é importante compreendermos o percurso histórico da mesma. A palavra formação deriva do latim formatĭo, que significa o ato de moldar. Desde os tempos pré-históricos que as tarefas dos adultos eram ensinadas às crianças para as preparar para a vida adulta. O primeiro tipo de formação conhecido é a formação no local de trabalho, em que alguém que sabe como executar determinada tarefa demonstra a outro como a fazer. Um dos primeiros registos escritos sobre este tema remonta ao século V A.C., quando o filósofo chinês Lao-tzu defendeu: “Se me disseres, eu vou ouvir. Se me mostrares, eu vou ver. Mas se me deixares experimentar, eu vou aprender” Noano400D.C.Sócratesabordavaosseusalunosfazendo- lhes questões. Normalmente insistia que realmente não sabia nada, mas a sua competência de questionar permitia aos outros aprender por compreensão auto- gerada. Poucos anos depois Aristóteles defendia que “a excelência não é um ato, mas um hábito”. Maisde1500anospassaramdesdeestaúltimareferência, e mesmo assim a generalidade das organizações ainda tem um longo caminho a percorrer para compreender o alcance destas reflexões. Recentemente um diretor de RH referia que, entre as dificuldades que tem que enfrentar, o seu maior desafio é a inovação. Ele acredita que o fator que mais contribui para a inovação é a colaboração e aprendizagem interna. Neste sentido a sua estratégia de formação corporativa é fortemente centrada num intenso desenvolvimento de competências, colaboração e partilha de conhecimento. Não é suficiente compreender os conceitos básicos da formação e desenvolvimento. Devemos ser capazes de integrá-los nas práticas de desenvolvimento de talentos (progressão de carreira e liderança), e acima de tudo criar uma “cultura de aprendizagem”. FORMAÇÃO COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES Cristina Valente Hilti Portugal
  26. 26. Esta cultura é provavelmente o ativo mais importante que uma empresa pode ter. Pensemos em empresas como a Nokia (que perdeu o mercado para novos concorrentes, como a Apple), ou nas Páginas Amarelas (que perderam a liderança para plataformas de pesquisa online). Muitas destas empresas não falharam em inovar. Simplesmente falharam em aprender. A formação no local de trabalho, pode ser eficiente, mas depende das competências dos colaboradores mais séniores. Quando estes colaboradores não conseguem desenvolver de forma suficiente os restantes, surge a figura do formador profissional. Outras empresas apercebem-se que aprender é mais complexo do que formar, e nesta fase tentam ligar os programas de formação às suas estratégias de desenvolvimento de talentos. Este ponto ganha ainda mais relevo se pensarmos que muitas competências demoram anos a desenvolver. Têm assim clara vantagem competitiva as empresas que consigam definir uma longa carreira para os seu colaboradores, já que isto permite que estes desenvolvam cada vez mais e melhores competências nas suas funções. É de facto fantástico pensar que poucas organizações conseguem aplicar o que Sócrates ou Aristóteles já viam desde 400 D.C.. Estas organizações viram-se para o exterior: em vez de pensarem que competências necessitam, olham para os seus clientes ou para o perfil dos mesmos. Colocam questões como “o que é necessário para tornar um bom comercial num excelente comercial?”. Seguramente que a resposta não está apenas na formação. Aqui as ferramentas de acompanhamento de performance e de desenvolvimento têm uma palavra complementar a dizer. Quantos mais anos iremos ter que esperar para que os ensinamentos dos filósofos gregos sejam uma realidade transversal a todas as empresas? 27
