Projet fin d etud la gestion de recrutement

Mémoire pour l’Obtention du Diplôme de Licence
Fondamentale en Economie et Gestion
LA GESTION DU
RECRUTEMENT
Elaboré par :
Lachen MOUHNA
Mustapha MOHNA Abdelaziz EL JAZOULI
Encadré par :
Professeur : Malika AJERAME
Année universitaire : 2016-2017

Mémoire pour l’Obtention du Diplôme de Licence Fondamentale en Economie et Gestion
2
Nom Prénom CNE Code apogée Section spécialité
MOHNA Mustapha 1311024010 13010680 D GESTION
EL
JAZOULI Abdelaziz 1310021503 13007629 B GESTION
MOUHNA Lahcen 1329970177 13013400 D GESTION

3
Au terme de ce travail nous tenons d’abord à exprimer notre
gratitude et nos remerciements à Dieux, puis pour toutes les
personnes qui ont contribué à sa réalisation.
Nous tenons tout d’abord à remercier notre encadrant
Mm. Malika AJERAME, pour son aide, ses conseils, son
encouragement et sa disponibilité.
Nous remercions également le corps professoral de la filière
Gestion&Economie qui a été toujours présent pour assurer la bonne
formation.
Enfin nos profonds remerciements pour le membre de jury qui ont
accepté d’évaluer ce travail.

4
Nous dédions ce modeste travail :
À nos très chers parents en témoignage de leur affection, leurs
sacrifices et de leurs précieux conseils qui nous ont conduit à la
réussite dans nos études ;
À nos sœurs et nos frères en leur souhaitant la réussite dans
leurs études et dans leurs vies,
À tous ceux qui nous ont aidés de prés et de loin afin de
réaliser ce travail.
Aux membres de nos familles.
A tous nos amis.

5
LISTE DES ABREVIATIONS :
- ANAPEC: Agence Nationale de Promotion de l'Emploi et des Compétences.
- CDD: Contrat à Durée Déterminée.
- CDI: Contrat à Durée Indéterminée.
- CV : Curriculum Vitae.
- DRH : Direction des Ressources Humaines.
- FRH : Fonction des Ressources Humaines.
- GPEC: Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
- GRH : Gestion des Ressources Humaines.
- RH : Ressources Humaines.
- RSE : Responsabilité Sociale de l'Entreprise.

6
REMERCIEMENT……………………………………………………………………………… 3
DEDICACE ……………………………………………………………………………………... 4
LISTE DES ABREVIATIONS…………………………………………………………………. 5
TABLE DES MATIERES………………………………………………………………………. 6
INTRODUCTION GENERALE……………………………………………………………….. 8
PARTIE I : Le recrutement et la performance ……………………………………………… 10
Chapitre 1 : Cadre général de processus de recrutement………………………………… 10
Section 1 : Préalable au recrutement……………………………………………………. 10
A : Définition…………………………………………………………………………… 11
B : Besoin ……………………………………………………………………………… 11
C : Objectif……………………………………………………………………………... 12
D : Type………………………………………………………………………………… 13
1 : Recrutement interne…………………………………………………………….. 13
2 : Recrutement externe…………………………………………………………….. 14
E : Moyen-outil…………………………………………………………………………. 15
Section 2 : Embauche……………………………………………………………………... 19
A : Types d’embauche…………………………………………………………………. 19
B : La sélection des candidats…………………………………………………………. 20
C : Accueil et intégration……………………………………………………………… 24
D : Coût du recrutement………………………………………………………………. 25
Chapitre 2 : La performance des entreprises……………………………………………… 28
Section 1 : Définition du concept de performance……………………………………... 28

7
Section 2 : Mesure de la performance dans les entreprises…………………………….. 29
A : Les approches économiques et sociales de la performance……………………… 29
B : Les approches systémique et politique de la performance………………………. 30
C : Les principaux indicateurs de la performance…………………………………... 30
PARTIE II : partie pratique …………………………………………………………………. 32
Chapitre 3 : Méthodologie utilisée…………………………………………………………. 32
Section 1 : types de recherche …………………………………………………………... 32
A : définition de la méthodologie ……………………………………………………... 32
B : Techniques de collecte des données……………………………………………….. 33
C : L'analyse de contenu………………………………………………………………. 33
D : La population de l'étude…………………………………………………………… 34
Section 2 : Difficultés rencontrées……………………………………………………….. 35
A : Difficultés liées à l'administration du questionnaire…………………………….. 35
B : Difficultés liées à la collecte………………………………………………………... 35
Chapitre 4 : Analyse et interprétation……………………………………………………... 36
Section 1 : Analyse des données…………………………………………………………. 36
Section 2 : interprétation des données…………………………………………………... 49
CONCLUSION GENERALE…………………………………………………………………. 51
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………………... 52
ANNEXE………………………………………………………………………………………... 57

8
INTRODUCTION GENERAL :
Le recrutement consiste à embaucher la bonne personne au bon poste dans le bon contexte, il n'est pas
une science exacte, tout recrutement présente un risque, l'enjeu n'est pas de supprimer ce risque mais de le
minimiser.
Les entreprises et leurs directions des ressources humaines ont subi de profondes mutations, les
exigences des dirigeants ainsi exprimées et les nouvelles attentes des acteurs du marché de l'emploi ont
provoqués des incidences importantes sur la fonction ressource humaine (RH) elle-même. cette influence
des ressources humaines prend de nos jours une amplitude telle, qu'elle oblige les dirigeants d'entreprises
à prendre de nouvelles mesures en ce qui concerne la gestion des ressources humaines et plus
particulièrement au niveau du recrutement.
En effet, les directions des ressources des entreprises font depuis des années face à des changements
importants de l'environnement : changement économiques, le déclenchement de la crise d'emploi, la
pénurie de main d'oeuvre et l'insatisfaction grandissante des populations à l'égard des politiques exercées
par les gouvernements.
Aujourd'hui, le marché du recrutement à changé et en conséquence, la conception du recrutement à
évoluée elle aussi. Pour faire face à ces trop nombreuses tensions observées sur le marché de l'emploi, les
entreprises sont désormais dans l'obligation de répondre rapidement aux nouveaux enjeux liés à ce
processus.
L'enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les bonnes décisions en matière de
sélection est un facteur de réussite dans un environnement compétitif. Le recrutement constitue une
ouverture sur l'extérieure, il est un outil de sélection et conséquemment, facteur de marginalisation des
individus.
L'évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au recrutement nous rappelle les difficultés
liés à cette procédure mais nous renvoi aussi aux préoccupations premières de l'entreprise, vivre et être
performante dans un univers fortement concurrentiel.
La question fondamentale qu'on doit se poser c'est " dans quelle mesure le processus de
recrutement contribue-t-elle à la performance des entreprises ? "

9
Une entreprise ne recrute pas pour tirer du chômage ceux qui ont besoin du travail. Elle n'est pas
abonnée au statut des entreprises de bienfaisance. Aussi lorsqu'elle recrute, c'est pour apporter une plus
grande performance au sein de l'organisation. En fait, un besoin de croissance, de rentabilité se profile
derrière le recrutement. Pour le professeur MANITA PIERROT, spécialiste en Gestion, « un recrutement
réussi apporte la stabilité au sein de l'organisation et le maintien de l'effectif, l'amélioration du rendement,
de la qualité au travail et la diminution du stress. » Le recrutement, estime-t-elle « est la meilleure
adéquation possible entre un poste et une personne. C'est donc une activité qui permet de positionner la
bonne personne à la bonne place au bon moment. » Pourquoi lier le recrutement à la performance de
l'organisation ? « La performance de l'organisation est fondée sur un certain nombre de critères qui sont
des résultats souhaités et recherchés. Ces critères dépendent fortement du statut des acteurs impliqués
dans la vie de l'organisation, de leur valeur, de leur conduite et de leur besoin. »
Dans ce mémoire nous parlerons de la gestion de recrutement en deux parties. La première partie est
divisée en deux chapitres dont le premier chapitre abordera le cadre général de processus de recrutement
et le deuxième chapitre la performance des entreprises. La deuxième partie sera consacrée à l’analyse
pratique de la gestion de recrutement. D’abords, on va traiter la méthodologie à utiliser, puis l’analyse des
questionnaires afin de déterminer le résultat d’analyse.
L’objectif principal de ce mémoire est de traiter la performance de l’entreprise à travers le processus
de recrutement.

10
PARTIE I : Le recrutement et la performance :
Introduction :
Recruter signifie que l’entreprise recourt au marché du travail pour acquérir les compétences dont
l’organisation a besoin. L’entreprise émet une offre d’emploi sur le marché du travail et elle espère qu’un
demandeur d’emploi détenant les compétences requises réponde favorablement à cette offre. Cela
suppose d’abord que ces compétences soient disponibles sur le marché du travail, ensuite que
l’information arrive aux candidats potentiels et, enfin, que l’offre soit suffisamment attractive pour que
les individus compétents candidatent à l’emploi proposé.
Le recrutement est d’abord un choix stratégique de l’entreprise. C’est la dimension stratégique d’une
compétence qui implique son internalisation par le recrutement de salariés. La qualité des recrutements
détermine le développement futur de l’entreprise. (FERRARY. M, 2014)
Chapitre1: Cadre général de processus de recrutement.
Au-delà de la nature des ressources humaines nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie, des
mécanismes concurrentiels du marché du travail et des enjeux sociopolitique liés à l’emploi, la qualité du
processus de recrutement contribue également à l’avantage concurrentiel de l’entreprise en assurant un
flux de ressources humaines de qualité. Le recrutement constitue un exercice de marketing RH car c’est
un acte de communication de la part de l’entreprise qui influence son image employeur mais également
son image en général. Un candidat potentiel peut également être un client ou un investisseur potentiel. La
qualité du processus de recrutement, notamment de a relation avec tous les candidats est importante. Cela
commence par l’accusé de réception des candidatures, l’organisation de l’entretien et la qualité et la
vitesse de la réponse positive ou négative qui est faite au candidat.
La procédure de recrutement définie par l’entreprise et les méthodes de sélection ont pour objectif de
réduire l’incertitude et d’assurer l’adéquation entre la personne recrutée et le poste proposé. Bien souvent,
le processus de sur la détention des compétences plus que sur la motivation et la capacité à travailler avec
le collectif humain de l’entreprise. (FERRARY. M, 2014)
Section 1 : Préalable au recrutement.
Les préalables au recrutement jouent un rôle du premier rang dans le processus de recrutement dans
l'organisation à cela il est important de s'entourer de collaborateurs ayant les capacités cognitives, les
compétences, la personnalité..., les plus en adéquations possible avec le poste à occuper afin de
maximiser l'efficacité des ressources humaines de l'organisation.
Le processus de recrutement vise à engager et à intégrer une ou plusieurs personnes au sein d’une
organisation. Il engage des moyens humains, matériels et technologiques, partagés par le service RH et
les managers de proximité (BENCHEMAM. F ; GALINDO .G, 2015).

