Herramientas de Gestión que permitan diferenciar las Estrategias dentro de una empresa.

1. Facilitador:
Ing. Douglas Barraez
Alumna:
Lic. Janeth Sánchez CI:13268746
UNIVERSIDAD “FERMIN TORO “
VICERECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
MAESTRIA EN EDUCACION SUPERIOR
MENCION: DOCENCIA UNIVERSITARIA
PLANIFICACION ESTRATEGICA.
Herramientas de Gestión que
Permitan Diferenciar las
Estrategias Dentro de una
Empresa.

2. BenchmarkingBenchmarking

3. •Contrasta la utilidad entre la
compañía y sus competidores.
•Permite interpretar e implementar
la transformación y practicas que
conducen al incremento del
rendimiento de la organización.
Herramienta de gestión que consiste
en el seguimiento de empresas
similares a la nuestra o de empresas
líderes en el mercado, con el fin de
evaluar sus productos, servicios,
procesos y demás aspectos,
compararlos con los nuestros y con
los de otras empresas, identificar lo
mejor, y adaptarlo a nuestra
empresa, agregándole nuestras
mejoras.

4. •Proceso en el cual varias industrias se afilian
para compartir información sobre su desempeño
y aprender uno del otro.
•Proceso invariable y continuado para calcular
los productos, utilidad y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores practicas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales.
•Propósito:
Concepto de productos y/o servicios.
Discernimiento de las áreas funcionales de
negocios.
Distinción de procesos o sistemas de operación.
Explicación de estrategias competitivas de
mercadeo.
Comparación con:
Sustitutos.
Equivalentes
Similares.

5. ANTEPONGA LA CLARIDAD
Que es:
Es una herramienta para el intercambio de competencias de
manera que se progrese transversalmente.
Una herramienta de gestión del cambio
Un método de autoevaluación permanente.
Tipos-Enfoque:
Interno: Estándares de progreso interno de una organización.
Competitivo: descripción de novedades específicas acerca de
los productos, los procesos y los resultados comerciales de
sus competidores y compararlos con los de la organización.
Funcional: Identificación las mejores experiencias de cualquier
tipo de organización que haya ganado una reputación de
excelencia en el área específica que se esté realizando el
benchmarking.
Enfoque dos: Interno; Secundario (análisis sectorial),
Cooperativo (competidores).

6. 7. Verificar
El cambio
ventajoso
6. Implementación
5. Rediseño
4.Segundo
Aprendizaje
3. Comparación
2 Primer
aprendizaje
1-Percepción
Benchmarking ¿Qué es?Benchmarking ¿Qué es?

7. El CMI
•Otorga calcular el RendimientoOtorga calcular el Rendimiento
simplificandosimplificando
la conduccion de la organización.la conduccion de la organización.
Desde laDesde la
perspectiva económica, interna, clientesperspectiva económica, interna, clientes
y aprendizaje organizacional.y aprendizaje organizacional.
•Colabora reduciendo la incertidumbreColabora reduciendo la incertidumbre
en la toma de decisiones, así comoen la toma de decisiones, así como
la toma de riesgos que sonla toma de riesgos que son
inherentes a toda decisión.inherentes a toda decisión.
• El CMI es una herramientaEl CMI es una herramienta
administrativaadministrativa
que traduce la Visión, Misión y Estrategiaque traduce la Visión, Misión y Estrategia
en un amplio conjunto de medidas deen un amplio conjunto de medidas de
actuación, proporciona la estructuraactuación, proporciona la estructura
necesaria para un sistema de gestión ynecesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica.medición estratégica.

8. -Roles Fundamentales:
 Reductor de la dubitación.
 En un momento determinado y de manera coherente consolida la
averiguación.
 Colabora hacia una toma de contingencias de forma reflexiva.
 Simplifica la comunicación.
 Activa la reflexión.

