Hoy en día el número de organizaciones que usan la gestión de proyectos ha aumentado, debido al incremento en el uso de las herramientas del Project Management en la industria. La objetivo principal de la aplicación de la Guía del PMBOK, es identificar el subconjunto de Fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas, proporcionar una descripción general en contraposición a una descripción exhaustiva, que los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos.

1. PROYECTO DE GESTIÓN
“Estudio de Pre-Factibilidad para la Creación de una Lavandería
Comercial con un Sistema Ecológico,
en Lima Metropolitana”
UNIVERSIDAD NACIONAL SAN AGUSTÍN
DE AREQUIPA
FACULTAD DE ECONOMÍA
GESTIÓN DE PROYECTOS SEGÚN LA GUÍA PMBOK
INTEGRANTES:
1. Bedoya Quispe, Natali dani_91_bb@hotmail.com
2. Cjuno Mamani, Ivan Ivancjuno@hotmail.com
3. Maque Cruz, Esaú escorpyo_aqp@hotmail.com
4. Pampa Chambi, Estefani tefhyvml_16@hotmail.com
5. Taya Carpio, David koki2686@hotmail.com
"Comienza hoy mismo a escribir la historia de tu éxito.
Fija tus metas y síguelas hasta que se conviertan en
realidad. Tú tienes que creer en ello aún antes de verlo.
Cualquier cosa que tu mente pueda recibir y entender,
se puede lograr".
Arequipa, 2015

2. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
• Establecer un Plan de Gestión de Proyecto en las Áreas de Alcance, Tiempo, Costo y
Calidad para los proyectos mediante la aplicación de los lineamientos del Project
Management Instituto (PMI) en el caso de creación de una lavandería comercial con un
sistema ecológico.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Proporcionar conocimientos y herramientas para elaborar un plan de trabajo
(cronograma) que asegure que el proyecto se complete con éxito, en el tiempo planeado,
considerando los riesgos y restricciones que apliquen al proyecto.
• Otorgar herramientas que se involucren en procesos de planificación, estimación,
elaboración de presupuestos y control de costos en los proyectos.
• Ayudar a determinar políticas, objetivos y responsabilidades relativos a la calidad, y
lograr que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creación.
• Proporcionar los conocimientos dirigidos a la gestión de recursos humanos en proyectos
así como las actividades que organizan y dirigen al equipo del proyecto.
• Impartir conocimientos y lograr reducir la probabilidad y el impacto de eventos inciertos
que afecten los objetivos del proyecto.
• Administrar todos los contratos emitidos para gestionar a los proveedores de bienes y
servicios involucrados en la realización del proyecto.
• Proporcionar técnicas que permitan aprovechar mejor los enlaces entre las personas y la
información.

3. 1.- ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
 Según el PMBOK, el Acta de Constitución consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización
de las actividades del proyecto.
 Por ello, es que en el formato que se muestra, se ha colocado como principales puntos para la acta de constitución los
siguiente:
 Los datos de la empresa, el nombre, cargo, rama ejecutiva del patrocinador
 El propósito y justificación del proyecto( que en este caso lo que busca es motivar al consumidor final en el uso
racional del agua, además de consolidar un negocio rentable
 La descripción del proyecto y entregables
 Los requerimientos del servicio ( en nuestro caso son los detergentes, blanqueadores,, ozono, etc.)
 los objetivos, riesgos iniciales de alto nivel, cronograma de hitos principales, presupuesto estimado, lista de
interesados, requisitos para la aprobacion del proyecto, entre otros.

4. 2. DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
 Según el PMBOK, en esta parte nos compete desarrollar una descripción
detallada del proyecto y del producto. Es decir las condiciones que debe
satisfacer el producto, para cumplir con contratos, normas, u otros.
Además también se incluye las propiedades físicas, químicas, que son
distintivas del producto, en este caso seria del servicio.
 En el proyecto de la Lavandería con sistema ecológico, ha sido
considerado en las características distintivas del servicio, el uso del
ozono, es uno se los producto que nos permitirá tener un mejor lavado
de las prendas, sin la necesidad de maltratarlas.
 Además también hemos visto por conveniente considerar los criterios de
aceptación del servicio, (técnicos, de calidad, administrativos, entre
otros), como por ejemplo dentro del criterio técnico que la demanda del
lavado cubra el 100% de la localidad; dentro del criterio de calidad, se
busca lograr un 70% del nivel de satisfacción del cliente, etc.