11
A. Définition :
La qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation existant entre la personne recrutée et le
besoin, immédiat et futur, de l’entreprise. (PERETTI Jean-Marie, 2016).
La nécessité de recruter: Si on ne peut prévoir qu’il va falloir remplacer un collaborateur du fait de
sa démission, de son licenciement, de causes fortuites, de congés maladie, on peut par contre anticiper sur
certains événements comme le congé maternité, le congé paternité, la mobilité interne, la croissance
interne et les départs en retraite. Il convient donc, de planifier tout ce qui peut l’être, afin de limiter le
nombre de recrutements dans l’urgence. (TRESANINI. M, 2004).
Le recrutement peut être défini comme un ensemble d'activités par lesquelles les gestionnaires
informent à des personnes susceptibles de posséder les compétences requises qu'un poste est vacant (ou
susceptibles de le devenir) dans leur organisation, et incitent ces personnes à offrir leurs services, c'est-à-
dire à poser leur candidature (ISAFFO J.R, CADICEC, KINSHASA).
La politique de recrutement d’une entreprise est l’ensemble des décisions et des actions relatives au
choix des moyens permettant d’anticiper et de pourvoir l’ensemble des postes nécessaires à ses besoins,
dans une vision à moyen terme et s’inscrivant dans le cadre général de la gestion prévisionnelle des
emplois et des Compétences ( GAVAND. A, 2013).
B. Besoin.
Pour des raisons de compétitivité, de rendement et de survie, l'entreprise a besoin du personnel le plus
adéquat. Le recrutement a donc pour objet la sélection des candidats les plus indiqués en termes de
compétence et de personnalité pour les besoins de l'entreprise.
Pourquoi vais-je recruter? (SAMSON, FRANCOIS, OLIVIER, NATHALI , 2015)
 Pour remplacer un collaborateur :
 Définitivement: démission, licenciement, rupture conventionnelle, retraite ou décès.
 Ponctuellement : mobilité interne, congé longue durée (maladie, maternité, parental,
sabbatique, etc.).
 Pour accompagner le développement de l’entreprise, sa croissance interne.
 Pour anticiper par rapport à la stratégie de l’entreprise, à l’évolution du secteur d’activité, à
l’évolution des compétences associées aux innovations…
Définition du besoin et de la fonction (Mémoire online).
Le succès ou l’échec du recrutement va en partie dépendre de la qualité de la description du poste.la
description du poste doit correspondre à la réalité.
Quand on parle de la définition du besoin, on procède normalement par étapes :
1) Définition de la fonction: Quand l'entreprise ou l'organisation décide de recruter elle doit tout
d'abord définir la fonction. S'il n'existe pas de descriptif adéquat ou actualisé, il est nécessaire de
l'établir ou de le réviser à l'occasion du recrutement.

12
2) Analyse et description du poste: L'analyse du poste recherché est la principale clef du
recrutement.
Après avoir étudié les données de l'analyse et les diagnostics, on va définir le poste, sa finalité, les
caractéristiques, les compétences et habiletés et afférentes.
a) Définition du profil :
La fiche de fonction est composée de trois rubriques principales à savoir la mission confiée, les
compétences nécessaires et le profil du candidat.
La définition comprend, les buts et les finalités du poste, le niveau hiérarchique et les
compétences spécifiques au poste, sans oublier les tâches à accomplir.
Le profil du candidat est défini aussi par la formation indispensable et souhaitée, l'expérience
acquise et les compétences spécifiques exigées.
Le proﬁl du candidat permet à l’entreprise de déterminer le type de collaborateur qu’elle
recherche.
b) Demande de recrutement :
La décision est prise en général par un responsable hiérarchique qui est à la base de la recherche
des candidats. Souvent quand le responsable décide de recruter, il s'agit d'un remplacement du fait
d'un départ en congés, de la mutation, d'un licenciement ou d'un besoin supplémentaire.
c) Décision de recrutement :
Elle est basée sur un diagnostic d'opportunité. C'est-à-dire qu'on examine toutes les nécessités et
autres alternatives de recrutement.
Exemple: Est-ce que les employés peuvent faire plus d'heures supplémentaires ? Si la réponse
est négative, on précise le type d'engagement qu'on veut et les horaires.
Avant de prendre une telle décision il est absolument nécessaire de vérifier la nécessité de la
demande, ainsi que toutes les solutions et pour améliorer la productivité, la réorganisation du
service et l'augmentation des effectifs.
C. Objectif.
Le but général du recrutement est de trouver du personnel qualifié pour les postes vacants, tout en
veillant à ce que ces personnes puissent se retrouver dans l'esprit de l'entreprise.
Quel est l’objectif de recrutement ? (TRESANINI .M, 2013)
L’entreprise décide de recruter pour :
• Anticiper des évolutions futures
• Accompagner une croissance interne
• Remplacer :
 Un collaborateur en mobilité interne,
 Un collaborateur en départ en retraite,
 Un collaborateur démissionnaire,

13
 Un collaborateur en rupture de contrat de travail du fait de l’entreprise (licenciement) ou
suite à un accord conjoint (transaction).
 Un collaborateur en congé maladie, maternité…
Selon (ÉLINE. N, 2014) les objectifs de recrutement peuvent résumer comme suit:
 Évaluer les compétences des candidats
 Sélectionner le futur titulaire d’un poste à pourvoir
 Se projeter dans l’avenir en envisageant le potentiel d’évolution au sein de l’entreprise.
D. Type:
Pour disposer du personnel, l'entreprise recourt à deux modes de recrutement :
 Le recrutement interne
 Le recrutement externe
1. Le recrutement interne
Le recrutement interne est la pratique par laquelle l’entreprise procède au choix d’une personne
pour occuper un poste en son sein. A ce titre, l’environnement interne de l’entreprise devient le champ
dans lequel le recrutement doit susciter des candidatures. (Le blog de danielus.over-blog.com).
Il s'agit d'offrir d'abord une promotion ou de proposer une mutation à un salarié de l'entreprise, ou
d'engager un stagiaire (Mémoire online).
 Avantages: (Mémoire online).
- Le coût du recrutement est diminué
- Le candidat est déjà bien connu
- La durée de sa mise au courant est réduite
- La politique de promotion est appliquée
- La formation est largement sollicitée pour promouvoir ou adapter le candidat à son nouveau
poste.
Le recrutement interne présente de nombreux avantages : en terme de coûts (économie de support
publicitaire et de frais de cabinets de recrutement) en terme de temps (recrutement plus rapide), en
terme de risques (l’intégration du candidat est déjà faite, il connaît déjà la culture de l’entreprise).
(IACONO. G, 2008)
 Inconvénients : (Le blog de danielus.over-blog.com).
Lorsque les précautions de transparence et d’objectivité ne sont pas observées dans la
promotion des compétences, le recrutement interne devient une source de conflit donc de
démotivation. Un autre inconvénient est qu’il prive l’entreprise d’avoir un « sang neuf » ; c’est-à-
dire d’une compétence venant de l’extérieur avec une nouvelle façon d’appréhender les choses.
Aussi, au cas où le salarié recruté en interne ne réunit pas toutes les compétences pour occuper
immédiatement le poste, une formation s’impose. Cela entraîne une perte de temps et de charges à
supporter pour l’entreprise.

14
Lorsque le recrutement interne a pour objectif de pourvoir un poste dont la création est
suscitée par l’évolution technologique, il constitue en ce moment, une entrave à l’entreprise de
disposer de nouvelles compétences en phase avec cette nouvelle donne ; ce qui limite sa
compétitivité. Les business school et autres grandes écoles mettant sur la place du marché de
travail de nouvelles compétences pétries des approches nouvelles du management et des
techniques de production sont des avantages comparatifs pour les entreprises, capables d’insuffler
une dynamique dans l’évolution de celles-ci. Une autre possibilité pour l’entreprise est de recruter
à l’externe.
2. Le recrutement externe.
L'entreprise à recours au recrutement externe lorsqu'il n'existe pas en son sein de
collaborateurs susceptible d'occuper le poste à pourvoir.
Il permet d'apporter du sang neuf, de rajeunir la pyramide des âges et il est indispensable si le
profil recherché n'existe pas dans l'entreprise.
Le recrutement externe le moins cher est la candidature spontanée. Cette méthode n'a pas de
coût puisque l'entreprise ne publie aucune annonce ; elle doit seulement présenter une bonne
image pour attirer des candidats potentiels.
Une autre option qui se présente à l'entreprise est l'approche directe via des chasseurs de tête
qui vont chercher les candidats (Mémoire online).
La qualité du recrutement externe repose sur une démarche de gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences (GPEC), qui doit se traduire dans la définition du poste et du profil
(IACONO. G, 2008).
Le recrutement externe suscite de candidatures dans l’environnement externe de l’entreprise. Il
présente des avantages et des inconvénients pour l’entreprise.(Le blog de danielus.over-
blog.com).
 Avantage:
Un recrutement externe est avant tout une occasion de communication de l’entreprise avec son
environnement. C’est une opportunité de montrer les performances de l’entreprise et ses objectifs. Il
est aussi une source pour l’entreprise d’avoir un effectif jeune, capable d’épouser la culture de
l’entreprise avec fidélité. Il est aussi l’occasion pour l’entreprise de définir toutes ses exigences aussi
bien en termes de savoir-faire mais surtout de savoir-être. Tout recruteur, lorsqu’il opère sur un
environnement vaste comme celui de l’environnement externe de l’entreprise se donne de multiples
chances d’effectuer un recrutement alliant motivation, capacité d’intégration et flexibilité de carrière.
Un recrutement externe n’est pas cependant sans inconvénient (Le blog de danielus.over-blog.com).
 Autres avantages (BENCHEMAM. F, GALINDO. G, 2015) :
o Nouvelle expérience professionnelle (au moins nouveau contexte professionnel)
o Intégration de « sang neuf » dans l’entreprise
o Occasion de communiquer en externe sur l’entreprise et ses évolutions.