9. Concepción
•De acuerdo con, la oportuna
información y no la cantidad de
datos puestos a disposición.
•Se combina una cantidad
limitada de indicadores. Entre 5 y
10 indicadores normalmente.
•Estos indicadores son de
tendencia diferente:
Alertas
Decisorios
Anticipación asertividad

10. Indicadores más comunesIndicadores más comunes
ComercialesComerciales: Ventas, margen, valor agregado.: Ventas, margen, valor agregado.
SeguridadSeguridad: # de accidentes, # de días de ausentismo,: # de accidentes, # de días de ausentismo,
costos.costos.
ProducciónProducción: Productividad, # de paradas de: Productividad, # de paradas de
producción, tasa de rendimiento de maquinaria.producción, tasa de rendimiento de maquinaria.
ContabilidadContabilidad: Tiempo de cobro, Resultado mes a mes: Tiempo de cobro, Resultado mes a mes..
Cuadro de Mando Integral
Concepción - Principios
Utilidad - No perder el rumbo
Simplicidad -Representatividad

11. Teoría de Hosfstede para laTeoría de Hosfstede para la
Evaluación de la CulturalEvaluación de la Cultural

12. Teoría de Hosfstede para la Evaluación de la
Cultural
•Autonomia. Grado en que los
habitantes de un país prefieren actuar
como individuos
•Colectivismo Esquema social en el que
las personas esperan que quienes
pertenecen a sus grupos las cuiden y
protejan.
•Distancia del poder Medida del grado
en que una sociedad acepta que el poder
en las instituciones y organizaciones se
distribuye de manera desigual

13. Rechazo a la Inseguridad: Grado en que
las personas toleran los riesgos y prefieren
las situaciones estructuradas a las otras
Cantidad de vida o masculinidad Grado
en que prevalecen valores como la
afirmación, ganancias monetarias, bienes
materiales y competencia.
Calidad de vida o feminidad Atributo de
una cultura nacional que subraya las
relaciones y el interés en los demás
Orientación a largo plazo Atributo de
una cultura nacional que recalca el futuro,
el ahorro y la persistencia.
Orientación a corto plazo Atributo de una
cultura nacional que acentúa el pasado y el
presente, el respeto por la tradición y el
cumplimiento de las obligaciones sociales.

14. El esquema Globe para Evaluar Culturas
•Colectivismo en los grupos. En vez de
centrarse en las instituciones sociales,
prefieren pertenecer a miembros de la
sociedad pequeños, como su familia y el
círculo de amigos íntimos, y la
organización en la que trabajan.
•Orientación al desempeño. Es el grado
en que una sociedad alienta y premia a los
integrantes de los grupos por su excelencia
y mejora del desempeño.
•Orientación humanista. Es el grado en
que una sociedad alienta y premia a los
individuos por ser justos, altruistas,
generosos, preocupados y amables con los
demás. Es semejante a la dimensión de
calidad de vida o feminidad de Hofstede.

15. PESTPEST
•Un mundo global en el contextoUn mundo global en el contexto
económico de la organización estáeconómico de la organización está
influenciado por lo político, social yinfluenciado por lo político, social y
tecnológico.tecnológico.
•Objetivos:Objetivos:
• Concretar, las influencias clavesConcretar, las influencias claves
del entorno sobre la organización.del entorno sobre la organización.
• Investigar, el impacto de lasInvestigar, el impacto de las
influencias del entorno.influencias del entorno.

16. Dimensión Tecnológica: para evitar la obsolescencia de
maquinas, equipos, tecnologías y promover la innovación
(nuevos productos y/o procesos o mejora de los mismos)
PEST
PERFIL ESTRATEGICO
Dimensión Política: factores administrativos, legales y reguladores en los
que la empresa opera
Dimensión Económica: sistema económico donde se desenvuelve la empresa
Dimensión Socio-cultural: creencias, valores, actitudes y formas de vida de
las personas que rodean la empresa como las condiciones culturales,
ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas

17. TRM - ROADMAPPINGTRM - ROADMAPPING
Technology Road mapping- TRM
•Es una herramienta de coordinación y
planificación para la investigación y desarrollo.
•Describe los requerimientos de tecnología y de
investigación a través del tiempo.
•Acercamiento estructurado, disciplinado e
iterativo para un grupo de trabajo que permita
llegar a una visión prospectiva compartida
sintética y fácilmente comunicable gracias a
representaciones gráficas.