  27. 27. A gestão de equipas é um driver fundamental na orientação das organizações sobre a qual seguramente não existem receitas mágicas. As pessoas são o core de qualquer organização pois mesmo com processos, procedimentos e objetivos muito claros, a organização não avança sem o empenho e compromisso das pessoas. Desta forma, a gestão de equipas é o maior desafio de qualquer líder na persecução da missão e objetivos da organização. Muitos artigos de opinião já foram escritos sobre este tema e de forma comum se diz que as empresas são as pessoas. Sendo um statement aparentemente simples a sua execução é de elevado nível de complexidade pois as relações humanas são garantidamente um desafio enorme. Um key point do sucesso de qualquer organização é saber encaixar na sua missão e objetivos, a avaliação individual das competências e motivações de cada colaborador. Assim, na gestão de equipas é absolutamente funda- mental e imperioso ter a capacidade de forma perma- nente e constante estar próximo dos colaboradores. Avaliar e escutar os seus níveis de motivação pessoal, profissional e estados de espírito emocionais. Partindo do individual e nunca esquecendo que cada um deles é um indivíduo com características próprias, o líder tem de assegurar que a dinâmica coletiva funciona com harmonia de todas as características individuais e tendo como visão a missão e objetivos da organização. Estar disponível para escutar, fazer coaching, valorizar o desempenho e potenciar o desenvolvimento dos seus colaboradores são pontos fundamentais na gestão de equipas e na criação de dinâmicas coesas. A gestão e resolução de conflitos é também de extrema importância na gestão de equipas e deve assentar sempre numa atitude de exemplaridade do líder, bom senso, imparcialidade e de justiça inequívoca. A GESTÃO DE EQUIPAS Carlos Veigas Motorvillage Portugal
  28. 28. Outro eixo fundamental é a partilha constante dos valores, missão e objetivos da organização para que a orientação da atitude, motivações e expetativas dos colaboradores estejam sempre alinhadas com as da organização. Aparentemente trata-se de um tema simples mas que é seguramente o maior desafio que existe dentro das organizações pelo que espero que a minha partilha contribua para outras reflexões e comportamentos que diariamente nos são exigidos. “... a gestão de equipas é o maior desafio de qualquer líder...” 29
  29. 29. EMPRESAS BOAS CIDADÃS Ana Rodrigues Luís Simões Se há alguns anos a esta parte era quase vista como uma moda/tendência, hoje a Responsabilidade Social (RS) está na ordem do dia das empresas, dos cidadãos e da sociedade em geral. A RS assume-se como um pilar estratégico nas organizações, passando a ser um valor integrado na cultura das organizações. Cada vez mais são as Empresas Boas Cidadãs, que se relacionam e comunicam com maior proximidade com os seus stakeholders, reforçando a ideia de que “não há nenhuma contradição entre melhorar o contexto competitivo e denotar um sério empenho no melhoramento da sociedade.” (Peter & Kramer, 2002). O próprio contexto socio-económico atual e os acontecimentos à escala global e local são oportunidades para as empresas fortalecerem as relações com os seus stakeholders e incrementarem o seu desempenho sustentável, tendo como bússola a ética e a cidadania na criação de bem-estar geral. As mudanças nas envolventes organizacionais têm provocado as empresas a reconhecer que ser socialmente responsável transcende o cumprimento das obrigações legais. As empresas reconhecem que os consumidores valorizam cada vez mais as boas práticas empresariais, sendo este um dos aspetos que influencia as suas escolhas. E que a sua boa reputação e a imagem junto dos seus públicos (interno e externo) passa assim pela assunção de responsabilidades de natureza ambiental e social. Ao longo de vários ciclos históricos, as organizações encararam diferentes desafios impostos pelo mercado global (produto, mercado, cliente), agora o desafio é social. A própria concorrência exerce pressão sobre as empresas, não só para analisar as suas próprias práticas, mas também as práticas de toda a sua cadeia, sob o olhar da RS. A dinâmica gerada por esta “pressão” supõe um impacto macro, onde a criação de valor de modo sustentável é facilmente percecionada por clientes, empregados, fornecedores, acionistas e sociedade em geral.
