Empreendedorismo inovador guia

Empreendedorismo
inovador
0_empreendedorismo_inovador.indd 1 14/08/2012 07:30:33

Empreendedorismo
inovador
Coordenador
Nei Grando
Autores
Ana Maria Magni Coelho ••• Bob Wollheim
Carlos Eduardo Guillaume ••• Cassio A. Spina
Cezar Taurion ••• Diego Remus ••• Edson Mackeenzy
Felipe Matos ••• John Lemos Forman ••• Leo Kuba
Marcel Malczewski ••• Marcelo Amorim
Marcelo Nakagawa ••• Martha Terenzzo
Nathalie Trutmann ••• Pedro Mello
Renato Fonseca de Andrade ••• Robert Edwin Binder
Rodrigo Brito ••• Rogério Chér ••• Ronald Jean Degen
Rose Mary Almeida Lopes ••• Sérgio W. Risola

Agradecimentos
Em primeiro lugar, desejo que as honras e glórias sejam dadas a Deus, que
me deu a vida e a graça de eu poder de alguma forma contribuir com
pessoas que querem fazer a diferença na nossa sociedade. Agradeço ao
apoio da família e dos amigos que me incentivaram e principalmente aos
que de alguma forma colaboraram com este trabalho. Agradeço à Editora
Évora por ter me convidado como autor e coordenador e a todos os cole
gas autores que aceitaram participar e que com dedicação contribuíram
para uma obra de tão grande valor ao Empreendedorismo Inovador em
Tecnologia no Brasil.
Nei Grando (Org.)

Apresentação
Empreender como escolha de carreira
Desde pequena, sempre amei elaborar novas ideias, construir produtos e
encontrar as pessoas certas para se aventurar comigo nos meus projetos.
Mas demorou décadas até que eu aprendesse a palavra “empreender”. Eu
era empreendedora por vocação e não sabia.
Eu sou apenas mais uma pessoa em uma multidão de brasileiros que
são empreendedores por natureza. Nossa nação é criativa, enérgica, per
sistente e trabalhadora. Porém, precisamos de maior acesso a informações
para abrir os olhos daqueles que nasceram para empreender.
Na madrugada de 11 de maio de 2012, decidi fazer um experimento:
lancei A menina do Vale, um livro eletrônico gratuito sobre empreende
dorismo, que conta algumas das lições que aprendi ao longo da minha
vida. Rapidamente, constatei que o Brasil tem sede por empreender. Mui
ta sede. Em menos de um mês, mais de meio milhão de pessoas fizeram o
download do livro.

VIII • Empreendedorismo inovador
Há diversas maneiras de empreender. A internet, os dispositivos mó
veis e o crescimento do poder da computação têm tornado viáveis muitas
ideias que eram simplesmente impossíveis algumas décadas atrás. E as
startups de tecnologia estão no centro dessas revoluções.
Empreendedores aprendem, acima de tudo, ao colocarem a mão na
massa e ao testarem suas hipóteses sobre o que funciona e o que precisa mu
dar. Mas há muitos ensinamentos que podem maximizar as chances de um
empreendedor ser bem‑sucedido ao começar uma startup de tecnologia.
Este livro oferece conselhos que abrangem todos os componente neces
sários para criar uma empresa de tecnologia, por pessoas que são referência
no mundo das startups. De marketing a finanças, de inovação a net
working, de vendas a investimentos – prepare‑se para mergulhar em um
mar de informações altamente relevantes sobre como criar uma startup.
Acredito piamente que tudo é possível quando colocamos a mente e o
coração nos nossos sonhos. Se você sonha em seguir a carreira de empreen
dedor, este livro é uma companhia essencial.
Sucesso!
Bel Pesce (@belpesce) é empreendedora,
sócia da startup Lemon no Vale do Silício e
autora do livro A menina do Vale.

Nota do Organizador
Nei Grando
Fico feliz em ver o Brasil como uma possível Nação Empreendedora, tal
qual no livro de mesmo título, que conta sobre Israel, uma nação de em
preendedores inovadores, apoiados pelo governo, tendo como base de co
nhecimento necessário o exército e as universidades e contando com a
presença constante de empresas de capital de risco. Aqui também, ano
após ano, o número de empreendedores que decidem criar negócios de
tecnologia aumenta. Vemos alguns com muita coragem e paixão, outros,
detentores de profundo conhecimento da tecnologia do produto e do ser
viço que pretendem levar ao mercado. Porém, poucos entendem dos fun
damentos para se modelar e criar um negócio.
Este é o primeiro livro de empreendedorismo de base tecnológica escri
to por autores brasileiros com sólidos conhecimentos, muitos com ampla
experiência em startups de tecnologia. Além de empreendedores, entre es
ses profissionais, estão presentes consultores em inovação e negócios, aca
dêmicos e investidores envolvidos com capital de risco, que procuraram

X • Empreendedorismo inovador
oferecer o melhor de si para esta obra de excelente conteúdo, diversidade
de estilos e qualidade.
Nosso público‑alvo abrange tanto jovens quanto veteranos que dese
jam empreender, capitalistas de risco (investidores‑anjos e venture capita
lists – seed money), executivos e gestores. É possível também adotar a
obra como leitura complementar em disciplinas de estratégia empresarial,
gestão de projetos, empreendedorismo, criação e planos de negócios.
A partir de diversos encontros de empreendedores e investidores de
capital de risco, como os da BR New Tech, Geeks on a Plane, Dia da Ino
vação do Cietec, Startup Weekend, participando como mentor, entre ou
tros, confirmamos que muitos desses jovens iniciantes em startups de
tecnologia gostariam de ter um livro como este, desenvolvido para ajudá
‑los em seus empreendimentos.
No início do projeto, eu, Nei, e Eduardo, publisher da Editora Évora,
conversamos com cada um dos autores, fornecendo recomendações para
a construção dos capítulos de forma a deixá‑los com uma estrutura simi
lar e que fosse empregado um estilo livre e próprio, por meio de histórias
e exemplos, abordando os assuntos mediante uma linguagem acessível.
Pelo fato de ser um livro colaborativo, que conta com fundamentos,
conhecimentos e experiências práticas dos autores, temos muitas vanta
gens a considerar. A primeira é a diversidade obtida por diferentes expe
riências e formas de pensar dos autores, suas competências e suas ricas
histórias. Devemos lembrar que o jovem empreendedor nem sempre tem
muito tempo disponível para ler, e um livro com tanta informação como
este pode se tornar cansativo e até mesmo desmotivador. Como cada au
tor usa um estilo próprio para transmitir as informações, cada capítulo
tem algo novo e diferente para acrescentar ao leitor, um incentivo à con
tinuidade da leitura. Outra vantagem foi a rapidez no desenvolvimento do
livro, o que seria praticamente impossível se apenas um autor o tivesse
escrito, uma vez que um único escritor dificilmente dominaria tantas áreas
do conhecimento.
Costumamos comparar uma empresa a um organismo vivo, pois, se
um dos órgãos não funciona devidamente, o organismo sofre, adoece e,
se não for bem tratado, até mesmo morre. Assim como o corpo humano
é um sistema complexo, uma empresa também o é. Por isso, precisamos
ter uma visão sistêmica da empresa e do negócio, além de conhecermos de
maneira ampla todos os seus órgãos (suas partes) e a relação entre eles.

Nota do Organizador • XI
Temos visto que a maioria dos investidores procura identificar três
elementos principais nos negócios que lhes são apresentados como opor
tunidades: o mercado, a equipe e o produto, nessa ordem.
O segmento de mercado para atuação deve ser grande o suficiente
para viabilizar o negócio. O custo de aquisição do cliente tem que ser bem
menor do que a receita prevista para o fornecimento de produtos e/ou
serviços a ele ao longo do tempo.
Os empreendedores esperam que a equipe seja ótima, multidiscipli
nar, atuando de forma proativa, complementar, sinérgica e orientada pelo
foco de cada atividade. O ideal é trabalhar o cliente simultaneamente ao
produto, e para isso é preciso pelo menos dois sócios‑fundadores.
Os investidores querem também, preferencialmente, um produto ino
vador, ou melhor, uma proposição de valor diferenciada da concorrência,
que requeira baixo investimento inicial e proporcione boa margem de lu
cro, sobretudo para venda em escala. Querem que a oferta seja difícil de
ser imitada e/ou copiada, seja fácil de distribuir e/ou vender, possibilite
receitas recorrentes, e muito mais.
Os especialistas dizem, e nós concordamos plenamente, que o princi
pal objetivo de uma startup em sua fase inicial, que tem como foco o
aprendizado e a experimentação, é a busca pelo casamento do produto
com o mercado. Só depois disso, ela passa à fase de execução com estru
turação e escala. Tal processo não é nada fácil. Assim, afirmamos a ne
cessidade de paixão, coragem e determinação ao empreender, somadas, é
claro, a um bom preparo. E é disso que se trata este livro, fornecer infor
mações de apoio à capacitação do empreendedor.
O livro inicia com a apresentação do contexto do empreendedorismo
no Brasil (Capítulo 1) e do mercado para empresas de tecnologia (Capítu
lo 2). Em seguida, aborda a carreira empreendedora e por que vale a pena
empreender (Capítulo 3). Apresenta vantagens e desvantagens de se ter
sócios, fornecendo sugestões e dicas que podem ser muito úteis na escolha
de sócios (Capítulo 4).
Explica‑nos por que o empreendedor deve conhecer os fundamentos
de gestão e modelagem de negócios (Capítulo 5) e depois detalha tais
preceitos, esclarecendo o que o empreendedor precisa saber sobre: estra
tégia (Capítulo 6), marketing (Capítulo 7), vendas (Capítulo 8), pessoas
(Capítulo 9), finanças (Capítulo 10), criatividade e inovação (Capítulo 11),
networking (Capítulo 12) e tecnologia (Capítulo 13).

