Apartes de curso sobre Emprendimiento Cultural dictado en proceso de regionalización a estudiantes de Gestión Cultural de Universidad de Antioquia. Si deseas más información de mis cursos, conferencias y asesorías, puedes contactarme a gustavocarrasquilla@hotmail.com

1. Aspectos fundamentales en la práctica del
emprendedor cultural
Sesión de fin de semana 2.
Gustavo Carrasquilla Gómez
Universidad de An6oquia
2016

2. 1. PERDER EL MIEDO AL LIDERAZGO:
CARACTERÍSTICAS DEL EMPRENDEDOR/A SOCIAL Y CULTURAL
La primera cues6ón a considerar a par6r de nuestras potencialidades es:
¿por dónde empezamos?
No hay "moción" sin "emoción": lo primero de todo es saber quién eres tú.
Y aquí realmente viene entender lo que comprende emprender, que es….
Un proceso
Emprender es más un acto de tenacidad, esfuerzo, insistencia, aprendizaje con6nuo y
adaptabilidad que un camino sencillo. Sí, desde luego que hay casos de éxito y rentabilidad
fulgurantes. Pero también: los casos de tesón, trabajo duro, ges6ón de los fracasos y
ejercicio de resiliencia son la mayoría.
Incer+dumbre
Hay preguntas que nadie va a contestar por 6: ¿ges6onas bien trabajar bajo presión?,
¿necesitas tener control sobre las cosas?, ¿buscas la aprobación externa?, ¿si no cuentas
con aprobación externa te desanimas?, ¿eres muy sensible a las crí6cas? Por favor, sé lo
más sincer@ posible con6go mism@, no son cues6ones menores, sino áreas centrales del
hecho de emprender. La tolerancia hacia cierto nivel de estrés, así como una vivencia
saludable hacia la incer6dumbre serán claves. También evalúa en qué modalidades de
emprendimiento te sen6rías mejor, deja atrás todas las ideas preconcebidas y los
prejuicios: ¿te gusta trabajar a tu aire?, ¿necesitas contar con apoyo?, ¿trabajas bien en
equipo?, ¿cómo tomas tus decisiones?, ¿eres independiente?, ¿prefieres contar con la
opinión de mucha gente antes de tomar una decisión?, ¿qué mejora tu eficacia?.

3. Factores clave de fracaso, según Fernando Trías de Bes:
— RESPECTO A LA PERSONA QUE EMPRENDE
— Emprender con un mo6vo, pero sin una mo6vación.
— No tener carácter emprendedor.
— No ser un luchador.
— RESPECTO A LOS SOCIOS
— Contar con socios cuando en realidad se puede prescindir de ellos.
— Escoger socios sin definir criterios de elección relevantes.
— Ir a partes iguales cuando no todo el mundo aporta lo mismo.
— Falta de confianza y comunicación con los socios.
— RESPECTO A LA IDEA DE NEGOCIO
— Pensar que únicamente de la idea depende el éxito.
— Adentrarse en sectores que no gustan o se desconocen.
— Escoger sectores de ac6vidad poco atrac6vos.
— RESPECTO A LA SITUACIÓN FAMILIAR DEL EMPRENDEDOR
— Hacer depender del negocio las necesidades familiares y las ambiciones materiales.
— Emprender sin asumir el impacto que tendrá sobre nuestro equilibrio vital.
— RESPECTO A LA GESTIÓN DEL CRECIMIENTO
— Crear modelos de negocio que no dan beneficios rápidamente y de modo sostenible
hbp://www.triasdebes.net/index.php?page=book&b=7
Un día tecleé en Google "Factores Clave de Éxito" y hubieron 36.700 salidas. Luego probé
con "Factores Clave de Fracaso" y solamente había... ¡¡dos!! ¡Dos en toda la red!

