El documento presenta diferentes perspectivas sobre el liderazgo desde varias disciplinas. Se define el liderazgo como un proceso de influencia entre un líder y sus seguidores para lograr objetivos comunes. También se discuten las teorías sobre si el liderazgo es innato o se aprende, y diferentes enfoques teóricos como los basados en rasgos de personalidad, comportamiento, y contingencias situacionales.

3. • Para un Político:
UN LIDER ES UN HOMBRE QUE PUEDE
PERSUADIR A LA GENTE PARA QUE HAGA LO
QUE NO DESEA O LO QUE ES DEMASIADO
PEREZOSO PARA HACER Y LE GUSTE
HARRY TRUMAN

4. • Para un Militar:
LIDERAZGO ES EL ARTE DE INFLUENCIAR Y
DIRIGIR A LA GENTE DE TAL MANERA DE
GANAR SU OBEDIENCIA, CONFIANZA,
RESPETO Y COOPERACIÓN LEAL PARA EL
LOGRO DE UN OBJETIVO COMÚN
FUERZA AÉREA DE LOS ESTADOS
UNIDOS

5. • Para un Empresario:
LOS GERENTES TIENEN SUBORDINADOS
LOS LÍDERES TIENEN SEGUIDORES
MURRAY JOHANNSEN

6. • Para un Estratega:
EL PRIMER TRABAJO DE UN LÍDER ES
DEFINIR LA VISIÓN. EL LIDERAZGO ES LA
CAPACIDAD DE TRANSFORMAR ESA VISIÓN
EN REALIDAD
WARREN BENNIS

7. • Para un Caudillo – Héroe:
UN LÍDER ES UN PROVEEDOR DE
ESPERANZA
NAPOLEÓN

8. • “Es el proceso mediante el cual los administradores tratan
de influir sobre sus colaboradores para que logren
metas de trabajo prefijadas”.

9. “Los líderes son el recurso básico y más escaso de
cualquier empresa”
Estadísticas de los últimos años lo demuestran en forma
concreta: la mayoría de los fracasos empresarios pueden
atribuirse a un liderazgo ineficaz
Peter Drucker

10. • La gente dice el lider nace
• La gente dice que pocos pueden ser líderes
• La gente dice que uno es como uno es
• La gente dice que tu ya sabes lo que necesitas saber.
• La gente dice que no necesitas ser líder para ser exitoso.
• La gente dice que ser lider es difícil.
• La gente dice que tener liderazgo viene con una
posición.

11. • Según Gabriel Masfurroll, Guardiola ha adquirido una
gran formación desde que ingresó en La Masía, su vida
en el Barça, donde vivió derrotas, victorias, etc., o su
paso por Italia donde maduró como persona. “Ha tenido
como maestros a grandes entrenadores. Y eso le ha
permitido elaborar su receta”. Eugenio de Andrés añade
que siempre estudió lo que hacían sus entrenadores:
“Preguntaba el porqué de sus decisiones”.

12. • Para Juan Carlos Cubeiro, “ha demostrado gran
serenidad, incluso cuando el Madrid le tuvo cerca. Ha
dosificado esfuerzos y mantenido el discurso de que aún
no habían ganado nada”.

13. • “El líder soy yo”, contestó cuando le preguntaron si el
equipo no echaba en falta un líder en el campo. “Ha
dado la cara en los momentos difíciles para quitar
presión al grupo. Y ha manejado el tiempo psicológico”,
destaca Jaume Cruz.

14. • . “Ha demostrado que un estilo de comunicación positivo
no está reñido con ser exigente al máximo”, afirma Cruz.
“Es ejemplo de un liderazgo no autoritario ni rígido, sino
flexible, que sabe ser exigente”, afirma De Andrés.

15. • “Si el líder piensa que es el mejor, está acabado;
no puede saber de todo. Para rodearse de
buenos colaboradores, ha hecho autocrítica y
reconocido que necesita de otros”, apunta De
Andrés. “Se ha rodeado de su gente. Tal vez, no
sean los mejores, pero sí son sus mejores, en
los que confía ciegamente y ellos, en él. Y juntos
multiplican su valor ‘n’ veces”, recalca Masfurroll.

