Este documento describe varios ladrones de tiempo comunes en el lugar de trabajo y estrategias para combatirlos. Los ladrones de tiempo incluyen reuniones prolongadas, correo electrónico, incumplimiento de acciones acordadas, papeleo excesivo, visitas y comunicación ineficaz. Algunas formas de combatirlos son tener reuniones cortas de pie, reservar un tiempo para revisar correo electrónico, ser estrictos con los planes acordados y castigar el incumplimiento. La disciplina, el respeto y la planificación también pued

1. FARMACIA & INDUSTRIA
&| ProfesionalesJunio 2012 7
LOS LADRONES DEL TIEMPO
Suma de imprevistos que a todos restan minutos e incluso horas de trabajo efectivo. La clave es detectarlos
para combatirlos.
1. REUNIONES
2. EMAIL
3. INCUMPLIMIENTO DE
ACCIONES ACORDADAS
4. PAPELEO
5. VISITAS
6. COMUNICACIÓN INEFICAZ
7. SMARTPHONES
8. REDES SOCIALES
bla,bla...
Una forma de evitar que te roben el tiempo inútilmente es
convertirlas en ‘standing meeting’ o, lo que es lo mismo, reunirse
cinco minutos de pie. El método de no sentarse es muy eficaz.
Reservar un tiempo del día a revisar ‘mails’, cerrarlo cuando se
necesite estar concentrado y mantener los buzones limpios, con
mensajes que sean verdaderamente relevantes.
Ser muy estrictos con los planes acordados, tener plena consciencia
de que no terminar una tarea a tiempo ralentiza toda la cadena de
trabajo.
Mejor redactar sólo lo imprescindible y tener preparado un mismo
texto para peticiones similares. La lectura, sólo para los documentos
necesarios y con agilidad.
Solventar las visitas de confianza yendo al grano o emplazándolas a
momentos no productivos. En las que no son de confianza, dirigir
siempre la conversación hacia el objetivo por el que se produjo.
Escuchar con atención, preguntar siempre que algo no queda claro,
garantizar que el receptor capta el mensaje que enviamos.
Silenciar el teléfono, desconectar el ‘push’ (aviso de entrada de
mensajes y ‘emails’), utilizar el buzón de voz, tener el propósito claro
de las llamadas y cortar los parloteos.
Utilizarlas dándole un sentido y buscando el propio beneficio, no
porque estén de moda o por pasar el rato, que sean una ayuda para
el trabajo. Las que somos conscientes que estorban, eliminarlas.
Ladrones Cómo combatirlos
Fuente: elaboración propia.
CON FIRMA
Liderazgo inspiracional
El prestigioso vespertino The Sunday Times publica anualmen-
te una interesante encuesta que viene a unirse a los ya tradi-
cionales rankings con los que por estas fechas, medios de todo
el mundo sorprenden a sus lectores. Grandes Fortunas, Más
importantes Corporaciones Industriales, Mejor Gestión finan-
ciera o de Recursos Humanos, y otras categorías reúnen a indi-
viduos, organizaciones o países en unos listados que impactan
de forma muy evidente en el subconsciente colectivo, gene-
rando en muchas ocasiones auténticas leyendas urbanas.
La encuesta a la que nos referimos es la de Mejores Organiza-
ciones en las que Trabajar. Sus resultados generan un impor-
tante revuelo a la vez que un profundo nivel de reflexión entre
los profesionales de Recursos Humanos de todo el mundo. Sus
conclusiones son un excelente indicador de hacia dónde se
mueven las tendencias en gestión del talento a nivel interna-
cional. Efectivamente, expone cuáles son las expectativas y as-
piraciones que los empleados y ejecutivos de nivel medio y al-
to tienen con sus empresas.
La tan manida, traída y llevada crisis no es una excepción. El
talento sigue estando en el mercado laboral y ahora más que
nunca, las organizaciones lo buscan. Resulta por lo tanto espe-
cialmente interesante estar al cabo de la calle de lo que confie-
re a las empresas, su cultura corporativa y su estilo de manage-
ment, un especial atractivo frente a sus competidoras.
