Processos organizacionais 04

89
Conceitos fundamentais
da gestão por processos
O entendimento dos termos e conceitos
Toda a organização deve estar envolvida com os seus processos. Cada “parte” da
organização executa atividades diferentes, e todo o trabalho realizado deve ser anali-
sado, a fim de avaliá-los. Conforme questionam Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009,
p. 125),“os processos estão fornecendo o maior valor a seus clientes (internos ou exter-
nos) ou podem ser aperfeiçoados?”
Segundo os autores, as primeiras áreas que as pessoas pensam são as áreas de
vendas e de operações, uma vez que estas estão estreitamente relacionadas aos pro-
cessos essenciais (primários) da organização, os chamados processos de negócios ou
processos de clientes. Porém, os processos secundários – de suporte –, também são im-
portantes para o desempenho da organização. Nessa categoria de processos, incluem-
-se os processos organizacionais (finanças, recursos humanos, contabilidade) e os pro-
cessos gerenciais (decisões estratégicas dos níveis superiores) (KRAJEWSKI; RITZMAN;
MALHOTRA, 2009).
A análise de processos consiste na busca sistemática de oportunidades para aper-
feiçoamento dos mesmos e, para tal, é necessário entender os termos, saber manejar
os conceitos, conhecer os métodos e as técnicas utilizados, como forma de reorganiza-
ção e modernização da gestão.
Atividade
“Uma atividade corresponde a uma unidade lógica de trabalho executada dentro
de um processo”(DE SORDI, 2008, grifo nosso). Segundo o autor, as atividades também
podem ser denominadas pelos termos processo elementar ou tarefa. As ativida-
des podem ser executadas manualmente ou podem utilizar recursos tecnológicos e
serem automatizadas.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

90
Para melhor análise, os processos devem ser decompostos (DE SORDI, 2008), com
base na Teoria Geral dos Sistemas, pois, segundo Maximiano (2004, p. 63):
a realidade é feita de sistemas, que são feitos de elementos interdependentes. A realidade nãoa)
é feita de elementos isolados, sem qualquer relação entre si;
para compreender a realidade, é preciso analisar não apenas elementos isolados, mas tambémb)
suas inter-relações.
Um processo deve ser decomposto até o nível necessário para uma melhor aná-
lise. Esse nível ideal de decomposição difere de organização para organização, em
função dos produtos e/ou serviços prestados ou comercializados, da complexidade
das operações, entre outros. À medida que o processo é decomposto, ele vai sendo
observado em detalhes, em etapas, operações. O nível de detalhamento será definido
pelo observador, analista, do processo. De Sordi (2008) sugere um diagrama de decom-
posição, conforme figura 1.
As ferramentas ou softwares utilizados para decompor um processo trazem, se-
gundo De Sordi (2008), uma série de opções para visualização e análise dos processos.
Pode-se visualizar o todo ou a parte desejada de um nível; o que facilita a observação
do analista e tomadas de decisão para ações de melhoria.
PROCESSO A
PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 PROCESSO 4
ATIVIDADE 1.2.1 ATIVIDADE 1.2.2 ATIVIDADE 1.2.3
PROCESSO 1.1 ATIVIDADE 3.1PROCESSO 1.2 ATIVIDADE 3.2
Figura 1 – Exemplo de diagrama de decomposição de processos.
(DESORDI,2008.Adaptado.)
De acordo com D’Ávila (2006, p. 2, grifo nosso), o mapeamento de processos“deve
estar fundamentado sobre o princípio de dividir para conquistar, utilizando-se da seg-
mentação do processo principal em partes menores e de mais fácil entendimento, bus-
cando identificar as relações de dependência existentes entre os subsistemas.”A figura
2 exemplifica essa segmentação, ou decomposição de processos, em que o autor utili-
za a expressão tarefa com o mesmo entendimento de atividade.
Conceitosfundamentaisdagestãoporprocessos