XII • Empreendedorismo inovador
“Empreendedorismo Inovador” nos informa ainda sobre o nascimen
to da ideia e de como transformá‑la em um plano (Capítulo 14), mostran
do como a prototipagem pode ajudar a avaliar se a sua ideia resultará em
um produto ou serviço com potencial de mercado (Capítulo 15).
Para ajudá‑lo na modelagem de seu negócio, consideramos os elemen
tos de criação de valor (Capítulo 16), entrega de valor (Capítulo 17) e
captura de valor (Capítulo 18).
Na sequência, no que diz respeito à busca e aquisição de investimen
to, consideramos os recursos financeiros próprios (Capítulo 19), com di
cas de como encontrar e abordar um investidor‑anjo (Capítulo 20), como
apresentar o seu projeto a um investidor (Capítulo 21) e se vale a pena
recorrer a uma incubadora (Capítulo 22).
Para concluir, consideramos por que o empreendedor deve buscar
conselheiros e mentores experientes em gestão e negócios (Capítulo 23), além
de como e onde obter educação e treinamento formal para empreender (Ca
pítulo 24).
É possível ler cada capítulo de maneira independente, conforme a
necessidade ou preferência de cada um, bem como ler a obra como um
todo, o que é mais enriquecedor.
De coração, esperamos que este livro seja de grande ajuda para seu
sucesso e de seu empreendimento.

Prefácio
Estratégia como aprendizagem
Em minhas conversas com Nei Grando sobre empreendedorismo, inova
ção e modelos de negócio, um tema central tem sido a necessidade de
ferramentas que apoiem o empreendedor tecnológico no desafio de orga
nizar a viagem da ideia ao produto, da prospecção de oportunidades à
prospecção do capital de risco, do desenvolvimento tecnológico ao lança
mento do produto.
Este livro responde a essa necessidade, organizando de forma acessí
vel um kit de conceitos, ferramentas e exemplos úteis para quem cria e
lança um novo negócio de base tecnológica.
Na elaboração deste prefácio, escolhi abordar o livro a partir da pers
pectiva da estratégia como um processo de aprendizagem.
A criação de um novo negócio é um processo inerentemente incerto,
pois mesmo fazendo tudo certo ainda dependemos de que o cliente reco

XIV • Empreendedorismo inovador
nheça nossa proposta de valor e tenha vontade e capacidade de pagar por
ela. Isso vale até mesmo para a abertura de negócios de baixa intensidade
tecnológica, como as tradicionais padarias e oficinas mecânicas.
Mas quando o “novo negócio”, além de novo para o empreendedor, é
inovador, ou seja, também é novo para o mundo, o grau de incerteza
cresce significativamente. Àquela incerteza quanto à percepção de valor
por parte dos clientes potenciais (ou imaginados), somam‑se incertezas
quanto à viabilidade tecnológica, à capacidade de desenvolver e evoluir a
tecnologia em resposta a demandas muitas vezes implícitas dos usuários
e às reações da concorrência e da mídia, entre outras surpresas difíceis de
antecipar.
Se empreender é realizar, inovar é aprender a desbravar um território
virgem, mas desconhecido.
Empreender é aprender. Este livro apoia a aprendizagem dos vários
recursos úteis ao empreendedor no percurso entre a estratégia pretendida
e a estratégia realizada, como ilustra o esquema da Figura 1, apresentado
por Henry Mintzberg, ao tratar a estratégia como um processo, mais do
que um plano.
Figura 1 Estratégias deliberadas e emergentes (MINTZBERG, 2001a, p. 29)
Estratégia não realizada
Estratégia realizada
Estratégia emergente
Estratégias pretendidas
As estratégias pretendidas podem nascer tanto da inspiração e do vislum
bre do empreendedor quanto da demanda potencial de um cliente imagi
nado ou mesmo da encomenda de um cliente efetivo. Contudo, na vida

Prefácio • XV
real, essa estratégia deliberada (e idealizada) raramente ocorre de forma
linear e isolada. Das estratégias pretendidas muitas não são realizadas.
Além disso, surgem pelo caminho eventos e informações que sugerem
possíveis estratégias emergentes. O processo de confronto e combinação
entre o plano inicial e aquilo que surge pelo caminho acaba moldando a
estratégia efetivamente realizada, que, por sua vez, evolui em novos ciclos
de aprendizagem estratégica.
Mintzberg afirma que se a estratégia puramente deliberada impede a
aprendizagem, a estratégia puramente emergente compromete o controle.
Nenhuma organização sabe o suficiente para resolver tudo de antemão e
ignorar o aprendizado e ninguém pode ser suficientemente flexível para
deixar tudo ao acaso e desistir do controle.
A abordagem do planejamento estratégico tradicional enxergava a
estratégia principalmente como um processo deliberado: primeiro pensar
e depois agir; primeiro planejar tudo para só então iniciar a implementa
ção. Essa visão sequencial estava no DNA do planejamento estratégico de
negócios, mas também nos genes das metodologias de desenvolvimento
de software com o velho “ciclo de vida em cascata”. A visão sequencial
privilegiava o pensar sobre o fazer e julgava que era possível decidir sobre
o desconhecido antes de experimentá‑lo.
Interessante notar que o modelo mental pense‑em‑tudo‑antes‑de
‑agir também determinava o processo de produção cinematográfica, antes
da adoção das tecnologias digitais, salvo honrosas exceções como indica
o mantra “uma ideia na cabeça e uma câmera na mão”, de Glauber Ro
cha. A adoção de ferramentas digitais permitiu ”reduzir o custo do erro”,
o que propiciou abordagens de desenvolvimento exploratórias, simultâneas
e incrementais em áreas tão diversas quanto a criação de novos negócios,
o desenvolvimento de novos softwares e a produção de novos produtos
audiovisuais.
Vejo a estratégia como um processo de aprendizagem.
Diante dessa perspectiva, o desafio não está tanto em conceber estra
tégias engenhosas, mas, sim, em permitir que as estratégias se desenvol
vam gradativamente, aprendendo com as ações e as experiências da
empresa e dos clientes.
Vale a pena levar em conta as sugestões de Mintzberg, que reforçam
o que é discutido pelos vários autores deste livro.
•• Escolha entre estabilidade e mudança: o planejamento formal ser
ve para “programar a estratégia criada” e não para criar uma nova

XVI • Empreendedorismo inovador
estratégia, pois, sendo analítico por natureza, leva na maioria das
vezes à extrapolação das estratégias existentes ou à cópia dos con
correntes, ao passo que a criação da estratégia é essencialmente
um processo de síntese.
•• Detecte a descontinuidade: o verdadeiro desafio na estratégia é
detectar as mudanças no ambiente, o que requer analisar os pa
drões vigentes e perceber brechas importantes existentes neles, ha
bilidade que tende a se atrofiar nos longos períodos de estabilidade
que as empresas experimentam.
•• Conheça o negócio: é importante treinar‑se a ver e captar as coisas
que os demais não enxergam, como também a desenvolver um
conhecimento pessoal, um sentimento, do negócio.
•• Administre os padrões: a chave da estratégia está em ser capaz de
detectar padrões emergentes e, então, ajudá‑los a tomar forma ou
eliminá‑los, ciente da inerente dificuldade de avaliar o novo, pois
a visão do amanhã pode nascer da aberração de hoje.
•• Reconcilie mudança e continuidade: alguns padrões novos preci
sam ser mantidos em suspenso até que a organização esteja prepa
rada para uma revolução estratégica, ou, pelo menos, para um
período de divergência, pois “a vida é vivida para a frente, mas é
compreendida em retrospectiva”.
Em síntese, o autor defende que os padrões de comportamento que emer
gem devem ser cuidadosamente observados até que seus efeitos se mani
festem mais claramente. Dessa forma, as estratégias emergentes que se
mostrarem úteis ou oportunas podem se tornar deliberadas e ser incorpo
radas à estratégia formal (mesmo que se desloque o guarda‑chuva estraté
gico para cobri‑las). Para isso, cabe a nós criar o clima (organização
flexível, contratação de pessoal criativo, atenção às tendências de mudan
ça) para que uma grande diversidade de estratégias “possa primeiro flo
rescer, para depois ser colhida”.
Eu pude constatar essa interdependência entre intenção e realização,
entre pensamento e ação, nos casos relatados por fundadores de empresas
brasileiras, emergentes e de base tecnológica que entrevistei para investi
gar as interações entre o processo da estratégia e o processo da inovação.
Cada um desses empreendedores havia participado de uma das oito edi
ções iniciais do Venture Forum da Finep, com vistas a receber investimen
to, na forma de capital de risco. Em particular, pude perceber como as

Prefácio • XVII
decisões e ações referentes à inovação contribuíram para a formação e a
formulação da estratégia competitiva, e vice‑versa.
Os processos de estratégia e de inovação das empresas consideradas
foram classificados em uma das categorias a seguir, ilustradas na Figura 2:
•• Emergente da Trajetória, ET.
•• Emergente do Ambiente, EA.
•• Deliberado e Planejado, DP.
•• Deliberado e Intuitivo, DI.
Figura 2 Processo dinâmico de estratégia e o papel da inovação (D’Ipolitto,
2003 – Adaptado de Mintzberg, 2001b)
(abandono)
(aprendizagem)
do ambiente
Estratégia
deliberada
planejada
Estratégia
deliberada
intuitiva
Estratégia realizada
da trajetória
Estratégias pretendidas
Inovação?
Nas entrevistas, identificamos dois tipos de processos deliberados. O De
liberado e Planejado (DP), que foi intencional e sistematicamente planifi
cado pelo empreendedor, e o Deliberado Intuitivo (DI), que, embora
também intencional, foi decidido sem análises formais nem coleta siste
mática de informações.
Também identificamos dois tipos de processos emergentes. O Emer
gente da Trajetória (ET), que emergiu internamente, da experiência, da
trajetória do empreendedor ou da empresa, e o Emergente do Ambiente
(EA), que também emergiu, mas externamente, vindo do ambiente ou “da
estrada”, sem ter sido provocado, antecipado ou mesmo desejado pelo
empreendedor ou pela equipe.

