Presentación de Luis Karlos Delgado (Sestao Berri) en la Jornada Controller Bilbao: "Las funciones del controller" en las organizaciones; organizada por IGN y APD.

1. Estrategia y controlling
Luis Karlos Delgado
Director Gerente
Las funciones del controller en las organizaciones
Bilbao, 18 de octubre de 2017

2. Breve contexto
18/10/2017 2
10 urte Sestaoko behealdea hirigintza eta
gizarte alderdietatik biziberritzeko lanean
10 años trabajando en la revitalización
urbana y social de la zona baja de Sestao

3. Papel del controller en la definición estratégica
Difícilmente podremos gestionar una empresa sin saber que están haciendo nuestros trabajadores.
Necesitamos herramientas para comunicar la estrategia a los managers, informarles de cuál es su
rol en esta estrategia, que esperamos de ellos. Y finalmente, comprobar que aquello que deseamos
está sucediendo, que no haya sorpresas.
Nuestra definición de control de gestión engloba todas aquellas herramientas formales y no
formales que la alta dirección utiliza para influenciar de manera deseable en el comportamiento y
en las decisiones de los trabajadores con el objetivo de aumentar las posibilidades de alcanzar los
objetivos de la organización.
La figura del controller es imprescindible en cualquier organización.
Las funciones del controller varían ampliamente de una empresa a otra, en función del sector o de
su dimensión, pero sobre todo, están determinadas por la dependencia jerárquica de ese controller.
18/10/2017 3

4. Papel del controller en la definición estratégica
Las funciones sobre las que debe estar preparado para realizar un controller incluyen:
• Diseño y seguimiento del sistema contable, desgloses analíticos y consolidación.
• Diseño, seguimiento y optimización de procedimientos internos.
• Diseño y seguimiento de un sistema de reporting de filiales/unidades de negocio/delegaciones a
la dirección.
• Identificación, seguimiento y reporting de indicadores críticos, idealmente financieros y no
financieros en un cuadro de mando integral.
• Colaborar en el diseño de la organización, y de los niveles de decisión y de responsabilidad.
• Diseño y seguimiento del sistema presupuestario, como plasmación financiera de la estrategia de
la empresa.
• Control de costes, rentabilidad y productividad.
• Análisis y gestión de riesgos.
18/10/2017 4

5. Papel del controller en la definición estratégica
El controller deberá tener una comprensión clara de los objetivos de la organización y del rol de
cada trabajador en esta estrategia junto a una visión global del negocio. Deberá tener capacidad
de análisis, de comunicación y empatía para así, llegar a ser un socio estratégico para todas las áreas
de la organización.
Una estrategia magnifica puede resultar un fracaso si no somos capaces de implementarla
correctamente, si no conseguimos trasladar a cada miembro de la organización su papel en ella y no
somos capaces de seguir sus acciones y decisiones para asegurarnos de que están alineados con
esa estrategia. Este es el importante rol del control de gestión y del controller.
18/10/2017 5

6. Formulación de la estrategia
18/10/2017 6

7. Identificación de los procesos clave
18/10/2017 7

8. Despliegue de la estrategia
18/10/2017 8

9. Procedimentación de los procesos
18/10/2017 9

10. 18/10/2017 10
REUNIONES
PROCESO
CICLO PDCA

11. Reuniones de proceso / subproceso
18/10/2017 11
CICLO PDCA – PLAN DO CHECK ACT
REUNIONES DE PROCESO DEL DO (HACER) OPERATIVO
Gestión y Seguimiento de Actividades y/o Proyectos dentro de cada proceso/subproceso
REUNIONES DE PROCESO DE PLAN (PLANIFICACIÓN) ESTRATEGIA
Planificación anual y seguimiento semestral de los objetivos que se marca el proceso/subproceso a
través del PE y su despliegue en el PG a través del CMI (Cuadro de Mando Integral)
REUNIONES DE PROCESO DE CHECK/ACT (EVALUAR Y AJUSTAR) AUDITORIA PARA MEJORA
CONTINUA
Revisión de la sistemática de proceso y proyectos, seguimiento de CMP (Cuadro de Mando de
Proceso) y ajustar las posibles desviaciones presentando propuestas de mejora e innovación para
conseguir los objetivos de proceso/subproceso.