15
 Inconvénients:
Le recrutement externe engendre d’énormes coûts relatifs aux honoraires des cabinets de
recrutement et ne présente pas toujours la certitude d’avoir le meilleur candidat. Aussi, il nécessite
un temps d’apprentissage, d’encadrement du nouveau recru. L’on n’occultera pas la défection des
nouveaux qui fait recourir l’entreprise au marché du travail entraînant de facto de nouvelles
charges. (Le blog de danielus.over-blog.com).
Le recrutement externe apport du sang neuf dans l'entreprise mais c'est cher et long.
En tout état de cause, le recrutement interne et le recrutement externe présentent tous des
avantages et des limites. Toute approche de recrutement doit donc tenir compte des besoins de
l’entreprise et de ses contraintes. (Le blog de danielus.over-blog.com).
3. Choix entre le recrutement interne et externe :
Le choix entre ses deux sources dépend de l'ampleur ou du besoin ou bien même de la stratégie
dont fait face l'entreprise dans son environnement concurrentiel, la motivation et la redynamisation de
sa structure sont généralement les deux objectifs visés par l'entreprise. (Mémoire online).
E. Moyen - Outil
Le recrutement requiert des méthodes et des outils rigoureux, fiables, valides et rationnels et les plus
objectifs possible. Il peut avoir lieu par contact privé direct ou indirect ou s’effectuer publiquement par
voie d’annonces insérées dans la presse ou sur Internet (MOULETTE, PASCAL, ROQUES, OLIVIER,
2014).
Il y a différentes méthodes qui sont utilisables dans la recherche des candidatures, il y a entre autres la
prospection interne qui nécessite une identification des compétences requises dans l'organisation. C'est
une solution intéressante pour l'entreprise parce qu'elle connait les candidats, la promotion, la mobilité
interne sont les outils de motivation non négligeable, de plus, ceci permet d'avoir un personnel d'ores et
déjà rompu aux valeurs et culture de l'entreprise. Dans les recherches externes, utiles quand les
compétences n'existent pas en interne, adaptées à un objectif de changement dans une optique
d'innovation (Mémoire online).
1) Le choix des outils de recrutement dépend de plusieurs facteurs: (ÉLINE .N, 2014)
- L’urgence: l’entreprise n’a pas forcément le temps de déployer plusieurs outils de recrutement (ex.:
arrêt longue maladie imprévu qui contraint à trouver un remplaçant rapidement) ;
- Les moyens : certains outils comme les tests peuvent se révéler coûteux et inaccessibles pour
l’entreprise ;
- Les spéciﬁcités du poste/du proﬁl: les outils seront à adapter selon le type de poste et/ou le type de
candidats (ex. : volonté de privilégier les mises en situation pour le recrutement de commerciaux).
- Les habitudes: certaines entreprises utilisent toujours les mêmes outils pour tous les types de
recrutement notamment pour préserver la culture d’entreprise en recrutant tous les collaborateurs de la
même manière sans distinction de fonction.

16
2) Outils et moyens de recrutement interne.
Les outils utilisés à l'interne de l'entreprise est une constante de nombreuses politiques d'emploi et
les postes vacant, la prospection interne repose sur plusieurs moyens et outils. Recruter en interne
suppose une certaine transparence pour une relation de personnel équitable (Mémoire online)
2.1 La mobilité interne (Mémoire online)
La mobilité est un ensemble, une notion complexe cachant d'autres terminologies qu'il faut
comprendre et maitriser pour évaluer toute l'étendue de la mobilité est le fait pour un employeur
d'imposer au salarié une modification des conditions de travail pour faire face aux évolutions de
l'entreprise, des métiers et suivre l'évolution de l'environnement de l'entreprise.
 La promotion.
La promotion interne correspond à un changement du cadre d'emplois, c'est un recrutement qui
déroge au principe de concours et qui s'inscrit dans le déroulement de carrière, elle s'effectue à travers
les types de mobilités à savoirs, la mobilité fonctionnelle qui, d'ailleurs prépare le salarié à être
manager qui est un changement de poste ou de fonction, aussi la mobilité hiérarchique dans laquelle
on accord la promotion au salarié dont on qualifie compétent à occuper un poste du niveau
hiérarchique et la mobilité géographique qui peut être un changement de ville, de région donc de
filiale si l'entreprise en a .
 L'intranet.
Les possibilités qu'offrent l'intranet pour l'information des salariés apparaissent considérables,
beaucoup d'info et de documents sont évoqués sur intranet comme :
- Les données sociales : qui diffusent le bilan social de l'entreprise et du rapport RSE
(responsabilité sociale de l'entreprise)
- La diffusion d'un bilan personnalisé : est un document qui contient toutes les informations
personnelles concernant le salarié dans l'entreprise, l'historique de sa carrière, les composantes de sa
rémunération et ses droits acquis en termes de prévoyance et de retraite, sa couverture sociale, etc.
2.2 Les moyens de communication interne.
La communication interne est mise en place dans le but de recherche de paix sociale, elle est
apparue très rapidement comme un droit des salariés et un devoir de l'employeur. Du coté des salariés,
les exigences qualitatives et quantitatives se sont faites plus pressantes : amélioration des qualités de
vie, recherche de considération de leur entourage et enfin quête de responsabilisation. Du coté des
employeurs, les moyens de communication interne sont devenues nécessaires à l'adhésion, et en
conséquences à l'atteinte des objectifs économiques. Un outil de responsabilisation de l'encadrement,
une opportunité pour faire comprendre et accepter les changements nécessaires dans l'entreprise
(MARTORY.B,-GROZET. D, 1998).

17
 Les affichages.
Les affichages sont des moyens de communication sur les activités de l'entreprise, tout
employeur est tenu par une obligation d'affichage dans une entreprise, les affichages visent avant
tout à assurer la sécurité et l'information de tous les salariés, les horaires de travail, les numéros de
secours les accords collectifs, et conventions collectives etc... (Mémoire online)
 Le journal interne.
Le journal interne ou d'entreprise se proposant de couvrir toute la vie l'entreprise et des hommes
qui y travaillent, le journal d'entreprise diffuse une somme importante d'information générales sur
ce que fait l'entreprise et sur ce qu'elle devient (Mémoire online)
3) Outils et moyens de recrutement externe (PERETTI. Jean marie, 2016).
Le recrutement externe dispose de nombreux moyens de communication spécialisés, pour trouver
le candidat.
3.1 Les candidatures spontanées
Elles sont en nombre croissant. L'abondance des candidatures spontanées est une mesure de
l'image externe auprès de publics ciblés. Les liens avec les écoles et les universités; la participation
à des forums dans les établissements d'enseignement renvoient à ce souci d'attirer les diplômes
recherchés. Les entreprises offrent de plus en plus la possibilité d'envoyer sa candidature sur leur
site Web. Les CV peuvent, dans ce cas, être pré-formatés, de façon à faciliter leur traitement. Les
délais de réponse sont alors très courts.
3.2 L'annonce de recrutement.
ANAPEC : L'Agence nationale de promotion de l'emploi et des compétences est
un établissement public administratif marocain placé sous la tutelle de l'État, qui a été créé par
la loi no 51-99 promulguée par le dahir no 220-00-1 du 5 juin 2003.
L'agence a pour mission de contribuer à l'organisation et à la mise en œuvre des programmes de
promotion de l'emploi décidés par les pouvoirs publics. Elle est notamment chargée de la
prospection et de la collecte des offres d'emploi pour leur mise en relation avec les demandeurs
d’emploi
(https ;j://fr.wikipedia.org/wiki/Service_public_de_l'emploi_au_Maroc).
Elle peut être adressée à des associations ou à des organismes, être publiée dans la presse ou de
plus en plus fréquemment sur Internet
L'APEC et Pôle Emploi diffusent les offres et fournissent des dossiers de candidats remplissant
les conditions requises.
Les associations d'anciens élèves des grandes écoles et des universités ont souvent un service
qui reçoit et diffuse les offres d'emploi. L'efficacité de l'annonce repose sur l'adaptation du support
au poste, à sa situation géographique et à la qualité du contenu.
La rédaction de l'annonce est de la plus grande importance. Si elle est explicite, claire et sans
ambiguïté, elle sera lue et comprise par le petit nombre de candidats correspondant au poste.

18
Des agences spécialisées assistent les entreprises dans la préparation de leurs publicités de
recrutement.
3.3 Le recrutement en ligne.
Depuis dix ans, le recrutement utilise Internet de façon croissante.
Les entreprises diffusent leurs offres sur leur site Internet et reçoivent un flux croissant de
candidatures spontanées ou sollicitées par cette voie. Les sites généralistes qui fédèrent sur
Internet l'offre et la demande d'emploi se développent. Les entreprises peuvent leur confier la
recherche de candidats présentant les compétences recherchées et compléter la collecte réalisée
sur son propre site.
Ces sites, gratuits pour le candidat, sont des banques de données de CV, parfois faciles à
remplir Les entreprises payent pour la publication de leur offre et pour la sélection de CV
correspondant à leur recherche.
Les sites généralistes privés liés à la presse, Cadre emploi et Cadres Online, ont été mis en
ligne en 1996 et sont leaders sur le marché malgré l'arrivée sur le marché français de sites
internationaux, sites spécialisés et des sites entreprise.
Pôle Emploi a élaboré une charte de déontologie « net emploi » pour les sites de recrutement.
3.4 Les réseaux sociaux.
Les réseaux sociaux deviennent incontournables dans le recrutement. Les candidats utilisent la
toile pour s'informer, échanger et tester la réalité de la communication institutionnelle de
l'organisation. Les entreprises deviennent présentes sur viadeo, linkedln,
Facebook ou Twitter en complément de leur propre site et des acteurs spécialisés (Pôle Emploi,
APEC, Monster...). Certaines entreprises apportent à travers le Web des conseils aux candidats,
applications de préparation à l'entretien, partage d'expérience...
3.5 Les autres moyens.
D'autres sources sont utilisées :
• Les stages : Ils sont un tremplin pour les jeunes diplômés, car un certain nombre de stages de fin
d'étude débouchent sur une proposition de recrutement.
• La cooptation : Les salariés sont invités à proposer la candidature de personnes qu'ils connaissent
et qui répondent aux critères de l'entreprise.
• La transformation de CDD ou d'intérimaires en CDI. Elle constitue, elle aussi, une source de
recrutement.
Les méthodes, outils et ressources utilisés pour recruter sont très différents d’une entreprise à l’autre.
Sont généralement en jeu des questions de moyens financiers, des questions de moyens humains (service
recrutement existant ou non), de temps (temps disponible et urgence du recrutement), de profil de poste
(recherche de candidats plus ou moins qualifiés), etc. L’ensemble de ces contraintes amène chaque
employeur- recruteur à « faire son marché » parmi tous les possibles en matière d’embauche
(MOULETTE, PASCAL, ROQUES, OLIVIER, 2014).