4. EL EMPRENDEDOR ADEMÁS SE MUEVE POR:
Una mo+vación intrínseca
¿Qué 6po de cosas seguirías haciendo aunque fuera
gra6s? La mo6vación que depende de factores externos
(reconocimiento, éxito, ingresos, moda, oportunidades
estelares...) decae en cuanto estos factores desaparecen.
Busca tu deseo, busca la emoción que realmente te
mueva y la dirección en la que caminan tus autén6cos
intereses. Es obvio que en la relación con los clientes, la
pasión por lo que hagas se transmi6rá. Se emprende
desde dentro, no desde fuera.
Al margen de estos tres puntos centrales, proceso –
incer6dumbre y mo6vación, comunes al hecho emprendedor,
hay caracterís6cas específicas que definen a los
emprendedores sociales y culturales:

5. CARACTERÍSTICAS DEL EMPRENDEDOR SOCIAL
Capacidad de liderazgo
— Sin miedo. Es un hecho que se repite en la mayor parte de las
trayectorias de los emprendedores sociales: comúnmente, y
desde la infancia, han tenido experiencias en la ges6ón de
grupos, en la dirección de ac6vidades, han actuado como
delegados o representantes o se han visto habitualmente
como portavoces. Esta modalidad de liderazgo suele ir
acompañada de valores de servicio a la comunidad o puesta
en valor de ideas no hegemónicas. El liderazgo es un acto
central de toda ac6vidad emprendedora y nos coloca frente a
tres grandes temas:
EL LIDERAZGO IMPLICA VISIBILIDAD Y EXPOSICIÓN PÚBLICA
El reconocimiento de la propia vulnerabilidad, un sólido autoconocimiento, así como asumir de
entrada la existencia natural de la crí6ca, son la cara B que permiten la ges6ón del liderazgo.
EL LIDERAZGO NO ES INDICADOR DE JERARQUÍA, SINO DE SERVICIO
Sin orquesta no hay director, ni hay liderazgos sin personas que reconozcan en otras dicha
cualidad. No hablamos tanto de liderazgo individual como de iniciadores de movimiento, de la
invención de caminos diferentes y direcciones alterna6vas de avance.
EL LIDERAZGO ES EMPÁTICO Y RESONANTE O "NO ES"
La imagen que más nos puede ayudar es la de la membrana: aquello que resuena con las
necesidades de su entorno y vibra con su sintonía.

6. Y EN ESTE PUNTO ESTABLEZCAMOS DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LÍDER
Jefe: Persona que 6ene autoridad o poder
sobre un grupo para dirigir su trabajo o sus
ac6vidades.
Líder: Persona que encabeza y dirige un grupo o
movimiento social, cultural, polí6co, religioso,
depor6vo u otro.

7. Los jefes entonces, no les necesitamos en emprendimientos
culturales… al buscar sobresalir en los éxitos y culpar en las
adversidades

8. Y por el contrario buscamos líderes que no teman a generar otras
percepciones a pesar de ser incomprendidos en sus intenciones
iniciales.
Se requieren Líderes con:
Visión sistémica
Para l@s emprendedores sociales, la ac6vidad comercial está interrelacionada con un ámbito
mayor (ambiental, social, polí6co, económico) del que 6ene plena conciencia y sobre el que
actúa estratégicamente. El conocimiento de los mecanismos de palanca (Senge) que permiten
el cambio en las organizaciones, el reconocimiento de quienes están actuando en la misma
dirección, así como la búsqueda de sinergias, se repiten. Tod@s l@s emprendedores sociales/
culturales son sociólog@s en potencia.
Crea+vidad
La mayor parte de las innovaciones en el sector han venido dadas por respuestas crea6vas
frente a escasez de recursos. La crea6vidad es mucho más que la búsqueda de la
"originalidad" o la "diferenciación mediá6ca": conecta ideas alejadas para dar respuestas
prác6cas, replica, busca, adapta, reforma, remueve, inventa. Es mucho más.
Compromiso
Junto a la mo6vación intrínseca de la que hablábamos antes, en los emprendedores
culturales/ sociales se repiten dos ideas: el compromiso y la par6cipación del entorno.
Criterios ideológicos, búsqueda de alterna6vas sistémicas, cambios polí6cos o innovación en
los modelos produc6vos o relaciones laborales suelen estar entre los puntos de anclaje de los
emprendedores sociales.
http://youtu.be/XQP_vM7GIFM

9. En el campo del emprendimiento cultural, si bien hay muchos rasgos
compar6dos con lo que ya hemos señalado, la realidad nos muestra que son
mayoría aquell@s que optan por emprender en solitario, con un perfil
autónomo/free-lance. Este dato nos señala ya un alto componente de
"dirección del trabajo", de gusto por el control de todo el proceso crea6vo y de
implicación directa con la tarea a realizar. Si en el caso del emprendimiento
social-cultural hablábamos de compromiso ciudadano, en el caso del
emprendimiento cultural destacan:
Líderes y carácterísticas del Emprendedor Cultural
Compromiso con la creación-control directo de
la tarea
La mo6vación intrínseca del emprendedor
cultural vinculada, especialmente a la
creación arts6ca suele tener índices más
altos que en el resto de modalidades, por lo
que es frecuente la forma jurídica del
empresario individual, así como son raras las
sub-contrataciones rela6vas al proceso
crea6vo en sí.