  30. 30. A RS interna caracteriza o estádio inicial da cidadania empresarial, porém nem todas as empresas investem neste eixo. Ao investir apenas na RS Externa, os níveis de descontentamento, conflito, ansiedade e ausência de motivação agudizam. A Gestão de RH assume assim um papel amplo na construção da RS, onde a tónica no cliente interno deve ser a prioridade. As práticas de Recursos Humanos devem assim estar alinhadas com a estratégia da empresa, impulsionando o desenvolvimento de ações que promovam o crescimento dos colaboradores como pessoas, cidadãos e profissionais. Contudo, o Gestor de Rh não pode descurar o ambiente externo, as ações de gestão de recursos humanos devem ter como base uma visão sistémica da organização e da comunidade onde a mesma se insere. O papel do Gestor de RH deve ser de parceiro estratégico, definindo e implementando políticas de RH, alinhadas com a estratégia da organização, e de agente de mudança, enquanto força motriz para o desenvolvimento de estruturas, sistemas, formas de trabalho que viabilizam a concretização dos objetivos de desenvolvimento sustentável da empresa. É importante que todos dentro da organização diariamente pratiquem a responsabilidade social, ainda que isto implique uma alteração significativa no seu dia-a-dia. Cada pessoa tem que estar comprometida e assumir o seu compromisso individual com a comunidade em geral, afinal cada um de nós, nas nossas organizações, cria valor diariamente com o trabalho que realiza. 31
  31. 31. TALENT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Susana Faneca Webhelp Num mercado global cada vez mais competitivo, todos os dias as empresas deparam-se com novos desafios e exigências às quais são necessárias dar respostas imediatas, para garantirem a sua competitividade. É por essa razão fundamental deter um conhecimento da estratégia e uma flexibilidade entre as diferentes áreas das organizações, trabalhar de forma articulada com fornecedores e clientes, deter as competências e os talentos que permitam atuar de forma eficiente, agilizando processos, mantendo o foco no cliente e o equilíbrio dos custos associados. As áreas de recursos humanos das empresas desempenham hoje, mais do que nunca, um papel estratégico na competitividade das organizações. Para esse feito, mais do que uma boa network de parceiros e fornecedores, é fundamental deterem um modelo de Talent Supply Chain Management, que permita uma proatividade e flexibilidade com todos os parceiros, agilizando diferentes canais, permitindo desta forma dar respostas em tempo útil aos seus clientes. Numa era em que a tecnologia permite transformações rápidas e constantes, encontrar e reter os talentos certos, num mercado global com diferentes problemáticas quer a nível demográfico, económico, cultural ou legal é um dos grandes desafios da actualidade. Torna-se por isso essencial, que as áreas de recursos humanos planeiem e identifiquem as funções core que devem ser desempenhadas por colaboradores da empresa e as que que podem ser externalizadas, e optem por deter um modelo de Talent Supply Chain Management optimizado, o que significa, considerar nos seus planos de gestão de talentos, as key positions da empresa, o recurso a freelancers, trabalhadores em regime de outsourcing, trabalho temporário, estagiários, reformados, planos e formatos de recrutamento, formação e desenvolvimento, de forma a assegurar que cada decisão pela escolha de um novo talento, é uma decisão de qualidade e equilibrada em termos de custos. Nesta cadeia, as relações de confiança com os clientes, fornecedores, universidades, institutos, diversos outros
