Gestion de projet : les acteurs

LES ACTEURS
La gestion de projet
FRANÇOISE HECQUARD – CONSEIL ET FORMATION

Françoise Hecquard - Gestion de projets
Rôles et place des acteurs

Types d’acteurs
 Personnes ou organisations activement
impliquées dans le projet
 Personnes ou organisations dont les
intérêts peuvent influencer le projet
 Acteurs clefs :
 Décideurs
 Chef de projet
 Personnes ressources chargées de la
réalisation – Equipe projet
 Usagers / Utilisateurs directs ou indirects
 Financeurs et partenaires

Organigramme traditionnel

Différentes préoccupations

Le Maître
d’ouvrage (MOA)
« Personne physique ou personne morale qui sera
propriétaire de l'ouvrage. Elle assure le paiement des
dépenses liées à la réalisation » (AFNOR)
Prend la décision de lancer le projet
Hiérarchique élevé (Direction…), commanditaire du projet en
interne
Client ou le représentant du projet, il en finance le budget au sein
de l’entreprise

Le Maître
d’ouvrage (MOA)
 Responsable des moyens mis à disposition du projet
 Active son réseau d’influence, a la capacité de
mobiliser et de promouvoir le projet dans
l’établissement ou la collectivité
 Travaille avec le chef de projet sur les grandes
orientations du projet
 Insuffle une dynamique au projet au sein de
l’établissement
 Participe au Comité de pilotage

Le Chef
de projet
 5 types de fonctions :
 Organisationnelle,
 Opérationnelle,
 Relationnelle,
 De pilotage
 De rapportage
« Personne physique chargée, dans le cadre d’une mission
définie, d’assumer la maîtrise du projet, c’est à dire de
veiller à sa bonne réalisation dans les objectifs de
technique, de coût et de délai » (AFNOR)

Le Chef
de projet
 Responsable du projet et de son bon aboutissement
 Répond devant le comité de pilotage
 Interroge le comité de pilotage
 Répartit les tâches
 Anime les groupes de projet
 Gère les ressources (estimation / contrôle)
 Vérifie la qualité du travail
 Évalue les risques
 Remédie aux incidents, trouve des solutions

Le Comité
de Pilotage « Instance de pilotage régulière (pour la durée du projet)
composée de responsables opérationnels hiérarchiques,
représentants des services concernés par le projet. Suit la
réalisation opérationnelle durant tout le projet » (AFNOR)

Le Comité
de Pilotage
Ses fonctions sont de :
 prendre les décisions stratégiques
 valider les grandes orientations et les jalons
 affecter les ressources nécessaires
 arbitrer les options majeures
 suivre et décider du lancement des lots de travaux
 cadrer, contrôler et valider les objectifs et les réalisations
 faire remonter à la direction les problèmes et les décisions
de son ressort
 ses membres doivent être des décideurs ayant toute
légitimité pour décider :
 hiérarchies de la maîtrise d’ouvrage (moa) et de la maîtrise d’œuvre
(moe).
 chef de projet
 utilisateurs finaux

La Maitrise
d’œuvre (Moe)
Dans le cadre de la conduite d'un projet, le maître
d'œuvre est celui qui organise la réalisation et la conçoit
techniquement, coordonne la réalisation, contrôle le
résultat, prépare l'exploitation. Plus largement, sous la
responsabilité du Chef de projet chargé de la maitrise
d’œuvre son rassemblés :
 L’équipe projet
 Les prestataires extérieurs
 Les personnes ressources de l’interne ou de l’externe,
collaborateurs ponctuels du projet

Les utilisateurs
 Les utilisateurs valident les résultats à chaque étape du
projet (conception, exécution, …).
 Les utilisateurs de référence sont les responsables
opérationnels MOA concernés et les représentants des
utilisateurs finaux (bénéficiaires).

Compétences du chef de projet

Compétences de base
 Les qualités du responsable, en terme d'animation, conditionnent la réussite du
projet. Celles-ci constituent un ensemble très hétérogène de talents et d'aptitudes. La
liste des atouts du chef de projet, donnée ci-dessous, n'est pas exhaustive, elle met en
évidence dix-huit qualités sensibles.
 Il s’agit de savoir…
 Imaginer le projet adapté au contexte et aux finalités socio-éducatives
 Organiser et planifier le projet
 Gérer les ressources humaines liées au projet
 Assurer le suivi et le pilotage du projet
 Communiquer et convaincre autour du projet
 Gérer les aspects administratifs et logistiques du projet

Compétences de base
COMPÉTENCE TECHNIQUE
ET GÉNÉRALE
DISPONIBILITÉ VIGILANCE
SAVOIR S'INFORMER SAVOIR ÉCOUTER SAVOIR MOTIVER LES AUTRES
PERSÉVÉRANCE CAPACITÉ DE RÉACTION CONGRUENCE
SAVOIR NÉGOCIER SAVOIR CONTRÔLER SAVOIR S'EXPRIMER ET CONVAINCRE
VOLONTARISME CONSISTANCE ÊTRE ÉNERGIQUE
SAVOIR-FAIRE CONFIANCE SAVOIR S'ENGAGER SAVOIR DÉLÉGUER
Selon la nature des projets, chacun de ces talents est plus ou moins nécessaire.

