La estrategia empresarial es uno de los temas estrella en el campo de la organización y dirección de empresas. No obstante, las dificultades teóricas para una rigurosa delimitación del concepto y el escaso conocimiento de las posibilidades existentes para su medición, han provocado que el número de trabajos empíricos sobre el tema no alcancen aún la relevancia deseable. El trabajo pretende ofrecer una visión de las alternativas existentes para la medición de la estrategia empresarial y recomendaciones para el correcto uso de las mismas. Se concluye en la necesidad de conocer las diferentes opciones y sus características para una elección adecuada en función de las circunstancias.

1. Resumen
La estrategia empresarial es uno de los temas estre-
lla en el campo de la organización y dirección de
empresas. No obstante, las dificultades teóricas
para una rigurosa delimitación del concepto y el
escaso conocimiento de las posibilidades existentes
para su medición, han provocado que el número de
trabajos empíricos sobre el tema no alcancen aún
la relevancia deseable. El trabajo pretende ofrecer
una visión de las alternativas existentes para la
medición de la estrategia empresarial y recomen-
daciones para el correcto uso de las mismas. Se
concluye en la necesidad de conocer las diferentes
opciones y sus características para una elección
adecuada en función de las circunstancias.
Introducción
Dentro del área de organización y dirección de
empresas, no cabe duda de que el tema de la estra-
tegia empresarial ha sido y sigue siendo un tema estre-
lla. Además, la preocupación tradicional por los aspec-
tos estratégicos se ha visto cada vez más reforzada
por las circunstancias de un entorno repleto de situa-
ciones de crisis económicas y de procesos de gran
expansión de las empresas (Bueno, 1996: 28-30).
Sin embargo, a pesar de las dificultades existentes en
el avance teórico de los temas estratégicos (a las
cuales nos referiremos más adelante) y aún con la
importancia creciente que se atribuye a la investiga-
ción empírica en el campo de la dirección de
empresas, los avances que este tipo de investigación
está teniendo en lo referido a temas estratégicos
marchan a un ritmo lento y sin duda menor al de los
estudios realizados por los teóricos de la estrategia
(Hambrick, 1980; Venkatraman y Grant, 1986).
Ante esta situación, en este trabajo comenzaremos
haciendo una revisión de diferentes conceptos de
estrategia y de algunas de las cuestiones más con-
flictivas en su delimitación. A continuación, incidire-
mos en el interés por contar con una definición
operativa de estrategia señalando los requisitos
para conseguirlo. Posteriormente, describiremos
con detalle las distintas alternativas que se ofrecen
para la medida de la estrategia empresarial. En este
apartado usaremos tres clasificaciones distintas (en
función de la técnica de recogida y tratamiento de
los datos, según el procedimiento de presentación
del resultado y en función de la fuente utilizada para
conseguir los datos) y apuntaremos consejos para
la selección de la alternativa más conveniente. A
continuación, mencionaremos las posibilidades que
se suelen usar en la práctica y, finalmente, acabare-
mos con las conclusiones de nuestro trabajo.
El concepto de estrategia y su medida
Pese a la importancia atribuida al tema estratégico
por aquellos autores preocupados por la gestión de
D-O
5¿COMO MEDIR LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA?:
ALTERNATIVAS Y CONSIDERACIONES PARA LA MEDICIÓN
DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL1
JUAN ALBERTO ARAGON CORREA
UNIVERSIDAD DE GRANADA
43

2. 44
CHANDLER
(1962,13)
LEARNED,
CHRISTENSEN,
ANDREWS
y GUTH (1965,17)
ANSOFF
(1965,129)
ANDREWS
(1971, 59)
SCHENDE
y HATTEN
(1972,100)
GLUECK
(1976,4)
STEINER y
MINER
(1977,7)
MINTZBERG
(1978,935)
ARGYRIS
(1985, 1)
PORTER
(1985, 1)
CHAFFEE
(1985, 93)
BUENO
(1996, 35)
CUADRO 1. DEFINICIONES DE ESTRATEGIA.