5. 3. REGISTRO DE INTERESADOS
 Según el PMBOK nos dice que los interesados incluyen todos los miembros del equipo del proyecto así como todas
las entidades interesadas, ya sea internas o externas a la organización. Además que dichos interesados tienen
diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando participan en un proyecto.
 Como vemos en el siguiente formato, se ha
tomado en cuenta para el desarrollo del
Registro de interesados, tres puntos
primordiales como son:
 LA IDENTIFICACIÓN (nombre, puesto,
localización, rol que cumple en el proyecto,
información de contacto)
 LA EVALUACIÓN (aquí se incluye los
requerimientos primordiales, expectativas
principales, el grado de influencia potencial,
fase de mayor interés.)
 LA CLASIFICACIÓN ( puede ser interno u
externo, además puede clasificarlo como
apoyo/ neutral/ opositor.)

6. 4.1 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE
Definición de alcance del servicio:
1) Recepción de la ropa a lavar: Se encargan de recepcionar, pesar, ingresar los datos del cliente en el sistema, facturar el monto de la cuenta, programar el tiempo de entrega así como
también ofrecer promociones.
2) Administrador: Encargado de registrar los movimientos contables de la lavandería, coordinar
Estrategias de marketing y ventas con consultoras especialistas en estos campos, suministrar de insumos a la lavandería.
3) Proceso de lavado de la ropa: Un operario encargado de seleccionar la ropa, clasificarla y colocar la ropa respetando las indicaciones de lavado de la prenda.
4) Proceso de secado de la ropa: Un operario encargado de programar los ciclos de secado y la introducción de las prendas a la secadora, se encarga de doblar la ropa para transportarlo
al área de Sellado.
5) Proceso de sellado y empaquetado: Un operario que sella y empaca así como también distribuye dentro de los anaqueles el orden de los pedidos. También se encarga de ordenar las
prendas lavadas al seco con el fin de sellarlas y ordenarlas por orden de pedido.
6) Distribución de las prendas: Un operario que opere la camioneta que se encargara de distribuir las prendas a los clientes y empresas.
En base a los criterios de organización moderna, la empresa adopta la siguiente organización funcional:
• Área administrativa
• Área de recepción
• Área de selección
• Área de lavandería
• Área de secado
• Área de almacenamiento
• Área de distribución
4. PLANES DE GESTIÓN DEL PROYECTO

7. 4.2 PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS
• Actividades de requisitos:
Entrevista a los proveedores de las lavadoras
ecológicas
Entrevista a los proveedores de insumos (
detergentes, etc.)
Entrevista a los usuarios de lavandería
Ecológica S.A.C.
• Requisitos principales de la maquinaria y
equipos propuestos:
• Lavadora: se plantea utilizar la lavadora
Girbau con estas especificaciones
• Capacidad de lavado de 8Kg
• Dimensiones de 0.685 x 0.700 m2 en la base
• Velocidad de lavado de 50 r.p.m.
• Secadora: Capacidad de secado de 14 Kg.
Generador de ozono:
 Capacidad de producción de O3 de 16gr/h
 Caudal de gas de 300lt/h
 Con un consumo de 200 Wats.
 Dimensiones de 1.350 x 0.87 m2 en la base
Mesa de embalaje, inspección y etiquetado
Con las siguientes dimensiones, largo 1.20 m, ancho 0.80 m y
alto 0.80 m.
Colgadores:
Con las siguientes dimensiones, largo 2m , ancho 0.5 m y alto
1.60 m

8. 4.3 PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPO
Definición de actividades:
Por cada entregable definido en el EDT del proyecto se identifica cuales son
las actividades que permitirán el término del entregable
Secuenciación de actividades:
Graficamos las actividades del proyecto de las componentes de cada fase
del proyecto.
Estimación de recursos a las actividades:
En base a los entregables y actividades que se han identificado para el
proyecto se procede a realizar las estimaciones de la duración y el tipo de
recursos (personal, materiales o consumibles, y maquinas o no
consumibles).
Estimación de duración de actividades:
Asignar tiempo a cada actividad
Desarrollo de la programación de las actividades:
Vincular y secuenciar las actividades tomando en cuenta su prioridad e
identificando la ruta critica.
Proceso de control de actividades:
Verificar el cumplimiento de los tiempos y recursos asignados a cada
actividad así como la identificación de falencias para realizar cambios en la
medida que sea necesario.