  32. 32. parceiros, tecnologia utilizada, métricas de avaliação e processos de inovação contínua tornam-se cruciais para minimizar tempos de recrutamento e formação na gestão dos talentos. A título de exemplo, hoje é possível encontrar em determinadas organizações ao nível da indústria e da saúde, o recurso à contratação de trabalhadores seniores ou reformados, permitindo desta forma solucionar situações temporárias, motivadas por questões demográficas ou por saída repentina de talentos com conhecimento muito específico. É certo que cada empresa tem as suas necessidades de talentos específicas mas de acordo com a área de atuação, existem competências que podem ser desenvolvidas e serem colocadas à disposição de outras empresas ou entidades. Por outro lado, também é certo que cada talento tem as suas motivações e vontades sendo necessário encontrar um equilíbrio entre as diferentes partes. Então porque não mudar o paradigma atual? Ao se utilizar o modelo de Talent Supply Chain Management de uma forma mais abrangente e global entre os dife- rentes players do mercado, poder-se-á gerar vantagens competitivas para empregadores, universidades, asso- ciações, consultores de recrutamento e formação, e uma maior atenção na gestão dos talentos necessários. É claro que mudar o paradigma tem desafios, mas gerir talentos é em si mesmo um desafio, pelo que vale a pena as organizações analisarem e repensarem os seus modelos. 33
  33. 33. TECNOLOGIA E TALENTO Porfírio Rebelo Bosch Num mercado cada vez mais global, a tecnologia e o talento tornaram-se aspetos fundamentais para o desenvolvimento das organizações. A eficiência tornou- -se um paradigma e a capacidade das organizações se manterem competitivas ganhou relevância acrescida. Hoje em dia há uma necessidade constante de apresentar soluções diferenciadoras e inovadoras, que garantam elevados níveis de eficácia e eficiência, que permitam aumentar constantemente a capacidade de produção de forma contínua e que, por essa via, assegurem valor acrescentado, quer para os “shareholders”, quer para os “stakeholders”. O desenvolvimento tecnológico produziu, por si só, alterações profundas nos modelos produtivos, gerando incrementos significativos na capacidade produtiva nas mais diversas indústrias. Contudo, esta equação resultou, numa primeira fase, em desequilíbrios no mercado laboral que invariavelmente ditaram um ajustamento dos postos de trabalho tradicionais. No entanto, este desenvolvimento tecnológico também trouxe oportunidades. A evolução da tecnologia permitiu o desenvolvimento e acesso global a ferramentas digitais que permitem um rápido acesso a novas oportunidades e que potenciaram o desenvolvimento do capital humano. As estratégias de desenvolvimento de talento foram revolucionadas com a era digital. O enquadramento estratégico e o desenvolvimento de sinergias ficaram facilitados. Atualmente, qualquer empregador ou candidato consegue, de forma simples e eficiente, procurar oportunidades e fazer o respetivo “match” entre os “skills” desejados e os existentes no mercado e proceder praticamente a todo o processo de pré-seleção e avaliação digitalmente. Essa integração, além de facilitar bastante os processos, traduz-se numa redução de custo significativa para as organizações e é fundamental para a competitividade e para o desenvolvimento sustentado das organizações
  34. 34. pois permite uma seleção muito mais cuidada das equipas que as compõem e surge como uma solução flexível e orientada aos resultados que permite um equilíbrio funcional em mercado, facilitando e agilizando transições de carreira e ajustamentos de carreira, promovendo o emprego e o desenvolvimento do tecido produtivo. 35
  35. 35. A vulgarização da utilização do trabalho temporário pelas empresas, especialmente pelas de maior dimensão, quer queiramos quer não, acabou por criar no mercado uma imagem de subvalorização dos trabalhadores afetos a este tipo de contratação, ainda que as novas metodologias de organização do trabalho, correspondam apenas à evolução dos tempos. Cabe às empresas, utilizadoras e prestadoras, contrariar essa visão redutora e criar mecanismos de valorização profissional e pessoal que permitam aos trabalhadores sentir orgulho na execução das suas missões e nas empresas que representam. A nova abordagem de gestão das empresas de trabalho temporário, especialmente daquelas que revelam preocupações sociais e de desenvolvimento do mercado laboral em que se inserem, procura potenciar as vantagens de uma realidade instável, valorizando a polivalência, a capacidade de adaptação e aprendizagem constantes. É cada vez mais importante, não só fornecer recursos adaptados às necessidades dos clientes, mas também fazer um acompanhamento próximo