AUTORES: ESTRATEGIA ES : RASGO/S CLAVE/S
«La determinación de las metas básicas a largo plazo de una
empresa, la adopción de cursos de acción y la localización de
recursos necesarios para desarrollar estas metas»
«El patrón de los objetivos, propósitos o metas, y principales polí-
ticas y planes para desarrollar todo ello, establecidos en un
camino tal que define el negocio en el que la compañía está o
quiere estar y el tipo de empresa que quiere ser»
«La especificación del vínculo común de la empresa mediante
la determinación de los componentes de la estrategia: Ámbito
producto-mercado, vector de crecimiento, ventaja competitiva,
sinergia».
Igual a LEARNED et ali (1965)
«La definición de las metas básicas y los objetivos de la organiza-
ción junto a los procedimientos escogidos para alcanzar estas
metas y objetivos, y los principales medios de asignación de recur-
sos utilizados para referir la organización a su entorno».
«Plan unificado, completo e integrado diseñado para asegurar
que los objetivos básicos de la empresa son desarrollados».
«La forja de las misiones de la compañía, estableciendo objeti-
vos para la organización a la luz de fuerzas internas y externas,
formulando políticas específicas y estrategias para desarrollar
objetivos, y asegurando su implantación apropiada para que los
propósitos básicos y objetivos de la organización sean desa-
rrollados»
«Fuerza mediadora organización-entorno: patrones consistentes
de corrientes de decisiones organizativas para tratar con el
entorno».
«Formulación e implantación de lo necesario para identificar
oportunidades y amenazas en el entorno organizacional, evaluar
las fuerzas y debilidades de la organización, diseñar estructuras,
definir roles, contratar gente apropiada y desarrollar competen-
cias adecuadas para mantener a dicha gente motivada para hacer
contribuciones».
«La búsqueda para una posición competitiva favorable en una
industria, (...), ayudando de esta manera a establecer una posición
sostenible y rentable contra las fuerzas que determinan la com-
petencia industrial»
«Metáforas orientadoras o esquemas de referencia que per-
mite a la organización y a su entorno ser comprendidos por los
grupos de presión organizacionales. Sobre esta base, los gru-
pos de presión están motivados para creer y para actuar de
manera que se espera que produzca resultados favorables para
la organización»
«Modelo de decisión que revela las misiones, objetivos o metas
de la empresa, así como las políticas y planes esenciales para
lograrlos, de tal forma que defina su posición competitiva, como
respuesta de en qué clase de negocio la empresa está o quiere
estar y qué clase de organización quiere ser».
Estrategia como medio de establecer propósitos
organizacionales, programas de acción y localiza-
ción de recursos.
Medio de definición del negocio al que la
empresa se va a dedicar y el modo de desarro-
llarlo.
Decisiones estratégicas derivadas de la relación
empresa-entorno, considerando las variables
referentes a personas e información.
Estrategia como medio de establecer propósitos
organizacionales, programas de acción y localiza-
ción de recursos.
Estrategia como patrón integrador de la organi-
zación como un todo.
Estrategia como medio de responder a oportu-
nidades y amenazas externas, considerando
puntos fuertes y debilidades internas.
Estrategia como patrón consistente de decisio-
nes organizativas.
Estrategia como medio de responder a oportu-
nidades y amenazas externas, considerando
puntos fuertes y debilidades internas.
Estrategia como vehículo central del desarrollo
de la ventaja competitiva.
Estrategia como medio de reflejarse a los grupos
de presión.
Estrategia debe considerar: factores de oportu-
nidad del entorno, relación de la empresa en su
entorno, integración de factores competitivos y
diagnóstico de la organización, adecuación de la
organización al proceso estratégico.

3. las empresas, cuando tratamos de delimitar el con-
cepto de estrategia mediante una definición precisa
del mismo, nos encontramos con que las aproxi-
maciones realizadas son innumerables y muchas de
ellas con diferencias de alcance.