16. • ”Si intentas resolver por la fuerza un conflicto
con un profesional muy competitivo, que busca
lucirse, estás acabado. Le puedes ganar, pero
rompes la relación y tendrás problemas con él”
• “Ha sabido ver cuáles son los puntos fuertes y
débiles de cada uno, técnica y personalmente. A
unos les ha abierto la mano, y a otros, les ha
guiado, porque pueden ser ejecutores de sus
decisiones, pero no todos valen para proponer
ideas, gestar proyectos…”.

17. • “De nada vale gente con capacidad 10 y
compromiso cero. Si tienes un 5 en capacidad –
gente con poca experiencia, que se acaba de
incorporar– pero con un 10 en compromiso –que
se entrega, que entrena, que respeta las normas
internas, etc.– consigues un talento mayor”,.
• “La clave es hallar a las personas adecuadas
para cada posición, que combinen compromiso y
talento y sean complementarios entre sí,
profesional y personalmente”.

18. Hermann Keyserling

19. Entender lo que es liderazgo y qué estilo de liderazgo
tiene un alto ejecutivo es un paso importante en la
solución de problemas de las industrias modernas.
No existe una definición universal de liderazgo, más
que nada, por que el tema es complejo y al estudiarse
de distintas maneras se emplean o utilizan
definiciones diferentes.
LIDERAZGOLIDERAZGO

20. El liderazgo es un proceso que supone la relación
entre una persona y otras, que son sus
seguidores. La primera influyeinfluye en el
comportamiento de las personas para llevarlas en
una determinada direccióndirección, a través de medios no
coercitivos. Un liderazgo eficaz orienta laorienta la
conductaconducta de las personas hacia el logro de
resultadosresultados que satisfacen tanto las necesidades
del grupo u organización, como las necesidades
de las personas como individuos.

21. Koontz, Weihrich
El liderazgo es la influencia, el arte o
proceso de influir en las personas para que
se esfuercen con buena disposición y
entusiastamente, hacia la consecución de
metas grupales.
Stoner, Freeman y Gilbert
El liderazgo gerencial es el proceso de
dirigir las actividades laborales en los
miembros de un grupo y de influiren ellas.

22.  A diferencia de muchas de las personas en Gerencia, se dice que el líder
genera:
 Sentido de dirección, es decir que guía a su equipo por el camino
correcto, generando con ello seguridad a los miembros del mismo.
 Inspiración: Es otro elemento importante ya que las palabras y ejemplo de
un líder encienden la motivación, ya presente en la organización, en el
equipo de trabajo y en el individuo.
 Tendencia a pensar en términos de equipo no en grupo de individuos y
viceversa, el equipo tiende a buscar al líder no al jefe.
 Aceptación: Una persona puede ser nombrada gerente, pero no será
realmente un líder mientras su nombramiento no sea ratificado por el
corazón y la mente de sus subalternos o área de trabajo.
Gerencia vs LiderazgoGerencia vs Liderazgo

23. Liderazgo
Objetivos
organizacionales
Influencia
Cambio
Líderes y
seguidore
s

28. ““NOES LÍDERQUIÉN QUIERE SINOQUIÉN PUEDE”NOES LÍDERQUIÉN QUIERE SINOQUIÉN PUEDE”

30. • Sabiduría
• Prudencia
• Justicia
• Fortaleza
• Perseverancia
• Persuasión o retórica
• Alegría
• Espíritu de servicio y sacrificio
• Magnanimidad
• Humildad
• Solidaridad o caridad
Toda persona puede,
en principio,
desarrollar en algún
grado estas
características,
acercándose al perfil
ideal de un líder.

31. Asumirresponsabilidades, tomardecisiones, solucionarproblemasAsumirresponsabilidades, tomardecisiones, solucionarproblemas

32. Se nace líder:
• Se asocia al liderazgo con el carismacarisma..
• Con atributos personalespersonales innatos:
Inteligencia, creatividad, iniciativa,
habilidad, persuasivo, persistente.
• No hay criterio de efectividadefectividad..