10. Características
Pensamiento lateral
Los estudios que vinculan el emprendimiento cultural con la
innovación hacen hincapié en la capacidad de los emprendedores
culturales para conectar contenidos alejados en apariencia,
subver6r significados, encontrar divergencias y aplicar la intuición
a la vida prác6ca. Se recomienda introducir en todos los equipos
de toma de decisiones a personas ajenas a todo proceso, que
desde lo exterior pueden darle nuevos giros a las ideas culturales.

11. Breves ejercicios de pensamiento lateral.
Cuál es el número de plaza
en la que está aparcado el
carro de la figura
¿ C u á n d o s e
puede transportar
a g u a e n u n
colador?
¿Qué debemos
hacer para que
los mosquitos no
nos piquen de
noche?
¿Por qué los perros llevan los huesos en la boca?
Una avioneta tiene un accidente y se estrella justo en la frontera
entre Colombia y Ecuador. ¿Dónde se enterrará a los
supervivientes?
Libro de pensamiento lateral: Casa de las Estrellas.

12. Carácterísticas del Emprendedor Cultural - continuación
Valor del diseño
Conocido también como sou-
innova6on, los criterios esté6cos no se
circunscriben a la ac6vidad comercial
en sí, sino que desbordan los propios
espacios de trabajo, las estrategias de
comunicación y el contacto con el
cliente.
Mayor dominio tecnológico que la media
Igual que encontramos en el sector de
las ICC un mayor promedio de
emprendedores con formación
universitaria y post-graduados, es
también aquí donde la actualización
con6nua en el área TIC cobra un
mayor protagonismo.
Sugerencia: http://tangyauhoong.com/

13. Carácterísticas del Emprendedor Cultural - continuación
Trabajo bajo presión
la desigualdad a la hora de negociar
contratos y precios debida a la
desigualdad en tamaño de los actores
del sector, ha generado, no obstante,
una resiliencia específica en la ges6ón
de proyectos bajo presión, así como
una increíble adaptabilidad a la
demanda y una mayor personalización
de los productos y servicios.

14. 2. GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO EN LA NUEVA
ECONOMÍA
En los úl6mos 6empos, alentando el fomento del emprendimiento se ha
puesto toda la atención sobre los procesos de ideación y generación de
nuevos puntos de vista que permitan la innovación empresarial. Las
buenas ideas, mejorar las ideas, innovación aplicada a las ideas, ideas
basadas en los sueños, sueños en acción...son algunos de los mensajes
clave que está lanzando nuestro sector y el núcleo de las estrategias de dar
a concer de forma masiva por los medios convencionales (como con el uso
del mercadeo). Sin embargo, alrededor de la ideación en el campo del
emprendimiento social y cultural es importante realizar una reflexión
profunda.
Las ideas son el centro de la ac6vidad emprendedora.
hbp://youtu.be/JHWvBJ15lW8
hbps://www.youtube.com/watch?v=ZL653K4oqIE

15. Un ejemplo ciudadcolor.Cl
Con varios años de trayectoria, ha intervenido los paraderos de la locomoción
pública a lo largo de San6ago de Chile a través de programas de capacitación y
empoderamiento de los vecinos de sus espacios públicos que culminan en la
concreción de obras arts6cas comunitarias en las paradas de autobús. Actualmente
este proyecto ha modificado espacios en 20 comunas de la Región Metropolitana,
logrando que la ciudadanía valore estos espacios y se iden6fique con ellos.
Que hacen: Proponen soluciones para mejorar la relación de empresas y organismos
públicos en sus comunidades, a través de proyectos con un fuerte carácter de
innovación social y ges6ón comunitaria.
Cómo lo hacen: Operando a través de un modelo de selección de ideas, capacitaciones
comunitarias e instauración de nuevas habilidades para finalmente ejecutar y desarrollar un
proyecto. El trabajo lo realizan con equipo mul6disciplinario, se busca como obje6vo mejorar
la calidad de vida de las personas que habitan en la ciudad.
Obje6vos y metodología: El obje6vo de CiudadColor es mejorar la calidad de vida de las
personas que viven, trabajan o transitan por la ciudad, a través de un modelo de triple
impacto, donde las dimensiones sociales, económicas y medioambientales son la base de la
intervención, considerando siempre como eje fundamental la par6cipación ciudadana en todas
las etapas del proyecto: proyectos pensados por los ciudadanos para mejorar la ciudad.