19
Section 2 : L’embauche.
L’embauche ici signifie engager un salarié dans l'entreprise ou l'institution. L'embauchage peut se
faire au début et /ou quand la croissance de l'entreprise le commande ou encore quand il y a vacance d'un
poste suite à une démission, désertion, licenciement, une maladie, un décès. L'embauche se fait après un
processus qui consiste à recueillir les candidatures des personnes qui s'estiment compétentes pour occuper
un poste (c'est le recrutement). Lorsque nous parlons dans ce travail, de l'embauche, nous sous-entendons
l'accomplissement de ce processus de recrutement (Mémoire online).
A. Types d’embauche.
 L'embauche en contrat à durée indéterminée (CDI) (MADOU. G , 2002)
Le contrat ou la lettre d'embauche en contrat à durée indéterminée doit comprendre :
- L'identification des deux parties, employeur et salarié.
- La qualification du salarié.
- Les éléments de sa rémunération (salaire, primes, etc.).
- La mention de la durée indéterminée et la précision de la Période d'essai,
- Le régime de retraite et de prévoyance.
- Les clauses particulières éventuelles (mobilité, non concurrence, etc.).
 L'embauche en contrat à durée déterminée CDD (MADOU. G , 2002)
Le contrat à durée déterminée, lui, est obligatoirement écrite comporte les indications
suivantes :
- Notif très nettement défini justifiant le recours au CDD.
- Nom et qualification du salarié qu'il s'agit de remplacer (le cas échéant).
- Date de fin de contrat et éventuellement une clause prévoyant son renouvellement,
- S'il n'y a pas d'échéance précise, la mention de la durée minimale du contrat,
- La désignation du poste qu'occupera le salarié (avec précision sur les risques et contraintes
d'hygiène et de sécurité),
- La convention collective applicable,
- La période d'essai,
- Le montant du salaire et accessoires de salaire (primes...),
- Les coordonnées de la caisse de retraite complémentaire et de la mutuelle si elle existe.
Les dispositions légales applicables à ce type de contrat sont très strictes.
Le recours à un CDD n’a lieu que pour « l'exécution d'une tâche précise et temporaire » et dans
les cas suivants :
- Remplacement d'un de vos salariés malade ou en congé maternité ;
- Remplacement d'un salarié dont vous supprimez le poste et qui a quitté son emploi avant la
suppression de ce poste ;
- Remplacement d'un salarié qui est embauché en CDI mais qui n'a pas encore intégré l'effectif

20
- Accroissement temporaire de l'activité de l'entreprise, travaux urgents ou commande
exceptionnelle par exemple ;
- Activité saisonnière justifiant d'avoir recours au CDD (vendanges, hôtellerie, tourisme,
spectacles, etc.) ;
- Embauche entrant dans le cadre de la politique de l'emploi (emplois aidés, contrat de
qualification, etc.).Il est interdit d'avoir recours au CDD pour remplacer un salarié dont le
contrat est suspendu suite à un conflit collectif (grève par exemple), ou pour la réalisation de
travaux très dangereux.
B. La sélection des candidats
La sélection débute par l'analyse des curriculum vitae. Une première confrontation des
caractéristiques des postulants avec les exigences de Les emplois et les compétences. L’entreprise
conduit à une élimination importante 90 % des réponses sont, à ce stade, souvent éliminées. Cette
première sélection doit éviter toute discrimination. (PERETTI. Jean marie, 2016)
1. Le curriculum vitae et la lettre de motivation.
 Le curriculum vitae (CV):
Le curriculum vitae est un document préparé par le chercheur d’emploi pour faire état de son
savoir (connaissances), de son savoir-faire (habiletés) et de son savoir-être (attitudes). Peu
importe le style du curriculum vitae, il est généralement accompagné d’une lettre de motivation
dans laquelle le candidat explique au recruteur pourquoi il est un excellent candidat et pourquoi
il souhaite travailler pour son organisation.
Dans certaines organisations, surtout pour des postes demandant peu de qualiﬁcations, le
curriculum vitae pourra être remplacé par une demande d’emploi. (MALO, FRANCOIS.B,
2011)
Le curriculum vitae ou CV caractérise de manière synthétique l’identité, la formation,
l’expérience professionnelle, les autres compétences et les activités extra-professionnelles du
candidat. Il permet au recruteur de se forger une opinion, de manière très rapide (très souvent
moins de 5 minutes), sur le profil du candidat. Il est donc essentiel de faire apparaître clairement
les points à retenir sur ce CV. (BENCHEMAM. F, GALINDO. G, 2015)
Il comprend généralement les rubriques suivantes : renseignements généraux, formation
scolaire et professionnelle, stages de formation, connaissances particulières, expérience de
travail, loisirs, intérêts particuliers. (LETHIELLEUX. L, 2016)
Le CV est en effet ce qui permet au recruteur de trouver rapidement les réponses à ses
interrogations : (HERMEL. L, HERMEL. P, HERMEL .G, 2016)
o Quelles sont les compétences du candidat ?
o Quelles sont ses connaissances techniques ?
o Quelles sont ses qualités ?
o Qu’est-ce qui distingue deux candidats ?
En cinq minutes, à la lecture du CV, le recruteur doit être capable d’obtenir les réponses à ses
questions.

21
 La lettre de motivation.
Ce document permet de préciser certains éléments mentionnés de manière synthétique dans
le CV. Cette lettre permet de s’assurer de la motivation du futur candidat, de sa connaissance du
poste, de l’entreprise, et de l’adéquation de ses compétences au profil de poste. Dans le cas d’une
candidature spontanée, cette lettre caractérise le(s) type(s)de poste(s) pour lesquels prétend le
candidat.
De la même manière que le CV, certains conseils sont systématiquement donnés aux candidats.
La lettre doit tenir sur une page, être claire et structurée. (BENCHEMAM. F, GALINDO. G,
2015)
Comme le CV, la lettre de motivation demande de concentration, de réflexion donc de temps,
elle doit être :
 Facile à consulter.
 Lisible.
 Claire, simple et bien structurée.
 Informative, crédible et motivant.
Si une lettre doit être manuscrite, préférez alors une ancre noire ou bleue, conservez une
marge à droite et à gauche et vérifier bien que vos lignes sont droites pour avoir une lettre propre
(n'hésitez pas à utiliser un guide-ligne), utilisez la même feuille que le CV.
2. L’entretien:
L'entretien est un des outils qui permettent d'analyser si le candidat peut répondre aux attentes
de l'entreprise et s'il peut réussir dans le poste qui lui sera confié. (MADOU. G, 2002)
L’entretien d’embauche est l’outil de sélection le plus fréquemment utilisé. Son importance est
capitale car de nombreux responsables du personnel disent se faire une idée sur le candidat en
quelques minutes. Il arrive qu’un candidat soit soumis à plusieurs entretiens (avec le responsable
des ressources humaines, un psychologue, un responsable de service ou de département...).
L’entretien peut prendre la forme d’un entretien directif comprenant des questions ouvertes ou
fermées comme la forme d’un entretien non directif, laissant libre cours au candidat pour se
présenter. (LETHIELLEUX. L, 2016)
L’entretien de recrutement reste la technique la plus utilisée pour découvrir un candidat. La
conduite de l’entretien est un exercice difficile, mais facilité si le recruteur a bien élaboré la
définition du poste et du profil, s’il a analysé au préalable le CV du candidat et préparé son
entretien. (HAEGEL. A, 2010-2016)

22
 L'entretien de recrutement a un double but. (PERETTI. Jean marie, 2016)
 Informer le candidat sur l'entreprise, sa stratégie, les profils recherchés, les perspectives
offertes et le poste à pourvoir.
 Lui permettre de s'exprimer pour qu'il donne le maximum d'informations sur son passé
professionnel, ses aspirations, ses compétences, ses qualités relationnelles et managériales, etc.
C'est l'occasion pour le candidat de défendre ses points de vue et ses expériences avec des
arguments convaincants.
L'entretien n'est donc qu'un outil parmi d'autres mais c'est quand même celui qui fournit les
principaux éléments nécessaires à la prise de décision. Faire le bon choix, ne pas se tromper sur
le« bon candidat », c'est d'abord préparer l'entretien. (MADOU. G, 2002)
3. Les testes
Un certain nombre de tests peuvent être utilisés dans les entreprises, soit pour présélectionner
les candidats avant l’entretien, soit pour différencier les candidats après l’entretien. Ces tests
souffrent cependant de limites quant à leur fiabilité et leur validité notamment. De manière
synthétique. (BENCHEMAM.F, GALINDO. G, 2015)
3.1 Les tests de recrutement. (PERETTI. Jean marie, 2016)
Les candidats retenus à l'issue des phases précédentes peuvent être soumis à des tests. Leur
objectif est double :
- Faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications
pour le poste ;
- Classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir; et les adéquations entre les
profils respectifs et le profil du poste.
3.2 Les tests peuvent être classés en plusieurs catégories :
• Les tests d'aptitudes : pour une tâche donnée. Ils donnent lieu à des mesures précises; et ont
en général une bonne valeur prédictive concernant l'efficacité requise dans l'activité considérée.
Les tests d'intelligence et de connaissances entrent dans cette catégorie.
• Les tests de personnalité : Ils visent à cerner la personnalité du candidat. Les questionnaires
ou inventaires de tempérament sont composés d'une série importante de questions fermées.
• Les tests de situation : Ils visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la
personnalité. Ils tentent de mettre le postulant dans la situation la plus proche de sa future situation
professionnelle.
• Les tests d'aptitudes spécifiques
Les tests d'aptitudes spécifiques ont été spécifiquement conçus pour mesurer l'aptitude verbale,
numérique, spatiale, mécanique...

23
- L'aptitude verbale est l'aptitude à comprendre la signification des mots et du langage.
- L'aptitude numérique est l'aptitude à traiter des opérations numérique avec rapidité et
exactitude
- L'aptitude spatiale est la capacité à percevoir la représentation des objets tridimensionnels
à partir de leurs représentations en deux dimensions.
• Les tests de valeurs
Les tests de valeurs sont des tests d'objectifs vitaux qui concernent surtout à dynamiser
certains traits de personnalité chez le candidat :
a. L'altruisme
b. Le matérialisme
c. Le besoin de variété d'indépendance.
4. Qu’est-ce qu’un bon outil de sélection ? (GUERRERO. S, 2004-2009)
Un bon outil de sélection présente quatre qualités majeures :
• La fiabilité ou fidélité : Si on mesure un phénomène plusieurs fois avec le même instrument,
on doit obtenir le même résultat. Les outils fiables sont ceux qui conduisent à obtenir des réponses
identiques lorsqu’on soumet un candidat deux fois à la même épreuve. À titre d’exemple, peut-on
estimer que les réponses aux questions d’un entretien seraient identiques si l’individu avait la
possibilité de le repasser ? Si la réponse est positive, on considère alors que l’outil est « précis ».
• La validité : les instruments de mesure choisis doivent appréhender le mieux possible ce que
l’on cherche à mesurer. Est-ce qu’un test projectif permet de mesurer la personnalité ? Et la
graphologie ? Pour répondre à ce type de questions, on regarde s’il existe un lien entre les résultats
donnés par l’outil de sélection et les comportements au travail. Un bon outil doit prédire des
attitudes, comportements et/ou performances après l’embauche. L’outil est alors approprié à une
utilisation dans le cadre du recrutement.
• Le pouvoir de discrimination : Capacité à identifier des profils types à partir des réponses
fournies. Le pouvoir de discrimination doit être totalement différencié des principes juridiques de
non-discrimination. En statistiques, il s’agit d’obtenir des résultats hétérogènes entre candidats.
Imaginons une question ou un test auquel tout le monde répondrait de la même manière. Quel
intérêt aurait-il ? Un bon outil est supposé aboutir à des résultats différents, qui permettent
d’établir des distinctions d’un candidat à l’autre, et en conséquence de pouvoir faciliter le choix de
celui qui convient le mieux.
• Les qualités « pratiques : Acceptabilité par le candidat et coût de l’outil. Un dernier critère,
moins théorique mais tout aussi important, concerne la tolérance et l’acceptation de l’outil par le
candidat et le recruteur. Si l’entretien est considéré comme une étape incontournable, en est-il de
même de la demande d’un extrait du casier judiciaire ? Comment évaluer et prendre en
considération des lettres de recommandation ?