33. Se aprende a ser líder:
• Esta basado en la efectividadefectividad del líder.
• 3 atributos del líder efectivo:
• El liderazgo es un trabajotrabajo
• El liderazgo se asume como una
responsabilidadresponsabilidad y no un privilegio
• Genera confianzaconfianza en sus seguidores

37. Las teorías emergentes
Teoría de la Personalidad
o de los rasgos
Teorías basadas en el
Comportamiento
Teorías situacionales o
de contingencias
Teorías de los roles

38. Teoría de la Personalidad
o de los rasgos
Físicos
Inteligencia y
Capacidad
Personalidad
Características Sociales
Características
relativas a tareas
Patrones de liderazgo basados
en el supuesto de que ciertas
características físicas, sociales
y personales son inherentes a
los lideres.

39. - 1900-1950: “El liderazgo es algo innato: se nace lider”.
- Los rasgos, la personalidad, las características físicas o intelectuales,
distinguen a los líderes de los que no lo son.
- Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de
la personalidad profundamente enraizadas permiten que ciertas
personas dominen la mejor manera.
- Se resumen 03 rasgos asociados a los líderes: Inteligencia, estatura
física y personalidad .

40. • Rasgos Físicos: Madurez, energía, apariencia e imagen impactante.
• Aspectos Sociales: Estudios en escuelas con imagen, elevada
condición social o ascenso social.
• Personalidad: Adaptabilidad, ímpetu, estabilidad emocional y
seguridad en si mismo.
• Características Sociales: Diplomacia, sociabilidad, popularidad.
• Características Relativas a Tareas: Impulso a la excelencia,
aceptación de responsabilidad, gran iniciativa, orientación a
resultados.

41. Inteligencia Personalidad Capacidades
- Juicio
- Decisión
- Conocimientos
- Facilidad de palabra
- Adaptabilidad
- Viveza
- Creatividad
Integridad personal
- Confianza en si
mismo
Equilibrio emocional y
autocontrol
- Capacidad para
conseguir cooperación
- Capacidad para
cooperar
- Popularidad y
prestigio
- Sociabilidad
- Tacto, diplomacia
No existe evidencia científica suficientemente confiable que certifique
una alta correlación entre los rasgos apuntados y el liderazgo

42. Teorias de la personalidad o
de los rasgos
Teorías basadas
en el
comportamiento
Ohio State
University
Teoria XY de Douglas
McGregor
Grid Gerencial de
Black y Mouton
“Es posible establecer un
programa de formación para
enseñar a los administradores
comportamientos de liderazgo”

43. Teoría X: Estilo de liderazgo en el que los líderes indican a los
subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el
desempeño de sus labores insisten en que cumplan ciertos
estándares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se
cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que
el personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes
hábitos de trabajo.
Teoría Y: Estilo de liderazgo en el que los líderes creen que las
personas tienen interés por el trabajo, están dispuestas a cooperar
y poseen actitudes positivas. En este caso los líderes adoptan un
estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinión a su
personal

44. • Se identifican dos dimensiones independientes del comportamiento
de los líderes: la consideración y la estructura inicial.
• La consideración se refiere al grado en que el líder es sensible a los
sentimientos de las personas del grupo y les presta su apoyo.
• La estructura inicial valora el grado en que el líder se preocupa por
estructurar los requerimientos de la tarea y las responsabilidades
propias de sus subordinados.

45. • Generalmente los líderes democráticos con alto grado de
consideración y de estructura inicial, tienden a lograr mayor
desempeño y satisfacción de los subordinados.

47. • Iidentifica 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes
proporciones de interés en la producción o en las personas en el extremo
inferior izquierdo de la matriz (punto 1-1) se encuentra el estilo que
se caracteriza por un escaso interés tanto en las personas como en la
producción
• En el extremo superior izquierdo (punto 1-9) se encuentra el estilo
que consiste en un gran interés en las personas y bajo interés en la
producción.
• En el extremo inferior derecho (punto 9-1) existe un gran interés
en la producción y escaso interés en las personas, los líderes que lo
adoptan no consideran que las necesidades personales de los empleados
sean importantes para el cumplimiento de los objetivos de la organización,
se sirven de su poder para precionarlos a cumplir cuotas de producción.