18. Planeación de productos: empleados para la inserción de tecnología
en productos manufacturados, frecuentemente incluye más de una
generación de productos
TIPOS
TRM - ROADMAPPINGTRM - ROADMAPPING
Objetivo
Representar gráficamente los
caminos a seguir y las etapas a
superar para la compañía.
Etapas:
Definición del perímetro y
elección de actores.
Recolección de datos de
marketing y tecnológicos
Fusión de visiones por funciones
en uno o muchos escenarios de
servicio o tecnológicos.
Realizar una nueva iteración.

19. •Factores claves para la realización del Roadmapping.Factores claves para la realización del Roadmapping.
Importancia de y calidad de las iteraciones.Importancia de y calidad de las iteraciones.
Iteraciones sucesivas.Iteraciones sucesivas.
Mantener la visión del negocio.Mantener la visión del negocio.
Calidad de la documentación.Calidad de la documentación.
Es una herramienta para definir estrategias.
•Impactos sobre la capacidad e innovar.Impactos sobre la capacidad e innovar.
DirectosDirectos
Reducción de costos de innovaciónReducción de costos de innovación
Aceleración de innovaciónAceleración de innovación
IndirectosIndirectos
Análisis de la distancia entre lasAnálisis de la distancia entre las
necesidades tecnológicas entre futuro ynecesidades tecnológicas entre futuro y
el presente.el presente.
Identificación de recursos yIdentificación de recursos y
competencias críticos.competencias críticos.

20. •Existen cuatro tipos de Roadmapping de acuerdo con su aplicación:
•-TRM corporativo,
•-TRM de sectores industriales,
•--TRM orientado a objetivos y
•--CyTRM para la política.
Criterios de Construcción
Difusión en el tiempo: periodo en el que esta práctica comenzó a
generalizarse.
Alcance: tema y límites de la roadmapping.
Iniciativa y desarrollo: organizaciones que han desarrollado y lanzado
actividades de roadmapping.
Utilización: usuarios esperados y reales de los mapas.
Objetivos para los cuales se lanzó y desarrolló la actividad de
roadmapping.
Metodología: enfoque metodológico para adquirir, seleccionar,
sintetizar y presentar la información.
Aproximación al futuro: modo en que se trata la incertidumbre
inherente sobre el futuro (a corto, medio, o largo plazo, futuros
posibles único o múltiple).

21. Road Mapping PHILIPSRoad Mapping PHILIPS
MATRIZ DOFAMATRIZ DOFA
Herramienta estratégica de la empresa queHerramienta estratégica de la empresa que
permite determinar las decisiones estratégicaspermite determinar las decisiones estratégicas
deseables para las SBU (Unidades estratégicasdeseables para las SBU (Unidades estratégicas
del negocio)1del negocio)1
OportunidaOportunida
desdes
AmenazaAmenaza
ss
FortalFortal
ezasezas
FO=FO=
PotencialidaPotencialida
desdes
FA=FA=
RiesgosRiesgos
DebiliDebili
dadesdades
DO=DO=
DesafíosDesafíos
DA=LimitDA=Limit
acionesaciones

22. •Para la fijación de objetivos esta matriz
nos es útil por que:
-Una potencialidad es como utilizo mis
fortalezas para aprovechar la
oportunidades externas.
-Un riesgo será el uso de las fortalezas
para evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas.
-Un desafío permitirá mejorar las
debilidades internas valiéndose de las
oportunidades externas.
-La limitaciones son evasivas de las
amenazas y debilidades.

23. Es preferible:
•La confianza a la vulnerabilidad
•El conflicto a la armonía
•La claridad a la incertidumbre
•Rendir cuentas a la popularidad
•Los resultados a la posición
AUTO EVALUACION