12. Evolución 2007-2017
18/10/2017 12
SOCIEDAD
COMUNICATIVA
ECONÓMICA
ORGANIZATIVA
ESTRATÉGICA
TÉCNICA
SOCIAL
JURÍDICO-
ADMINISTRATIVA
CLIENTE

13. 18/10/2017 13
DESPLIEGUE
EJES/LINEAS ESTRATEGICAS/ACCIONES
A CADA PROCESO/ACTIVIDAD Y
PROYECTO

14. Ejes del Plan Estratégico Sestao Berri 2014-2017
18/10/2017 14
OBJETO SOCIAL SESTAO BERRI : REGENERACIÓN SOCIO-URBANÍSTICA (CLIENTE EXTERNO)
EJE 1 FACILITAR EL ACCESO A LA VIVIENDA EN SESTAO
EJE 2 MEJORAR LAS CONDICIONES DEL PARQUE DE VIVIENDAS DE SESTAO, FAVORECIENDO SU REGENERACIÓN
EJE 3 IMPULSAR ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA CONVIVENCIA, EL DESARROLLO SOCIOCOMUNITARIO Y
SOCIOECONÓMICO EN SESTAO
(CLIENTE INTERNO)
EJE 4 SER REFERENTES PARA NUESTROS SOCIOS ASI COMO PARA OTROS AGENTES DEL SECTOR EN MATERIA
SOCIOURBANÍSTICA
SOCIEDAD
EJE 5 SER RECONOCIDOS EN EL ENTORNO EN GENERAL Y EN EL MUNICIPIO EN PARTICULAR COMO AGENTES DEL
CAMBIO
PERSONAS Y ORGANIZACIÓN (PROVEEDORES Y ALIADOS)
EJE 6 DESARROLLO DE PERSONAS Y ORGANIZACIÓN

15. 18/10/2017 15
EJE 1. FACILITAR EL ACCESO A LA VIVIENDA DE SESTAO
LINEA ESTRATÉGICA ACCIÓN PROCESO/Subproceso
1.1. PROMOVER VIVIENDA
1.Incrementar del parque a través de
las operaciones de reedificación y
rehabilitación
2
2. Estudio del aprovechamiento del
suelo en el área de Kueto y promoción
de Alojamientos Dotacionales en
alquiler
1/2
3. Facilitar y gestionar información de
suelo a agentes públicos y privados
2
1.2. INCENTIVAR Y MOVILIZAR
PARQUE CONSTRUIDO HACIA EL
ALQUILER
4. Diseño, puesta en marcha y gestión
de un programa de intermediación
entre la oferta (particulares, ent.fras,
promotores,etc.) y la demanda de
vivienda de alquiler de mercado libre
1/2
1.3. IMPULSAR LA
REHABILITACIÓN DE VIVIENDAS
CON FINES DE ALQUILER
5. Diseño y puesta en marcha de un
programa de apoyo a la rehabilitación
de viviendas, para su posterior puesta
a disposición del programa de alquiler
2

16. 18/10/2017 16
EJE 2. MEJORAR LAS CONDICIONES DEL PARQUE DE VIVIENDAS EN SESTAO,
FAVORECIENDO SU REGENERACIÓN
LINEA ESTRATÉGICA ACCIÓN PROCESO/Subproceso
2.1. GESTIONAR LAS CARGAS
URBANÍSTICAS DERIVADAS DE
LOS ÁMBITOS DE ACTUACIÓN
6. Gestión de Vega Galindo (La Punta) 2
7. Gestión del Eje Ballonti (Rivas 7 y 9) 2
8. Gestión UE1 Txabarri 2
9. Captación de una reserva de
viviendas transitorias para afrontar
actuaciones de rehabilitación
2
10.Reedificación 2
2.2. DESARROLLAR LA
REHABILITACIÓN DE LOS
INMUEBLES SITOS EN EL ARI Y
AFECTADOS POR EL PERRI
TXABARRI EL SOL
11. RH Integral 2
12. RH por partes 2
13. Realización de un estudio básico de
modificaciones técnicas en el PERRI 1
14. Estudio, diseño y puesta en marcha
de un programa de ayudas al
mantenimiento básico
1
15. Favorecer el desarrollo financiero
de las operaciones de Rehabilitación 1