48. • Al centro de la matriz (punto 5-5) los líderes quelo adoptan
persiguen un equilibrio entre las necesidades de los trabajadores y
las metas de productividad de la organización.
• En el extremo superior derecho (punto 9-9) el líder genera
relaciones de confianza y respeto mediante la introducción de un
interés común en los propósitos de la organización.

50. Teorias de la personalidad o
de los rasgos
Teorías basadas en
el comportamiento
Teorías
situacionales o
de contingencias
Frederich
E. Fiedler
Modelo Ruta-
Meta de Evans
y House
Modelo de
liderazgo
Situacional de
Hershey
Blanchard

51. • Denominados también teorías situacionales y surgen
en vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para
identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas
las situaciones, fue necesario desarrollar otras teorías.
• De acuerdo con las teorías de contingencias de liderazgo, cada
situación determina un estilo por usar.
• Las 4 teorías de contingencias de liderazgo mas influyentes son:
La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de
house y el modelo de liderazgo participativo.

52. • Teoria según la cual, el éxito del liderazgo depende de la
correspondencia entre el estilo de un líder y las demandas de una
situación.
• Es decir, que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en función de
que se le emplee en la situación indicada.
• De acuerdo con este modelo, un directivo debe conocer su estilo de
liderazgo, diagnosticar la situación particular en la que se encuentra y
después buscar la coincidencia entre su estilo y la situación
especifica.
• Considera las orientaciones hacia las tareas o hacia las relaciones.

53.  Define la situación donde se ubica un líder en base a tres factores,
que en orden decreciente de importancia:
*Relación Líder - Miembro: Grado de confianza, lealtad y respeto, la
interacción del líder con sus empleados.
*La Estructura de la Tarea: Es el grado de claridad en las tareas,
mientras más estructuradas sean lo gerentes poseen mayor poder.
*La Posición de Poder del Líder: Es el grado legítimo que otorga la
organización al líder para dirigir a sus subordinados que es inherente
a su puesto formal.

54. • Fiedler aplicó una escala que indicaba “el grado en que una persona
describía de forma favorable o no al compañero menor preferido del
trabajo”. Se identificaron dos tipos de líderes, los que tenían
calificaciones altas, eran personas que valoraban más las relaciones
humanas; las bajas calificaciones, eran para personas orientadas
hacia las tareas.
• La combinación de las tres variables de las situaciones de liderazgo
con los dos tipos de líderes, fueron aplicados en 800 grupos. Se
encontró que los líderes con baja calificación, eran más efectivos en
situaciones donde tenían poder e influencia moderada. Y los de alta
calificación, eran más efectivos en situaciones extremas (mucho o
poco poder e influencia).

56. • Formulado por Evans y House y también busca pronosticar la eficacia
del liderazgo en diferentes situaciones.
 Se fundamenta en la teoría de las expectativas, según la cual el nivel
de motivación de un individuo depende de su expectativa de
recompensa y del atractivo de esta última.
 Según esta teoría, el líder eficaz y motivador debe establecer y
comunicar los objetivos, ofertar recompensas valiosas para sus
subordinados y despejar la ruta que permita alcanzarlas,
suministrando ayuda constante.

57.  Identifica 04 dimensiones independientes del comportamiento del
líder:
 El líder directivo
 el líder de apoyo
 el líder orientado al logro
 el líder participativo.
• Consideran que el líder puede practicar los 4 comportamientos en
situaciones diferentes. Se identifica 2 grupos de factores
situacionales: Las características de los subordinados y el ambiente
de trabajo.
• El líder debe modificar su forma de actuar según sea la situación.

