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1. LIDERAZGO
EN SEGURIDAD Y SALUD PARA
MANDOS INTERMEDIOS
Santa Cruz de Tenerife, 05 de Abril de 2017

2. LIDERAZGO
EN SEGURIDAD Y SALUD PARA
MANDOS INTERMEDIOS
2
“Este nuevo siglo por fin ha traído a las empresas el protagonismo de una figura
principal: las personas.”
Peter Drucker
Santa Cruz de Tenerife
05 de Abril 2017

3. 1. Influencia de la forma en que se gestiona la Seguridad y
Salud Laboral (SSL) en el compromiso del equipo y por tanto, en
las actividades diarias del mando.
2. Seguridad y Salud Laboral: valor para ejercer liderazgo.
3. Concepto de “Salud Laboral”. Ventajas de su gestión como
agente motivador para lograr compromiso.
4. Importancia del reconocimiento en el cambio de
comportamientos de los colaboradores.
3
OBJETIVOS DE LA JORNADA

4. 1. Conceptos básicos de liderazgo
2. Análisis de situación:
Grado de satisfacción actual
Posibilidad de mejora
Estrategias para el cambio
3. Importancia de tener un objetivo
4. Seguridad y Salud Laboral: valor donde fundamentar el liderazgo
5. Seguridad y Salud Laboral: herramienta de ayuda en los cometidos
del mando
6. Estrategias de actuación
7. Resumen y conclusiones
4
PROGRAMA DE LA JORNADA

5. trabajador con funciones de coordinación y supervisión de un
grupo de colaboradores, delegadas por la dirección

6. actividades que afectan a la
relación con su equipo
planificar
MANDO INTERMEDIO
organizar
supervisar
controlar
trabajo en
equipo formación
comunicación motivación
evaluación del
desempeño
COMPETENCIAS DE GESTIÓN DE
PERSONAS

9. dominan
el arte
de
comunicar
conocen
la
realidad
tienen un
objetivo y
saben cómo
llegar
dan ejemplo
motivan
dan refuerzo
dan ejemplo
y lo muestran

11. contribuir al desarrollo integral
(PERSONAL Y PROFESIONAL) de cada
uno de los integrantes del equipo
delegar
crear
oportunidad
es justas
para todos
enseñar

14. y nosotros…
tenemos estas
características?
y yo… dónde
estoy?

15. CÓMO ES HOY

16. … más de lo mismo?
… qué opciones tengo?
… qué alternativas?
… hay algún cambio a
A MI ALCANCE?

19. ¿te
emociona?
¿gana-
gana?
¿y el objetivo
de la
organización?

21. VALOR

22. Hasta aquí tenemos:
Conceptos básicos de liderazgo
Situación actual y objetivo
La SSL como valor
A partir de ahora veremos cómo gestionar la SSL desde el liderazgo

25. escuchar hacer
preguntas
expresar
ideas o
conceptos
verificar el
entendimiento

26. Escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla.
OÍR es simplemente percibir vibraciones de sonido.
ESCUCHAR entender, comprender o dar sentido a lo que se oye.
ESCUCHA ACTIVA comprender, no sólo lo que la persona está
expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o
pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo.

27. Mostrar empatía: Tratar de "meternos en su pellejo" y
entender sus motivos:
“…dígame algo más al respecto…”
“…así que ese día, su compañero de equipo, no vino…”
“… y dice usted que era la primera vez…”
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Transmitir
que uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que
se acaba de decir:
“… ya veo…”
“… es interesante…”
“… entiendo…”

28. Parafrasear: Permite verificar si realmente se está
entendiendo y no malinterpretando lo que se dice.
Hacer que “se oiga”
“…entonces lo que dices que pasó es que, como no
tenías una palanca tuviste que utilizar el….”
Resumir: Informar a la otra persona de nuestro
grado de comprensión o de la necesidad de mayor
aclaración.
“perfecto, entendí: cuando ….”,
“hay una cosa que no me queda clara…”