XVIII • Empreendedorismo inovador
Em uma análise mais detalhada, emergiram cinco perfis de interação
entre os processos de estratégia e inovação, dos muitos potencialmente
existentes, caracterizados pela forma como se encadearam as decisões e
ações referentes à tecnologia e ao negócio.
No Perfil 1, tudo começa quando emerge uma demanda do cliente,
que leva o empreendedor a ter contato com uma nova oportunidade não
perseguida ou vislumbrada. Contudo, a decisão de empreender só é deli
beradamente tomada graças à existência de competências prévias na equi
pe (ainda que estivessem voltadas a outro objetivo de negócio), conforme
mostra a Figura 3.
Figura 3 Perfil 1 de interação entre inovação e estratégia (Fonte: elaborado
pelo autor)
Competência tecnológica
Desenvolvimento do negócio
Oportunidade de mercado
Decisão de empreender
No Perfil 2, tudo começa com uma competência tecnológica existente e
que, deliberadamente, orienta e condiciona a busca da nova oportunidade
de negócio. A decisão de empreender baseia‑se em ambos os fatores, como
mostra a Figura 4.
pelo autor)
Competência tecnológicaOportunidade de mercado
Oportunidade de negócio

Prefácio • XIX
No Perfil 3, a percepção da oportunidade de negócio emerge da observa
ção das necessidades de um cliente atual (durante projetos que não ti
nham a pretensão deliberada de buscar um novo modelo de negócio).
Nesse caso, não foi necessária qualquer ruptura na base de conhecimento
tecnológico da equipe e a solução proposta mais focalizou (deliberada
mente) inovações de processo do que inovações tecnológicas, como ilustra
a trajetória na Figura 5.
pelo autor)
Experiência no clienteOportunidade de negócio
Uso de tecnologia
simples
No Perfil 4, emergiu uma demanda do cliente que apresenta uma oportu
nidade não buscada pelo empreendedor de forma semelhante ao que
ocorre no Perfil 1. Contudo, nesse caso, como a equipe não tinha as com
petências necessárias, a decisão de empreender incluiu a decisão (delibera
da) de adquirir tecnologia externamente, como mostra a Figura 6.
pelo autor)
Demanda do clienteOportunidade de negócio
Aquisição de
tecnologia

XX • Empreendedorismo inovador
Por fim, no Perfil 5, é a decisão deliberada de empreender que orientou a
busca da oportunidade de negócio (Figura 7). No caso relatado pelo em
preendedor, ao concluir que estavam em um setor que focalizava o preço
e não o diferencial, os sócios decidiram abandonar radicalmente o negó
cio então existente. Partiram para prospectar um novo produto para um
novo mercado e, inclusive, buscaram por uma nova cidade para onde
transferir a empresa. No processo, escolheram uma nova tecnologia para
desenvolver um novo sistema aplicativo, no caso a plataforma Microsoft
Windows, que então começava a substituir a plataforma MS DOS. Até
aqui, o processo foi essencialmente deliberado.
pelo autor)
Decisão de
empreender
Prospecção de
mercado, indústria
e região
Definição e plano
de negócio
Desenvolvimento
do negócio
Prospecção de
tecnologia
Desenvolvimento
do mercado
Adoção de
tecnologia pelo
mercado
Contudo, é interessante notar que o Perfil 5 ilustra bem a interação entre
estratégias deliberadas e emergentes, pois apesar de todo o cuidado para
a definição da estratégia, os empreendedores não preveriam os próximos
lances do jogo. Primeiro, emerge um problema: os potenciais clientes ain
da não tinham migrado de DOS para Windows, o que implicava uma
tripla barreira para a adoção do novo sistema aplicativo em questão: bar
reira cultural, tecnológica e financeira. Depois, no auge da crise, emerge
a solução: Bill Gates anuncia a iminente morte do DOS, o que força os
potenciais clientes a buscarem a única solução que rodava em Windows,
e essa aparente “coincidência” vira o jogo a favor do produto desses em
preendedores. Na verdade, eles se prepararam para ter sorte.
Mas o que essas trajetórias têm a ver com Empreendedorismo inova
dor? TUDO, pois os casos e ferramentas citados no livro mostram que a
combinação de estratégias deliberadas e emergentes pode gerar outros
perfis além dos cinco aqui apresentados.

Prefácio • XXI
Quando, no início do livro, Cezar Taurion nos fala sobre “o mercado
de empresas de alta tecnologia no país” mostra como as ondas de inova
ção possibilitam “estratégias emergentes do ambiente”, e, quando relata o
caso de Rafael Zatti, verificamos um eventual Perfil 6, no qual:
•• DI: a decisão de empreender leva Rafael a criar um blog e desen
volver sua competência como autor;
•• EA: surge a oportunidade de criar uma plataforma de crowdsour
cing para uma operadora;
•• DI: ele cria o ideias.me;
•• EA: emergem problemas com órgãos governamentais e o modelo
de negócios;
•• DP: ele monta uma equipe e redireciona o ideia.me para pequenas
e médias empresas
•• e a vida segue...
A mensagem central que quero passar é que não existe trajetória certa,
mas existem casos nos quais podemos nos inspirar para plasmar nossas
trajetórias entre o possível e o desejado.
Mais à frente, no capítulo “O que empreendedor precisa saber de es
tratégia”, Edson Mackeenzy, fundador do Videolog.tv, mostra como o
processo de startup é trilhado entre o que o empreendedor deseja e ima
gina e o que percebe daquilo que o mundo mostra a cada passo. Ele nos
diz que a maioria das falhas decorre de erros no pensamento estratégico,
de excesso de autoconfiança, de achar que tudo ocorrerá como planejado,
o que custa muito caro aos envolvidos nos projetos.
Reforçando a importância de estarmos preparados para perceber o que
emerge durante a trajetória, Martha Terenzzo nos fala sobre serendipidade,
no capítulo “O que o empreendedor precisa saber sobre criatividade e ino
vação”. Essa palavra, ainda pouco usada, diz respeito àquelas descobertas
ocasionais diferentes das que eram buscadas. É o que alguns chamam de
“um acidente feliz”. Martha nos lembra de que acontecimentos aleatórios,
descobertas ocasionais, acontecem com todo mundo e a toda hora, mas que
podem virar inovação se tivermos uma nova forma de olhar para os proble
mas, enxergando soluções que estão bem ali na nossa frente.
Rogério Brito, no capítulo “O nascimento da sua ideia: da ideia ao
plano”, afirma que eurekas e lâmpadas acendendo na cabeça não são
“lampejos divinos”, não se tornam viáveis rapidamente, e nem se desen

XXII • Empreendedorismo inovador
volvem em processos solitários ou apenas intelectuais. Diz que são frutos
de muita persistência, dedicação e ERRO – Experimentação (ou “mão na
massa”), Repertório, Redes e Ousadia. Tudo isso para resolver PROBLE
MAS e atender DEMANDAS.
Eu poderia citar inúmeros outros trechos, dos vários capítulos do li
vro, que reforçam meu mantra: “do encontro entre o deliberado e o emer
gente nascem a aprendizagem e a inovação”. Contudo, fico por aqui,
para que você tenha o prazer de mergulhar logo nesta jornada em busca
do empreendedorismo e da inovação.
Boa leitura.
Claudio D´Ipolitto, D.Sc., é pesquisador
em Jogos de Negócio na incubadora de empresas
da COPPE‑UFRJ e especialista em inovação em
modelos de negócio. Dirige o InoveLab,
laboratório de inovação na economia criativa.
Na FGV Rio, é coordenador e professor do MBA
em Produção Cultural e do curso‑oficina
Design de Negócios Criativos.
Referências
D’IPOLITTO, C. As decisões na criação de um novo negócio. Inteligência
Empresarial (UFRJ), v. 13, 2002.
D’IPOLITTO, C. O papel da inovação no processo da estratégia: uma pesquisa
qualitativa em empresas emergentes de base tecnológica no Brasil. [Tese de
Doutorado.] COPPE/UFRJ, 2003.
MINTZBERG, H. Estratégia artesanal. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B.
(eds.). O processo da estratégia. 3. ed., Leitura 5.2. Porto Alegre: Bookman,
2001b. p. 114‑22.
MINTZBERG, H. Os Ps da estratégia. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B.
(eds.). O processo da estratégia. 3. ed., Leitura 1.2. Porto Alegre: Bookman,
2001a. p. 26‑32.

