Motiver ses équipes pendant et après le confinement

1. Motiver ses équipes pendant
et après le confinement
Support de présentation d’Alain Ducass
(energeTIC)
à partir de son intervention aux matinales de
l’entrepreneur du 6 mai 2020

2. Pendant le confinement, la vie de l’entreprise continue
après le confinement, la vie de l’entreprise change
Pendant le confinement, la vie continue
avec un chemin et un rythme différents :
• pour l’entreprise ;
• pour ses salariés ;
• pour ses partenaires.
Après le confinement, la vie change :
• Des acteurs ont régressé d’autres ont grandi ;
• Les habitudes de travail et de déplacement se
sont modifiées ;
• Les outils numériques ont pris une influence
croissante ;
• Les clients ont modifié leurs habitudes et leurs
besoin ;
• Le marché a évolué Il est plus facile d’e critiquer
que de prendre la bonne direction

3. Signes et effets de la démotivation
Signes et symptômes
• Baisse de productivité
• Retards à répétition
• Absentéisme
• Repli sur soi
• Comportements
équivoques
• Mauvais esprit
• Manque d’implication
• Erreurs et étourderies
• Impression de sabotage
• Mauvaise écoute
• Surdité aux avertissements
Effets de la démotivation
Apathie
Dépression
Tristesse
Désengagement
Implication extra-
professionnelle
Burn-out
Désir de vengeance
…/…
Quand les équipes ralentissent,
l’entreprise se fait dépasser
Curieusement, le premier signe du désir de revanche est la passivité : surprise, honte,
engourdissement, retrait ou angoisse. Il est important de repérer ces signes qui activent tôt ou tard
la loi du talion, avec vengeance et revanche. (Arnold Mindell, Sitting in the Fire, p. 79)

4. Quatre scénarios d’évolution du monde
Lors d’une séance de démocratie profonde, 4 scénarios d’évolution du monde post-confinement ont émergé :
1. Un monde sans contact. Pour éviter la contagion, les humains diminuent les contacts physiques.
2. Un monde administré et déresponsabilisant, type Big Brother. Tout déplacement est soumis à autorisation.
3. Un monde de violence et de peur généralisées : crise économique ; pénurie alimentaire ; razzias.
4. Un monde écologique où la sobriété et la solidarité se développent et dominent.
La question n’est pas de savoir qui a raison,
car nous ne maîtrisons pas le futur.
Il s’agit d’adapter l’entreprise aux diféfrents
scénarios qui ont une probabilité
d’occurrence aussi importante que le
retour au « monde d’avant ».
energeTIC propose des formations et un
accompagnement pour des entreprises qui
souhaitent s’adapter aux différentes
scénarios du monde post-confinement

5. Trois types de management
Voie 1 :
Mode passif
On attend des autres
L’esprit d’entreprise se délite
Voie 2 :
Mode hiérarchique
On résout les problèmes du jour
Certains personnels se sentent exclus
Voie 3 :
Mode agile
On s’attaque aux problèmes complexes
Des solutions nouvelles émergent
Le coach aide le dirigeant
à identifier la voie
qui lui convient
et à trouver en lui-même
l’énergie de la mettre en
œuvre
Le conseil en stratégie ou
en management propose
des « solutions » qui
seront appliquées ou non
par le dirigeant

6. Le management en terre inconnue et en milieu hostile
Dans « le monde ancien », la résolution des problèmes compliqués consistait à :
1. Trouver un expert et chercher avec lui les meilleures solutions ;
2. En faire adopter une par la hiérarchie ;
3. Répartir le travail et les responsabilités, puis piloter en mode hiérarchique.
Dans le monde actuel, cette méthode fonctionne de moins en moins car :
• l’incertitude augmente, car la société est plus imbriquée et plus complexe ;
• les gens sont éduqués et compétents, ils veulent être écoutés et compris ;
• l’autorité est globalement contestée car elle est inadaptée à la complexité.
Adam Kahane propose un algorithme pour le manager actuel :
1. Puis-je faire évoluer la situation ?
1. Non :
1. Je peux accepter la situation comme elle est => je m’adapte
2. Je ne le peux pas => je fuis
2. Oui :
1. J’ai les moyens d’agi seul => j’impose mon point de vue
2. J’ai besoin des autres
1. Je peux contrôler le changement => management hiérarchique
2. Je ne peux pas contrôler => collaboration agile
Adam Kahane : La méthode agile
permet de travailler avec des
personnes hostiles qui ne
partagent pas notre point de vue