9. • Umbrales de control: variación permitida.
• Métodos de medición de valor ganado
• Uso de formatos de gestión de costos como:
Línea de base de costo, presupuesto por fase, por entregable, por tipo de
recurso, por tiempo, etc.
4.4 PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS
TIPO DE ESTIMACIÓN (ESPECIFICAR LOS TIPOS DE
ESTIMACIÓN A USAR EN EL PROYECTO, EJM. ORDEN
DE MAGNITUD, PRESUPUESTO, DEFINITIVA.)
MODO DE FORMULACIÓN (ESPECIFICAR EN DETALLE EL MODO DE
FORMULACIÓN DEL ESTIMADO INDICANDO EL PORQUÉ, QUIÉN,
CÓMO, Y CUANDO).
NIVEL DE PRECISIÓN (ESPECIFICAR EL
NIVEL DE PRECISIÓN DEL ESTIMADO,
EJM. -
15% +25%).
Orden de magnitud Formulación por analogia -25% al +75%
Presupuesto Bottom Up
Bottom Up
-15% al +25%
definitivo Bottom Up -5% al +10%
TIPO DE RECURSO UNIDADES DE MEDIDA
Recursos Humanos Costo/ hora
Recursos Físicos Unidades
Recursos Técnicos Unidades
Financieros Unidades

10. 4.5 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS
METODOLOGÍA DE GESTIÓN DEL RIESGO:
Alcances
La identificación, priorización y seguimiento de
riesgos más críticos será realizado por el Gerente del
Proyecto.
Herramientas
- Opinión de la Alta Gerencia (accionistas
propietarios).
- Opinión de la Gerencia General.
Fuentes de Datos
- Para la identificación de todos los riesgos
Roles y responsabilidades:
- Gerente de Proyecto: Responsable de identificación,
priorización y seguimiento de riesgos.
Riesgos identificados:
• Que el proveedor incumpla con la distribución de los
insumos para el lavado
• Fallas en la maquinaria y equipo en el área de Lavado
• Corte del servicio de agua
• Corte del servicio de electricidad
• Desastre natural tal como terremotos o tsunamis
• Accidentes de trabajo

11. 4.6 PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD
 El proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad
desde el punto de vista de la Empresa, es decir acabar
dentro del tiempo y el presupuesto planificados, y
también debe cumplir con los requisitos de calidad.
 Línea base de calidad del proyecto:
Especificar los factores de calidad relevantes para el producto
del proyecto y para la gestión del proyecto
 Plan de mejora de procesos:
Prevé que se encuentre las oportunidades de mejora, analiza
los procesos, y define acciones.
 Matriz de actividades de calidad:
Especifica paquetes de trabajo si existe una norma de calidad
aplicable en su elaboración.
 Roles para la gestión de la calidad:
Consta de los objetivos del rol, funciones, nivel de autoridad,
requisitos de habilidades.
 Organización para la gestión de la calidad del producto:
Se establece jerarquía para el vinculo y coordinación de los
gestores de la calidad de los entregables.

12. 4.7 PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES
• Matriz de Comunicaciones

13. 4.7 PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES

14. 4.8 PLAN DE GESTIÓN DE PERSONAL
• En este plan se detallan todas las funciones y
competencias de todos los involucrados en el proyecto,
delimitando sus actividades y responsabilidades.
• También la manera de incorporación de nuevo personal,
o reemplazo de los mismos por motivos de accidente,
salud, o renuncia de los mismos. Se definen los tiempos
del contrato, y asignación de funciones.
Gerente general:
-Será responsable de la ejecución y entrega del proyecto
-Reporta directamente a los propietarios de la empresa
-Informará cada fin de semana sobre el estado y
rendimiento de la empresa a los propietarios de la
empresa
Administrador:
-Es el responsable de la gestión y adquisición de los
inventarios
-Participa en la coordinación entre las todas las áreas del
proceso de lavado
-Reporta directamente al Gerente de Proyectos todas las
incidencias positivas y negativas
Jefe de Instrumentación y automatización:
Es el responsable de la organización del diseño y la secuencia de
actividades que optimicen el uso de los recursos materiales, tiempo de
ejecución, etc. Que logren la eficiencia y eficacia en la prestación del
servicio de lavandería
Encargado Técnico:
Analista es el responsable del buen funcionamiento de la maquinaria
usada en el servicio de lavado.
Operadores de Lavado, secado:
Responsables del proceso de lavado y secado de las prendas.