31. factores que provocan, dirigen y
mantienen la conducta hacia un logro

33. FACTORES
HIGIÉNICOS
FACTORES
MOTIVADORES
Si no se tienen cubiertas
estas necesidades causan
gran insatisfacción
Si no están atendidas
estas necesidades no
hay insatisfacción, pero
tampoco motivación
Si se tienen atendidas, se
consigue la no
insatisfacción
Cuando se consiguen
crean mucha satisfacción
y mucha motivación

35. LABORAL
Falta de proyecto y visión ilusionante
Que los jefes digan una cosa y hagan otra
Sentirse desaprovechado
Sin horizonte profesional
No reconocido por su logros
(*) APD: Estudio realizado para el 1º Congreso Nacional de RR HH Valencia Mayo 2014

37. análisis de accidentes
planificación de medidas preventivas
identificación y evaluación de riesgos
observaciones
formación e información
normas y procedimientos

38. ¿por qué se hace?
¿cuál es el objetivo de la IER para … los
distintos actores en una organización?
¿cómo se hace actualmente?
¿cómo ve tu equipo la
evaluación?
¿la utilizas? ¿en qué te ayuda la
evaluación a conseguir tu objetivo?

39. UNA MAÑANA CUALQUIERA EN UNA SECCIÓN
CUALQUIERA
Llegan los trabajadores a la sección y se encuentran con el técnico de
prevención hablando con su jefe. El jefe se mete en su despacho/garita, y el
técnico de prevención recorre solo la sección durante toda la mañana haciendo
preguntas y tomando notas.

40. UNA MAÑANA CUALQUIERA EN UNA SECCIÓN
CUALQUIERA
El día anterior antes de irse, el jefe informa a sus colaboradores que “mañana
vendrá el técnico de prevención”, les advierte “que dejen todo ordenado” y
que “contesten lo que se les pregunte”, “que por favor colaboren en todo lo
que puedan”, “ya es muy importante para que su puesto de trabajo sea
seguro”. También les avisa que justo mañana, a él, le ha surgido otra cosa, y
por tanto , no podrá estar.

41. UNA MAÑANA CUALQUIERA EN UNA SECCIÓN
CUALQUIERA
Una semana antes, el jefe reúne a su equipo y les cuenta que vendrá el técnico
de prevención para hacer la identificación y la evaluación de los riesgos de sus
puestos. “Que ella es la experta en ese trabajo, pero ellos son los que mejor
conocen lo que hacen y los que saben las singularidades que ocurren en el día a
día, “por lo que considera imprescindible su ayuda”
Acto seguido les entrega un documento y les explica que es una guía que ha
preparado con el técnico de prevención, para que les sirva de ayuda a la hora
de pensar y preparar un listado de condiciones y situaciones de peligro que
consideran existen en sus puestos. Una vez hecho eso, que hagan una estimación
sobre qué consecuencias que podría tener ese riesgo (puntuando del 1 al 5) y
cuántas veces podría ocurrir. Les anima a que imaginen como les gustaría que
fuera el puesto.
Llegado el día, el técnico va comentando con los trabajadores el documento
sobre el que éstos trabajaron. Los trabajadores pueden ver cómo su propio
jefe saca una de esas hojas que él les dio, también rellenada y cómo habla de
esto con el técnico.