24
C. L’accueil et l’intégration.
Une fois prise la décision de recruter le candidat, il faut, à la date convenue, faire entrer le nouveau
collaborateur et assurer dans les meilleures conditions son accueil et son intégration.
1) L'accueil (PERETTI. Jean marie, 2016)
Cela implique le respect des démarches légales, réglementaires et conventionnelles. La
réussite de L’intégration repose sur la qualité des procédures d'accueil de l'entreprise et du suivi
de l'adaptation. Ce point est d'autant plus important que l'adaptation représente souvent un coût
élevé qui s'ajoute au coût du recrutement. Les entreprises mettent en place des procédures
facilitant l'intégration des nouveaux embauchés.
L’objectif de l’accueil est bien évidemment d’accueillir, mais au-delà, de permettre au
collaborateur de connaître très exactement ce que l’on attend de lui. (TRESANINI. M, 2013)
Lors de la phase d’accueil, on présente l’entreprise (ses activités, les chiffres-clés, …), on fait
visiter au collaborateur l’environnement de son poste de travail, ainsi que les locaux dans lesquels
il va travailler et les parties communes, on le présente à ses collègues ou autres partenaires, on lui
rappelle ses horaires ainsi que les règles de l’entreprise. (TRESANINI. M, 2013)
2) L’intégration :
Au- delà d’une simple journée d’accueil, l’intégration permet de clarifier les rôles et les
tâches, de découvrir les personnes avec qui le nouvel embauché va travailler et la culture de
l’entreprise. Durant l’intégration, le salarié connaît une socialisation organisationnelle:
apprentissage du métier et intériorisation des valeurs de l’entreprise. L’intégration se caractérise
par son degré de formalisation et son objectif à court ou long terme.
La volonté d’obtenir de la conformité ou de la créativité de la part du collaborateur
détermine la mise en place du processus. (MOULETTE, PASCAL, ROQUES, OLIVIER, 2014)
La période d'intégration dure plus longtemps que la simple période d'accueil. Dans les
entreprises à forte rotation, on constate que les départs des nouveaux embauchés, très nombreux
pendant la période d'essai, se poursuivent pendant plusieurs mois, parfois une année.
(PERETTI. Jean marie, 2016)
L'intégration conditionne le succès de l'ensemble de la procédure de recrutement. Il est donc
nécessaire d'y consacrer du temps et d'aider le nouvel embauché à se situer dans son
environnement professionnel, à donner un sens à son travail et s'investir dans et pour
l'entreprise.
Pour réussir l'intégration d'un nouveau collaborateur, tout organisme devra mettre en place
une procédure d'intégration institutionnalisée. Cette procédure comprendra un plan d'intégration
individualisé et reposera fondamentalement sur un engagement complet et une réelle
disponibilité des différents. (Mémoire online)

25
 Pendant la période d’intégration. (HAEGEL. A, 2010-2016)
- Le manager cherche à savoir si le candidat :
 Est compétent sur le plan technique.
 Est apte à travailler en équipe et à bien communiquer.
 S’adapte aux particularités du milieu et aux valeurs de l’entreprise.
 Est créatif, enthousiaste.
 Est d’accord avec les objectifs de l’entreprise.
- Le candidat, quant à lui, vérifié que :
 Les valeurs présentées lors des entretiens d’embauche sont conformes aux pratiques
rencontrées.
 Les possibilités d’évolution sont existantes.
 Ce qu’il fait est important et il a un rôle à jouer que les autres reconnaissent.
 Le contenu du travail et l’importance des responsabilités sont conformes aux missions
qu’on lui a vendues lors du recrutement.
 Les possibilités d’utiliser les compétences acquises en formation initiale sont réellement
présentes.
 L’autonomie et la liberté d’organiser son travail, la possibilité d’exprimer sa créativité
et de personnaliser son action sont au rendez-vous.
On constate que les objectifs sont différents et que la connaissance des motivations
réciproques permet à l’entreprise d’agir aux deux niveaux pour s’assurer de la réussite de
l’intégration.
D. Le coût du recrutement.
Un recrutement bien fait est une opération coûteuse. Toutefois, un recrutement bâclé est une
opération encore plus coûteuse à long terme. Il convient donc de ne pas prendre en considération la
seule dépense mais de garder présente à l’esprit l’idée de rentabilité, en comparant le coût supporté
et les effets à attendre d’une embauche réussie. (MARTORY, BERNARD, CROZET, DANIEL,
SOLNIK, BRUNO, 2016).
Pour un candidat interne, le coût ne cause pas assez de problème (coût d'intégration, coût des
cabinets de recrutement etc...), même si parfois à l'interne, il y a de risques énormes. Le candidat
connaissant déjà l'entreprise, le recrutement peut être causé à des limites qui peuvent révéler
d'autres coûts plus chers à l'entreprise. Le coût du recrutement interne est alors moins cher.
Le recrutement externe coûte plus cher. Il coute en temps et donc coût financier indirect
(rédaction fiche de poste, annonce, tri des cv, entretien...) mais il a aussi un coût direct qui est celui
de l'intégration et de la formation du nouvel arrivant. Des coûts liés au recrutement (annonce, test
d'entretien...) (Mémoire online)

26
1. L'ensemble des coûts de recrutement. (PERETTI. Jean marie, 2016)
1.1 Le coût de la campagne de recrutement.
Le coût de l'aide de recrutement est relativement facile à évaluer. On décompose selon les
éléments du coût de temps passé, le cout des services fonctionnels, le temps réservé par la
direction générale, le coût des frais direct facturés. Le coût de la campagne de recrutement est
finalisé par les coûts correspondant aux frais de fonctionnement administratif.
 Le coût du temps passé.
Le coût correspondant au temps passé par les différents acteurs du recrutement, le coût du
temps passé par les salariés directement chargés du recrutement mesuré d'après leur salaire
brut : celui des opérationnels d'où émane la demande ( futur supérieur hiérarchique ) et celui
des membres du service du personnel : DRH, Chargé de recrutement, secrétariat, et
éventuellement psychologique et psychotechniciens.
 Le coût des autres services fonctionnels et le temps de réserve
Le coût des autres services fonctionnels, sont des services comptables (règlement des
factures relatives aux actes de recrutement), service informatique (établissement et traitement
des données, coût des logiciels relatifs au recrutement) quand au temps réservé par le directeur
général pour la décision de la campagne de recrutement et celui du service financier pour
l'élaboration du budget et le suivi des dépenses.
Nous pouvons ajouter le coût des frais directs facturés, qui concerne les frais d'annonce, les
honoraires des consultants. Ces frais peuvent être importants pour un cadre et sont calculés en
pourcentage du salaire annuel brut.
1.2 L'impact financier du contrat de travail
La nature du contrat de travail influe sur le niveau de la rémunération. De même,
l'appartenance de l'entreprise a une branche. Suivant les conventions de branche et les accords
d'entreprise, les salaires peuvent avoir des écarts importants à niveau de qualification égal, en
fonction des traditions de rémunération du métier.
Par exemple, dans le secteurs pétrolier les rémunérations sont plus élevées que dans d'autres
secteurs(restauration ; agriculture...) dans un grand groupe, s'il existe des sociétés dépendant de
convention collective différentes, ou des filiales ayant des accords d'entreprise plus ou moins
favorables en raison de l'histoire de l'entreprise, l'impact sur les salaires d'embauche peut être
différent.

27
2. Le coût d'adaptation du salarié à ses nouvelles fonctions
Ce coût est variable selon les individus. L'ajustement à une nouvelle fonction nécessite un
certain délai pendant lequel le nouveau salarié est moins productif (temps consacré à l'acquisition
d'information et de procédure etc....), ce qui génère des coûts. Les critères de sélection employés
par entreprise lors du recrutement ont en partie pour objectif de les minimiser. Ils sont cependant
inévitables et ne sont pas nécessairement inutiles dans la mesure où ils vont permettre au nouveau
salarié d'adapter ses compétences aux exigences aux spécificités de la firme (de forger son
appartenance) au collectif de travail et à la culture de l'entreprise.
Le processus de recrutement se déclenche par le besoin de combler un poste vacant ou un nouveau
poste qui devrait contribuer à l'accomplissement de la mission et à la réalisation des objectifs de
l'organisme.
L’objectif final de ce processus c’est de recruter au bon moment la bonne personne possédant les
bonnes compétences. La décision d’embaucher est stratégique pour l’organisme. L'embauche d'un
nouveau candidat passe par différentes étapes qui vont de la description du poste à l'accueil du nouvel
embauché dans l'organisme. (Mémoire online)

28
Chapitre 2 : la performance des entreprises.
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente.
L’efficacité traduit l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise. Ces objectifs relèvent de la stratégie
définie : ainsi, Porsche avait pour objectif de renouer avec les profits.
L’efficience ajoute la notion de moyens utilisés. L’entreprise la plus performante sera celle qui utilise le
minimum de moyens pour obtenir un résultat. Le groupe Porsche recherche non seulement le profit mais
aussi une rentabilité maximale.
« https://www.google.com/#q=la+performance+de+l%27entreprise+cours »
La performance a longtemps été réduite à sa dimension financière. Cette performance consistait à
réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d’affaires et la part de marché qui
préservaient la pérennité de l’entreprise. Mais depuis quelques années, on est schématiquement passé
d’une représentation financière de la performance à des approches plus globales incluant des dimensions
sociale et environnementale. D’autres acteurs (appelés parties prenantes) ont fait leur apparition et la
notion de performance a connu un regain d’usage. A présent, la pérennité des entreprises ne dépend plus
uniquement de l’aspect financier de leurs activités, mais également de la manière dont elles se conduisent.
Dès lors, la responsabilité des entreprises s’élargit, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires, mais
intègre d’autres parties prenantes (associations, ONG, syndicats, clients, fournisseurs, …).
Face à cette dimension complexe de mesure de la performance de l’entreprise, le concept de la bonne
gouvernance d’entreprise doit fournir des solutions de bonne conduite, en incluant tous les aspects
environnementaux, économiques et sociétaux de l’entreprise or, le recours à l’approche financière reste
encore privilégié en raison des indicateurs concrets de mesure de la performance qu’elle fournit.
(www.digischool.fr).
Section 1 : Définition du concept de performance.
La performance est l'atteinte des buts que l'on s'est donnés en convergence avec les orientations de
l'entreprise. Une performance n'est donc pas simplement le constat d'un résultat. Elle suppose la
comparaison d'un résultat avec un objectif. (NOYE. D, 2002)
Selon le Petit Robert (2006), la performance est définie comme le résultat chiffré dans une
compétition (sport, athlétisme) et le résultat optimal qu'une machine peut obtenir (mécaniste). Cette
approche de sens commun trouve son application en gestion. Le signifiant performance désigne, dans le
champ de la gestion, de multiples signifiés qui s'articulent autour des trois sens primaires ci-dessous :
- La performance est succès. La performance n'existe pas en soi ; elle est fonction des
représentations de la réussite, variables selon les entreprises, selon les acteurs.
- La performance est résultat de l'action. A contrario au précédent, ce sens ne contient pas de
jugement de valeur. Traditionnellement « la mesure des performances est (...) entendue comme
l'évaluation ex post des résultats obtenus (BOUQUIN. H, 1986).
- La performance est action. Dans ce sens, la performance est un processus et non un résultat qui
apparaît à un moment dans le temps (BAIRD. L, 1986). Elle est la mise en acte d'une compétence
qui n'est qu'une potentialité.