15. 4.9 PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES
• MATRIZ DE ADQUISICIONES

16. 4.9 PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES

17. 5.1 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO -EDT
5. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

18. 6.1 MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES (RAM)
Ejemplo del Rol : Gerente de Proyectos, Ingeniero,
Analista, Consultor, Programador, Asegurador de
Calidad, Diseñador, etc.
Función fue realiza el Rol en el entregable
R = Responsable Es el responsable del entregable.
P = Participa en la construcción / elaboración del entregable.
I = Informado Es informado del resultado del entregable.
V = Verificación requerida Participa en el control de calidad del entregable.
O = Opinión requerida Participa como Experto.
A = Autoriza la entrega del entregable.
F = Firma requerida El entregable requiere su firma.
6. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

19. 6.2 REQUERIMIENTOS DE LOS RECURSOS PARA EL PROYECTO

20. 6.3 ESTIMACIÓN DE TIEMPO DE LOS ENTREGABLES

21. 6.4 CRONOGRAMA DEL PROYECTO

22. 6.5 DOCUMENTO DE HITOS
Nombre de tarea Duración COMIENZO FIN
Proyecto: Creación de una Lavandería Comercial con un sistema Ecológico, en Lima Metropolitana
Fase I: Gestión de Proyectos
Buscar fuentes de financiamiento 2 Lun 01 / 10 / 15 Jue 04 / 10 / 15
Evaluar mejores alternativas financieras 1 Jue 04 / 10 / 15 Mie 05 / 10 / 15
Aprobación del préstamo para la financiación del proyecto 5 Mie 05 / 10 / 15 Mar 10 / 10 / 15
Fase II: Requerimiento de Adquisiciones
Adquisición de local (Con prorroga de 40 días con el dueño del local que estará estipulada en el contrato para
remodelar e instalar el local ello incluirá los tramites hechos en la municipalidad así como el permiso de apertura.
12 Mar 10 / 10 / 15 Mie 22 / 10 / 15
Adquisición de lavadoras 1 Mie 22 /10 / 15 Jue 23 / 10 / 15
Adquisición de secadoras 1 Jue 23 / 10 /15 Vie 24 / 10 / 15
Adquisición de generador de ozono 1 Vie 24 / 10 / 15 Lun 27 / 10 / 15
Compra de utensilios para la lavandería 1 Lun 27 / 10 / 15 Mar 28 / 10 / 15
Adquisición de inmobiliaria del equipo (estantes, mesas, sillas) 1 Mar 28 / 10 / 15 Mie 29 / 10 / 15
Adquisición de un letrero y pedido de propaganda 1 Mie 29 / 10 / 15 Lun 03 / 10 / 15
Fase 3: Diseño
Remodelación de cañerías y adaptación de un lavadero 3 Lun 03 / 11 /15 Mie 05 / 10 / 15
Diseño e implementación de alumbrado del local 2 Mie 05 / 11 /15 Jue 06 / 10 / 15
Pintado del local 1 Jue 06 / 11 / 15 Lun 10 / 11 / 15
Envió de compra e instalación de una puerta plegadiza para la entrada 4 Lun 10 / 11 / 15 Mie 12 / 11 / 15
Fase IV: Termino de la Obra
Informe de cumplimiento de especificaciones de todos los ambientes 2 Mie 12 / 11 / 15 Vie 15 / 11 / 15
Informe de cumplimiento de especificaciones Técnicas de maquinaria 2 Vie 15 / 11 / 15 Lun 18 / 11 / 15
Inauguración del servicio de lavandería con un sistema de ozono 1 Lun 18 /11 / 15 Mar 19 / 11 / 15

23. 7. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
La Gestión de Costos asegura que las tareas se lleven a cabo dentro de los
costos presupuestados.
7.1 ESTIMACIÓN DE COSTOS: Implica desarrollar una aproximación de los
costos de los recursos necesarios para completar cada actividad del
cronograma. Las estimaciones de costos generalmente se expresan en unidades
monetarias (Soles, dólares, etc.) para facilitar las comparaciones tanto dentro
como entre los proyectos.