16. TUS IDEAS EN TU PARADERO
Proyecto de acciones comunitarias que
fomentan el vínculo del transporte
público con los barrios y comunidades
en que éste funciona.
PROYECTO MURAL COLECTIVO
AVENIDA SALVADOR ALLENDE
Proyecto de ac6vación comunitaria e
intervención urbana desarrollado por
encargo de la Municipalidad de Puerto
Monb.

17. EMPRENDER BAJO LA IDENTIFICACIÓN DE DAR
ALTERNATIVA A REALIDADES.
Uno de los rasgos de identidad del emprendimiento social y
cultural reside precisamente en la motivación y en las
características de la ideación del proceso emprendedor. Si
bien a la hora de montar una empresa se habla de nichos de
mercado, necesidades de consumo no resueltas o
suficientemente explotadas, en el emprendimiento social
hablamos de necesidades sociales o culturales que motivan
la búsqueda de una solución a través de un modelo de
empresa. Identificando las siguientes fases:
- Análisis social de la realidad.
- Generación de ideas, búsqueda de nuevos
enfoques que permitan dar respuestas creativas al
problema analizado.
- Selección de las ideas.
- Puesta en marcha.

18. EMPRENDIMIENTO CULTURAL Y ÁMBITO EDUCATIVO
Todas las Instituciones vinculadas a la cultura a nivel
internacional señalan que el necesario contagio de cultura y
educación pasa por los siguientes puntos clave:

19. EMPRENDIMIENTO CULTURAL Y ÁMBITO EDUCATIVO
El desencuentro, en ocasiones, entre el sistema educa6vo y el sistema
laboral nos señala que aún estamos enfocándonos en un modelo
produc6vo industrial, para el que lo sistema6zado y repe6do eran claves.
El actual modelo nos obliga a la con6nua reinvención, la crea6vidad
aplicada a la propia carrera profesional y el conocimiento de estrategias
de comunicación basadas en la empata en un mundo de interconexiones
constantes. Pero, puesto que estamos en el sector universitario:

20. ¿Por qué es clave que la Universidad diseñe planes específicos para
el fomento de las ICC?

21. ¿QUÉ ES EL EMPRENDIMIENTO SOCIAL?
El emprendimiento social es el uso de estrategias empresariales y comerciales propias del sector
privado para dar respuesta a necesidades sociales o resolver sistémicamente un problema social.
Entre las dudas más frecuentes y preguntas abiertas en nuestra formación se repiten las siguientes:
- ¿Es algo nuevo?
Quizá la terminología "emprendimiento social" suene novedosa, pero el "contenido" de la misma
cuenta con una larga tradición dentro de la economía social, bebiendo de la tradición
cooperaPvista europea y siendo, quizá, su ejemplo más conocido la empresa de inserción social.
¿Es una cues+ón de marke+ng?
Aunque es cierto que la comunicación y la visibilidad del emprendimiento social han dado un salto
de gigante en los úl6mos años y que, quizá, se haya pecado en exceso del "posi6ve thinking", lo
cierto es que el emprendimiento social es un modo concreto de hacer empresa y de crear
economía.
¿Existe una única definición?
Ni existe una única definición, ni existe una forma jurídica que integre a todos los
emprendimientos sociales. Existen una serie de acuerdos de mínimos y una filoso~a conjunta que
las diferencia del emprendimiento "convencional".
«La inversión realizada en una empresa social no está determinada por
la ganancia potencial, sino por la causa social».
Muhammud Yunus

22. ¿QUÉ ES EL EMPRENDIMIENTO ASOCIADO A EMPRESARISMO SOCIAL?
EMPRESA SOCIAL SEGÚN MUHAMMAD YUNUS
— El obje6vo del negocio es superar la pobreza, o resolver uno o más problemas que
amenacen a la población y a la sociedad (como educación, salud, acceso a la
tecnología, medio ambiente), no maximizar beneficios.
— La empresa logrará sostenibilidad financiera y económica.
— Los inversores recuperan sólo el dinero inver6do. No reciben ningún dividendo que
supere la inversión original.
— Cuando se devuelve la can6dad inver6da, el beneficio permanece en la compañía para
ampliación y mejoras.
— La compañía será ambientalmente consciente.
— La mano de obra recibe un salario mejor que las condiciones de trabajo estándar.
— ¡¡¡Hazlo con alegría!!!
Emprendedores sociales compromePdos con la sociedad. Video 4