29
Dans la plupart des usages du mot en gestion, performance contient simultanément deux de ces sens
primaires. L'association la plus fréquente est celle du résultat positif de l'action. Ainsi, on désigne par
contre-performance un résultat médiocre, décevant.
La performance peut également être vue comme le processus, comme l'action qui mène au succès.
Le succès ne se mesure pas seulement à posteriori, il se construit tout au long d'un processus de
management qui définit, puis communique les résultats attendus, spécifie les activités à accomplir,
contrôle les récompenses et l'information liées au résultat (BAIRD. L, 1986). De façon analogue,
accompagner la stratégie, ce n'est plus seulement mesurer les réalisations, c'est aussi définir des plans
d'actions à partir d'une analyse des processus, des activités et de leurs enjeux stratégiques. En somme,
la performance-action dépasse largement la performance- résultat.
D'une façon générale, la performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelle
que soit la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict
(résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action). La performance
est un concept multidimensionnel, à l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des
référents choisis (buts, cibles). Comment se mesure t- elle ?
Section 2 : Mesure de la performance dans les entreprises.
Depuis la rupture avec le modèle Taylorien des organisations, le concept performance défini plus
haut, a changé de nature. Elle a été pendant longtemps réduit à sa seule dimension financière
(dimension unidimensionnelle).
Aujourd'hui, avec les changements organisationnels multiples, la performance doit être entendue
dans une acceptation large, appréhendée à sa dimension financière et opérationnelle (dimension
multiple). La performance dans son sens global, s'entend comme le degré de réalisation des objectifs
dans une entreprise. Dans cette logique, elle permet d'avoir une vision d'ensemble dans une approche
multiple. Or dans une entreprise, les objectifs sont multiples et parfois contradictoires si bien qu'il serait
illusoire de vouloir évaluer la performance de l'entreprise de manière uniforme en se basant sur un seul
critère. Elle nécessite des mesures d'appréciations pertinentes et suffisamment élaborées, qui tiennent
compte d'un ou plusieurs critères. De ce point de vue, la performance elle-même sera perçue comme un
objectif à atteindre. Dans cette logique, (MORIN. E, 1994) recense quatre grandes approches théoriques
de performance : une approche économique, une approche sociale, une approche systémique et une
approche politique. Le regard porté sur la performance guide les préconisations en matière de mesure
de la performance.
A) -Les approches économiques et sociales de la performance.
o L'approche économique.
Elle repose sur la notion centrale des objectifs à atteindre. Ces derniers traduisent les attentes des
propriétaires dirigeants, ils sont souvent énoncés en termes économiques et financiers. L'illustration
de cette approche est reflétée dans la récente étude de (CABY. J, 1996) qui souligne les
prolongements stratégiques d'une telle conception. Pour eux, la création de valeur passée ou
anticipée se fonde sur une croissance de l'activité, soit sur une politique de dividendes raisonnés en

30
fonction des investissements futurs encore, sur une préférence pour les financements externes. La
performance s'apprécie à travers la rentabilité économique. Celle-ci a pour but de mesurer l'efficacité
de l'ensemble des capitaux utilisés, l'évolution des ventes c'est -à -dire de juger de la capacité de
l'entreprise à réaliser un bénéfice.
o L'approche sociale de la performance.
L'approche sociale de la performance découle des apports de l'école des relations humaines qui
mettent l'accent sur les dimensions humaines de l'organisation. R. E. Quinn et (QUINN et
ROHRBAUGH J. 1981) indiquent que cette approche ne néglige pas les autres aspects de la
performance mais intègre les activités nécessaires au maintien de l'organisation. Pour cette raison, le
point central devient la morale et la cohésion au sein de l'entité considérée. Cette conception est
défendue par B.M. Bass qui, dès 1952, enjoint de considérer comme ultime critère de valeur
organisationnelle, celle des hommes. Néanmoins l'acceptation de cette hypothèse dépend du postula
suivant : atteindre les objectifs sociaux permet d'atteindre les objectifs économiques et financiers.
B) - Les approches systémique et politique de la performance.
o L'approche systémique.
L'approche systémique est développée par opposition aux approches précédentes, comme étant
trop partielles. Elle met en exergue les capacités de l'organisation : « l'efficacité organisationnelle est
le degré auquel une organisation, en tant que système social dispose de ressources et moyens,
remplit les objectifs sans obérer ses moyens et ressources et sans mettre une pression indue sur ses
membres.» (B.S.GEORGOPOULOUS, A.S.TANNENBAUM, 1957).
o L'approche politique de la performance.
La dernière approche qualifiée de politique par E.M.Morinrepose sur une critique des
précédentes. En effet, chacune des trois approches précédentes assigne certaines fonctions et certains
buts à l'entreprise ; or tout individu peut avoir ses propres critères pour juger la performance d'une
organisation.
C) - Les principaux indicateurs de la performance.
MORIN, et ALII (1994) proposent aussi une instrumentation de leurs concepts qui vise à donner à
la mesure de performance une certaine crédibilité. Les difficultés d'opérationnalisation sont
nombreuses, le concept est dimensionnel. Pourtant des indicateurs de performance plus riches peuvent
être développés.
De nos jours, il existe de multiples indicateurs pour mesurer la performance. L'approche
dominante de la performance financière est celle de la valeur actionnariale dont les fondements sont
les suivants. Si on suppose que les marchés sont concurrentiels et efficients informationnellement, que
les dirigeants sont les agents fidèles des actionnaires, que ces derniers sont les seuls créanciers
résiduels, alors, il y a confusion entre la maximisation de la richesse des actionnaires et l'efficacité
allocative globale. Ces hypothèses n'étant pas respectées, en particulier, en raison des externalités, la

31
mesure de la performance à partir de la seule richesse des actionnaires est contestable. La difficulté
d'évaluer la création de valeur, pour les PME non cotées, oblige à recourir à des mesures comptables
ne représentant au mieux que des approximations grossières de la performance. Dans cette logique, le
seul indicateur qui soit fondé, en tant qu'approximation comptable, est le taux de rentabilité des
capitaux propres (Résultat net / capitaux propres).
Toutefois, lorsque les indicateurs de la performance sont directement observables, l'instrument de
mesure proposé plus haut entraîne des biais considérables. C'est la raison pour laquelle la productivité
occupe une place centrale dans l'évaluation de la performance. Parsons (1994) dresse un excellent
panorama des différentes mesures de productivité. Cette réflexion sur les indicateurs de productivité
peut sembler restrictive mais les indicateurs les plus perfectionnés peuvent offrir une vision globale de
la performance organisationnelle, une vision élargie de la productivité. Ces outils sont développés en
interne et visent à l'évaluation des hommes.
La mesure de la performance peut faire appel à plusieurs indicateurs se rattachant aux objectifs
stratégiques des entreprises (KAPLAN et NORTON, 1992).
Conclusion :
On assiste aujourd'hui à une évolution de la fonction ressources humaines dans les entreprises pour
faire face aux nouvelles exigences du marché de l'emploi. Elles sont donc dans l'obligation de faire appel
aux nouvelles méthodes et aux nouvelles technologies pour rester compétitif sur un marché de plus en
plus concurrentiel, où tous les moyens sont bons pour recruter les meilleurs talents disponibles sur le
marché.
Il nous reste à préciser nos choix méthodologiques nous permettant de mener à bien la partie
empirique de notre travail.

32
Partie II: partie pratique
Introduction :
La première partie de notre travail a été consacrée à une revue de la littérature. Dans cette deuxième
partie, nous exposerons les démarches générales adoptées pour vérifier les informations par l'approche
méthodologique et pratique. Cette partie comprend deux chapitre, la première parle aux méthodologies et
techniques de recherche scientifique qui nous aiderons à la collection des données, la seconde a pour but
d’analyser les données et l’interprétation des résultats obtenus.
Chapitre 3 : Méthodologie utilisée
Ce chapitre est élaboré dans le but de montrer la démarche méthodologique poursuivie au cours de la
présente recherche dans la collecte, présentation de l'analyse et interprétation des données. Ces données
nous ont permis de vérifier notre hypothèse, de répondre à la question de recherche et d'atteindre les
objectifs assignes à ce travail.
Section1 : types de recherche
A. définition de la méthodologie :
La méthodologie est l'ensemble des techniques et méthodes qui servent de guide à l'élaboration des
recherches et qui orientent la démarche scientifique. C'est la mise en forme des données afin de les
rendre analysables.
En clair, il s'agit de trajectoire que le chercheur aurait volontairement choisit de suivre.
Certes, l'approche que privilégie le chercheur dépend de la manière de voir et d'aborder les
phénomènes qui reflètent ses croyances fondamentales quant à la nature du modèle choisi.
La méthodologie permet non seulement à l'enquêteur de mener à bien ses investigations, mais
également aux lecteurs de le suivre avec aisance ou facilite.
La méthodologie peut être définie comme l'ensemble des méthodes, des procédés et des règles
permettant de choisir les outils statistiques adaptés à une analyse des données. Elle permet au
chercheur de contrôler la qualité de ses recherches et de répondre à ses objectifs.
La méthode est définie comme étant « l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une
discipline cherche à atteindre les vertes qu'elle poursuit, les démontre, les vérifie. Elle peut être
considérée comme un ensemble des règles indépendantes de toute recherche visant surtout des
processus et formes des raisonnements et de perception, rendant accessible de réalité à saisir,
GRAWITZ : p 34
La méthode est définie comme l'ensemble des moyens et procèdes qui permettent au chercheur de
rassembler des données et des informations sur son sujet de recherche. Elle s'entend comme un
ensemble des procèdes opératoires et rigoureux bien définis susceptibles d'être appliquer à nouveau
dans les mêmes conditions adaptées au genre des phénomènes en cours. (GRAWITZ M.1987 :558)
De l'avis de Zumatwo Some cité par Yekeye (2001 : 19) «la méthodologie est l'ensemble des
démarches, approches, réflexions, organisations, hypothèses, susceptibles de permettre d'atteindre un
objectif pédagogique ou de recherche à caractère scientifique ou un autre».