62. Estilo efectivo
de liderazgo
Conducta de Tarea
Alta
Conducta
de Relación
Baja
Alta
Delegar:
Traslada la
responsabilidad de la
toma de decisiones.
Participar:
Comparte ideas y
ayuda en la toma de
decisiones.
Persuadir:
Explica
decisiones y
aclara dudas.
Dirigir:
Da
instrucciones y
supervisa.
E1
E2
E4
E3

64. LIDERAZGO SITUACIONAL
El Liderazgo situacional se puede resumir en 2 frases:
“Distintas caricias para distintas personas”
“Distintas caricias para la misma persona”
Estas frases se explican en cuanto a que se deberían utilizar
distintos comportamientos de liderazgo con diferentes personas de
acuerdo al grado de desarrollo de cada una.
-no hay nada más inequitativo que tratar por igual a los desiguales-
y distintos comportamientos con una misma persona para cada
una de las tareas que ésta desarrolla.

65. LIDERAZGO SITUACIONAL
El liderazgo situacional asume que existen 4 formas
de liderar:
Dirigir: se utiliza en un estadío inicial del desarrollo
de los colaboradores, cuando las competencias son
insuficientes y el interés es alto. En este caso el
comportamiento que debe llevar adelante el líder es
el de ser más Rector que Seguidor, esto es explicar
más lo que se necesita y cómo realizarlo, hasta que
la persona dirigida comience a incorporar los
conocimientos necesarios para desarrollar las tareas
sin recibir directivas.

66. LIDERAZGO SITUACIONAL
Instruir: es un estilo que se utiliza en los casos en
que el colaborador tiene cierto interés y ciertas
competencias sobre la tarea a desarrollar, es
necesario en este caso mucha energía por parte del
líder para, a la vez que le sigue ofreciendo directivas
en el trabajo (mayor comportamiento Rector),
comienza además a ofrecer Seguimiento, para
estimular el interés y lograr más compromiso con la
tarea, es un momento clave en el desarrollo ya que la
evolución de este nivel al siguiente puede ser muy
positivo para el colaborador.

67. LIDERAZGO SITUACIONAL
Apoyar: este momento es recomendado para
colaboradores que han desarrollado sus
competencias, y tienen cierto interés por lo que
hacen, pero necesitan más apoyo y permisos en lo
que hacen para alcanzar un nuevo nivel en su
desarrollo, en este caso el líder baja la intensidad del
comportamiento Rector, y mantiene un alto nivel de
comportamiento Seguidor (orientación a las
personas) por parte del líder.

68. LIDERAZGO SITUACIONAL
Delegar: esta sería la fase final de desarrollo donde el
líder baja la intensidad de comportamiento Seguidor
y Rector, dado que el colaborador ha obtenido una
alta performance en sus competencias y demuestra
un alto interés por lo que realiza.
de las tareas que ésta desarrolla.

69. LIDERAZGO SITUACIONAL
Pero para poder llevar adelante el liderazgo
situacional se deben desarrollar 3 actividades básicas
previas:
Diagnóstico: entender cuáles son las competencias y
el interés de nuestros colaboradores, para
seleccionar un método de liderazgo diferente según
las tareas a desarrollar por la persona. No todos
tenemos las mismas competencias para las mismas
tareas, ni tampoco experimentamos el mismo interés
por los objetivos y tareas, por lo que el líder
situacional debe seleccionar el perfil de liderazgo
más adecuado en función del diagnóstico que
realiza.

70. LIDERAZGO SITUACIONAL
Flexibilidad: poder cambiar los estilos de liderazgo a partir de
las acciones a llevar a cabo con nuestros colaboradores (dirigir, instruir,
apoyar, delegar), y no cambiar la personalidad del líder, ya que no se
busca cambiar la personalidad (y sería utópico intentarlo) sino modificar
ciertas acciones que se requieren para liderar mejor un equipo o el
desarrollo de una persona.

71. LIDERAZGO SITUACIONAL
Consenso: Acordar con el colaborador cuál es el
momento de desarrollo en el que se encuentra y cuál
será el estilo de liderazgo que se implementará, para
que esté claro desde el principio cómo se comportará
el líder, y cuáles son las acciones esperables que
recibirá el colaborador a lo largo del período de
desarrollo.