às suas pools de trabalhadores, balanceando ativos e inativos entre Empresas Cliente, por forma a criar oportunidades de trabalho quase constantes aos seus elementos mais capazes, que se valorizam pela diversidade de experiências e não o contrário. Esta visão de negócio fica ainda mais clara quando falamos em on site services que, com um elevado nível de especialização em determinadas áreas de atividade, da indústria aos serviços, associam a vantagem de transferência de trabalho de integração, acompanhamento e formação, das estruturas de RH do cliente (estruturas essas cada vez mais focadas em tarefas core de desenvolvimento do negócio através do potencial dos seus ativos), para as respetivas equipas de conta. Naturalmente que não se implementa este tipo de serviço quando temos necessidades de flexibilidade em baixo volume, nem sem o devido tempo de adaptação. É necessário passar do habitual serviço de agência, para OUTSOURCING Cristina Casal BA Vidro
  36. 36. uma espécie de “agência interna”, “integrada” como um suporte à estrutura organizacional e com a qual contamos para fazer fluir as necessidades de flexibilização, de forma legalmente sustentada e garantindo um match constante entre perfis e postos de trabalho disponíveis, independentemente do grau funcional. Exige a construção, step by step, da melhor alternativa de serviços, face ao output necessário e, quando bem implementado, um on-site resulta invariavelmente em parceria duradoura. Estes serviços integrados são, cada vez mais, a garantia de um know-how disponível, que não compromete os objetivos do negócio e mantêm o cuidado de valorização dos elementos da pool, num mesmo cliente (no qual pode ter formação para desempenho de funções diversas) ou entre clientes. Creio que, em breve, um trabalhador integrado nesta dinâmica deixará de estar desempregado, passando apenas por curtos períodos de inatividade “entre-missões”. Como habitual, a realidade económica e social move- se mais rapidamente que as mentalidades, o suporte estrutural fornecido pelo Estado (como por exemplo os mecanismos de segurança social) e os próprios mecanismos legais. Tendo isto em consideração, aguardam-se algumas mudanças, não na facilitação da precariedade como muitos dirão, mas sim no estudo prévio do que será necessário garantir no futuro, a trabalhadores e empresas, institucionalizando a polivalência e adaptabilidade como algo de salutar. 37
  37. 37. ASSOCIATIVISMO Romana Duarte Grohe Vivemos num tempo em que talvez o mais importante não seja criar coisas novas, mas sim repensá-las para lhes dar outro fim, ou simplesmente combiná-las com algo que já existe. No decurso da nossa experiência já todos dissemos ou pensámos que a “roda já foi inventada”. Importa pois, continuar a ver como podemos melhorar ou associar uma ferramenta ou uma ideia a outras e delas retirar um resultado melhor. Isto é assim nas diferentes dimensões do universo e desde o início do mesmo. O primeiro ser vivo (unicelular) viu “vantagem” em se associar a outros e, por esta via, iniciar um passo de gigante num caminho rumo à evolução contínua; isto é, mantendo a essência, mas funcionando em conjunto ou com um parceiro, o resultado foi-se tornando sempre diferente, mais complexo, mais diversificado, melhorado e/ou mais adaptado. O mesmo se passa quando nos juntamos para discutir um assunto, um tema ou nos associamos a um parceiro; na essência, estamos a utilizar o mesmo princípio: juntos, potenciamos a probabilidade de obter um resultado melhor e/ou mais ajustado à situação. Em Portugal, fechados sobre os nosso “fado”, vivemos décadas com os diferentes interlocutores da sociedade a viver num ambiente de porta fechada. Mais preocupados com a nossa quinta, cada um procurava o seu lugar no pódio apostando mais num “deslize/azar” do vizinho que trabalhando com pares ou otimizando por via de parcerias, num clima de relações verdadeiramente “win-win”. Felizmente, esta abordagem está a mudar e hoje existem vários “clusters” de sucesso que demonstram que trabalhando com parceiros, no encontro de soluções para os desafios que todos os dias nos batem à porta, o resultado é mais vantajoso para todos os intervenientes.