Sumário
Parte 1 – Ser empreendedor de tecnologia
1 Contexto do empreendedorismo no Brasil
Renato Fonseca de Andrade .......................................................................... 1
2 Mercado de empresas de alta tecnologia no país: riscos e oportunidades
Cezar Taurion ................................................................................................. 21
3 Por que vale a pena empreender: a carreira empreendedora
Pedro Mello.................................................................................................... 39
4 Só ou acompanhado? A escolha de sócios
Nei Grando..................................................................................................... 53
5 Por que o empreendedor de alta tecnologia precisa conhecer os
fundamentos de gestão e modelagem de negócios?
Marcelo Nakagawa......................................................................................... 73
Parte 2 – Fundamentos de estratégia e gestão
6 O que o empreendedor precisa saber sobre Estratégia
Edson Mackeenzy........................................................................................... 105
7 O que o empreendedor precisa saber sobre Marketing
Leo Kuba......................................................................................................... 121
8 O que o empreendedor precisa saber sobre Vendas
Marcelo Amorim............................................................................................. 133
9 O que o empreendedor precisa saber sobre Pessoas
Rogério Chér................................................................................................... 149
10 O que o empreendedor precisa saber sobre Finanças
Ronald Jean Degen......................................................................................... 177
11 O que o empreendedor precisa saber sobre Criatividade e Inovação
Martha Terenzzo............................................................................................. 219

XXIV • Empreendedorismo inovador
12 O que o empreendedor precisa saber sobre Networking
Ana Maria Magni Coelho................................................................................. 249
13 O que o empreendedor precisa saber sobre Tecnologia
Nei Grando...................................................................................................... 279
Parte 3 – A modelagem do negócio
14 O nascimento da sua ideia: da ideia ao plano
Rodrigo Brito................................................................................................... 311
15 Prototipagem: como avaliar se sua ideia resultará em um produto
ou serviço com potencial de mercado?
Felipe Matos.................................................................................................... 327
16 Como sua empresa criará valor para os clientes?
Marcel Malczewski.......................................................................................... 347
17 Como sua empresa entregará valor aos clientes?
Nathalie Trutmann.......................................................................................... 361
18 Como sua empresa capturará valor dos clientes?
John Lemos Forman........................................................................................ 381
Parte 4 – Capital, suporte estrutural, aconselhamento
e mentoria e educação empreendedora
19 A diversidade do bootstrap: doze formas de capitalizar seu negócio sem
um investidor
Bob Wollheim e Diego Remus......................................................................... 391
20 Como encontrar e abordar um investidor-anjo?
Cassio A. Spina................................................................................................ 411
21 Como apresentar o seu projeto a um investidor? Qual o formato mais adequado?
Carlos Eduardo Guillaume............................................................................... 427
22 Vale a pena recorrer a uma incubadora?
Sérgio W. Risola............................................................................................... 441
23 Aconselhamento e mentoria de empreendedores
Robert Edwin Binder....................................................................................... 477
24 Educação empreendedora: educação e treinamento para empreender
Rose Mary Almeida Lopes............................................................................... 489
Anexo 1 – Estrutura básica de um plano de negócios
Nei Grando...................................................................................................... 511
Anexo 2 – Fontes de recursos financeiros
Joel Weisz........................................................................................................ 521
Autores............................................................................................................ 549

1
Contexto do empreendedorismo
no Brasil
Renato Fonseca de Andrade
Eram sete e meia da noite de uma quinta‑feira quando entrei em um café
do Rio de Janeiro e fiquei muito contente com o que vi. Em uma ampla
sala aos fundos, pouco iluminada, ao redor de mesas com cerveja e petis‑
cos, empreendedores de startups conversavam animadamente sobre di‑
versos assuntos, como o futuro da tecnologia digital, relacionamentos
com investidores‑anjos ou scripts para aplicativos do iPad.
Logo, iniciaram‑se apresentações de palestras, abordando temas
como fracasso, sucesso, sonhos, negócios e tecnologia. Lá pelas tantas,
uma rodada de 3 minutos entre empreendedores e capitalistas de risco
fechou a noite.
A atmosfera emanava o DNA do empreendedorismo por todos os
lados. Gente de várias idades (X, Y, Baby Boomers), trajes ou convicções,
unida pelo desejo de realizar algo realmente transformador. Era mais
uma edição de um dos muitos encontros de geeks que estão sendo realiza‑
dos Brasil afora. Sinal de tempos diferentes.
Parte 1
Ser empreendedor de tecnologia

2 • Empreendedorismo inovador
Um ótimo programa contemporâneo para quem quer captar o espíri‑
to de uma época.
O passado modela o futuro
Confesso que escrever o capítulo inicial de um livro sobre startups, abor‑
dando o contexto geral do empreendedorismo no Brasil, significou um
grande desafio para mim. Não porque faltam dados quantitativos sobre o
tema, aliás, temos ótimas séries históricas sobre empreendedorismo, e sim
pela missão de expressar a dinâmica evolutiva que envolve um tema sobre
o qual existem muitos pontos de vista e aspectos diferentes.
Venho estudando e aprendendo sobre (e com) empreendedores nas
últimas duas décadas, e a cada dia me surpreendo com as possibilidades
desse perfil especial de pessoas.
Então decidi: tratarei do tema sobre transformações. Para isso, des‑
creverei alguns aspectos da evolução de uma das forças mais poderosas
do planeta, que é a força de empreender, essência desta obra.
Para conhecê‑la, basta levantar um pouco os olhos do livro (ou do seu
tablet), observar cuidadosamente tudo o que está ao seu redor e compreen‑
der que, exceto o que foi criado pela natureza, todo o resto está ali por
conta de uma mente empreendedora.
É desse poder que estamos falando!
Para desenvolver o texto, optei por utilizar recursos da história e ca‑
sos de empreendedores contemporâneos sob perspectivas diferentes, em
vez de me concentrar exclusivamente nas pesquisas – interessantíssimas
– existentes. Se você quiser mais detalhes sobre elas, no final do capítulo,
estão algumas sugestões de fontes de informações sobre empreendedoris‑
mo (Anexo 1).
Para iniciarmos nossa viagem, convido você a imaginar uma linha do
tempo e, a partir dela, retornar a algumas épocas. Voltemos ao século
XII, na Europa, para entender quem eram os empreendedores daquele
período e o que eles têm em comum com os empreendedores inovadores
da atualidade.
Algumas regiões – localizadas atualmente no espaço geográfico situa‑
do entre o norte da Itália e o noroeste da França e margeadas a oeste pelo
vale do rio Reno – começavam a se tornar centros de trocas comerciais.
Era o período de recuperação da Europa, após uma época marcada
por invasões, devastação e decadência econômica. Baseada na abertura de
novas terras para a lavoura, tanto por meio de saneamento de pântanos

Capítulo 1 • Contexto do empreendedorismo no Brasil • 3
quanto, e principalmente, pela conquista e o desbravamento de florestas
cerradas, essa fase de recuperação caracterizou‑se pelo avanço dos campo‑
neses em direção às florestas que contornavam seus campos, pelo movi‑
mento migratório de colonizadores em direção às regiões altas e montanhas
desabitadas e pelo desenvolvimento concebido por senhores de terras e de
mosteiros, os quais, com finalidade lucrativa, fundavam aldeias e cidades
(Folha da Manhã, 1995, p. 120‑121).
As terras cultivadas geravam uma produção extra, estimulando o
aparecimento de feiras e mercados nas novas povoações em crescimento
– destaque para as feiras da região de Champagne. Esse comércio local foi
se fortalecendo e, atualmente, é apontado pelos historiadores como o
grande responsável pela recuperação europeia. Em toda a Europa ociden‑
tal, o século XII foi um período de fundação de cidades. Reis, nobres e
eclesiásticos, todos competiam no assentamento de novos centros urba‑
nos, visando tanto à valorização das terras como aos lucros nos mercados
e feiras. Apenas na Inglaterra e no País de Gales, mais de 100 novas cida‑
des foram fundadas entre 1066 e 1190.
Nessa atmosfera renascentista de construção, expansão e negócios,
surgiu uma palavra para caracterizar o indivíduo que “faz alguma coisa”.
Esse vocábulo, frequentemente associado aos merchant adventures, ou
mercadores da época, é utilizado nos dias atuais em variadas situações,
mas principalmente naquelas associadas à realização de negócios. Entre‑
prendre era o termo (DYER, 1992, p. 4), e aqueles mercadores foram,
talvez, os primeiros homens de negócios a serem chamados de entrepren‑
dres, ou seja, de empreendedores.
Já no século XIV, “à medida que se expandia o volume de comércio
na Europa, surgiram feiras semelhantes em outros locais. Por volta de
1500, as feiras em Medina, que duravam 50 dias e eram realizadas duas
vezes ao ano, chegavam a reunir 2.500 mercadores. Além disso, alguns
bancos, como o de propriedade da família Fugger de Augsburgo, possuíam
extensas redes próprias. Porém, essas instituições financeiras internacio‑
nais revelaram‑se insuficientes no decorrer do século XVI, pois, além dos
novos mercados conquistados na América, Ásia e África, a riqueza e po‑
pulação da própria Europa tiveram um surto de crescimento. Para com‑
pensar essa lacuna, foram fundadas bolsas de valores permanentes,
bancos centrais de compensação e instituições financeiras garantidas pelo
Estado da Itália, nos Países Baixos e, um pouco mais tarde, na Inglaterra”
(Folha da Manhã, 1995, p. 142‑143).