17. 18/10/2017 17
EJE 2. MEJORAR LAS CONDICIONES DEL PARQUE DE VIVIENDAS EN SESTAO,
FAVORECIENDO SU REGENERACIÓN
LINEA ESTRATÉGICA ACCIÓN PROCESO/Subproceso
2.3. CONOCER LAS CONDICIONES
DEL PARQUE DE VIVIENDAS PARA
PLANIFICAR NUEVAS
ACTUACIONES DE
REHABILITACIÓN
16. Realización de un estudio socio-
urbanístico del parque
1/2
17. Colaboración con DVGV en la
elaboración de un mapa municipal
para las ITEs (Inspeccion Técnica de
Edificios)
1/2
18. Diseño y puesta en marcha de un
programa de cesión de viviendas o
Alojamientos Dotacionales
1/2
2.4. ADECUAR EL PARQUE A LAS
NECESIDADES DE COLECTIVOS
ESPECIALES
19. Realizar un estudio sobre la
viabilidad de impulsar la promoción
por parte de terceros de apartamentos
tutelados
1/2

18. 18/10/2017 18
EJE 3. IMPULSAR ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA CONVIVENCIA, EL DESARROLLO
SOCIOCOMUNITARIO Y SOCIOECONÓMICO EN SESTAO
LINEA ESTRATÉGICA ACCIÓN PROCESO/Subproceso
3.1. MEJORAR LA CONVIVENCIA,
PARTICIPACIÓN SOCIAL Y
DESARROLLO
SOCIOCOMUNITARIO
20. Diseño y ejecución de itinerarios de
intervención social integrados en la
regeneración socio-urbanística
2
21. Promoción de alianzas y
colaboraciones para construir el tejido
social de Sestao
1
22.Implantar acciones de carácter
social que mejoren las relaciones
convivenciales 1
23. Realización de un estudio del
hábitat y de habitabilidad de la
Persona-Comunidad-Barrio-Municipio
para el desarrollo de la sostenibilidad
social
1
24. Elaboración de documentación y
materiales didácticos que contribuyan
a la Educación y Valores
1
25. Diseño y puesta en marcha de
espacios de participación ciudadana y
encuentro social a nivel comunitario y
municipal
1

19. 18/10/2017 19
EJE 3. IMPULSAR ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA CONVIVENCIA, EL DESARROLLO
SOCIOCOMUNITARIO Y SOCIOECONÓMICO EN SESTAO
LINEA ESTRATÉGICA ACCIÓN PROCESO/Subproceso
3.2. IMPULSAR ACCIONES QUE
APOYEN LA FORMACIÓN Y
EMPLEO EN EL MUNICIPIO
26. Promoción de alianzas con
entidades impulsoras del empleo, con
el fin de colaborar en el desarrollo de
programas de capacitación laboral
cuyo impacto repercuta en el
municipio
1
3.3.IMPULSAR ACCIONES QUE
APOYEN LA ACTIVIDAD
EMPRESARIAL EN LA ZONA BAJA
DE SESTAO
27.Diseño e impulso, en colaboración
con los agentes implicados, de un
programa de ayudas a la Rehabilitación
de locales comerciales y empresariales
1/2
28. Diseño y puesta en marcha de un
programa de adquisición y
rehabilitación de locales, para su
posterior puesta en alquiler
subvencionado
1/2
29. Identificación y gestión de alianzas
con entidades impulsoras de la
actividad empresarial y el autoempleo,
que favorezcan la implantación de
empresas en la zona
1