23. Entorno demográfico
La demogra~a es el estudio de las poblaciones humanas en
términos de su tamaño, densidad, ubicación, edad, género, raza y
otros datos estadís6cos. Las tendencias más importantes a
considerar son:
" Población urbano y rural
" Tendencias de crecimiento de la población
" Cambios en la estructura de edades de la población
" Estructura de las familia
" Aumento del número de personas con estudio
" Migración
" Movilidad geográfica
" Mayor diversidad

24. Entorno económico
El mercado económico esta compuesto por los factores que
afectan el poder adquisi6vo y las pautas del gasto de los
consumidores. Los principales aspectos a considerar son:
" Los cambios del poder adquisi6vo.
" Cambios de las pautas
de gasto de los consumidores
" PNB
" PIB
" Distribución de la riqueza
Si desea saber más en mercadeo alimen6cio:
hbps://palmerasdefruta.wordpress.com/2015/03/22/el-
poder-del-marke6ng-parte-ii/

25. Entorno natural
El entorno natural incluye los recursos naturales que las empresas
necesitan como imputs (entradas) o que son afectados por
ac6vidades de marke6ng de la compañía. Las empresas deben estar
conscientes de las siguientes tendencias en el entorno natural:
" Escasez de materia prima
" Aumento de los costes energé6cos
" Aumento de los niveles de contaminación
" La intervención gubernamental en la ges6ón de los recursos
naturales.

26. Entorno tecnológico
El entorno tecnológico es quizás la fuerza más dramá6ca que
actualmente modela nuestro des6no, son aquellas fuerzas que
crean nuevas tecnologías, creando nuevos productos y
oportunidades de mercado.
Cada nueva tecnología sus6tuye a una más an6gua, y las
nuevas tecnologías crean mercados y oportunidades. Se deben
analizar los siguientes aspectos:
" Ritmo acelerado de cambios tecnológicos.
" Altos presupuestos en I + D
" Concentración en pequeñas mejoras
" Aumento de regulación.

27. Entorno político - legal
El entorno polí6co consiste en las leyes, agencias gubernamentales
y grupos de presión que limitan e influyen en las diversas
organizaciones e individuos de una determinada sociedad. Se
deben considerar básicamente los siguientes aspectos:
" La legislación que regula la empresa
" Crecimiento de los grupos de interés público
" Mayor énfasis en la é6ca y las acciones socialmente responsables

28. Entorno cultural
El entorno cultural se compone de ins6tuciones y otras fuerzas que
afectan los valores básicos de la sociedad, las percepciones, las
preferencias y los comportamientos.
Las empresas deben ser conscientes de dichas influencias
culturales y de cómo varían entre sociedades dentro de los
mercados de la empresa, esencialmente se deben considerar:
" Persistencia de los valores culturales (creencias y valores
primarios y secundarios)
" Religión, raza, otros
" Cambios de los valores culturales secundarios
" La visión de sí mismo
" La visión de los demás
" La visión de las organizaciones
" La visión de la sociedad

29. El marke6ng en toda su extensión no siempre puede incidir en
las fuerzas del entorno, en muchos casos debe resignarse a
simplemente ver y reaccionar ante el entorno, pero siempre
que sea posible, los direc6vos de marke6ng deben adoptar un
enfoque proac6vo más que reac6vo hacia el entorno del
marke6ng.
El análisis del entorno debe concluir con el análisis FODA y el
análisis de las estrategias del FODA

30. ANALISIS FODA
— El análisis FODA es una herramienta que
permite conformar un cuadro de la situación
actual de la empresa u organización,
permi6endo de esta manera obtener un
diagnós6co preciso que permita en función de
ello tomar decisiones acordes con los obje6vos
y polí6cas formulados.
— El término FODA es una sigla conformada por
las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en
inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportuni6es, Threats).
— De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas,
por lo que en general resulta muy di~cil poder
modificarlas.

32. La principal aplicación de la Matriz FODA es una estructura conceptual
para un análisis sistemá6co que facilita la adecuación de las amenazas
y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de
una organización.
— Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos,
con el obje6vo de generar diferentes opciones de estrategias.