24. DETERMINAR EL PRESUPUESTO: Es el proceso que consiste en
sumar los costos estimados de actividades individuales o
paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo
autorizada. Esta línea base incluye todos los presupuestos
autorizados que se asigna en un primer momento.Esta
estimación se desarrolla mayormente en el programa S 10 que
nos permite tener una aproximación mas exacta al monto de
inversión.

25. 8 GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
La gestión de los riesgos es una parte integral de la dirección del proyecto,
donde cualquier empresa que vaya a comenzar un nuevo proyecto se
enfrenta al reto de invertir dinero en el personal, equipamiento e
instalaciones, formación, suministros y gastos financieros. El mejor modo
de evitar el fracaso del proyecto, que en ocasiones puede llegar a originar la
ruina de la organización, es la utilización de ciertas herramientas que
permiten gestionar los riesgos.

26. 8.1 CATEGORIZACIÓN DE LOS RIESGOS EN EL
PROYECTO: Este punto se desarrolla
enumerando todo los posibles riesgos
identificados del proyecto. Con la ayuda de
una ficha se categoriza cada Riesgo para su
mejor análisis.
8.2 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS – ANÁLISIS
FODA: Se identificará de manera clara la
causa específica de cada riesgo y el objetivo u
objetivos del proyecto sobre los que cada
riesgo incide. En este punto se analizó
mediante la técnica FODA que nos ayuda a
una mejor comprensión del proyecto

27. 8.3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS – TORMENTA
DE IDEAS: Técnica clásica, en la que se pretende
obtener un número alto de ideas creativas en un
entorno más relajado. Su característica más
interesante es que el juicio de las ideas emitidas
se realiza al final, intentando que éste no
condicione a otras posibles ideas relacionadas.
8.4 PLAN DE RESPUESTA DE RIESGOS:Es el
proceso por el cual se desarrollan opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y
reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Se realiza después de los procesos Realizar el
Análisis Cualitativo de Riesgos y Realizar el
Análisis Cuantitativo de Riesgos (en el caso de
que éste se aplique).

28. 9. GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye
los procesos y actividades de la organización
ejecutante que determinan responsabilidades,
objetivos y políticas de calidad a fin de que el
proyecto satisfaga las necesidades por la
cuales fue emprendido.
9.1 NORMAS DE CALIDAD: La normas es un
sistema de gestión que nos ayudará a
gestionar y controlar de manera continua la
calidad en todos los procesos.

29. 9.2 LISTA DE CONTROL DE CALIDAD:
Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad,
procedimientos y los resultados obtenidos a partir de medidas de
control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones
operacionales y normas de calidad adecuadas.

30. 10. GESTIÓN DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO
 Describe los procesos relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la
información del proyecto en tiempo y forma. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de
las Comunicaciones, Distribución de la Información, Informar el Rendimiento y Gestionar a los Interesados.
 Planificacion de las comunicaciones: Este proceso determina las necesidades de información y comunicación de los
interesados; por ejemplo, quién necesita qué información, cuándo la necesitará, cómo le será suministrada y por
quién. Identificar las necesidades de información de los interesados y determinar una forma adecuada de satisfacer
esas necesidades es un factor importante para el éxito del proyecto
 Distribucion de la información: Implica poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto
de manera oportuna. La distribución de la información incluye implementar el plan de gestión de las comunicaciones,
así como responder a las solicitudes inesperadas de información.
 Informes de rendimiento: Este proceso implica la recogida de todos los datos de la línea base y la distribución de la
información sobre el rendimiento a los interesados. El proceso Informar el Rendimiento generalmente debe
proporcionar información sobre el alcance, el cronograma, los costes y la calidad.
 Gestion de los interesados: La gestión de los interesados se refiere a gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer
las necesidades de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos.