Nesse caos organizado, formava‑se uma estrutura voltada para a reali‑
zação de negócios e transformação de mercados que influenciou o mundo
todo e que, muitos anos mais tarde, culminaria com a chamada sociedade
industrial, no período compreendido entre a metade do século XVIII até
meados do século XX.
A configuração da sociedade industrial estabeleceu a necessidade da
reinvenção dos próprios modelos organizacionais, uma vez que novas
condições competitivas se estabeleceram em função de mudanças nos
mercados e do aprendizado decorrente da evolução tecnológica. Após a
segunda metade do século XX, é possível observar uma profunda altera‑
ção das características anteriores, refletindo‑se, por exemplo, na orienta‑
ção das organizações para o cliente e para o desenvolvimento de produtos,
no trabalho intelectual, bem como nos grupos auto‑organizados e autodi‑
rigidos (DOLL, 1991, p. 404).
Também nesse período, a tecnologia da informação deu saltos im‑
pressionantes com chips microprocessadores e com os nascentes micro‑
computadores, como o Altair, os Apple I e II, entre outros que surgiram.
Paralelamente, a Arpanet (Advanced Projects Agency Network – Rede de
Agências de Projetos de Pesquisa Avançados) se estruturava como uma
rede operacional de comutação de pacotes que interligava computadores
no mundo todo e que, mais tarde, tornou possível o advento da internet.
Somente para exemplificarmos, aqui no Brasil, tivemos, de 1984 a
1992, a polêmica Lei da Informática, que, se, por um lado, incentivou o
desenvolvimento da tecnologia nacional; por outro, manteve o país em
uma dinâmica descolada da evolução mundial. Nessa época, eu tentava
elaborar jogos em BASIC, em um TK82‑C, de incríveis (para a época) 16k
de memória RAM, e de fora do país já vinham notícias de computadores
bem mais poderosos, como o PC, da IBM.
Esses avanços possibilitaram, em pouco tempo, o alcance de patamares
nunca vistos pela humanidade, o que se traduziu em uma transposição de
barreiras sociais e culturais que catalisou ainda mais o fenômeno da globa‑
lização em curso, atualmente chamada de sociedade pós‑industrial.
Na sociedade pós‑industrial, as empresas devem ter a capacidade
de se adaptar rapidamente às mudanças de mercado. Isso significa que
as estratégias e os processos decorrentes delas são caracterizados por
uma grande flexibilidade. É um período de incertezas, uma vez que
diretrizes podem ser mudadas repentinamente, para que a organização
responda a alguma variação ocorrida no mercado. Com essa tônica de

mudança permanente, oportunidades surgem a todo momento; percebê
‑las e transformá‑las em negócios viáveis são também capacidades rele‑
vantes em uma organização competitiva.
Em um mercado de potencial e concorrência globais, os clientes pas‑
sam a acessar variadas informações e tem aumentado o seu poder de es‑
colha e de barganha. As empresas, por sua vez, são cada vez mais exigidas
em termos da criação de estratégias que agreguem valor aos seus produtos
e serviços.
Essa necessidade de diferentes estratégias traduz‑se, por exemplo, na
conquista de novos mercados e no desenvolvimento de novos processos de
fabricação ou operação, bem como de novos produtos e serviços.
Nesse cenário, a inovação é apontada como o grande diferencial
competitivo.
Dessa forma, passa a existir uma necessidade imediata de pessoas
com determinado perfil que, temporalmente, leva aos antigos mercadores
renascentistas: precisa‑se mais e mais de empreendedores.
Nessa direção, afirma Drucker (1986, p. 20), “inovação é a ferramen‑
ta específica dos empreendedores, isso significa a maneira como eles ex‑
ploram mudanças como oportunidades para diferentes negócios ou
diferentes serviços”.
Está aí o fermento para a proliferação de startups em todo o planeta,
principalmente em países como Estados Unidos, Dinamarca, Finlândia,
Israel, Alemanha e Suécia, os quais demonstram sua importância na ge‑
ração de riqueza e desenvolvimento.
Consideradas as especificidades das trajetórias históricas, não pode‑
ria ser diferente no Brasil.
Grandes pequenas empresas
e ambiente de negócios
Discursar sobre empreendedorismo no Brasil significa refletir a respeito de
micro e pequenas empresas (MPEs). Esse segmento empresarial é responsá‑
vel por 28% do faturamento, 20% do Produto Interno Bruto (PIB) e 52%
dos empregados com carteira assinada. Além disso, representa cerca de
99% das empresas existentes no país (SEBRAE‑SP, 2006 e SEBRAE, 2011).
Devo registrar que as médias e grandes empresas têm também um pa‑
pel importantíssimo para a dinâmica econômica e para a inovação do país,

entretanto, por ser este um livro que trata de startups, os quais geralmente
se iniciam como pequenos empreendimentos, optei pela construção do tex‑
to com foco nesse segmento.
As micro e pequenas empresas funcionam como vetores da distribui‑
ção de renda e possibilitam oportunidades de trabalho a milhões de pes‑
soas tanto no país em que atuam como em todo o mundo.
Ao redor do país, há em torno de seis milhões de startups. Com relação
à distribuição das empresas na economia, um estudo do Sebrae (2011) re‑
porta que 52% das MPEs atuam no comércio; 33%, em serviços; e 15%,
na indústria.
Apesar da grande diversidade de atividades, maturidade competitiva e
localização territorial, muitas micro e pequenas empresas apresentam carac‑
terísticas inseridas em um mesmo padrão. No início do século, o Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2003) citou a baixa intensidade
de capital, as altas taxas de natalidade e mortalidade, e a forte presença de
proprietários, sócios e familiares como mão de obra ocupada no negócio,
centralização de poder, grande proximidade entre as pessoas e as empresas
(mistura entre pessoa física e jurídica em termos contábeis e financeiros),
baixo investimento em inovação tecnológica e dificuldades de acesso ao fi‑
nanciamento de capital. Isso sem analisar os negócios informais.
Mesmo considerando várias melhorias após quase dez anos, incluin‑
do o aumento da taxa de sobrevivência empresarial, as características
apresentadas pelo estudo ainda refletem muitas das necessidades das mi‑
cro e pequenas empresas, o que reforça a necessidade do aperfeiçoamento
contínuo do ambiente institucional no qual estão inseridas, dada a sua
relevância econômica e social.
E nesse campo, o país vem se modificando, para melhor, com o pas‑
sar dos anos, embora muito ainda precise ser feito para que os empreen‑
dimentos floresçam com mais vigor e liberdade.
Para ilustrar esse panorama, conversei com Marina Miranda, uma empreendedora
que está à frente da Mutopo Brasil, startup focada em projetos de crowdsourcing.
Muito animada com a empresa recém‑aberta, Marina me contou um pouco das suas
impressões sobre empreender no país.
Como você percebe o empreendedorismo no Brasil hoje? E o empreendedo-
rismo de inovação?
O empreendedorismo no Brasil está amadurecendo, acredito que com tantas inicia‑
tivas de desenvolvimento do empreendedorismo, desenvolvidas pelos governos,
universidades, incubadoras e grandes empresas, estamos passando de um modelo
endêmico de empreender para algo mais sistêmico, no qual os empreendedores
dedicam um tempo maior de planejamento e construção do modelo de negócio.

O empreendedorismo de inovação ainda é algo inferior à demanda, há muitos inves‑
tidores em busca de um bom negócio, mas não encontram startups para atender
aos seus critérios. Acredito que o empreendedorismo de inovação precisaria estar
atrelado às universidades e aos centros de pesquisa, como fruto da transferência de
tecnologia para o mercado, mas esse caminho é muito longo, e as estruturas acadê‑
micas não estão prontas para esse passo ainda. Progressos estão sendo feitos, mas
temos muito pela frente.
Você tem uma história legal que a levou a ser sócia da Mutopo Brasil, que é
uma empresa internacional. Como foi essa trajetória? Como conheceu o pes-
soal? E a barreira da língua?
No meu ponto de vista, a caminhada até a Mutopo é uma história muito legal que
melhora a cada dia e a cada projeto. Tudo começou com a primeira Campus Party,
quando tomei contato com esse mundo todo e percebi que havia algo muito inte‑
ressante acontecendo que estava escondido das pessoas. Uma grande mudança
na forma de trabalhar, produzir e se relacionar possibilitada pela tecnologia e pela
conectividade.
A partir daí, deixei de lado todos os planos de empreender na área de comunicação
e de eventos e passei a me dedicar integralmente às mídias sociais, às redes de re‑
lacionamento, aos novos modelos de negócios, trabalhando em projetos de produ‑
ção colaborativa e construção coletiva, como o TEIA MG, a Rede CIM, o Raio Sebrae,
a própria Campus Party, o Sustenta 100 e muitos outros.
Em 2010, surgiu uma oportunidade de viajar para os EUA, onde fui apresentada para
Andrea e Shaum Abrahamson, da Mutopo, com os quais me identifiquei quase ime‑
diatamente. Daí para formarmos uma sociedade foi questão de nos conhecermos
melhor e conquistarmos a confiança um do outro.
A língua é realmente importante; por mais que existam tradutores na internet, você
precisa se comunicar no dia a dia com pessoas do mundo inteiro, e isso não é feito
em português ou espanhol. A língua internacional hoje é o inglês, e a falta dele você
sente imediatamente. Se puder fazer uma recomendação, seria estude inglês já, e o
resto da sua vida também.
Como é ser empreendedora em um projeto pioneiro de uma empresa especia-
lizada em crowdsourcing? É um conceito ainda novo no país? Como conseguir
mercado? E os riscos? Como lidar com eles?
Empreender no Brasil é um ato de rebeldia extrema, tudo e todos conspiram contra.
Desde a abertura da empresa até a gestão do dia a dia da empresa, você é desesti‑
mulado pela burocracia e por tarefas e providências que não agregam valor algum ao
que você faz.
O país vive uma febre da cópia autenticada e da apresentação de documentos inúteis
que atrasam a realização de negócios. A burocracia para se emitir uma nota fiscal é de
enlouquecer o empreendedor. Isso encarece os serviços e os produtos, pois tudo o
que poderia ser feito de forma simples é complicado por algum trâmite burocrático.