42. disponer de más
información sobre “lo que
hace y cómo lo hace”
hacer participar “de
verdad”
conocer la percepción de
los trabajadores hacia los
riesgos
obtener ayuda para
valorar (cuantificar el
riesgo)
vínculo
emocional
disminuyen
las excusas
reconocimiento
mejora en
la
asignación
de tareas
más situaciones
conocidas
sobre las que podré
dar entrenamiento
trabajar los casos
de muy distinta
percepción del
riesgo
mayor
comprensión y
aceptación de las
medidas
preventivas
hacer
seguimiento
de esos
casos

43. imprevistos
(noconocidos)
información
de “chuletas”
particularidad del
turno X o del pedido Y
información obtenida
por la experiencia
información
de la
evaluación
de riesgos
imprevistos
(noconocidos)

44. imprevisto
automatizar
gran nº de
configuraciones conocidas
Apenas consumen atención
Nulo esfuerzo consciente
Siguen ejecutándose en
condiciones adversas
No intervienen en una
segunda tarea

45. Extractado de APRENDICES Y MAESTROS, Pozo Municio, Ignacio (1996, 1998). Piscología y Educación,
Alianza Editorial, Madrid

47. antecedentes comportamiento consecuencias
positivasinmediatas
ciertas

48. ¿quién propone las medidas preventivas?
una vez propuestas, ¿quién participa en la
selección de las que se implementarán?
¿sigues con constancia las acciones de
mejora, hasta su resolución?
¿das una contestación (que no solución) a las medidas
preventivas/acciones de mejora que proponen los
trabajadores?
participación en
decisiones operativas
participación en la
mejora de la sección
mayor grado de
aceptación
compromiso/ejemplo
sinceridad

49. situación
de
trabajo
reglas del oficio
reglas formales:
procedimientos
/consignas
prescripción
diaria de
producción
reglas
informales de
los distintos
colectivos
las limitaciones
de objetos o
instalación
(variabilidad
del sistema)

50. TAREA
riesgos
teóricos
ACTIVIDAD
riesgos
reales
OBJETIVO
PRESCRIPTOR/OBSERVA
ANALIZA/ESCRIBE
PRESCRIPTOR/EXPLICA
OPERADOR/ENTIENDE
OPERADOR/EJECUTA
“en un contexto singular
con restricciones
específicas propias”

52. Otro
procedimiento
más? ¡más
papeleo!
…os quería comunicar que hay un nuevo procedimiento para
XXX. Nos lo pide la norma ISO 45001 y creemos que de esta
forma el trabajo será más seguro.
Mañana vendrá el técnico a explicároslo. Dudas?

53. pero si eso no
lo hacemos
nunca…
no hace
falta!! para
qué?
bah!!
… me dicen desde dirección técnica que hay que implantar
un procedimiento para XXX… ¿Qué os parece? ¿Nos vendría
bien?

54. hombre, pues
no nos
vendría mal!!
…estoy preocupada… analizando las comunicaciones de sucesos
que hacéis, veo que en el último trimestre hemos tenido 2
incidentes en XXX. Llevo varios días dándole vueltas a ese tema, no
quiero que un 3º… creéis que un procedimiento nos ayudaría?
Ok! Carmiña y Daniela, que
nos habéis comunicado los
incidentes; seríais de gran
ayuda en la confección del
procedimiento ¿Os gustaría
participar?

55. analizar el
procedimiento
extractar lo
relevante
cotejarlo con el equipo
(sacar a flote situaciones de
variabilidad y posibles
incompatibilidades con otras
prescripciones)
confeccionar el proceso
con riesgos y medidas
preventivas
certificarlo y ensayarlo
con su equipo
OBJETIVO
modificar si hay cambios y/o
sucesos y/o muchas
excepciones
comunicar a los
superiores las
contradicciones
encontradas

56. INFORMAR hacer saber algo que se
desconoce
FORMAR proporcionar conocimientos para
adquirir aptitudes.
ENTRENAR proporcionar un aprendizaje
práctico (con las herramientas, equipos, que
se utilizarán en forma diaria) para adquirir
habilidades
APRENDIZAJE CONTINUO proporcionar competencias para responder ante
nuevas situaciones: habilidad para resolver problemas, descubrir nuevos
puntos de vista, otras formas de actuación ante determinada situación.