  38. 38. As universidades aproximaram-se das empresas trabalhandoparaelasecomelas.Destaforma,asprimeiras validam a sua importância na criação de conhecimento e na sua aplicação à comunidade envolvente, ao mesmo tempo que criam oportunidades para os seus alunos; por sua vez, as empresas podem atualizar o “saber-saber” dentro das suas equipas contactando simultaneamente com uma pool de potenciais quadros. Os gestores de diferentes ramos de negócio podem, hoje, encontrar-se e falar de ferramentas e problemas comuns, com um único propósito – melhorar a aplicação das mesmas dentro das respetivas organizações, promovendo um processo de avanço contínuo. As diferentes entidades/redes sociais promovem a partilha de experiências para que outros possam avaliar em que medida a sua própria experiência pode melhorar com o acrescento que estes testemunhos seguramente trazem. Todas as iniciativas de parcerias, grupos de trabalho, associações, workshops, são formas de agregação (tal como os primeiros seres unicelulares) que potenciam o alcance de uma solução melhor. No domínio dos RECUROS HUMANOS, julgo que esta abordagem reveste-se de uma importância ainda maior – falamos de pessoas, a trabalhar com e sobre pessoas, onde cada um é um ser unicelular mas onde juntos tornamos possível um resultado melhor. Nesse sentido, como responsáveis deste recurso tão importante mas igualmente tão diversificado, quanto maior o brainstorming, a partilha de experiências, a troca de ideias/sugestões, melhor e mais bem preparados estaremos. Todos os interlocutores fazem, pois, parte de uma poderosa teia de potencialidades se tratados como parceiros da solução corroborando o princípio já bem conhecido de que “o todo é maior que a soma das partes”. “Em Portugal, fechados sobre os nosso “fado”, vivemos décadas com os dife- rentes interlocutores da sociedade a viver num ambiente de porta fechada.” 39
  39. 39. OBRIGADO Afonso Carvalho Kelly Services Portugal Agradeço assim a todos os que contribuíram e continuam a contribuir para esta caminhada de 15 anos, os nossos colaboradores, clientes e parceiros. Por último agradeço os contributos desprendidos e pragmáticos dos catorze gestores que não recearam o desafio e deixaram a sua visão sobre alguns dos temas que consideramos decisivos, críticos e estruturantes na área de Recursos Humanos, não só nos dias de hoje mas sobretudo para os tempos vindouros.
  40. 40. D u i s a u t e m v e l e u m i r i u r e d o l o r i n h e n d r e r i t i n v u l p u t a t e v e l i t e s s e m o - l e s t i e c o n s e q u a t , v e l i l l u m d o l o r e e u f e u g i a t n u l l a f a c i l i s i s a t v e r o e r o s e t a c c u m s a n e t i u s t o o d i o d i g n i s s i m q u i b l a n d i t p r a e s e n t l u p t a t u m z z r i l d e l e n i t a u g u e d u i s d o l o r e t e f e u g a i t n u l l a f a c i l i s i . N a m l i b e r t e m p o r c u m s o l u t a n o b i s e l e i f e n d o p t i o n c o n g u e n i h i l i m p e r d i e t d o m i n g i d q u o d m a z i m p l a c e r a t f a c e r p o s s i m a s s u m . T y p i n o n h a b e n t c l a r i t a t e m i n s i t a m ; e s t u s u s l e g e n t i s i n i i s q u i f a c i t e o r u m c l a r i t a t e m . I n v e s t i g a t i o - n e s d e m o n s t r a v e r u n t l e c t o r e s l e g e r e m e l i u s q u o d i i l e g u n t s a e p i u s . C l a r i t a s e s t e t i a m p r o c e s s u s d y n a m i c u s , q u i s e q u i t u r m u t a t i o n e m c o n - s u e t u d i u m l e c t o r u m . M i r u m e s t n o t a r e q u a m l i t t e r a g o t h i c a , q u a m n u n c p u t a m u s p a r u m c l a r a m , a n t e p o s u e r i t l i t t e r a r u m f o r m a s h u m a n i t