A aceitação do crowdsourcing não é problema algum, as empresas de uma forma ou
de outra já vêm tomando contato com essas inovações em congressos, revistas espe‑
cializadas, viagens etc. O problema começa na hora que alguém decide contratar.
O mercado de crowdsourcing é o mesmo que qualquer empresa de serviços ou de
consultoria buscaria; são as empresas de médio e grande porte a princípio, bem
conhecidas e estabelecidas. É preciso apenas mostrar para elas o ganho que uma
iniciativa de crowdsourcing representa.
Risco é algo inerente ao mercado, você tem tanto risco ao iniciar um café na esquina
quanto uma empresa de inovação aberta, basta saber quantificá‑lo e tomar as me‑
didas necessárias para reduzi‑lo ao máximo. Negócios sem risco são uma utopia,
quem não tem disposição para se arriscar deve tentar um concurso público, nunca a
iniciativa privada.
Como você se sente sendo empreendedora no Brasil? O que poderia melhorar?
Eu acho que essa lista do que pode melhorar vai ficar muito grande para você publi‑
car. Pois, se olharmos bem, tudo pode melhorar, até o que já está bom.
Eu sempre fui empreendedora, então acho que me sinto como todos os brasileiros
que estão fazendo aquilo que querem há muito tempo. Mas é óbvio que estaria
muito mais tranquila se o país tivesse uma estrutura burocrática voltada para incen‑
tivar o empreendedorismo. É preciso desburocratizar os serviços e as obrigações das
empresas, facilitar o acesso ao crédito e à infraestrutura de comunicação e logística.
O que consola, mas não resolve, é que não importa o tamanho da empresa, todas
têm o mesmo entrave, e isso não representa vantagem competitiva para determina‑
do setor ou tamanho da empresa.
Que mensagem você daria ao empreendedor brasileiro?
Tenho dado diversos conselhos aos empreendedores em meu Twitter e em blogs e
artigos, mas o principal é: acredite em seus sonhos e em sua intuição, pois no final
das contas você precisa fazer aquilo em que acredita.
Momento das startups no Brasil
A importância do segmento das MPEs começou a ser constatada na déca‑
da de 1980 em decorrência da redução do ritmo de crescimento da econo‑
mia e do aumento do nível de desemprego.
Na época, os pequenos negócios passaram a ser considerados uma
alternativa para a ocupação de mão de obra, e houve várias iniciativas de
estímulo à abertura de micro e pequenas empresas na economia. No final
do capítulo, destaquei os principais marcos históricos que ilustram as mu‑
danças no ambiente institucional brasileiro (Anexo 2).

Muitos anos depois, a semente plantada por meio dessas iniciativas
culminou com a aprovação da Lei Geral das Pequenas Empresas, em 14
de dezembro de 2006 (Lei Complementar n. 123/2006). Após grande mo‑
bilização da sociedade na construção dos aspectos a serem tratados, o
texto final da lei abordou, dentre outros, temas como desburocratização,
redução tributária, acesso ao crédito e à capitalização, simplificação das
leis do trabalho, associativismo e estímulo à inovação. Em 2012, segundo
reportagem da Agência Brasil (31/01/2012), os limites de enquadramento
das MPEs no país foram ampliados.
Nesse contexto repleto de possibilidades, de virtudes e dificuldades,
orbita um tipo de empresa muito característica de uma economia em evo‑
lução: as startups, que se caracterizam tanto por terem um grande poten‑
cial de crescimento e geração de conhecimento e riqueza e orientação pela
tecnologia quanto por possuírem a inovação em seu DNA. Um tipo dife‑
renciado de empresa iniciante, e não por isso menos frágil.
Hoje, fala‑se com fluência sobre empreendedores Y, pesquisas on‑line,
universidades empreendedoras, parques tecnológicos e negócios digitais.
Basta um giro pela internet para aprender sobre experiências inusitadas
de empreendedores, conhecer lançamentos de produtos inovadores e encon‑
trar investidores de risco que podem ter interesse em um novo projeto. Esse
é o universo que orbita em torno das chamadas empresas startups, que
combinam criatividade, pesquisa, inovação, incertezas e grandes sonhos.
Soma‑se a esse universo um país com 200 milhões de habitantes, 80
milhões de usuários de internet, recordista em participantes de mídias
sociais e que passou muito bem pela crise de 2008, principalmente devido
ao seu emergente mercado interno. Esse país possui dimensões continen‑
tais, traços culturais diversificados e uma única língua, o português. É o
B dos BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China) e é apontado como uma força
econômica junto com esses países em desenvolvimento.
Claro, estamos nos referindo ao Brasil, cuja economia aponta para
bons momentos (o que não quer dizer que serão fáceis), com crescimento
do PIB, aumento do poder de consumo, fortalecimento do mercado inter‑
no e ganhos de competitividade, elementos que posicionam o país como
uma potência econômica no mundo. A inovação também é impulsionada
por diversas condições, como as mudanças na concorrência e o fortaleci‑
mento do Sistema Nacional de Inovação (SNI).
Com tanta coisa boa acontecendo, não é à toa que o café que citei no
início do texto estava lotado.

Somente em novembro de 2011, diversos eventos, como cursos, ofici‑
nas, palestras, missões e encontros tratando do tema startups, acontece‑
ram em regiões do Brasil, reunindo muita gente interessada, inclusive a
mídia, que reverbera ainda mais o assunto.
Como exemplo, podemos citar o BR NewTech, encontro voltado para
estabelecer o intercâmbio e fomentar o networking e a confiança entre as
culturas do Vale do Silício e do Brasil (você pode conhecer mais detalhes em:
http://www.meetup.com/BRNewTech), e também o StartupFarm (startup
farm.com.br), um programa intensivo que, em um mês, catalisou o desen‑
volvimento de novos negócios da internet brasileira e teve as duas primei-
ras edições no ano de 2011, em São Paulo e Rio de Janeiro.
E, para saber mais sobre empreendedorismo de inovação, acesse algum
dos ótimos blogs ou twitters especializados, há vários em português.
Ou agende uma viagem ao Vale do Silício e conheça as empresas íco‑
nes da inovação. Não é difícil, informe‑se sobre o próximo tour. Hoje, é
simples assim graças às iniciativas, como o Projeto Techmission, organiza
do pela rede Brazil Innovators (brazilinnovators.com), que também pro‑
move o intercâmbio entre empreendedores.
Porém, há alguns anos, não era assim. O acesso à informação era
muito mais escasso, as notícias sobre negócios inovadores fluíam somente
nas redes pessoais muito próximas ou, no máximo, em salas do IRC (abre‑
viação de Internet Relay Chat, o sistema de comunicação digital do início
da internet). Iniciativas pioneiras, como a implementação da primeira in‑
cubadora de empresas tecnológicas no início dos anos 1980, na cidade de
São Carlos, soavam como grandes novidades e indicavam mudanças.
De um modo geral, as universidades consideravam o empreendedoris‑
mo como algo distante, pertencente ao mundo dos negócios. Conforme
Dolabela (1999, p. 35), “os valores do nosso ensino não sinalizam para o
empreendedorismo, estando voltados, em todos os níveis, para a forma‑
ção de profissionais que irão buscar emprego no mercado de trabalho”.
Falar sobre o assunto em alguns lugares era realmente impossível. Mas as
coisas estavam mudando.
Para exemplificar, em 2003, concluí o mestrado, dissertando sobre a
relevância atribuída ao tema empreendedorismo em uma das principais
escolas de engenharia do país. Tratava‑se de um estudo de caso não pas‑
sível de generalização, mas a conclusão foi reveladora: 16,67% dos alunos
que iriam graduar‑se naquele ano em engenharia pensavam exclusiva‑
mente em ter um negócio próprio e 54,17% demonstravam essa intenção
após alguns anos de experiência no mercado (ANDRADE, 2003).

As frases: “Eu estou apostando todas as minhas fichas agora... Eu não
quero trabalhar para os outros... Eu quero ter o meu próprio negócio”,
proferidas por um dos alunos entrevistados, marcaram‑me bastante. Espero
que ele tenha tido êxito, porque esse posicionamento representava uma con‑
tracultura ao pensamento vigente entre os estudantes nas décadas de 1980 e
1990, que era de buscar o emprego dos sonhos em uma multinacional.
Coincidência ou não, o relatório do Global Entrepreneurship Moni‑
tor (GEM), em sua edição de 2010, constatou que, a partir de 2008, os
jovens de 18 a 24 anos ampliaram sua participação no universo empreen‑
dedor brasileiro. Em 2010, sem considerar a faixa etária mais empreende‑
dora, de 25 a 34 anos, os jovens de 18 a 24 anos superaram os brasileiros
com 35 anos ou mais, demonstrando a jovialidade dos empreendedores
em estágio inicial (GEM, 2010).
O relatório destaca também que o jovem brasileiro apresenta predis‑
posição para assumir riscos, que é uma característica relevante do com‑
portamento dos empreendedores.
Assumir riscos. Não seguir o que o senso comum espera. Para entender melhor o
que isso significa, conversei com Felipe Mendes, publicitário há três anos e sócio
‑diretor da Rebellion Comunicação, uma agência de marketing (hoje digital), iniciada
no interior do Estado de São Paulo, com alguns computadores e uma ideia na cabe‑
ça. Com brilho nos olhos, lembrando o passado ainda recente, Felipe me contou um
pouco sobre o que é ser empreendedor na sua perspectiva.
O que é ser empreendedor para você? Como é o empreender no Brasil? Como
surgiu a Rebellion? Qual a estrutura inicial?
Ser empreendedor é ter vontade de fazer as coisas acontecerem e capacidade de per‑
sistir acima da média. As dificuldades que aparecem entre o querer fazer e o fazer são
muitas, sem a persistência acima da média – que é para mim o que diferencia em‑
preendedores dos não empreendedores –, você acaba desistindo. Acredito que essa
seja uma das razões pelas quais o empreendedorismo e suas variáveis – intraempreen‑
dedorismo etc. – sejam tão incipientes no Brasil; falta vontade e persistência às pessoas.
A Rebellion surgiu de uma “oportunidade” que Vinícius, hoje meu sócio, enxergou no
mercado: atender às necessidades de comunicação e marketing de micro e pequenas
empresas a um custo acessível a elas. Vinícius sempre foi um ”cara” comercial e preci‑
sava de um sócio da área de criação, então me convidou. Mais tarde, essa “oportuni‑
dade” que acreditávamos ter encontrado acabou se revelando uma não oportunidade,
já que nosso público‑alvo – micro e pequenas empresas – não podia pagar pelo ser‑
viço, mesmo sendo ele mais acessível. Entretanto, percebemos isso rapidamente e
mudamos nosso foco, o que nos permitiu continuar no mercado até hoje.
A estrutura inicial da Rebellion era um escritório dividido com outra empresa e os
sócios colocando a mão na massa e no bolso – só fomos contratar nosso primeiro
funcionário depois de uns 6 meses.