57. ¿en qué grado participa el mando en la
elaboración del plan de formación?
…y los trabajadores, ¿participan?
¿interviene el mando en la selección del
contenido de la formación?
¿el objetivo es cumplir el plan?...
o ¿conseguir que la formación
ayude a que la gente haga su tarea
de forma más segura y saludable?

58. ¿cuál es el objetivo de la formación?
aptitud
habilidad
HAZtitud

62. fomentar el intercambio de experiencias
entre mis colaboradores y con otras
secciones (HUMILDAD)
premiar la comunicación tanto de los sucesos, y como de su
resolución (exitosa o no)
aprender tanto de la solución exitosa como de la no exitosa.
documentar esas experiencias

63. OBSERVA si ha habido algún cambio
en el colaborador
OBSERVA la manera cómo lo hace, el
comportamiento y la actitud

64. aprende a observar a tus colaboradores
qué consiguen
(FIN)
cómo lo consiguen
(EL CAMINO/LOS
MEDIOS)
feedback/reconocimiento/respuesta

65. información que recibimos del entorno de una u otra forma
(VERBAL O NO VERBAL)
la calidad de las relaciones profesionales y personales
depende del feedback
al emitir/al
pedir una
opinión
al evaluar un
comportamiento
al evaluar el
rendimiento
“No news, good news”
al hacer
participar
en…

66. ayudar a mejorar los puntos débiles
mantener y potenciar fortalezas para que se repitan las
conductas seguras (NUNCA CREAR CULPA EN EL DESTINATARIO)
mejorar las relaciones interpersonales
aumentar la autoestima de tus colaboradores

67. feedback
positivo/repetitivo de
mejora continua
benchmarking/
emulación
hacer visibles conductas/
ideas/decisiones correctas
reconocer el logro tanto
como el esfuerzo
recompensar actitudes e
iniciativas positivas
apreciar comunicaciones
feedback
negativo/de mejora
interesarte por conductas
incorrectas y por el
contexto en el que se
producen
conseguir compromiso para
cambiarlas
ofrecer/facilitar ayuda
y/o apoyo si necesario

68. aumentar la autoestima (no confundir con soberbia) del
colaborador y por tanto fomentar su automotivación y
su rendimiento
afianzar relaciones, reforzar el vínculo y aumentar la
confianza

69. escucha activa (empatía: ponte en su lugar)
solicita su ayuda para entender lo que hace y te explique por
qué lo hace de esa manera
estimula con preguntas para obtener “su solución” (nunca digas
o sugieras tú la forma de hacerlo)
ofrece tu ayuda, logra su acuerdo y su compromiso para el
cambio
realiza seguimiento del acuerdo y felicita cuando veas el cambio
ante un comportamiento
incorrecto
muestra tu preocupación por su salud en referencia a lo que
está haciendo (SIMON SINEK “Start with a why”)

70. Basarse en impresiones, conversaciones, referencias,
prejuicios, interpretaciones… en lugar de en hechos
observables y demostrables
Hacerlo en cualquier momento, sin contemplar el estado
emocional del otro y el tuyo propio
Aprovechar para decirle “unas cuantas cosas más”
Decírselo a otras personas en lugar de al interesado.
Dígaselo a él y sólo a él. Decía Winston Churchill :”Quienes hablan de mi a mis
espaldas, mi trasero les contempla”.
Hacer juicios sobre personalidad y no sobre conductas
Los absolutismos , que no dan margen al cambio … nunca recoges tu
puesto de trabajo

72. “Gerard, me he quedado preocupada al ver tu posición sobre
el andamio mientras fijabas el foco en la columna: No
llevabas anclado el arnés de seguridad y tenías la mayor
parte del cuerpo fuera del andamio, me equivoco?”
“Gerard, ya estás otra vez haciendo el cabra en el andamio.
Acabo de verte colocando el foco en la columna y llevas el
arnés de adorno!"