Sin ánimo de ser exhaustivos, en el Cuadro 1 reco-
gemos varias de estas definiciones resaltando algu-
nas de sus características claves.
Realizada la anterior recopilación, debemos señalar
como la falta de un esquema teórico que articule
las aproximaciones realizadas al término estrategia,
así como las imprecisiones terminológicas que
muchas definiciones acarrean, han provocado gran-
des dificultades en el desarrollo de los estudios
sobre estrategia.
Sobre el primero de los aspectos mencionados, el
trabajo de Bueno (1994) viene a proporcionar un
original esquema en el cual, partiendo de los cua-
tro elementos del concepto general de estrategia
de Ansoff (1965) (campo de actividad, vector de
crecimiento, ventajas competitivas y sinergia), se
van articulando las distintas corrientes del pensa-
miento estratégico.
En relación a las imprecisiones terminológicas,
apuntamos dos aspectos que merecerían una aten-
ción especial de cara al avance de la discusión cien-
tífica en el campo: por un lado la distinción entre
estrategia corporativa, estrategia de negocio, estra-
tegia funcional y estrategia operativa y por otro
lado la diferenciación entre estrategia intentada y
realizada. En lo que concierne al primero de los
asuntos, el mismo Andrews (1971) ya hacía distin-
ción entre estrategia de negocios y corporativa,
estando hoy plenamente aceptada la diferenciación
entre los cuatro conceptos antes mencionados en
función del tipo de decisión estratégica principal a
la que se refieren, respectivamente: qué negocio,
cómo llevarlo, qué hacer en cada parte del negocio
y qué actividades concretas desarrollar (Grant y
King, 1982; Hax y Majluf, 1988; Hofer y Schendel,
1978; Thompson y Strickland, 1992). Por lo que
respecta al segundo tema, la definición de estrate-
gia como plan debe ser asignada al concepto de
estrategia intentada, sin embargo la estrategia reali-
zada debe ser definida como un patrón consistente
de decisiones organizativas (Mintzberg, 1978;
Mintzberg y Waters, 1985).
La medida de la estrategia empresarial:
hacia la definición operativa del término
Venkatraman y Grant (1986: 72-73) fundamentan
la importancia de contar con una definición opera-
tiva validada para medir la estrategia sobre cuatro
razones: 1) tendencia creciente al empleo de dise-
ños cuantitativos en la investigación estratégica, 2)
necesidad de examinar a través de la estadística las
relaciones existentes entre los diferentes paráme-
tros empresariales y la estrategia, 3) interés por una
mayor precisión en las investigaciones estratégicas
descriptivas permitiendo, junto a otras posibilida-
des, la comparación entre empresas, 4) necesidad
de una mejor comprensión de las relaciones estra-
tegia-entorno externo.
Incidiendo en los aspectos tratados en el epígrafe
anterior, hemos de destacar que la elaboración de
un constructo para medir requiere previamente
una rigurosa delimitación teórica previa. Ginsberg
(1984, 549-550) propone la consideración de tres
dimensiones fundamentales del concepto de cara a
su delimitación: 1) coherencia (concepto holístico o
disyuntivo), 2) dinamismo (concepto estático o
dinámico), 3) generalización (concepto individual o
genérico).
Venkatraman (1989, 945-948) trata el tema con
más detalle y señala que, en relación al concepto de
estrategia, el investigador debe determinar:
a) El alcance: estrategia como medios (Hofer y
Schendel, 1978; Schendel y Hofer, 1979; Minzt-
berg y Waters, 1982) contra estrategia como
medios y fines (Andrews, 1980).
b) El nivel jerárquico: estrategia corporativa, estra-
tegia de negocios, estrategia funcional o estrate-
gia operativa (Grant y King, 1982; Hax y Majluf,
1988; Hofer y Schendel, 1978; Thompson y
Strickland, 1992).
c) El dominio: estrategia como diferentes partes
(Buzzell, Gale y Sultan, 1975; Porter, 1980) o
estrategia desde una perspectiva holística (Miles
y Snow, 1978; Miller y Friesen, 1978; Minztberg,
1978).
d) Nivel de premeditación: estrategia intentada o
estrategia realizada (Mintzberg y Waters, 1985).