91
Figura 2 – Hierarquia e decomposição de processos.
Macroprocesso
Processos
Subprocessos
Tarefas
(FLEURY,2010)
Escopo
A análise de um processo pode ocorrer de forma mais abrangente ou mais restri-
ta, dependendo do objetivo do trabalho a ser desenvolvido. “Esta variação do ângulo
de visão do processo de negócios, atendo-se a um determinado nível de detalhamen-
to entre o mais geral e o mais específico, é denominado escopo de análise do processo”
(DE SORDI, 2008, p. 60, grifo do autor). Como escopo, entende-se o macroprocesso, ou
o processo de negócio, ainda denominado processo de cliente. Segundo Fleury (2010),
“[...] é a extensão ou amplitude do negócio descrito no diagrama; é o limite do contex-
to apresentado”.
PROCESSO DE
NEGÓCIO
SERVIÇOS A
CLIENTES
PROCESSO DE
GERENCIAMENTO DE
PEDIDOS
PROCESSO DE
TRANSPORTES
PROCESSO DE
VENDAS
SUBPROCESSO
GERENCIAMENTO DE
CONTAS DE CLIENTES
SUBPROCESSO
PROCESSAMENTO DE
RECLAMAÇÕES
ATIVIDADES
ATIVIDADES
Figura 3 – Exemplo de escopo de análise de processo.
(DESORDI,2008.Adaptado.)

92
Fornecedor e cliente
O termo fornecedoré definido por Fleury (2010) como“organização, unidade orga-
nizacional ou pessoa que fornece um produto, serviço ou informação, ou que solicita
algo, podendo ser interno ou externo à organização, depende do contexto analisado.”
Também é utilizado o termo origem.
Os processos da empresa dependem de fornecedores externos e internos. Para
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 5), fornecedores externos“[...] podem ser outras
empresas, indivíduos que fornecem recursos, serviços, produtos e materiais para as
necessidades de curto e longo prazos.” E os fornecedores internos “[...] podem ser fun-
cionários ou processos que fornecem informações e/ou materiais importantes.”
Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 5), cada processo da organiza-
ção possui seus clientes. Alguns são clientes externos, que são os “[...] usuários finais
que compram os produtos ou serviços da empresa”; outros são clientes internos que
“[...] podem ser funcionários ou processos que dependem dos insumos de outros para
poder realizar seu trabalho.”
O termo cliente, para Fleury (2010), “[...] é a organização, unidade organizacional
ou pessoa que recebe um produto, serviço ou informação, podendo ser interno ou
externo à organização.”Também denominado destino.
Figura 4 – Diagrama de informações com exemplo de fornecedor.
ORIGEM ENTRADA
Fornecedor“A”
Fornecedor“B”
EXTERNO
Produto“I”
Processo“Y”
Processo“X”
INTERNO
(FLEURY,2010)

93
(FLEURY,2010)
Figura 5 – Diagrama de informações com exemplo de cliente.
DESTINOSAÍDA
Cliente“A”
EXTERNO
Produto“I”
Processo“Y”
Processo“X”
INTERNO
Cliente“B”
Entrada e saída do processo
Entradas, também denominadas insumo ou inputs, são as entradas propriamente
ditas de um processo. É aquilo que será transformado. Segundo Fleury (2010),“É aquilo
que será consumido (transformado) pelo processo para gerar o produto ou serviço. O
insumo (entrada) para um processo pode ser produto acabado ou intermediário, servi-
ço ou informação (saída) de outros processos.”
Saída, também denominada produto ou output, é definida como o resultado
de um processo, que pode ser um produto, um serviço, uma informação, um mate-
rial, um equipamento. Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 12), “é o resultado da
transformação”.
Figura 6 – Diagrama de informações com exemplo de entrada.
ORIGEM ENTRADA
Fornecedor“A”
Fornecedor“B”
Processo“Y”
Processo“X”
Produto“1”
(FLEURY,2010)
Insumo“1”
Insumo“2”
Insumo“3”

94
(FLEURY,2010)
Figura 7 – Diagrama de informações com exemplo de saída de processo.
DESTINOSAÍDA
Produto“1”
Processo“Y”
Processo“X”
Cliente“B”
Cliente“A”
Cliente“1”
Indicadores e medidas de desempenho
Não seria lógico analisar um processo sem medi-lo. De acordo com Galvão e Men-
donça (1996, p. 14), “os indicadores são as relações entre variáveis representativas de
um processo que permitem gerenciá-lo.” Para Fleury (2010), “indicador é um quantifi-
cador utilizado para medir a performance do processo [...] esta medida nos auxilia na
definição dos objetivos, metas e planos de ação para atingir estes objetivos.”
Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 69),“somente podemos gerenciar aquilo
que é medido”. O objetivo de um indicador, segundo Galvão e Mendonça, (1996, p. 14),
“[...] é dimensionar o comportamento de um processo, inclusive seus resultados, per-
mitindo, através da comparação com padrões preestabelecidos, melhor gerenciá-lo.”
As medidas de desempenho são “[...] medições que quantificam o estado de
um processo ou do resultado deste. São aceitáveis se houver condições de medição.”
(GALVÃO; MENDONÇA, 1996, p. 14).
Fluxo de trabalho
O fluxo de trabalho descreve uma sequência de atividades que compõem um pro-
cesso, evidenciando a(s) atividade(s) a ser(em) realizada(s) após findas essas atividades,
em outros processos e/ou subprocessos. Quanto maior o número de atividades sendo