Gérer une équipe projet
 La vie d'un groupe projet est riche
d'événements sur le plan des relations
humaines.
 Sur ce point, les recettes toutes faites
n'existent pas. Tout au plus, peut-on
donner des repères, des conseils qui
permettront d'augmenter l'expérience
du groupe.
 Le management par projet renforce les
relations transversales qui représentent
un enrichissement professionnel.
 Le management par projet encourage la
polyvalence et l'auto-formation. Chacun
accède à plus d'autonomie et de
responsabilité.

Veiller à la complémentarité
 Veiller à la complémentarité des personnalités.
 C'est le "champion" du projet qui crée la dynamique du groupe.
 La "cheville ouvrière" est un personnage dévoué à la cause du projet.
 La rentabilité à court terme est donnée par "l'expert »
 Le "pessimiste" remplit le rôle de conscience critique dont le groupe a parfois
besoin.
 Tenter de combiner les équipiers chevronnés et les débutants.
 Capitaliser l'expérience en intégrant une personne formée à des projets antérieurs.
 Capitaliser sur la compétence technique de chaque membre du groupe projet.
 La mobilisation de certaines personnes est délicate en raison du temps que leur prend
leurs fonctions habituelles.

Instaurer des règles
et un état d’esprit
 Rédiger les règles de fonctionnement de l'équipe projet.
 Instaurer la rigueur nécessaire au travail en équipe.
 Le succès est commun et non individuel, garantie de l'unité.
 Favoriser l'esprit critique constructif.
 Motivations et implications sont les éléments clefs de la participation collective.
 Ne recruter les membres de l'équipe projet que quand cela est utile et productif.
 Pour véritablement progresser, éviter les polémiques, les jugements de valeur et les
accusations.
 Chaque membre du groupe doit animer le travail.
 Des rituels renforcent l'unité du groupe (langage commun, mot codé, fêter un succès,
etc.).

Mobiliser les acteurs du projet

Démarche
 Mobiliser les acteurs du projet, c’est informer,
convaincre, et motiver les décideurs
hiérarchiques (direction et hiérarchie
« métiers »), les contributeurs et les utilisateurs
du projet.
 Votre interlocuteur doit pouvoir trouver un
intérêt spécifique dans le projet, tout comme
vous. Pensez aux avantages que l’interlocuteur
pourra trouver à soutenir ou à défendre le
projet, selon le principe WIIFM (What’s in it for
me ?).
 Présentez donc le projet sous l’angle de la
réponse qu’il apporte à l’interlocuteur : en
termes de réalisation des objectifs, des besoins,
des valeurs, intérêts et priorités pour
l’interlocuteur, tout en respectant ses
contraintes et ses ressources.
Mes / ses besoins
Mes / ses objectifs
Mes / ses valeurs
Mes / ses intérêts
Mes / ses priorités
Mes / ses
contraintes
Mes / ses
ressources
Chef de projet
Interlocuteurs
Objectif : Réussir le projet en
visant le Gagnant / Gagnant
Mes / ses
besoins
Mes / ses
objectifs
Mes / ses valeurs
Mes / ses
intérêts
Mes / ses
priorités
Mes / ses
contraintes
Mes / ses
ressources

5 types de réactions autour d’un projet
ATTENTISTE
POUR
PASSIF ACTIF
CONTRE
PIONNIER
INDÉCIS
SCEPTIQUE OPPOSANT

 L’interlocuteur/trice est tellement
hostile et opposé(e) qu’il/elle désire
œuvrer activement contre vous. Peut-
être en s’opposant verbalement, ou
en rassemblant (parfois dans l’ombre)
des troupes contre vous et votre
projet :
 « Ce projet est inacceptable. Ca ne se
passera pas comme ça!»
L’OPPOSANT(e)

 Il / elle est en désaccord avec votre
position, mais pas nécessairement au
point de militer contre vous. Il/elle
risque néanmoins de basculer dans
l’opposition active :
 « De toute façon : ça ne marchera pas
/ ça ne sert à rien … »
LE / LA SCEPTIQUE

 Il / elle ne connaît pas votre position
et n’est pas particulièrement ni pour
ni contre vous.
 Il / elle doit d’abord être informé(e),
sur ce qui le/la concerne directement
et sur l’importance de l’enjeu de la
question pour lui/elle : « Il faut
voir ! »
L’INDECIS(E)

 Il / elle comprend votre position et
ressent un penchant favorable à son
égard, même s’il / elle n’est pas
encore prêt(e) à agir pour vous aider :
 « C’est une idée intéressante, vous
devriez essayer de la mener à bien »
L’ATTENTISTE

 Il / elle comprend votre position et
ressent un penchant favorable à son
égard, même s’il / elle n’est pas
encore prêt(e) à agir pour vous aider :
 « C’est une idée intéressante, vous
devriez essayer de la mener à bien »
LE / LA PIONNIER(E)

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