Alternativas para la medición
Una vez que los autores se han decantado por una
cierta respuesta a cada uno de los aspectos con-
ceptuales antes referidos, se han utilizado una serie
de alternativas para hacer operativa la estrategia de
cara a la investigación. Aquí se hará referencia a tres
de ellas.
En la que al principio de este trabajo se calificó
como clasificación en función de la técnica de reco-
gida y tratamiento de los datos, Hambrick (1980)
distinguía entre cuatro grandes alternativas: 1) des-
cripción textual; 2) medida de diferentes partes de
la estrategia; 3) medida multivariable; 4) tipologías
estratégicas.
Resultan de especial interés las orientaciones que el
mismo Hambrick realiza sobre las alternativas más
validas en función de diversos factores: según la meta
45

4. de la investigación, según el papel que este jugando la
estrategia en la investigación y según el modo de
entender el concepto de estrategia por el investiga-
dor (véase Cuadro 2). En cualquier caso, a nuestro
entender hay que reconocer que Hambrick muestra
en este cuadro una especial preferencia por la des-
cripción «textual» (o descriptiva) de la estrategia. Esta
postura iría en contra de la manifestada por otros
autores que precisamente señalan la necesidad de
superar el acercamiento «textual» como medida de
la estrategia, permitiendo así un avance más rápido en
la investigación (Miller, 1978 y 1981; Rich, 1992).
En segundo lugar, según el procedimiento de pre-
sentación del resultado, VENKATRAMAN (1989 b,
943) prefiere agregar las diferentes alternativas de
medición de la estrategia en tres grandes grupos:
1. Acercamiento narrativo: La estrategia es descrita
verbalmente dada la complejidad del concepto y
su carácter contextual y holístico, lo cual dejaría
incompleto cualquier intento para desarrollar un
esquema de medida.
2. Acercamiento clasificatorio: Utilizando una serie
de dimensiones en función de las cuales se clasi-
fican las distintas estrategias de las empresas
(Miller y Friesen, 1978: Miles y Snow, 1978;
Hofer y Schendel, 1978; Porter, 1980; Wisseman,
Van Der Pool y Messer, 1980; Galbraith y Schen-
del, 1983).
3. Acercamiento comparativo: Mide rasgos claves
de la estrategia con la intención de establecer las
características que colectivamente describen la
estrategia de la empresa, pudiendo después
compararlas con las de otras empresas (Ham-
brick, 1983 a; Dess y Davis, 1984).
Por último, las distintas alternativas de medida tam-
bién se pueden clasificar en función de la fuente uti-
lizada para conseguir los datos (Snow y Hambrick,
1980). Entonces distinguiríamos entre mediciones
efectuadas mediante: 1) inferencia del investigador,
2) autoevaluación de los directivos de la empresa,
3) evaluación externa, 4) mediante indicadores
objetivos.
Snow y Hambrick (1980) entienden que la estrate-
gia presenta hoy tres problemas teóricos funda-
mentales, y la fuente de datos a utilizar dependerá
del que esté siendo tratado en cada momento. Los
tres problemas son: la diferenciación entre el cam-
bio estratégico y el ajuste, la diferencia entre estra-
tegias realizadas e intentadas y la relatividad de la
estrategia (véase Cuadro 3).
46
META DE LA
INVESTIGACIÓN:
Construir teoría U U U U
Testar teoría NU U U UL
Demostrar generalidades UL U U U
Mejorar confianza en la medida NU U U UL
ROL DE ESTRATEGIA
EN LA INVESTIGAC:
Variable indepen. U U U U
Variable moderadora U U UL U
Variable depend. U U NU U
OPINIÓN DE EST:
Est. intentada U U UL UL
Est. realizada U U U U
Est. global U NU U U
Est. holística U NU NU U
Claves: U -> Útil ; UL -> Utilidad limitada ; NU -> No útil.