20. 18/10/2017 20
EJE 4. SER REFERENTES PARA NUESTROS SOCIOS, ASÍ COMO PARA OTROS AGENTES DEL
SECTOR , EN MATERIA SOCIOURBANÍSTICA
LINEA ESTRATÉGICA ACCIÓN PROCESO/Subproceso
4.1.GESTIONAR EL PARQUE
PÚBLICO DE ALQUILER EN
SESTAO
30. Gestionar el parque público
municipal de vivienda
2
31. Gestionar otros parques públicos
de vivienda, buscando optimizar el
cumplimiento de la función social de
los mismos
1
32. Identificación y gestión de alianzas
necesarias con agentes institucionales
del ámbito de la vivienda 1
4.2. DIFUNDIR DE MANERA
UNIFICADA LAS AYUDAS Y
PROGRAMAS EXISTENTES EN
MATERIA DE VIVIENDA
33. Puesta en marcha de una ventqnilla
única de información y gestión, así
como diseño de una estrategia
informativa
1
34. Implantar herramientas de
administración electrónica,
permitiendo a los/as usuarios la
realización de los trámites por vía
electrónica
3

21. 18/10/2017 21
EJE 4. SER REFERENTES PARA NUESTROS SOCIOS, ASÍ COMO PARA OTROS AGENTES DEL
SECTOR , EN MATERIA SOCIOURBANÍSTICA
LINEA ESTRATÉGICA ACCIÓN PROCESO/Subproceso
4.3.GESTIONAR EL PARQUE
PÚBLICO DE ALQUILER EN
SESTAO
35. Firma de convenio urbanístico con
el Ayuntamiento
1
36. Puesta en marcha de un
mecanismo de información sobre los
proyectos de desarrollo urbanístico de
Sestao
1/2
37. Colaboración en el desarrollo de un
Plan Director Local de Vivienda (bajo el
impulso de DVGV y Ayuntamiento)
1

22. 18/10/2017 22
EJE 5.. FACILITAR EL ACCESO A LA VIVIENDA DE SESTAO
LINEA ESTRATÉGICA ACCIÓN PROCESO/Subproceso
5.1. PROMOVER VIVIENDA
38.Desarrollo de un Plan General de
Comunicación Externo (boletin
informativo, foro periódico de
comunicación abierto a todo el
municipio, etc.)
2
39. Identificación y gestión de alianzas
clave de comunicación en el municipio
(APIs, Admón. Fincas, Comunidades de
Vecinos,…)
1
40. Identificar y gestionar las alianzas
clave en los ámbitos relevantes 1
41. Participar activamente en foros
especializados e impulsar la creación
de nuevos que puedan ser de interés.
1
5.2. COMPARTIR EL
CONOCIMIENTO EN MATERIA DE
REGENERACIÓN SOCIO-
URBANÍSTICA
42. Colaborar con DVGV en la
elaboración de una guía de buenas
prácticas
2
43. Colaborar con otras entidades para
extender por todo el territorio de la
CAPV, allí donde no existan unidades
específicas para ello, la aplicación de
las políticas de Rehabilitación y
Regeneración Urbana
1

23. 18/10/2017 23
EJE 1. DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y ORGANIZACIÓN
LINEA ESTRATÉGICA ACCIÓN PROCESO/Subproceso
6.1.CONSOLIDAR EL DESARROLLO
PROFESIONAL DE LA PLANTILLA
44. Implantación de un sistema de
gestión por competencias, DNF y Plan
de Formación
3
45. Implantación de un sistema de
gestión del conocimiento 3
46.Mejora del circulo motivación-
participación-comunicación-
reconocimiento
3
6.2. AVANZAR HACIA UNA
GESTIÓN EXCELENTE
47. Implantación de un sistema de
información para la toma de decisiones 3
48. Consolidación de la gestión por
procesos basado en el modelo EFQM 3
49. Participación en foros de Gestióna
Avanzada 3
50. Identificación de buenas prácticas y
benchmarking 3
6.3. DIVERSIFICAR FUENTES DE
FINANCIACIÓN
51. Diseño e implantación de un
sistema de vigilancia de ayudas 3
52. Identificación y colaboración con
partners para optar a la financiación
con fondos europeos
3

24. Creación de un Cuadro de Mando Integral
18/10/2017 24

25. Cuadro de Mando Integral
18/10/2017 25

26. Despliegue CMI/CMP (actividades y proyectos)
18/10/2017 26

27. 18/10/2017 27

28. ¡Gracias por su atención!
Luis Karlos Delgado
Director Gerente
Las funciones del controller en las organizaciones
Bilbao, 18 de octubre de 2017