7. Voie 1, management en mode passif :
Le confinement et l’éloignement contribuent à la démotivation
Facteurs de démotivation :
• Causes environnementales (confinement, temps
maussade, transports publics désorganisés…)
• Causes personnelles (Souci de santé, de famille,
d’argent, etc.)
• Causes interpersonnelles (tensions avec un
supérieur, un collègue, un conjoint, un proche)
• Causes professionnelles :
• Manque de visibilité
• Bureaucratie
• Conditions de travail
• Salaire insuffisant
• Absence de promotion
• Routine
• Stress
• Manque de stimulation
Facteurs de motivation :
• Sentiment de réalisation
• Culture et projet d’entreprise,
• Projets, responsabilités,
• Développement des compétences,
• Formation, coaching,
• Occasion de dépassement,
• Signes de reconnaissance
• Sentiment d’équité
• Rémunération,
• Avancement,
• Transparence
• Ambiance de travail
• Camaraderie,
• Management et communication,
• Conditions de travail (ex horaires)
EnergeTIC propose des formations et accompagnements
sur le management agile, la motivation des équipes déportées
et l’usage et des outils numériques pour renforcer la cohésion et l’efficacité de l’entreprise

8. Voie 2 : Garder le lien à distance selon la voie hiérarchique
Presque toutes les fonctions de l’entreprise peuvent rester actives à distance :
• Marketing : comprendre les besoins des clients pendant et après le confinement ;
• R&D : inventer des produits et services adaptés ;
• Stratégie : revoir la vision, stratégie de rebond, nouveaux partenaires (cf. BPI université du 6 mai à 14h00)
• Finance : négocier avec les créanciers et les banques
• Commercial : trouver de nouveaux clients
• RH : plan de formation en ligne (cf. FNE, BPI université du 5 mai à 14h00) ; travail à distance…
• Production : adapter le mode de production au confinement
• DSI : expérimenter et proposer des outils de travail à distance
• …/…
Comment réagiront les équipes ?
Tout projet de transformation a trois volets :
• Un volet objectif avec la définition du projet
• Un volet subjectif avec l’adhésion au projet
• Un volet symbolique avec le sens du projet

9. Sous un problème :
Problème : techniques, financiers, humains, juridiques
Incompréhension : objectifs, tâches, méthodes, personnes
Divergence, discorde : émotions, besoins, réflexes, jugements
Confusion, conflit : intérieur, interpersonnel, social, culturel
Opportunités : transformations, changements, innovations
… une opportunité pour changer !
Un problème ou un conflit constituent
la partie visible de l’iceberg
Un écosystème ou un conflit représente
la partie immergée de l’iceberg
energeTIC et ses partenaires proposent propose un
accompagnement vers une d’innovation de ruptures
https://energeTIC.fr/dirigeant/

10. Voie 3 : Développer l’intelligence collective
Un problème complexe présente :
• De multiples facettes qu’un groupe est mieux à même de percevoir qu’une personne unique ;
• Une incertitude rendant préférable de tester simultanément plusieurs voies plutôt que d’en choisir une ;
• Une opportunité de refonder l’entreprise sur un mode de collaboration agile

11. La conduite du changement :
On se leurre si l’on pense que
ceux qui se taisent sont d’accord
Lorsque le vent du changement se lève,
il y a ceux qui construisent des murailles,
ceux qui construisent des moulins à vent
Les acteurs se positionnent dans le temps
Présentation inspirée du Mooc de l’Essec sur Coursera et de la présentation « Réussir le changement » faite par david.autissier@essec.edu
La conduite du changement est une
discipline, née d’un contrat militaire, pour
faire évoluer les habitudes alimentaires
des Américains pendant la guerre.
Elle est très utilisée pour les grands
projets informatiques et pour les
changements qui modifient profondément
à la vie de l’entreprise

12. Ex : outils pour le travail agile
Etapes d’apprentissage
1. Secrétaire & agendas papier
2. Agenda Google
3. Agendas synchronisés et partagés
4. Agendas + ToDoist (ci-dessous)
5. Trello (ci-contre)
6. Slack (à venir)
7. Github (à venir)
4. Totodist.com
5. Trello.com
6. Slack

13. La période actuelle est source de tensions.
Mieux vaut prévenir que guérir.
L’échange d’énergie est vital dans la nature
Si trop d’énergie s’accumule en un point, les échanges peuvent devenir dangereux
Il en va de même dans l’entreprise,
Les tensions quotidiennes ne sont ni bonnes, ni mauvaises, elles sont inévitable
En les traitant au quotidien, elles s’apaisent et contribuent au changement,
En les niant, elles s’enveniment et deviennent dangereuses.
Il est prudent de dialoguer avec les employés pendant le confinement, avant de les réunir à nouveau.