De onde surgiu a ideia de fazer uma agência digital? Você fez plano de negó-
cios? Como as coisas aconteceram?
Surgiu no final de 2010, quando estávamos montando nosso planejamento para 2011
e constatamos que grande parte de nosso faturamento estava vindo da internet – na‑
quela época fomos (e ainda somos) uma agência full‑service, mesmo sem a gente ter
planejado isso. Como o ramo de internet em todos os mercados e principalmente no
mercado em que estamos inseridos – Ribeirão Preto (interior de São Paulo) – ofere‑
ciam grandes oportunidades de crescimento, decidimos mudar nosso foco mais uma
vez: hoje, somos uma agência de comunicação com foco em internet e redes sociais.
Não fizemos plano de negócios nesse momento de mudança de foco para internet
e redes sociais, apenas um plano de marketing simples. Entretanto, reconheço a
importância de se fazer um plano de negócios antes de iniciar o negócio, pois ele
nos faz pensar e repensar sobre uma série de questões importantes para o sucesso
do empreendimento.
As coisas acontecem de uma forma muito simples: muito aprendizado – não neces‑
sariamente estudo formal – trabalho e pessoas. Pessoas tanto dentro da empresa
– formar e manter equipes motivadas – como fora – o famoso networking – são
fundamentais para se chegar a algum lugar.
E essa história de geração Y, como você percebe isso?
Acho meio estranho. Você vai dormir hoje e quando acorda amanhã surgiu uma nova
letra. Não me preocupo muito com essas classificações, apenas faço as coisas do
jeito que considero melhor, com os aprendizados que tive de meu pai, de gente da
minha geração e de gente de geração depois da minha.
Quais são as coisas boas e nem tão boas de se empreender tão jovem?
A boa, com certeza, é você ter muito pouco a perder e a nem tão boa é que você,
pela falta de experiência, infelizmente vai acabar aprendendo algumas coisas pela
dor, ou seja, errando. Mas acredito que isso seja mais do que normal, fundamental,
e até proveitoso. Depois, quando você olhar para trás, vai dar muita risada.
O que você acha do futuro?
Acho que vai ser muito promissor. Penso que empreendedorismo é como vinho:
quanto mais tempo passa, melhor fica, porque você vai acumulando aprendizados,
conhecendo pessoas, realizando projetos. Temos plantado o que é bom e certo,
então não temos como não colher o que é bom e certo, essa é apenas uma questão
de tempo.
Qual mensagem você gostaria de transmitir ao jovem empreendedor brasileiro?
Seja persistente. Tenho convicção de que essa é uma das características mais impor‑
tantes do empreendedor. Infelizmente, você vai passar por momentos muito difíceis,
em que vai ter muita vontade de jogar tudo para o ar. Mas persista, garanto que va‑
lerá a pena.
Dedique‑se também a fazer e fortalecer relacionamentos legítimos. Sem pessoas
que acreditam em nós e nos apoiam, não chegamos a lugar nenhum, por mais per‑
sistentes que sejamos.

Essa efervescência jovem é ótima. Muitos desses empreendedores es‑
tão neste exato momento participando de rodadas de aprendizagem sobre
negócios inovadores, aprendendo a fazer seus speeches, a desenhar negó‑
cios a partir da dimensão “valor para o cliente”, utilizando o modelo
BMG (Canvas), de Alexander Osterwalder, ou os conceitos da abordagem
lean startup, como o do produto minimamente viável.
Mas não importa o método, e sim o exercício de concepção de um
empreendimento inovador lado a lado com a realidade do mercado.
Esse é o pano de fundo que está influenciando novas gerações de em‑
preendedores no Brasil e mudando a forma de se pensar um negócio.
Claro, estamos nos referindo a um país continental, e o processo de difu‑
são de informações não ocorre da noite para o dia.
Mas está acontecendo rápido, principalmente pela diminuição dos bu‑
racos estruturais entre as redes de empreendedores, fenômeno catalisado
pelas mídias digitais, que reduzem os graus de separação entre as pessoas
interessadas em um mesmo assunto (ANDRADE, 2009), e também pelas
campanhas de prêmios que valorizam empreendimentos inovadores, como
o Prêmio RBS de Empreendedorismo e Inovação e o Prêmio IG Startups.
Acredito que, com o passar do tempo e com o surgimento de mais
casos de repercussão nacional, como os do Buscapé (buscape‑inc.com),
serviço de comparação de preços, vendido em 2009 por US$ 374 milhões;
da Netshoes (netshoes.com.br), loja on‑line focada em esportes; do Peixe
Urbano (peixeurbano.com.br), pioneiro de compras coletivas no país; do
Apontador (apontador.com.br), serviço de geolocalizações; do VideoLog
(videolog.tv), pioneiro no estabelecimento do conceito de vídeos compar‑
tilhados; ou do Catarse (catarse.me), plataforma de crowdfunding que
recentemente teve um projeto que superou R$ 100 mil em investimentos,
mais combustível irá alimentar a mente empreendedora dos brasileiros,
sejam eles jovens ou mais experientes. Alguns sinais me dão essa convic‑
ção: primeiro, o fato de que os capitalistas de risco jamais estiveram tão
interessados no país, uma vez que há uma gama muito grande de oportu‑
nidades. Tenho conversado com vários deles, e a perspectiva positiva é
muito parecida.
O Brasil está chamando a atenção dos investidores, seja em negócios
de internet, biotecnologia, sustentabilidade, materiais ou em outros seto‑
res. Claro que muito aprendizado ainda acontecerá nessa área, principal‑
mente nos relacionamentos e formas de se trabalhar, mas o caminho está
sendo pavimentado.

Nesse contexto, podemos citar vários investidores‑anjos que operam
no país, como: a Aceleradora (aceleradora.net), o São Paulo Anjos (saopau‑
loanjos.com.br), o Gávea Angels (gaveaangels.org.br) e o Floripa Angels
(floripaangels.org); fundos de capital semente, como o Criatec (fundocria‑
tec.com.br) e o Inovar Semente (venturecapital.gov.br); fundos de venture
capital, como o Astella (astellainvest.com), o Benchmark (benchmark.
com), o FIR (fircapital.com), o Confrapar (confrapar.com.br), o Intel (intel.
ly/intel‑capital), o Bossa Nova (bossanovainvest.com) e o Monashees Capi‑
tal (monashees.com.br).
E outros estão surgindo, ofertando recursos para bons projetos de
empreendedores inovadores.
Além disso, programas de estímulo à tecnologia e à inovação, como o
SEBRAETec (http://www.sebrae.com.br) e políticas públicas de fomento
às empresas inovadoras, com projetos como o Prime, da Finep (http://
www.finep.gov.br/programas/prime.asp) e o PIPE, da Fapesp (http://www.
fapesp.br/58), além de investimentos em parques tecnológicos e incubado‑
ras de empresas em todo o país, impulsionam os negócios e adensam as
redes de inovação.
Um parque tecnológico é uma organização administrada por profissio‑
nais especializados, cujo principal objetivo é aumentar a riqueza de sua co‑
munidade pela promoção da cultura da inovação e da competitividade das
empresas e das instituições baseadas em conhecimento a elas associado.
Para garantir que esses objetivos sejam alcançados, o parque tecnológi‑
co estimula e administra o fluxo de conhecimento e tecnologia entre univer‑
sidades, instituições de pesquisa e desenvolvimento, empresas e mercados;
facilita a criação e o crescimento de empresas de base tecnológica por meio
de processos de incubação e de spin‑offs; e provê outros serviços de valor
agregado, com espaços de alta qualidade e facilidades (IASP, 2007).
Em recente viagem aos parques tecnológicos do norte da Europa,
pude constatar o interesse de empresas em estabelecer negócios no Brasil
com sócios brasileiros, tanto para intercambiar conhecimento como para
abrir uma porta de entrada para o mercado do país e da América Latina.
Certo? Errado? Bem, estamos nos referindo aos empreendedores.
O outro fato que turbina a atividade empreendedora no país para
além de sua inércia natural é que as universidades (já falamos sobre elas)
estão compreendendo a importância da educação empreendedora.
Ainda existe muito para se fazer, mas investimentos têm sido realiza‑
dos nessa área a partir de uma visão ampliada sobre o significado de
empreender, da qual eu gosto muito. É a crença de que empreender signi‑
fica realizar visões.