Pues bien, según el citado oráculo, lo que valoran especial-
mente y más preocupa a los ejecutivos consultados, de entre
más de 1.500 organizaciones de todo el mundo, no es la forta-
leza financiera, capacidad de innovación o posicionamiento
en el mercado, sino el liderazgo. Si nos paramos a reflexionar,
hábito poco común, por otro lado, tiene toda su lógica. Los
vaivenes de la economía han dejado sin explicaciones a los gu-
rús y sabios financieros. Ya nadie sabe nada. Nadie se arriesga
a predecir o a recomendar. Por eso, lo que los ejecutivos espe-
ran de sus superiores es un nuevo liderazgo, basado en la ca-
pacidad de transmitir a sus equipos el ejemplo necesario para
afrontar la actual situación con éxito. Inspirar es la clave. Ins-
pirar con el ejemplo y a través del reconocimiento de la apor-
tación personal de todos los miembros del equipo al éxito co-
mún.
Hacer partícipe al equipo y reconocerle su labor
Podríamos definir al líder inspiracional como aquél que pro-
mueve una cultura de empresa en la que los empleados se va-
loran a sí mismos, a la organización y a sus clientes. El líder
inspiracional consigue que cada empleado perciba el valor de
su aportación personal, desarrollando eficazmente su nivel de
compromiso con el éxito y la calidad. No se trata de una fór-
mula mágica, ni siquiera de un nuevo modelo de liderazgo, ya
que no hay nada radicalmente nuevo en el concepto. La dife-
rencia radica, en nuestra opinión, en dos factores de especial
relevancia dada la actual situación de incertidumbre en los
mercados. Por un lado está la capacidad, nada evidente, de ha-
cer trascender al equipo. Hacer sentir a cada subordinado par-
te de algo más grande genera cohesión en el equipo y orgullo
de pertenencia. Este factor es clave para desarrollar un eficaz
alineamiento de cada individuo con la estrategia de la organi-
zación. Trascender profesionalmente implica desarrollar y po-
tenciar la visión a medio y largo plazo: ver más allá, quizás
hasta donde la luz del final del túnel empiece a vislumbrarse.
En segundo lugar, en un momento de estrechez financiera y
dramáticos recortes, cobra especial importancia la retribución
emocional como elemento dinamizador de la motivación de
los equipos. Atrás, muy atrás, quedan las épocas de los fastos
en materia de retribución, los contratos blindados, las ofertas
irrechazables, las promociones salariales a velocidad de vérti-
go, “The party is over!...” coinciden los observadores. La moti-
vación de los equipos depende más que nunca del reconoci-
miento de la aportación de cada persona al éxito común. Así
de sencillo. Tener la capacidad de identificar y verbalizar pú-
blicamente la importancia de cada grano de arena marca la di-
ferencia entre un equipo cohesionado, sólido y consistente o el
sálvese quien pueda generalizado, tan común en momentos de
tribulación como el actual. Así de complicado.
Trascendencia y reconocimiento son las habilidades clave que
diferencian al líder inspiracional del gestor de equipos tradi-
cional. Como tales habilidades, son desarrollables y medibles
en el ejercicio del management. Todo un reto para los directi-
vos actuales, que deben aprender en muchos casos a inspirar
en sus equipos el ejemplo necesario para trascender de la ac-
tual situación de crisis, reconociendo desde el primero al últi-
mo de sus colaboradores la importancia de su aportación. Así
de fácil, así de difícil.
Fernando Galante y Millán
Socio director de la consultora Padula & Partners
ay ladrones a
los que no se
castiga a pe-
sar de que
roban lo más
preciado: el tiempo”. Am-
paro Martins, directora de
Desarrollo de Negocio de
la consultora Servizia Bu-
siness Goal recuerda a F&I
que esta frase resume una
de las más famosas refle-
xiones de Napoleón Bona-
parte, al que le quitaba el
sueño mucho la cuestión
del tiempo. Hoy esta frase
sigue vigente porque los
ladrones del tiempo siem-
pre han existido, aunque
cambian según la época.
Ningún estatus de la es-
tructura organizativa de
las compañías se libra de
las pequeñas o grandes
dificultades a la hora de
conciliar las obligaciones
diarias (ver gráfico). Para
Martins, hay que aprove-
char las herramientas al
alcance, materiales e in-
tangibles (como la acti-
tud), “para poder comba-
tirlos, aunque hay que ser
consciente de que es im-
posible llegar a vencerlos
del todo”.
El papeleo innecesario, las
reuniones, la informalidad
o las visitas son viejos la-
drones del tiempo aún
muy presentes en el en-
torno laboral. Las redes
sociales, los smartphones,
el correo electrónico son
los nuevos, recién llegados
a una sociedad cada vez
más tecnológica.