72. Teorías de la personalidad o
de los rasgos
Teorías basadas en
el comportamiento
Teorías situacionales o
de contingencias
Teorías de Roles
Teorías emergentes
Henry Mintzberg

73.  Desarrolla por Henry Mintzberg. De acuerdo con esta teoría los
lideres en los niveles superiores se ven frecuentemente obligados a
desempeñar el papel de figura o persona de enlace entre la empresa
y el entorno exterior. A un nivel inferior donde los tramos de control se
amplian pueden ser necesarios para un liderazgo efectivo los roles de
manejo de motivaciones, de coordinación o de resolución de
conflictos.

74. El método de la Personalidad
El método basado en
el comportamiento
Los métodos de Situación
El método de Roles
Teorías emergentes
Atributos o Cualitativa
Transaccional
Transformacional
Patrones de liderazgo
basados en el
supuesto de que
ciertas características
físicas, sociales y
personales son
inherentes a los lideres

75.  Establece que el juicio de los líderes, sobre como tratar con los
subordinados en una situacion específica, se basa en las cualidades
de las causas internas o externas del comportamiento de sus
seguidores. ( Helriegel )

76.  Supone que ciertos líderes pueden desarrollar la habilidad de inspirar en sus
subordinados el que lleven a cabo esfuerzos extraordinarios para la consecución de
metas organizacionales, debido a la visión y la capacidad del líder de aprovechar
las necesidades de desarrollo de los subordinados.
 El líder transaccional comienza definiendo los objetivos que espera de los
subordinados. Otorga un feedback positivo (elogio) o negativo(reprimenda) según
alcance o no los objetivos.
 El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un incentivo para que el
subordinado se esfuerce en la dirección adecuada.
 Este tipo de liderazgo a veces termina fomentando un culto a la personalidad de
unos pocos elegidos.

77.  Los líderes transformacionales son más eficaces en organizaciones nuevas o en
aquellas cuyas sobrevivencia se ve amenazada. La deficiente estructuración de los
problemas que enfrenta esas organizaciones demanda líderes dotados de visión,
seguridad en si mismos y determinación. Estos lideres deben de influir a las
personas para que también adquieran seguridad; participen entusiastamente en
equipos y permitan el libre flujo de sus ideas acerca de lo que se proponen lograr.
 No obstante este liderazgo padece algunos inconvenientes al tener seguidores
demasiado apasionados que corren el riesgo de perder de vista las condiciones
que rodean al líder y su movimiento.

78.  El líder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las
aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus subordinados.
 El proceso transformador puede realizarse así:
- Transmite una visión a los subordinados.
- Consigue que los seguidores transciendan sus propios intereses personales en
aras de metas superiores (involucra y moviliza).
 Para conseguir ello, el líder transformador posee tres elementos esenciales:
Carisma, consideración individualizada (interés por el subordinado) y estímulo
intelectual (competente y visionario).

79. PROCESO DE LIDERAZGOPROCESO DE LIDERAZGO
Empleados y organización
alcanzan mejor sus metas
Existe desempeño eficiente
Los empleados están satisfechos
y motivados y aceptan al líder
El líder ofrece ayuda en la
trayectoria del empleado hacia
las metas
El líder relaciona
recompensas con
metas
Se establecen
metas adecuadas
El líder identifica las
necesidades de los
empleados

80. • Tener una historia y una visión común
• Alinear las estrellas y las cosas se irán dando
• Lo más importante es ser uno, tener ambición,
aspiraciones, dedicación, estudiar los temas y cada uno
irá encontrando su camino.
• La virtud está en tener diversidad de opiniones y
saberlas respetar y entender.

81. 81
El Efecto Pigmalión o Profecía Auto cumplidaEl Efecto Pigmalión o Profecía Auto cumplida
...Pigmalión fue un príncipe de la mitología greco-
romana que esculpió en marfil la estatua de la mujer
ideal. Tan bella y perfecta fue su creación que la
fuerza de su amor por ella, permitió que cobrara
vida ...
“La expectativa de un evento puede llevar a
causarlo”
Merton: Profecía de Auto-realización

82. El Efecto Pigmalión: La teoría de los cuatro
factores
Los Supervisores comunican sus expectativas a los
empleados tanto de manera verbal, como no verbal,
mensajes que pueden influenciar en forma positiva o
negativa