95
executadas em paralelo, maior a complexidade do processo. Para auxiliar na definição
clara dessa sequência, uma ferramenta utilizada é o diagrama de fluxo de processo (DE
SORDI, 2008).
O ponto de partida é a análise do escopo do processo, denominado por Fleury
(2010) de árvore do processo, conforme exemplo na figura 8. O escopo é a finalidade
do processo, é a definição do porquê o processo existe. O escopo é o primeiro nível,
também denominado nível 0 (zero).
Com a definição do escopo é necessário identificar o fluxo de trabalho necessário
para atingir a finalidade (escopo) do processo. As atividades pertinentes a esse fluxo de
trabalho compõem a primeira decomposição, ou o nível 1.
Se necessário seguir a decomposição, abre-se o nível 2, segunda decomposição,
definindo as tarefas pertinentes a cada atividade descrita no nível 1. E assim sucessiva-
mente, dependendo das peculiaridades de cada processo e de cada organização.
Pagar funcionários
Horistas
Calcular pagamento
bruto
Calcular
descontos
Calcular
pagamento
líquido
Obter horas
trabalhadas
Calcular
pagamento
Emitir
contracheque
Nível 0
Contexto
Nível 1
Primeira
decomposição
Nível 2
Segunda
decomposição
Figura 8 – Exemplo de árvore do processo.
(FLEURY,2010)Após a realização da decomposição do processo, algumas organizações alteram
essa ordem, deve-se definir os ICOMs do mesmo.
Conforme poderá ser visualizado na figura, ICOM é a abreviação das palavras em
inglês que significam: entradas, controles, saídas e mecanismos.
As figuras 9 e 10 conceituam e exemplificam essa etapa.

96
C
Controles
(Controls)
Meios de controle, regras e restri-
ções ao processo
I
entradas
(inputs)
Recurso modificado ou
consumido pelo processo
O
saídas
(outputs)
Resultado da execução do
processo
M
mecanismos
(mechanisms)
Algo que possibilita a execução do processo,
mas não é consumido pelo mesmo
PROCESSO
Figura 9 – Estrutura do processo – ICOMs.
(MARANHÃO;MACIEIRA,2004;FLEURY,2010.Adaptado.)
(FLEURY,2010)
Figura 10 – Exemplo de fluxo de trabalho do processo baseado na metodologia ICOM.
C Contrato de trabalho
E
Número de horas
trabalhadas
S
Contracheque
M Sistema de pagamento
Pagar funcionários
horistas
Também é recomendada uma representação gráfica do fluxo desse processo, ou
seja, a construção do diagrama de decomposição, identificando a sequência. A figura
11 ilustra um exemplo de decomposição.

97
Figura 11 – Diagrama de decomposição do processo.
Calcular
pagamento
bruto
Calcular
descontos
Calcular
pagamento
líquido
Dados para
cálculo do
pagamento
Contrato de trabalho
Sistema de pagamento
Valor
bruto
Valor bruto
e valor dos
descontos
(FLEURY,2010)
Dados e informações no gerenciamento
do capital intelectual
A gestão por processos, de acordo com De Sordi (2008, p. 65, grifo do autor),
“implica considerar os conjuntos de conhecimentos, sejam eles tácitos ou explícitos,
também denominados capital intelectual, atrelados ao processo.”
Entende-se por conhecimento tácito“[...] aquele conhecimento não estruturado e
que reside na mente e na prática de cada profissional envolvido com o processo.”Como
conhecimento explícito “[...] aplicação do conhecimento ao processo deliberado, de
forma estruturada, por meio de algoritmos de softwares, manuais de instrução ou
outros meios capazes de auxiliar ou deliberar na tomada de decisões.”O conhecimen-
to se dá ao “[...] saber o que fazer com os dados, como processá-los, as combinações
lógicas a realizar e o que fazer com as informações geradas”(DE SORDI, 2008, p. 65).
Documentação e registro dos processos
A atividade de documentar as atividades realizadas, de registrar o que é execu-
tado em um processo, geralmente não tem a compreensão devida, porém, a falta de
registros resulta, por vezes, na perda de eficiência e de eficácia nos processos. Com o