a t i s p e r s e a c u l a q u a r t a d e c i m a e t q u i n t a d e c i m a . E o d e m m o d o t y p i , q u i n u n c n o b i s v i d e n t u r p a r u m c l a r i , fi a n t s o l l e m n e s i n f u t u r u m . D u i s a u t e m v e l e u m i r i u r e d o l o r i n h e n d r e r i t i n v u l p u t a t e v e l i t e s s e m o - l e s t i e c o n s e q u a t , v e l i l l u m d o l o r e e u f e u g i a t n u l l a f a c i l i s i s a t v e r o e r o s e t a c c u m s a n e t i u s t o o d i o d i g n i s s i m q u i b l a n d i t p r a e s e n t l u p t a t u m z z r i l d e l e n i t a u g u e d u i s d o l o r e t e f e u g a i t n u l l a f a c i l i s i . N a m l i b e r t e m p o r c u m s o l u t a n o b i s e l e i f e n d o p t i o n c o n g u e n i h i l i m p e r d i e t d o m i n g i d q u o d m a z i m p l a c e r a t f a c e r p o s s i m a s s u m . T y p i n o n h a b e n t c l a r i t a t e m i n s i t a m ; e s t u s u s l e g e n t i s i n i i s q u i f a c i t e o r u m c l a r i t a t e m . I n v e s t i g a t i o n e s d e m o n s t r a v e r u n t l e c - t o r e s l e g e r e m e l i u s q u o d i i l e g u n t s a e p i u s . C l a r i t a s e s t e t i a m p r o c e s s u s d y n a m i c u s , q u i s e q u i t u r m u t a t i o n e m c o n s u e t u d i u m l e c t o r u m . M i r u m e s t n o t a r e q u a m l i t t e r a g o t h i c a , q u a m n u n c p u t a m u s p a r u m c l a r a m , a n t e p o s u e r i t l i t t e r a r u m f o r m a s h u m a n i t a t i s p e r s e a c u l a q u a r t a d e c i m a e t q u i n t a d e c i m a . E o d e m m o d o t y p i , q u i n u n c n o b i s v i d e n t u r p a r u m c l a r i , fi a n t s o l - l e m n e s i n f u t u r u m . D u i s a u t e m v e l e u m i r i u r e d o l o r i n h e n d r e r i t i n v u l p u t a t e v e l i t e s s e m o l e s t i e c o n s e q u a t , v e l i l l u m d o l o r e e u f e u g i a t n u l l a f a c i l i s i s a t v e r o e r o s e t a c - c u m s a n e t i u s t o o d i o d i g n i s s i m q u i b l a n d i t p r a e s e n t l u p t a t u m z z r i l d e l e n i t a u g u e d u i s d o l o r e t e f e u g a i t n u l l a f a c i l i s i . N a m l i b e r t e m p o r c u m s o l u t a n o b i s e l e i f e n d o p t i o n c o n g u e n i h i l i m p e r d i e t d o m i n g i d q u o d m a z i m p l a c e r a t f a c e r p o s s i m a s s u m . T y p i n o n h a b e n t c l a r i t a t e m i n s i t a m ; e s t u s u s l e g e n t i s i n i i s q u i f a c i t e o r u m c l a r i t a t e m . I n v e s t i g a t i o n e s d e m o n s t r a v e r u n t l e c t o r e s l e g e r e m e l i u s q u o d i i l e g u n t s a e p i u s . C l a r i t a s e s t e t i a m p r o c e s s u s d y n a m i c u s , q u i s e q u i t u r m u t a t i o n e m c o n s u e t u d i u m l e c t o r u m . M i r u m e s t n o t a r e q u a m l i t t e r a g o t h i c a , q u a m n u n c p u t a m u s p a r u m c l a r a m , a n t e p o s u e r i t l i t t e r a r u m f o r m a s h u m a n i t a t i s p e r s e a c u l a q u a r t a d e c i m a e t q u i n t a d e c i m a . E o d e m m o d o t y p i , q u i n u n c n o b i s v i d e n t u r p a r u m c l a r i , fi a n t s o l l e m n e s i n f u t u r u m Assinalamos os 15 anos da Kelly Services com uma reflexão em torno dos temas mais marcantes da realidade laboral em Portugal (no ano em que celebramos também os 70 anos desde a fundação da empresa nos EUA). A compilação dos contributos de alguns especialistas resultou num excelente compêndio de opiniões e diferentes visões sobre o mercado laboral nacional, de leitura obrigatória. www.kellyservices.pt

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