73. “Jimena ! Eres una irresponsable, ¿cuántas veces te lo tengo
que decir?¿otra vez las cajas ahí en medio?”
“Jimena, hace días que tengo en la cabeza una
preocupación… y … hoy cuando venía hacia aquí, lo he visto
de nuevo: acabo de ver que para acceder a la zona de
“liquids”, la carretilla debe desviarse invadiendo la zona de
peatones ya que hay unas cajas de Eliçabe Fruits en el
medio del pasillo.
Como te decía, no es la primera vez que veo cajas en medio
de la zona de paso. ¿Hay algún problema que hace que las
cajas se dejen ahí??

74. “Oye, Juan, me he dado cuenta que estás utilizando los guantes
en la operación de corte de los flejes metálicos en la
alimentación al púlper. Esta es una buena práctica para evitar los
accidentes en las manos. Sin embargo, me preocupa que no
lleves la pantalla facial, me gustaría saber por qué …”
“Juan, sabes que el uso de la pantalla es obligatorio en la
operación de corte de los flejes aquí en el púlper, ¡y no me
vengas con que no tienes el equipo adecuado porque la tienes
ahí, adornando la pared, y te lo venimos diciendo todos los años
en la formación anual!"

75. " María, no me puedo permitir que sufras un accidente por
una actuación que ambas podemos evitar. Tú misma
sugeriste en la evaluación, el modo de hacerlo minimizando
el riesgo de atrapamiento; así que, por favor, cuando realices
esta operación ten en cuenta lo que hemos acordado. Y si te
surge alguna duda, o hay algún cambio en el proceso que
impide actuar de acuerdo a lo charlado, por favor,
pregúntame antes, y lo volvemos a analizar juntas...”
“María, no se te ocurra volver a hacer esta operación como
la estabas haciendo ahora. Espero que sigas las normas que
te he recordado, y cumplas el procedimiento. De lo
contrario, tendrás que atenerte a las consecuencias"

76. “- Miguel, ¡por favor! Corrígeme si no es cierto lo que estoy
viendo… ¿puede ser que estés haciendo el mantenimiento en esta
máquina sin haberla consignado?
- Sí ! Es que hay un problema que no logro detectar, y si la consigno
no acabaremos nunca, y no veas la prisa que corre solucionar
esto…
- Me estás diciendo que no se puede resolver el problema sin
consignarla? .. Y qué problema es ese?
- (Se cierra en banda…) ¿Y qué importa cuál es? Te digo que no lo
se y que ya estamos retrasados con la producción
- Ok, tranquilo. Voy a hablar con el jefe (de ambos) y además
sugiero que veamos si alguno de los compañeros nos puede
ayudar… Algo tenemos que pensar entre todos, porque esta
operación tal y como la estás haciendo no nos la podemos a
permitir “
“Pero has perdido el juicio, ¿qué haces metiendo mano a la
máquina sin haberla consignado?”

77. ¿qué es un accidente en tu empresa?
¿qué entiendes tú por accidente?

78. “El suelo está lleno de aceite, seguro que ha sido porque
habéis…. “
“Veo que hay aceite en el suelo, ¿ha habido algún problema?
¿ha pasado algo?”

79. 5
accidentes sin baja
¿? RIESGOS
HECHOS/SUCESOS
NO HECHOS
¿? IMPREVISIBLE
¿? riesgos
600 sin daños personales
30
accidentes sin baja
10
accidentes con baja
1
grave
¿? IMPREVISIBLE

80. 80

81. ¿Quién analiza los accidentes?
¿ Qué te aporta hacer el análisis?

82. identificar y señalar
puntos/tareas críticas
hacer visible mi
compromiso con
la salud del equipo
aceptar que en mi
sección puede haber
puntos de mejora
aprender del suceso
alimentar un banco de
experiencias

83. ¿cómo es tu organización?
¿cómo te gustaría que fuera?