33
B. Techniques de collecte des données
La technique est un outil mis à la disposition de la recherche et organisé par la méthode. Sous cet
angle, elle représente les étapes des opérations liées à des éléments pratiques concrets adoptés à un but
défini. (GRAWITZ et al.1971 :287)
Ainsi, les techniques suivantes nous ont guidées dans notre recherche:
1) Technique documentaire
La technique documentaire est celle qui est orienté vers une fouille systématique de tout ce qui est
en rapport avec le domaine de la recherche c'est-à-dire tout ce qui constitue la source écrite d'un
thème de recherche. Elle consiste en l'utilisation des documents écrits ayant une liaison avec le sujet
choisi. Certains auteurs appellent la technique documentaire la revue de la littérature d'un domaine.
(GRAWITZ, M., 1990 : 358). Pendant la recherche, nous avons consulté les ouvrages, les rapports,
les mémoires, les sites internet et autres documents relatifs à notre sujet.
2) Technique de questionnaire
Cette technique consiste à élaborer un questionnaire destiné au ensemble d entreprise de différent
secteur et multiple domaine d activité, plus précisément aux échantillons de des petites et moyennes
entreprises en vue de répondre par écrit au questionnaire. Celle-ci doit être bien étudiée à l' avance et
devra laisser suffisamment de place entre les questions pour des réponses et commentaires éventuels
des personnes interrogées. Ainsi, nous avons élaboré un questionnaire destiné a différent secteur
commerciale industriel touristique …
Ces personnes ont pu répondre au questionnaire élabore (Annexe) et leurs réponses nous ont
permis de recueillir des informations riches et spontanées, plus brut et plus fraiches nécessaires à
notre travail. Avec cette technique, nous avons utilisé les questionnaires ouverts et les questionnaires
fermés.
Au cours de cette recherche, les questionnaires ont fourni l'occasion de contact direct entre le
chercheur et des personnes ressources, parlent de leur expérience, compétence ou responsabilité, ont
fourni des informations de diverse nature. Il s'agissait tout particulièrement des responsables des
services centraux des gérants des directeurs des simples employés. La collecte des données s'est
appuyée sur le questionner centré. Muni d'un guide. Les détails méthodologiques se trouvent dans
l'annexe du mémoire.
Cette phase du travail a duré plus d’un moi, entre le dernier de mars jusqu’ au le dernier
d’avril 2017. Elle conduit le à effectuer des descentes sur le terrain dans la ville Agadir. Pour
atteindre nos objectifs de recherche, après avoir recueilli les données, nous avons procédé par
l'analyse de contenu.
C. L'analyse de contenu
L'analyse de contenu est, d'après Quivy et Campenhoudt dans son ouvrage recherche en sciences
sociales (p. 229), «un ensemble de techniques d'analyse des communications visant, par les
procédures systématiques et objectives de description du contenu des messages, à obtenir des
indicateurs (quantitatifs ou non) permettant l'inférence de connaissances relatives aux conditions de
produit/réception (variables inférées) des messages ».

34
C'est une méthode qui consiste à interpréter et à faire des analyses des données recueillies. Elle
nous a facilités à faire des analyses des données et informations recueillies au cours de la période de
notre projet de fin d’étude durant notre travail.
C'est ainsi que dans ce travail, les données recueillies sur le terrain au travers des questionnaires
centrés sont exploités suivant ce modèle d'analyse. Mais divers autres documents tels que des
ouvrages économique, des textes sont également exploités à l'aune de l'analyse de contenu.
1) La méthode comparative
Cette méthode nous a aide à retrouver les éléments de ressemblance et de dissemblance entre les
faits compares. Elle permet aussi de déceler les liens de causalité entre les facteurs générateurs des
similitudes ou des différences entre les choses comparées. La méthode comparative est utilisée
presque dans toutes les sciences en vue de chercher les éléments communs et de dissemblance et
d'expliquer cela, RWIGAMBA, B : P 57.
Cette méthode nous a aide de faire la comparaison entre déférant entreprise, la taille, les
responsable de recrutement, les type de recrutement utilisé à la zone d Agadir.
2) La méthode statistique
Cette technique utilise des variables qui présentent deux aspects différents et complémentaires à
savoir :
La description et la mise en ordre matériel des observations quantifiées pour traduire les données
d'une manière claire et condensée. Le traitement théorique de ses données pour faire des déductions
logiques associées aux observations, HOFMAN, Y. et GRAY, L : p 110.
Cette méthode nous a permis d'interprète les figures obtenu à partir du logiciel sphinx après
avoir y inséré des chiffre provenant dans les questionnaire et nous avons traiter des graphiques par
Microsoft Office Excel.
D. La population de l'étude
Le terme population, dans le domaine de la recherche, englobe les éléments, êtres animés ou
inanimés, événement, d'un groupe bien défini. C'est l'ensemble des sujets soit homogènes, soit
hétérogènes sur lesquels le chercheur prévoit généraliser les résultats de ses enquêtes.
Le concept population renvoie à un ensemble d'individus, organisations, évènement ou objet que
le chercheur entend étudier.
Cette population est constituée de l'ensemble des unités d'échantillonnage. Dans cette étude, notre
population sera constituée de tous les entreprises de la ville d Agadir.
- Pour cette étude, la population est constituée l’ensemble des entreprise sur la zone d’Agadir.
- Notre échantillon était constitué au départ de 80 entreprises. Mais nous n'avons pu obtenir
des réponses que sur 30 questionnaires exploitables.
Les éléments de l'échantillon sont sélectionnés de manière aléatoire ; Nous sommes allés à la
zone industrielle (TASSILA) pendant 15 jours presque tous les matins, la zone de DAKHLA, SALAM
pendant 10 jours et aussi le centre ville (LBATOIR) pendant 1 jour.

35
SECTION 2: Difficultés rencontrées
Lors de nos recherches nous avons été confrontés à de nombreux obstacles :
A) Difficultés liées à l'administration du questionnaire
Dès l'élaboration, identifier les items du thème et concevoir les questionnaires de fond présentaient
une certaine difficulté. Les dirigeants, chefs de services n'étaient pas toujours disponibles.
Nous avons aussi été confrontés au refus de répondre à nos questions de la part d'employés qui
croyaient que cela leur causeraient des ennuis avec la hiérarchie, ce qui fait que nous avons à de
nombreuses reprises été rejetés comme des « espions », expression employée par certains employés,
précisément les grand entreprise.
B) Difficultés liées à la collecte
Nous n'avons pas pu récupérer tous les questionnaires (Annexe). Certains employés et chefs de
service nous demandant de leur accorder plus de temps pour remplir au calme le questionnaire, qu'ils
ne nous retournaient pas. D'autres, remplissant partiellement, en alléguant que les questions évitées
relevaient des secrets de l'entreprise Les résultats et interprétations qui en découlent sont présents au
Chapitre 4.
Dans ce chapitre, nous avons présenté la méthodologie utilisée, qui nous avons aidé de faire une
analyse, de connaître des faits et des opinions sur un problème donné. Nous avons aussi décrire le type
de recherche utilisé, la méthode d'échantillonnage et les difficultés rencontrées.

36
Chapitre 4 : Analyse et interprétation
Ce dernier chapitre comprend deux principales sections. La première nous permet de présenter les
résultats de l'analyse. La seconde est consacrée à l'interprétation des résultats de notre travail.
Section 1 : Analyse des données
Les données utilisées dans cette étude ont été collectées pendant le mois d’avril. Le questionnaire
a été distribué à 80 entreprises. Le taux de réponse final est de 37.5%, ce qui signifie que 30
questionnaires ont pu être collectés, constituant l'échantillon définitif sur lequel s'appuie notre étude.
Ce taux de réponse est satisfaisant et se présente comme suit :
 1) Quelle est la taille de votre entreprise ?
Graphique : N° 1
Source: résultats d’enquête, Avril 2017.
Ce diagramme nous permet de constater que la taille des entreprises la plus importante de notre
échantillon est celle de –50 salariés soit 60%. Au vu de ses résultats nous pouvons dire que la
majorité des entités sont des petites entreprises à travers le nombre des salariés.
60%
23%
17%- de 50 salariés
de 50 à 300 salariés
+ de 300 salariés

37
 2) Existe-t-il la fonction ressource humaine au sein de votre entreprise ?
Graphique : N° 2
Les résultats de l’enquête affichent que 16 entreprises soit (53,3%) ayant la fonction ressource
humaine, Par contre 14 entités ce qui nous donne un pourcentage correspondant à 46,7%.
 3) Existe-t-il un processus préétabli pour traiter les problèmes du personnel
au sein de votre entreprise ?
Graphique : N° 3
Dans notre échantillon, le demi des sociétés traiter les problèmes du personnel par le processus
préétabli.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Oui Non Autres
0%
46,7%
53,3%
Oui
Non
Autres
0
5
10
15
Oui Non
50% 50%
Oui Non

38
 4) Vous décrivez les taches et la responsabilité avant le recrutement des
employés?
Graphique : N° 4
Nous observons que la plupart des entreprises (97%) décrivent les taches et la responsabilité
avant le recrutement des employés.
 5) Comment trouvez-vous la politique de recrutement du personnel au sein
de votre institution ?
Graphique : N° 5
A travers ce graphique, nous constatons que la majorité des entreprises (67%) trouvent la
politique de recrutement satisfaisante. Et (23%) des sociétés ses politiques très satisfaisante, alors
que (10%) des sociétés appliquent des politique non satisfaisante.
97%
3%
Oui Non
0
5
10
15
20
très satisfaisante satisfaisante pas satisfaisante
67%
23%
10%
très satisfaisante
satisfaisante
pas satisfaisante

39
 6) Quels sont les besoin en recrutement que vous rencontrez les plus
souvent?
Graphique : N° 6J
Nous constatons que la création de poste est le besoin en recrutement que les entreprises
rencontrent le plus fréquemment, (16 sociétés, soit 37%), cependant que les autres besoins ci-
dessus ont le même pourcentage (21%).
 7) Vous faites une description de poste avant le recrutement des employés ?
Graphique : N° 7
Les résultats de l'enquête affichent que la plupart des entreprises font la description de poste
avant le recrutement des employés (27 sociétés soit 90%). Contre 3 entreprises soit 10% inscrivent
l’absence de la description de poste.
21%
21%
37%
21%congé longue durée
(maladie, maternité, parental, etc.)
départ en retraite
création de poste
mobilité interne
0
5
10
15
20
25
30
Oui Non
90%
10%
Oui Non

40
 8) Quel type de recrutement utilisez-vous le plus?
Graphique : N° 8
Au regard de ce résultat, nous pouvons dire que la majorité des entreprises utilisent le
recrutement interne (20 sociétés contre 10).
 9) Quels moyens utilisez-vous pour recruter ?
Graphique : N° 9
Les résultats affichent que la candidature spontanée, service publique de l’emploi et site internet
sont des moyens de recrutement préférable par les entreprises dans notre échantillon.
Recrutement interne
recrutement externe
0 5 10 15 20 25
26%
9%
40%
23%
2%Service publique de l'emploi
Réseaux sociaux
Candidature spontané
Site internet
Autres