98
passar do tempo e a complexidade dos processos aumentando“[...] o homem teve de
buscar formas mais objetivas e estruturadas [...] para controlar fatos de seu interesse”.
Atualmente, a definição de normas técnicas auxiliam na conscientização dos gestores
pelo registro, documentação dos processos, pois possuem “[...] ótimos arranjos e são
organizadas por níveis de abrangência.”(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 89).
Normas internacionais (ISO)
Normas internacionais regionais (MERCOSUL)
Normas nacionais (ABNT)
Normas de associações (ABINEE, ABRINQ)
Normas de empresas (definidas pela empresa,
respeitando a hierarquia)
Normas individuais (de cada pessoa)
Figura 12 – Hierarquia ou pirâmide de normalização.
(MARANHÃO;MACIEIRA,2004.Adaptado.)
Maranhão e Macieira (2004, p. 92) citam que “é a documentação que permite es-
tabilizar o processo, mediante a fixação de critérios objetivos para balizar a forma de
fazer, medir, de prover os registros dos resultados dos processos e auditá-lo.”Acrescen-
tam que o instrumento mais eficiente para documentar um processo são as normas.
Os autores definem norma como“[...] uma solução escrita de um processo que se
repete.”A norma deverá ser, em momento oportuno, definida pela organização, oficia-
lizada e controlada.
A Norma NBR ISO 9000:2000 define registro como “documento que apresenta
os resultados obtidos ou fornece evidências de atividades realizadas.” Por meio dos
registros, os produtos podem ser rastreados, as atividades verificadas, inspeções,
auditorias.
Fleury (2010) cita que um procedimento documentado descreve o funcionamen-
to de um processo, e que deve, no mínimo, conter:
o(s) objetivo(s) do processo;a)
as normas existentes;b)
as funções e as responsabilidades dos executores (atores) do processo;c)
o passo a passo para a realização do processo;d)
os indicadores do processo, com suas fórmulas de cálculo e periodicidade de frequência;e)

99
a descrição dos registros do processo e sua forma de tratamento;f)
um ou mais fluxogramas do processo.g)
A quantidade e a complexidade dos registros dependem da complexidade do
produto ou serviço que está sendo entregue, do tipo de negociação/contrato firmado
com o cliente e da natureza do negócio. Também é importante observar que muitos
registros são obrigatórios, em função da legislação vigente.
Os processos organizacionais e os processos de decisão, categorias de processo
de suporte, auxiliam no planejamento, organização e controle desses registros.
Texto complementar
Reengenharia e Reestruturação
(NOGUEIRA, 2007, p. 231-234)
Fundamental para a formação do paradigma da reestruturação organizacional
foi a técnica da reengenharia. Michael Hammer e James Champy são os autores que
venderam a ideia. Acompanhe suas etapas:
Reinventa-se a divisão do trabalho pela crítica à elaboração de Adam Smith,1.
de que o trabalho industrial, para ser eficiente e produtivo, deve ser decom-
posto em suas tarefas mais simples e básicas. Na era da empresa pós-indus-
trial, a ideia-chave é a reunificação dessas tarefas em processos coerentes e
conduzidos de maneira única.
A reengenharia é uma reação original do modo de gestão americano ao mo-2.
delo japonês, e não é mais uma ideia importada.
Essa ideia original significa uma filosofia da reinvenção, ou começar de novo3.
e do zero. Em linhas gerais, a reengenharia retoma os princípios tradicionais
dos grandes inovadores empresariais, empreendedores que tinham iniciati-
va individual, autoconfiança, propensão para aceitar riscos e desafios e incli-
nação à mudança.
A reengenharia é um sistema de gestão que procura racionalizar os processos
organizacionais, visando a otimização dos recursos e a maximização dos resultados.