Fuente: Hambrick (1980) y elaboración propia.
CUADRO 2. ALTERNATIVAS EN LA INVESTIGACIÓN PARA MEDIR LA ESTRATEGIA.
Descripción Medida de Medida Tipologías
textual de la partes de la multivariab. estratégic
estrategia estrategia de la estra

5. Aparte de los trabajos citados, otros estudios que
también ofrecen guías para que el investigador
seleccione entre las distintas alternativas son el de
Herbert (1984) y el de Pitts y Hopkins (1982).
Las opciones más empleadas en trabajos
previos
Combinando las distintas opciones de las clasifica-
ciones anteriores, surge un amplio abanico de dife-
rentes alternativas disponibles para la medición de
la estrategia. En el estudio de Ginsberg (1984) y en
el de Venkatraman y Grant (1986) pueden encon-
trarse completas recopilaciones de los diferentes
trabajos previos de medición efectuados hasta el
momento de aparición de sus artículos.
Ginsberg (1984) ordena alfabéticamente los autores
que han realizado algún tipo de trabajo de medición
de la estrategia, y para cada uno de ellos señala:
- Nivel corporativo o de negocios.
- Delimitación del concepto (coherencia/dina-
mismo/ generalización).
- Fuente datos (objetiva, subjetiva primaria o secun-
daria).
- Formación base de datos.
- Análisis de los datos.
- Concepto operativo.
Por lo que respecta al trabajo de Venkatraman y
Grant (1986, 74-77), ordena a los autores según el
tema estratégico que plantean, especificando para
cada autor:
- La definición operativa del concepto de estrategia
empleado.
- La descripción de las medidas empleadas.
- Los tests realizados sobre las medidas.
Haciendo un repaso de ambos trabajos, merece la
pena destacar que prácticamente todas las combi-
naciones de medición disponibles han sido usadas
en algún trabajo previo. No existe una opción que
se imponga, ni en resultados ni en frecuencia de
uso, todo lo cual refuerza los planteamientos ante-
riormente realizados sobre la conveniencia de usar
47
CAMBIO
ESTRATÉ-
GICO
Y AJUSTE.
ESTRAT.
INTENTADA
Y
REALIZADA
RELATIVIDAD
DE LA
ESTRAT.
CUADRO 3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE DISTINTAS FUENTES DE INFORMACIÓN.
INFERENCIA AUTOEVALUAC. EVALUACIÓN INDICAD.
INVESTIGADOR EXTERNA. OBJETIVOS
Se conocen muchos
detalles para distin-
guir entre cambio y
ajuste.
Acceso limitado a
planes empresa
Pocos datos para
comparar con otras
empresas o tiempo.
Más útil para identifi-
car las realizadas.
No datos para ver
«gap» de intentadas
con realizadas.
Buenos resultados si
investigador conoce
otras empresas de la
industria.
Muestras pequeñas,
difícil comparación.
Gran exactitud por la
influencia de alta
dirección en la orga-
nización.
Dificultades de direc-
tivos para diferenciar
cambios y ajustes.
Buena identificación
de estrat. intentadas.
Directivos pueden
expresar intenciones
más allá de las reales.
Método permite
comparar entre
amplias muestras.
Directivos pueden no
conocer estrat de
competencia Tienden
a verse como únicos.
Personas de fuera
pueden tener visión
comparativa que per-
mita diferenciar.
Pueden no conocer
las actuales preocu-
paciones o cambios
recientes.
Apropiado para iden-
tificar estrategias rea-
lizadas.
Difícil identificación
de las intentadas
Permite amplias
muestras para apro-
vechar la visión
amplia del experto.
Elegir muestras
homogéneas para
posibilitar labor de
expertos.