84. compara la evolución del clima laboral con el
rendimiento/productividad (iOpener Institute for Person & Performance)
analiza la evolución del nº de comunicaciones en SSL recibidas
(cuantas veces vienen a verme, o me paran en el taller, o me cuentan en la
máquina de café, en el vestuario, en el comedor…)
analiza la evolución del nº de sucesos (con y/o sin daño)
comunicados
analiza la evolución de aquellos que llegan con posibles soluciones
evalúa la evolución de cómo analiza la gente lo que le sucede
(locus de control)
analiza la evolución del absentismo
analiza la evolución de la respuesta ante un esfuerzo extra

85. analiza periódicamente tu comportamiento y piensa
¿Qué objetivos de SSL
tengo en mi trabajo?
¿Cuántas veces al día pienso en SSL?
¿Qué he hecho HOY para mejorar
la seguridad y salud
de mis colaboradores?
¿Realmente tengo integrada la SSL en mis actividades?

86. 1.- Es necesario saber dónde estoy hoy, dónde quiero llegar y
cómo voy a llegar.
2.- Es necesario reflexionar CON SINCERIDAD sobre la SSL
COMO VALOR para ti.
3.- Si fuera un valor, una estrategia de éxito puede ser el
liderazgo en SSL.
4.- Dar ejemplo es la UNICA manera de INFLUIR sobre los
demás.
5.- Construir entornos de trabajo que AYUDEN A CRECER
EMOCIONA, Y SI EMOCIONAS, TE SIGUEN
86
RESUMEN

87. 1.- Dejarás de estar siempre presente para que la gente
haga bien su trabajo
2.- Serás apreciado, querido y reconocido por tu equipo
3.- Tu grupo será más participativo y más comprometido
4.- El que seas tú y no otro quien está en el puesto,
influirá en los resultados finales de la empresa, y estarás
mejor valorado por tus jefes.
87
QUÉ GANAS

88. QUÉ GANAS

89. Siembras un pensamiento y cosechas una acción
cosechas una acción y siembras un hábito
siembras un hábito y cosechas un carácter
siembras un carácter y cosechas un destino.
Adaptación de James Allen
MI OBJETIVO

90. ALGUNAS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• Enrique Sueiro “Comunicar o no ser -Escuchar y gestionar percepciones: el nuevo liderazgo”,
Editorial Rasche, S.L. 2014.
• Talentum Consultores, “El Mando Intermedio, pieza clave para la Prevención de Riesgos
Laborales”, Confederació d’Associacions Empresarials de Balears
• Stven Pinker, “The Blank Slate” Editorial Vicking, 2002
• Víctor Kuppers, “La Gestión de la Actitud” Revista Capital Humano, 2005
• Pozo Municio, Ignacio, “Aprendices y Maestros. La Nueva Cultura del Aprendizaje” Psicología y
Educación, Alizanza Editorial, Madrid.
• Daniellou François, Simard Marcel, Boissières Ivan, “Factores Humanos y Organizativos de la
Seguridad Industrial. Un estado del Arte” Les Cahiers de la Sécurité Industrielle. Ed. Foncsi.
• Senge, Peter, “La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al
aprendizaje” Ed. Granica
• Goldratt, Eliyahu M., “La meta. Un proceso de Mejora Continua” Ed. Díaz de Santos.
• Taleb, Nassim Nicholas, “El cisne Negro. El impacto de lo altamente improbable” Ed. Paidos
Ibérica 2008
• Soldevila Vilais, LLuis, “Éxito se escribe con A. Técnicas de consultoría aplicadas al
rendimiento de las personas.” Ed. Profit
• Sinek, Simon “Start with a Why. How great leaders inspire everyone to take actions”
https://www.startwithwhy.com/
• Ken Blanchard, “El secreto: Lo que los grandes líderes saben...y hacen” Ed. Norma 2005

91. ANA CRISTINA ARCEGA MUÑOZ
ana_arcega@fremap.es
“Liderar el entusiasmo es mucho mejor que gestionar la obediencia”
Fred Kofman