41
 10) Par quel moyen recrutez-vous le plus fréquemment ?
Graphique : N° 10
Ce graphique montre que la candidature spontanée est le moyen de recrutement le plus
fréquemment (14 sociétés soit 46%).
 11) Au sein de votre entreprise vous utilisée Le recrutement innovant :
réseaux sociaux site internet etc. comme outil complémentaire ?
Graphique : N° 11
Ce diagramme apparaître que 46% des entreprises par fois utilisent le recrutement innovant
comme outil complémentaire. Et des pourcentages égaux de 26% pour les sociétés qui utilisent et
qui n’utilisent pas le recrutement innovant.
0 5 10 15
Service publique de l'emploi
Réseaux sociaux
Candidature spontané
Site internet
Autres
0
2
4
6
8
10
12
14
Oui Non Par fois
26,7%
46,7%
26,7%
Oui
Non
Par fois

42
 12) Faites-vous des recherches en ligne pour vous renseigner sur les
candidats ayant postulé ?
Graphique : N° 12
Ce graphique nous permet de constater que 12 entités soit 40% font rarement des recherches en
ligne pour renseignent sur les candidats ayant postulé, et 10 sociétés soit 33% ne font jamais ces
recherches en ligne. Cependant 8 entreprises soit 26% font ces recherches en ligne souvent.
 13) Quels éléments d'un CV peuvent être positifs pour une candidature ?
Graphique : N° 13
Dans notre échantillon, la majorité des entités dépendent sur des expériences détaillées comme
élément positif d’un CV pour la sélection des candidats.
27%
40%
33%
Souvent
Rarement
Jamais
Des
expériences
détaillées
Une
expérience à
l'étranger
Autres
0
5
10
15
20
25Des expériences détaillées
Une expérience à l'étranger
Autres

43
 14) Quelle importance accordez-vous à la lettre de motivation ?
Graphique : N° 14
Les résultats de l’enquête affichent que 13 entreprises soit 43% considèrent la lettre de
motivation moyennement importante. Tandis que la lettre de motivation très importante pour 10
sociétés soit 33%, et pas importante pour les 7 entités soit 23%.
 15) Vous vous basez sur l'entretien de sélection pour recruter vos
employés ?
Graphique : N° 15
Nous observons que la plupart des entreprises (87%) basent sur l’entretien de sélection dans
leurs processus de recrutement.
0
5
10
15
23,3%
33,3%
43,3%
Pas importante
Moyennement importante
Très importante
87%
13%
Oui Non

44
 16) Quel type d'entretien utilisez-vous?
Graphique : N° 16
De ce graphique, nous constatons que l’entretien individuel est le type le plus utilisé par les
entreprises (93%), Par contre 7% seulement est le pourcentage des entités qui basées sur l’entretien
collectif.
 17) Quelles sont les personnes rencontrées par le candidat ?
Graphique : N° 17
D'après ce graphique nous constatons que l’entretien des candidats fait souvent par la direction
et le manager. Et la fonction RH intervient par fois pour cette mission.
0
5
10
15
20
25
30
Individuel collectif
93%
7%
Individuel collectif
0 5 10 15 20
Manager
RH
Direction
15%
44%
41%
Manager
RH
Direction

45
 18) Quel est le critère de recrutement auquel vous attachez le plus
d'importance en règle générale ?
Graphique : N° 18
Au regard de ce résultat, nous pouvons dire que l’expérience/parcours professionnel est le critère
le plus important (40%) aux entreprises pour recruter, dans notre échantillon.
 19) Combien avez-vous réalisé de recrutement au cours de l’année en CDI ?
Graphique : N° 19
Ce graphique montre que 24 entreprise soit 80% réalisent au cours de l’année moins de 10% en
contrat à durée indéterminée, cependant la minorité des sociétés (3%) réalisent plus de 20%.
40%
29%
26%
5%
Expérience/parcours professionnel
Diplômes
Savoir faire/compétences
Savoir-être
80%
17%
3%
- de10%
de 10 à 20%
+ de 20%

46
 20) Combien avez-vous réalisé de recrutement au cours de l’année en CDD ?
Graphique : N° 20
Ce diagramme apparaître que 47% des entreprises réalisent seulement au cours de l’année moins
de 10% en contrat à durée déterminée, tandis que 16% des entités réalisent plus de 20%.
 21) Pensez-vous que le processus de recrutement de votre entreprise mérite
des améliorations?
Graphique : N° 21
Ce graphique nous permet de constater que 16 sociétés soit 53% ont le processus de
recrutement pertinent. Par contre 14 entreprises soit 47% son processus de recrutement à
besoin des améliorations.
0
2
4
6
8
10
12
14
- de10% de 10 à 20% + de 20%
16%
37%
47%
- de10%
de 10 à 20%
+ de 20%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Oui Non
53%
47%
Oui
Non

47
 22) Comment trouvez-vous la performance de votre entreprise ?
Graphique : N° 22
Dans notre échantillon, la performance de la majorité des entités (15 entités soit 50%)
est très bien. Et 6 entreprises soit 20% trouvent leurs performance bien, c’est le même
nombre des entités leurs performance est assez bien. Cependant la minorité des sociétés
(10%) trouvent leur performance excellente.
 23) La politique de recrutement du personnel influence-t-elle la
performance au sein de votre institution ?
Graphique : N° 23
A travers ce graphique, nous constatons que la politique de recrutement de 57% des
entreprises a un impact sur leur performance. En revanche n’a aucune influence de la
politique de recrutement sur la performance de 43% des entités.
10%
50%
20%
20%
Excellent
Très bien
Assez bien
Bien
Mal
0
5
10
15
20
Oui Non
43%
57%
Oui
Non

48
 24) Comment augmenter la performance de l’entreprise à partir du
processus de recrutement ?
 Le meilleur choix des personnes ayant une vraie expérience et des diplômes très intéressants.
 Les rémunérations est un des meilleures facteurs de performance.
 Recruter la bonne personne à la bonne place au bon moment.
 D’assurer l’adéquation entre la personne recrutée et le poste proposé
 C'est donc une activité qui permet de positionner la bonne personne à la bonne place au bon
moment.
 25) Les objectifs de votre entreprise sont atteints ?
Graphique : N° 25
Les résultats de l'enquête affichent que la plupart des entreprises (28 sociétés soit 93%)
atteignent ses objectifs, et 2 entités soit 7% seulement ses objectifs ne sont pas réalisés.
93%
7%
Oui Non

49
Section 2 : interprétation des données
A travers des graphiques précédents (chapitre 3) qui portent les résultats de nos enquêtes après leur
traitement au moyen du logiciel " sphinx". Et au terme de notre étude, suite aux résultats que nous avons
obtenus, nous nous pouvons présenter quelques interprétations.
De manière générale, notre analyse de corrélation montre qu'il existe bien un lien entre la politique de
recrutement et la performance des entreprises.
Dans notre échantillon, le demi des sociétés traiter les problèmes du personnel par le processus
préétabli (Graphique N°: 3). Ces entreprises traitent ses problèmes par :
- Faire des vérifications et des réclamations au nivaux de la fonction RH.
- Le bureau de chef personnel s’occupe des ouvriers et donner des conseils et suivre des problèmes en
discussion.
Les résultats de l'enquête affichent que la plupart des entreprises font la description de poste avant le
recrutement des employés ((27 sociétés soit 90%) (Graphique N°: 7)). On peut dire que l'analyse du poste
recherché est la principale clef du recrutement. Et le succès ou l’échec du recrutement va en partie dépendre
de la qualité de la description du poste.la description du poste doit correspondre à la réalité.
La majorité des entreprises utilisent le recrutement interne ((20 sociétés contre 10) (Graphique N°: 8)).
Cela peut s’expliquer par la raison principal suivant: Le coût du recrutement interne est diminué par
apport au coût de recrutement externe.
La candidature spontanée est le moyen de recrutement le plus fréquemment (Graphique N°: 10). Cela
pourrait être dû aux entreprises qui offrent de plus en plus la possibilité d'envoyer sa candidature sur leur
site Web. Les CV peuvent, dans ce cas, être pré-formatés, de façon à faciliter leur traitement. Les délais
de réponse sont alors très courts. Cela montre l’importance de ce moyen par apport à des autres.
Nous montre que la majorité des sociétés s’intéressent à la lettre motivation. (Graphique N°: 14). On
peut dire que cette lettre permet à l’entreprise de s’assurer de l’adéquation des compétences du candidat
au profil de poste.
La plupart des entreprises (87%) basent sur l’entretien de sélection dans leurs processus de
recrutement. (Graphique N°: 15). Cela peut s’expliquer par l’entretien de recrutement est reste la
technique la plus utilisée pour découvrir un candidat, et aussi l’un des outils qui permettent d'analyser si
le candidat peut répondre aux attentes de l'entreprise et s'il peut réussir dans le poste qui lui sera confié.
Nous constatons que 47% des entreprises son processus de recrutement à besoin des améliorations.
(Graphique N° : 21). Voici quelques exemples de ces améliorations :
- Tension sur la fonction culturelle pour la diminution du stress au sein d’entreprise.
- Les améliorations spécialement au niveau de la description des taches bien défini.
- D’évolution de recrutement par rapport à la concurrence des entreprises.
- L'amélioration du rendement, de la qualité au travail et la diminution du stress.

50
La majorité des entreprises son politique de recrutement a un impact sur leur performance. (Graphique
N° : 23). C’est Influences peuvent résumer comme suites :
- Influence au niveau de rendement et la productivité du personnel.
- Un bon processus de recrutement est gagner une bonne productivité future.
- Un recrutement réussi apporte la stabilité au sein de l'organisation et le maintien de l'effectif,
l'amélioration du rendement, de la qualité au travail et la diminution du stress.
- Une politique de recrutement réussi à porte la stabilité au sein de la société, le maintien de
l’effectif, l’amélioration du rendement et la diminution de stress.
- Il faux bien suivre la loi pour faire recruter une personne au sien de l’entreprise, essayer les
compétences et les expériences après recrutement, biens organiser les droits de l’employer
pour éviter les problèmes.
- Par la coordination entre les employés pour donnent une bonne image à la société.
Notre hypothèse de recherche concernant la gestion de recrutement se déroule sur la question
fondamentale : « Comment augmenter la performance de l’entreprise à partir du processus de
recrutement ? ». (Question N° : 24). Et à travers notre étude on peut interpréter l’augmentation de la
performance par :
- une meilleure gestion de recrutement, la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, la rémunération des personnels, l’évaluation, la mobilité interne… sont des
facteurs qui interviennent à l’augmentation de la performance et de la productivité.
- recrutement des personnel ayant une grande expérience et qui sont compétents au niveau de
l’éducation et du travail.
- la meilleure adéquation possible entre un poste et une personne.

Projet fin d etud la gestion de recrutement

Projet fin d etud la gestion de recrutement

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Projet fin d etud la gestion de recrutement

Similar to Projet fin d etud la gestion de recrutement (20)

Projet fin d etud la gestion de recrutement