O empreendedor é um exímio articulador de recursos para transfor‑
mar visões em realidade. Esse conceito extrapola o universo do negócio
próprio e pode ser aplicado a diversas situações na vida, tanto em aspec‑
tos pessoais quanto profissionais.
Mas o que se passa na mente de alguém que sonha empreender e está inserido no
ambiente universitário? Será que o que está sendo feito é suficiente? Nessa perspec‑
tiva, conversei com Gustavo Frigori, estudante de administração de empresas em
uma tradicional e conceituada universidade brasileira, que irá para a China explorar
possibilidades. Veja que interessante o que ele me disse:
O que significa ser empreendedor? Você tem algum ídolo empreendedor?
Ser empreendedor pra mim significa remar contra a maré em busca de algo novo, algo
que possui um sentido maior para você, mas que ainda não faz parte do cotidiano das
pessoas. No meu caso, foi abrir mão do trabalho de estágio comum, sentado diante da
planilha de Excel, e buscar outras opções não consideradas pela maioria das pessoas ao
meu redor, trabalhando de vendedor, organizando e operacionalizando eventos etc.
Qualquer pessoa que consiga mudar a sua rotina para fazer algo diferente, em busca do
que realmente gosta, para mim é um ídolo empreendedor.
Qual a influência da universidade em seu interesse por empreender?
Por incrível que pareça, a maior influência da universidade em meu interesse por
empreender tem sido ver muitos alunos seguindo para o caminho comum, sem se
questionarem, buscando as grandes empresas e deixando de lado suas vontades e
coisas que realmente façam sentido para eles, culminando em uma rotina diária
estressante, desmotivada e sem sentido.
O que pretende fazer na China?
Provocar um choque de cultura em mim mesmo, provar que as coisas podem, sim,
ser feitas de outra maneira, além de aprender como os negócios são feitos por lá. Irei
viajar, pois, pelo menos para mim, foram nesses momentos que encontrei as coisas
mais inusitadas, as pessoas mais interessantes e as ideias mais fascinantes.
Seus colegas de universidade se interessam por empreendedorismo? Ou seu
interesse é algo isolado?
Percebo que a grande maioria considera um tema a ser tratado futuramente,
esquecendo‑se de que boa parte dos alunos possui pleno potencial para começar a
empreender hoje mesmo.
O que você gostaria de saber sobre empreendedores? Quais são suas princi-
pais dúvidas?
As minhas dúvidas estão ligadas principalmente ao dia a dia do empreendedor, das
suas angústias, dúvidas e ao mesmo tempo da sua motivação. De como aliar traba‑
lho e lazer, e encaixar nessa dinâmica a vida pessoal e o espaço da família e dos
amigos.

Como você percebe o empreendedorismo no Brasil?
Vejo um potencial enorme a ser explorado relativo à disposição e à criatividade do
povo em si. Para isso, precisamos apenas liberar o caminho e mostrar que é possível,
capacitando a população e criando alternativas que facilitem a atividade empreende‑
dora, como incentivos, desonerar as micro e pequenas empresas (a exemplo do
Empreendedor Individual), apoio às incubadoras etc.
Que mensagem você gostaria de enviar para os empreendedores?
Mude tudo que ver pela frente, se você achar que de alguma maneira isso irá melhorar
a vida das pessoas, não hesite em continuar, não se esqueça que cabe a nós mesmos
sermos esse agente de mudança, se não, quem o fará? Lembre‑se também que muitas
coisas irão contra o seu objetivo, mas é esse desafio que dá graça à vida.
Quais são seus planos para o futuro?
Aprender, sobre costumes, maneiras de pensar, outras formas de ver o mundo, apren‑
der a como fazer e pensar. Depois voltar, voltar para a realidade e fazer acontecer, abrir
algum negócio, desenvolver projetos que melhorem não apenas o meu bem‑estar,
mas também que possam beneficiar as pessoas ao meu entorno e a sociedade. E,
acima de tudo, apoiar quem queira trilhar esse caminho (alternativo) de empreender.
Observando a história e os casos descritos, podemos constatar que muita
coisa mudou desde os mercadores renascentistas europeus, mas a essência
de realizar é a mesma.
No Brasil, a população empreendedora amadureceu, a educação me‑
lhorou e os conceitos de gestão empresarial até então ditos de especialis‑
tas passaram a ser de domínio público. A economia do país evoluiu, e a
taxa de sobrevivência das empresas aumentou.
E, por mais que falemos dos problemas e dos altos custos existentes e
que ainda exista muita coisa a fazer em todos os campos; o ambiente de
negócios no país apresenta sinais claros de amadurecimento e evolução
em relação ao passado. Esse é o cenário.
Com certeza mais cafés geeks estarão lotados!
É hora de empreender! E de fazer inovação!
Referências
ANDRADE, R. F. O empreendedorismo em instituições de ensino superior: a
concepção de docentes e alunos do Departamento de Engenharia de Produção da
Universidade Federal de São Carlos. São Carlos, 2003. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) – Universidade Federal de São Carlos. São Carlos, 2003.

ANDRADE, R. F. Análise das redes sociais de incubadoras de empresas
localizadas em regiões de alta densidade tecnológica do Estado de São Paulo. São
Carlos, 2009. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade
Federal de São Carlos. São Carlos, 2009.
DOLABELA, F. Oficina do empreendedor. São Paulo: Cultura Editores
Associados, 1999.
DOLL, W. J.; VONDEREMBSE, M. A. The evolution of manufacturing systems:
towards the post‑industrial enterprise. Omega Int. J. of Mgmt Sci., v. 19, n. 5,
p. 401‑411. 1991.
DRUCKER, P. F. Innovation and entrepreneurship. Nova York: Harper Collins
Publishers Inc., 1986.
DYER, W. G. The entrepreneurial experience: confronting career dilemmas of the
start‑up executive. São Francisco: Jossey‑Bass Inc., 1992.
FOLHA DA MANHÃ S.A. Atlas da história do mundo. São Paulo: Empresa Folha
da Manhã S.A., 1995.
GEM. Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil 2010.
Curitiba: IBPQ, 2010.
IASP. International Association of Science Parks. Disponível em: <http://www.iasp.
ws/publico/index.jsp?enl=9>. Acesso em: 29 maio 2007.
IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. As micro e pequenas
empresas comerciais e de serviços no Brasil 2001. Série Estudos e Pesquisas
Informação Econômica. v. 1. Rio de Janeiro: IBGE, 2003.
SEBRAE (Org.). Anuário do trabalho na micro e pequena empresa: 2010‑2011.
4. ed. Brasília: Sebrae Dieese, 2011.
SEBRAE‑SP. Onde estão as micro e pequenas empresas no Brasil. São Paulo:
Sebrae, 2006.

Anexo 1
Algumas fontes de informações sobre
empreendedorismo no Brasil:
•• Portal de dados sobre micro e pequenas empresas no Brasil: http://www.
mpedata.com.br.
•• Portal do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas: http://
www.sebrae.com.br.
•• Portal do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de São
Paulo – estudos e pesquisas: http://www.sebraesp.com.br/TenhoUmaEmpresa/
Biblioteca/OutrosConteudos/EstudosePesquisas/Paginas/EstudosePesquisas.aspx.
•• Portal do Centro de Empreendedorismo do Instituto de Ensino e Pesquisa:
http://www.insper.edu.br/cemp.
•• Portal do Centro de Empreendedorismo da Fundação Getulio Vargas: http://
cenn.fgv.br/.
•• Portal da Endeavor Brasil: http://www.endeavor.org.br.
•• Portal da Global Entrepreneurship Monitor (GEM) – acesso ao relatório
executivo de 2010: http://www.gemconsortium.org/download/1321056444593/
GEM%20Brazil%202010%20‑%20Executive%20Summary.pdf.

Anexo 2
Principais marcos históricos de estímulo
ao empreendedorismo a partir da década de 1980:
1984
1990
1996
1999
2006
Implantação do primeiro Estatuto da Microempresa (Lei n. 7.256, de 27 de novembro de 1984)
Criação do Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, em 1990,
a partir da transformação do Cebrae, Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena
Empresa, que tinha sido implantado em 1972.
Criação de linhas especiais de crédito no BNDES, Caixa Econômica Federal e Banco do Brasil.
Criação de diversos programas especiais nos anos 1990, como o Programa de Geração de
Emprego e Renda – PROGER, coordenado pelo Ministério do Trabalho e do Emprego e financiado
pelo Fundo de Amparo ao Trabalhador – FAT, que integra aspectos de capacitação gerencial,
assistência técnica, participação social e apoio creditício, fortalecendo as micro e pequenas
empresas formais e informais.
Programa Brasil Empreendedor, que proporcionou capacitação e apoio financeiro, além de grande
exposição na mídia, sensibilizando a população para a importância das MPEs
e do empreendedorismo (Fonte: IBGE, 2003).
Instituição do Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas
e Empresas de Pequeno Porte – SIMPLES, por meio da Lei n. 9.317, de 5 de dezembro de 1996.
Implantação do Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, por meio
da Lei n. 9.841, de 5 de outubro de 1999.
Estabelecimento do Fórum Permanente das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte,
demonstrando a relevância das micro e pequenas empresas para a evolução
da economia nacional.
Aprovação da Lei Geral das Pequenas Empresas, em 14 de dezembro de 2006
(Lei Complementar n. 123/2006).
1988 Inclusão das micro e pequenas empresas na Constituição Federal de 1988, que proporcionou
a garantia do tratamento diferenciado.

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