100
Os processos organizacionais podem ser:
produtivos – quando envolvem a produção de bens, desde a compra de
insumos até a elaboração do produto final;
de serviços – desde o atendimento ao cliente até a prestação de um serviço
de manutenção;
administrativos – processos internos da empresa, como a compra de ma-
terial, sua estocagem e distribuição para vários departamentos.
A lógica da reengenharia é a do Taylorismo e da racionalização do trabalho às
avessas: em vez da divisão, a unificação do trabalho envolvendo um número cada
vez menor de pessoas e de unidades organizacionais. Por meio dela, todos os pro-
cessos, fluxos de trabalho e estruturas da organização são submetidos a uma crite-
riosa revisão, justificada pela necessidade de reduzir custos para cliente e usuários.
A reengenharia elimina etapas, estruturas, áreas, postos de trabalhos e ativida-
des consideradas obsoletas – daí as conhecidas expressões downsizing e rightsizing,
que significam, respectivamente, reduzir o tamanho da organização – estruturas,
unidades e número de colaboradores, e adotar um padrão adequado e eficiente
para atender os objetivos da empresa. Hammer e Champy, consultores de empre-
sas, desenvolveram a ideia da reengenharia como um instrumento para transformar
radicalmente o modo de trabalho e atingir os resultados rapidamente, com menor
custo e maior qualidade. A expectativa é o aumento da competitividade. Que em-
presa não deseja isso?
Administrar, hoje, significa reestruturar a organização e o trabalho de acordo
com as exigências do mercado e as novas tecnologias. Segundo Hammer e Champy,
os modos de produção baseados nos sistemas taylorista e fordista estão ultrapassa-
dos, assim como sua maneira de organizar o trabalho, os serviços, os departamen-
tos, os grupos etc.
Para o administrador reengenheiro, problemas sociais como desemprego e eli-
minação de postos de trabalho são compensados pela conquista da vantagem com-
petitiva da empresa. Como o eixo da reengenharia é a competitividade, medidas
drásticas devem ser adotadas para alcançá-la e evitar a falência.
[...]
Para o autor, um processo é simplesmente um conjunto de atividades estrutu-
radas e medidas destinadas a resultar em um produto específico para determinado
cliente ou mercado. A empresa orientada pela gestão de processos vai entendê-lo por
meio de uma estrutura, um enfoque, uma medição, uma propriedade e uma clientela.

101
O foco do processo está em como o trabalho é feito na organização, o que faz
recordar o estudo do trabalho realizado no início do século XX, por Frederick W.
Taylor (o homem obcecado pelo cronômetro, lembra-se?).
Assim, nosso neotaylorista define o processo do ponto de vista do cliente:
“Umprocessoé,portanto,umaordenaçãoespecíficadasatividadesdetrabalhono
tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs(entradas) e outputs (saídas) clara-
mente identificados: uma estrutura para a ação. Esse elemento estrutural dos processos
é a chave para a obtenção das vantagens da reengenharia de processos. [...] A adoção
de uma abordagem de processos significa a adoção do ponto de vista do cliente. Os
processos são a estrutura pela qual a organização faz o necessário para produzir o valor
para os seus clientes.”(DAVENPORT apud NOGUEIRA, 2007 p. 234).
Na abordagem dos processos, a reestruturação alcança tanto as atividades ope-
racionais e gerenciais como os grandes e pequenos processos – um serviço de venda
pelo correio ou o gerenciamento das informações de todos os clientes de uma loja,
por exemplo. Para Davenport, portanto, a reengenharia de processos representa um
salto à frente na abordagem da qualidade. Isso porque a mudança nas organizações
não pretende uma evolução contínua e gradual da estrutura da empresa, mas uma
mudança rápida e radical. Todo o estilo organizacional muda de um golpe só. No
que se refere ao meio social, a perspectiva de participação de baixo para cima é
substituída pela de cima para baixo. Os riscos são muito maiores e o habilitador prin-
cipal é exatamente a tecnologia da informação. Trata-se de uma gestão para a guerra
estratégica contra os concorrentes, direcionada para a conquista do cliente.
A reengenharia é uma etapa superior aos paradigmas da qualidade e da partici-
pação. Mantém-se a ênfase na qualidade voltada para o cliente, mas se abandonam a
prática da gestão participativa e o compromisso social. A tônica do novo paradigma é
a velocidade da mudança, no tempo e no espaço, para atender as novas exigências do
mercado competitivo global.
Atividades
O que são indicadores de desempenho e qual a sua importância no gerencia-1.
mento de processos?