14. 2. Escalade du conflit
Les deux issues du conflit : l’escalade ou la transformation
3. Règlement du conflit :
Méthodes judiciaires et/ou alternatives de règlement des conflits
Frustrations, Démotivation
Dénonciation de l’injustice, début du conflit
Accusations réciproques, rupture du dialogue
Différences perçues comme injustes, conflit latent

15. Sous la démotivation, la frustration,
sous la frustration, le conflit
sous le conflit, la démotivation ou un nouvel espace
Dans la culture celte,
le triskèle est signe de paix
Il nait du triskèle inverse,
signe de conflit
Le conflit n’est ni bon,
ni mauvais, il est
2. J’accumule les
frustrations et suis
démotivé
1. Des événement
contrarient mes besoins
et/ou mes valeurs
3. J’abdique, je fuis ou
j’entre en conflit
4. Les adversaires
s’entendent
5. Le conflit est source
de changement
6. Chacun ressort apaisé
et grandi
Le coaching et/ou la médiation aident à passer du cercle vicieux au cercle vertueux
?
?

16. Pour
aller
plus
loin :
Formation
Le 1er lundi du mois
Contentieux
Séance de 1 ½ heure
Coaching
6 à 12 séances
Médiation
Conseil
Apport d’infos
Un apport d’information et un support de réflexion, en réseau avec des
centaine de consultants (ex étude du marché africain, éco-transformation
de l’entreprise…)
Une formation spécifique sur la motivation des équipes, les usages du
numérique, l’alignement stratégique, l’éco-transformation de l’entreprise,
le plan marketing, etc.
Une séance courte (1 ½ heure) pour éclairer une zone d’ombre, et sortir de
l’impuissance lorsque les émotions sont fortes et/ou un travail de fond
pendant 3 à 6 mois pour dégager la voie vers un objectif de changement
précis et limité dans le temps
Deux séances individuelles et une à deux séances collectives avec celui qui
est encore votre adversaire et qui pourrait devenir votre allié
Un conseil juridique et/ou un contentieux avec mon réseau de juristes et
avocats partenaires
https://energeTIC.fr/dirigeant/

17. A votre disposition
© Alain Ducass,
Chef d’entreprise, consultant, coach et médiateur
Tel 06 8546 1982 ; Courriel : alain.ducass@energeTIC.fr ; Skype : alain.ducass_1
Web : https://energeTIC.fr ; Profil : https://www.linkedin.com/in/alain-ducass/
Chef d’entreprise energeTIC,
Ingénieur polytechnicien spécialiste de la transformation énergétique et numérique de l’Afrique, référencé :
• dans plus de 10 Etats africains
• auprès des bailleurs internationaux : Banque mondiale, BAD, AFD, Commission européenne…
• Comme conseil d’une dizaine d’entreprises françaises innovantes et exportatrices
Consultant
• Ingénieur de l’Ecole Polytechnique de Paris, co-président d’X-Afrique, membre d’XMP-Consult ;
• 40 années d’expérience dans l’administration française, Ingénieur général des Mines (Télécom)
• Consultant international pour la transformation énergétique, numérique et sociale de l’Afrique
• Consultant pour le développement des entreprises (économie numérique, plan marketing, innovations de rupture,
développement international en Afrique)
Coach et médiateur
• Formé à la transformation constructive des conflits (ATCC) ; à la conduite du changement (Essec) ; au coaching et à la médiation
(IFOMENE, ENM, GEMME/UdF, Néonima, Processwork, Forsyfa…)
• Conciliateur de justice sur le canton de Limours, médiateur, administrateur du Conseil International de la médiation
• Coach de dirigeants en quête d’un nouveau souffle pour leur entreprise, et pour les cadres en recherche de repositionnement.