“Antes nos entretenía el
transporte y ahora pasa lo
mismo con el email”, se-
ñala a F&I Begoña Parada,
especialista de Capital
Humano de la consultora
Mercer. “La sensación es
que ahora hacemos mu-
cho más y perdemos me-
nos el tiempo porque es
más fácil la comunicación,
pero lo cierto es que igual
que vamos superando
unos ladrones vamos ge-
nerando otros”. Como se-
res humanos que somos,
“está en nuestros genes re-
solver un problema y ge-
nerar el siguiente para
mantenernos motivados,
lo que, si se toma como un
reto, no tiene por qué ser
necesariamente algo ne-
gativo”, asegura.
Uno de los peores ladro-
nes son las reuniones: “Te-
nemos la cultura de reu-
nirnos por reunirnos y es-
tos encuentros, al no estar
estructurados, no dispo-
H
ner de agendas, en vez de
facilitar el trabajo lo entor-
pecen”, señala Parada.
Para ella, “una reunión de
más de una hora deja de
ser una reunión para con-
vertirse en una sesión de
trabajo, que es muy distin-
to, porque uno piensa, yo
qué pinto aquí”. Para lu-
char contra él, “es muy im-
portante asimilar que no
todo el mundo debe estar
informado de todo” y una
forma de evitar este la-
drón son los standing
meetings: los presentes se
quedan de pie, y en cinco
minutos se despachan los
asuntos pendientes: “Que
la gente no se siente es
una fórmula que, contra-
riamente a lo que se pien-
sa, funciona”, señala.
Otro gran ladrón que inte-
rrumpe una y otra vez
nuestro trabajo es el
email. Para evitarlo, sería
bueno, “lo primero, admi-
tir que se abusa de él, es
decir, hacer una prueba de
una semana por ejemplo
de cuántos de los que reci-
bimos y escribimos son
realmente útiles”, afirma
Parada. Cerrar el mail para
no perder la concentra-
ción y reservar un tiempo
concreto cada día a revi-
sarlo, así como mantener
buzones limpios son ar-
mas eficaces para frenar
esta distracción. Apéndi-
ces del mail como ladrón
del tiempo se consideran
hoy además las redes so-
ciales y las múltiples apli-
caciones de nuestros telé-
fonos, que han de estar
desconectadas a no ser
que estén telacionadas
con el trabajo.
Nekane Rodríguez, direc-
tora general de Lee Hecht
Harrison, compañía del
Grupo Adecco especializa-
da en servicios de transi-
ción de carreras, apuesta
por la disciplina y el respe-
to como principales herra-
mientas para vencerlos:
“Disciplina para que,
cuando hay algo impor-
tante que hacer, se esté fo-
calizado en ello, y respeto
al preguntar si es un buen
momento para hablar o
interrumpir la actividad
nuestra y del otro”, explica
a F&I. De esta forma, la-
drones como la informali-
dad, las visitas inoportu-
nas, la burocracia no ur-
gente o la comunicación
ineficaz se evitarían: “Se
trabaja con equipos mix-
tos y no somos conscien-
tes de que si tú no entre-
gas tu tarea a tiempo se lo
estás robando a otra per-
sona”, dice Parada. Hay
que ser más estrictos asig-
nando prioridades y cosas
urgentes para cumplir me-
jor, y contra la informali-
dad habría que aplicar el
castigo: “El no cumpli-
miento debería tener con-
secuencias”, señala.
Para Martins, la improvi-
sación o falta de planifica-
ción es el gran culpable de
que se desencadenen nu-
merosos ladrones: “Es bá-
sico tener una pequeña
lista de tareas, distin-
guiendo las clave para si-
tuarlas en momentos del
día donde vamos a poder
dar lo mejor de nosotros
no permitiendo que nin-
guna otra tarea menor las
estorbe”, señala.
“El no cumplimiento de
las tareas en las fechas
acordadas debería
tener consecuencias”
“Es importante asimilar
que no todo el mundo
tiene que estar
informado de todo”
El robo más preciado: el tiempo
Correo electrónico cerrado en horario laboral, reuniones de pie o castigo
al incumplimiento de las accciones acordadas son algunas de las
herramientas para frenar las improductivas interrupciones en el trabajo.
Texto: ISABEL T. HUGUET Gráfico: MARTA GONZALEZ