Con datos para perí-
odo es posible dife-
renciar cambio y
ajuste.
No puede reflejar
cambios recientes y
ajustes.
Identifica las est. reali-
zadas, eliminando
errores perceptuales,
desviaciones.
Dificultad para datos
sobre la intentada.
Método permite
muestras grandes y
heterogéneas, posibi-
litando comparación.
Fuentes de datos
sólo para tipos limita-
dos de empresas.
+:
-:
+:
-:
+:
-:

6. unas alternativas u otras en función de las circuns-
tancias y características de la investigación.
Conclusiones
Estamos de acuerdo con Ginsberg (1984) en seña-
lar la necesidad de proveernos de un esquema glo-
bal con posibilidades para permitirnos comparar e
integrar la variedad de perspectivas conceptuales y
metodológicas existentes, las cuales se han visto
reflejadas en los diferentes intentos por hacer ope-
rativo el concepto de estrategia.
Esta necesidad conduce a que, de cara a concluir el
trabajo se quiera ofrecer un esquema con las carac-
terísticas descritas. Dicho esquema pretende com-
pletar al ofrecido por el mismo Ginsberg (1984,
554), fundamentalmente añadiendo los elementos
necesarios para facilitar su comprensión (véase
Gráfico 1). En el mismo se presenta un primer cua-
drante con los factores a considerar de cara a la
selección de una alternativa para la medida
(«inputs»). En el cuadro central se presentan las
tres grandes decisiones a tomar de cara a la medi-
ción efectiva (decisión sobre la fuente de datos,
sobre el tipo de variables y sobre el análisis de los
datos). Finalmente, en el último cuadro se refleja la
plasmación de la medida mediante alguno de los
procedimientos de presentación de resultados
(«outputs»).
En este punto merece la pena destacar como, con
independencia de las alternativas seleccionadas, los
avances en los programas informáticos con aplica-
ciones matemáticas y estadísticas, están permi-
tiendo a los investigadores de la estrategia el acceso
a una gama de posibilidades que antes le estaban
prácticamente vedadas (véase a título de ejemplo
Venkatraman, 1989).
Para acabar creemos oportuno resaltar la absoluta
necesidad de prestar una mayor atención a los temas
relacionados con la medición de la estrategia en las
empresas. Sin duda, éste es el único medio posible,
no sólo para una adecuada descripción de la realidad
empresarial, sino también para que la dirección estra-
tégica pueda seguir avanzando en sus postulados teó-
ricos y en más rigurosas líneas de investigación.
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48
GRÁFICO 1: ESQUEMA INTEGRATIVO PARA OPERATIVIZAR EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA.
- Datos disponibles
- Metas de investigac.
Generalización
Exactitud
Simplificación
- Diseño investigación
Alcance
Relaciones
Tratamiento
- Concepto de estrat.
Holístico/disjuntivo
Dinámico/estático
Único/común
Fuente Tipos datos Análisis
Datos: obtenidos datos:
- Comparativa
- Cuantitativa
- Narrativa
- Clasificación
Medición de estrategia
depende de (inputs)
Tipo de medición
efectuada (outputs)
Proceso de transformación
- Inferencia
estratega.
- Autosiecc.
- Evaluac. ext
- Indicadores
objetivos
- Análisis
casos
- Cuantitativos-
métricos
- Cuantitativos
no métricos
- Cualitativos
- Concurrente
- Longitudinal
- Análisis
reducción
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tenido
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8. Bibliografía
1 Al autor le gustaría agradecer el apoyo recibido por
parte del Dr. Eduardo Bueno Campos para la realiza-
ción de este trabajo. La redacción final del estudio y
cualquier error en su contenido son responsabilidad
exclusiva del autor.
2 Al autor le gustaría agradecer el apoyo recibido por
parte del Dr. Eduardo Bueno Campos para la realiza-
ción de este trabajo. La redacción final del estudio y
cualquier error en su contenido son responsabilidad
exclusiva del autor.
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