102
Resolva as palavras cruzadas:2.
1
2 3
5
4
6
HORIZONTAL
3. Documento que apresenta os resultados obtidos ou fornece evidências de
atividades realizadas.
5. Permite estabilizar o processo, mediante a fixação de critérios objetivos
para balizar a forma de fazer, medir, de prover os registros dos resultados
dos processos e auditá-lo.
6. Descreve uma sequência de atividades que compõem um processo.
VERTICAL
1. Uma solução escrita de um processo que se repete.
2. Aquele conhecimento não estruturado e que reside na mente e na prática
de cada profissional envolvido com o processo.
4. Elementos quantificadores usados para verificar a performance de um pro-
cesso.

103
Observe a figura abaixo, esta família está com um problema: eles precisam atra-3.
vessar a ponte, é noite e só há um lampião. Considere as informações, abaixo,
para propor a resolução do problema.
O lampião dura apenas 30 segundos.
No máximo duas pessoas podem cruzar a ponte de cada vez, e elas devem
estar com o lampião.
Cada pessoa atravessa a ponte em uma velocidade diferente:Tom (1 segundo),
Beto (3 segundos), Lúcia (6 segundos), Zé (8 segundos), Carlo (12 segundos).
A dupla sempre andará na velocidade do mais lento.
Não importa para que lado da ponte a pessoa estiver atravessando, o tempo
do lampião continua sendo contado.
IESDEBrasilS.A.
Sabendo que o fluxo de trabalho descreve uma sequência de atividades que
compõem um processo, responda:
Qual é o processo, no caso do problema apresentado?a)

104
Descreva as atividades (sequenciais) para que a família atinja seu objetivo.b)
Atividade Tempo Pessoas que atravessam a ponte
Referências
DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna adminis-
tração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
D’ÁVILA, Rafael. Modelagem de Processos Organizacionais Utilizando a Matriz de
Estrutura Baseada em Atividades. Anais do XXVI ENEGEP, 2006.
FLEURY, Newton Meyer. Organização e métodos II. A Empresa Visualizada por Pro-
cessos. Rio de Janeiro: Universidade Federal Fluminense, 2010. Disponível em: <www.
uff.br/sta/textos/nf048.ppt>. Acesso em: 10 nov. 2010.
GALVÃO, Célio; MENDONÇA, Mauro. Fazendo Acontecer na Qualidade Total: análise
e melhoria de processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de Produção e
Operações. São Paulo: Pearson Prentice hall, 2009.
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia:
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo:
Atlas, 2004.
NOGUEIRA,ArnaldoJoséFrançaMazzei.TeoriaGeraldaAdministraçãoparaoSéculo
XXI. São Paulo: Ática, 2007.

105
Gabarito
Indicadores são elementos quantificadores usados para verificar a1. performan-
ce de um processo. Ou seja, é através de indicadores que os resultados de um
processo são avaliados. Os processos necessitam ser medidos, verificados. Se o
processo não estiver atingindo o objetivo estabelecido, ele precisa ser estuda-
do, analisado. Do funcionamento adequado dos processos dependem os resul-
tados da própria organização.
Palavras cruzadas:2.
N
O
T R E G I S T R O
Á N M
T D A
I I
C C
D O C U M E N T A Ç Ã O
D
F L U X O
R
E
S
1
2 3
5
4
6
PALAVRA SENTENÇA
INDICADORES Elementos quantificadores usados para verificar a performance de um processo.
FLUXO Descreve uma sequência de atividades que compõem um processo.
DOCUMENTAÇÃO Permite estabilizar o processo, mediante a fixação de critérios objetivos para ba-
lizar a forma de fazer, medir, de prover os registros dos resultados dos processos
e auditá-lo.

106
PALAVRA SENTENÇA
NORMA Uma solução escrita de um processo que se repete.
REGISTRO Documento que apresenta os resultados obtidos ou fornece evidências de ativi-
dades realizadas.
TÁCITO Aquele conhecimento não estruturado e que reside na mente e na prática de
cada profissional envolvido com o processo.
3.
O processo é a travessia da ponte pela família (todos os integrantes).a)
b)
Atividade Tempo Pessoas que atravessam a ponte
Atividade 1 3s Tom e Beto.
Atividade 2 1s Tom retorna com o lampião.
Atividade 3 12s Zé e Carlo.
Atividade 4 3s Beto retorna trazendo o lampião.
Atividade 5 6s Tom atravessa a ponte junto com Lúcia.
Atividade 6 1s Tom retorna com o lampião.
Atividade 7 3s Beto e Tom atravessam a ponte. Finalmente, toda a família
está reunida do outro lado da ponte e ainda restou um se-
gundo de tempo para o lampião permanecer aceso.

107

Processos organizacionais 04

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