31. 11. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los
procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El
equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes
se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el
proyecto.
Planificación de los Recursos Humanos: Consiste en Identificar y
documentar los roles, responsabilidades, y relaciones de
reporte del proyecto, así como crear el Plan de Gestión de
Personal.
Adquirir el Equipo del Proyecto: Consiste en obtener los
recursos humanos necesarios para completar el proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Mejorar las competencias y
la interacción de los miembros del equipo para mejorar la
performance del proyecto.
Gestionar el Equipo del Proyecto: Realizar seguimiento al
rendimiento de los miembros de equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver temas pendientes, y coordinar
cambios para mejorar el rendimiento.

32. 12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de
compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es
necesario obtener fuera del equipo del proyecto. Los procesos de Gestión
de las Adquisiciones del Proyecto implican contratos, que son
documentos legales que se establecen entre un comprador y un
vendedor.
Planificar las Adquisiciones: Planificar las Adquisiciones es el proceso que
consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto,
especificar la forma de hacerlo e identificar posibles vendedores. El
equipo de proyecto puede recurrir a especialistas en las disciplinas de
contratación y procura e involucrarlos tempranamente como parte del
equipo.
Planificar las Compras y Adquisiciones: Planificar las Compras y
Adquisiciones: Describe cómo se gestionará los restantes procesos de
procura. Tipos de contratos a usar. Uso de estimaciones independientes
como criterios de evaluación. Definición de acciones que corresponden al
Dpto. de Procura y cuáles al equipo de proyecto. Definición de uso de
documentos estandarizados. Cómo se manejará a los múltiples
proveedores. Planificar las Compras y Adquisiciones.

33. 13. RESULTADOS OBTENIDOS DE LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO
13.1 RELACIÓN DE ENTREGABLES TERMINADOS
• Según el PMBOK para obtener
resultados de los entregables en la
terminación del proyecto o fase.
• Durante el cierre del proyecto, el
director del proyecto revisa la
documentación de la fase el inicio
y el fin de cada una de ellas, de
acuerdo a eso se asigna el
porcentaje de avance del proyecto.
A continuación vemos un ejemplo
de la relación de entregables
terminados.

34. 13.1 RELACIÓN DE ENTREGABLES TERMINADOS

35. 13.2 INFORME DE RENDIMIENTO DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
• Según el PMBOK
CUADRO RESUMEN DE INFORME DE RENDIMIENTO TABULARES DEL PROYECTO - LAVANDERIA CON SISTEMA ECOLOGICO
Planificado Ganado Coste Indice de Rendimiento
EDT Nombre de Entregable (Tareas) Presupuesto Valor Ganado Costo Real Variacion del Costo Variacion del Cronograma Coste Cronograma
Estado de EDT
Semaforizacionb del SPI
(S/,) (S/,) (S/,) (S/,) (S/,) (%) (S/,) (%) CPI SPI
Rojo Amarillo Verde
(PV) (PV) (EV) (AC) CV=(EV-AC) (CV/EV) SV=(EV-PV) (SV/PV) (EV/AC) (EV/PV)
FASE 1: ESTRUCTURAS 5,099.94 5,099.94 4,000.50 1099.44 0.22 0.00 0.00 1.27 100.00 Culminado Menor del 85% Entre el 86% y el 95% Mayor a 96%
FASE 2: ARQUITECTURA 70,788.20 70,000.00 71,200.00 -1200.00 -0.02 -788.20 -0.01 0.98 98.89 Culminado Menor del 85% Entre el 86% y el 95% Mayor a 96%
FASE 3: REMODELACION DE INSTALACIONES 5,628.03 5,628.03 5,800.03 -172.00 -0.03 0.00 0.00 0.97 100.00 Culminado Menor del 85% Entre el 86% y el 95% Mayor a 96%
FASE 4: REMODELACION DE INSTALACIONES 10,419.66 10,200.66 10,000.66 200.00 0.02 -219.00 -0.02 1.02 97.90 Culminado Menor del 85% Entre el 86% y el 95% Mayor a 96%
FASE 5: INSTALACION DE EQUIPOS 1,400.00 1,700.00 1,500.00 200.00 0.12 300.00 0.21 1.13 121.43 Culminado Menor del 85% Entre el 86% y el 95% Mayor a 96%
FASE 6: VARIOS 740.88 740.88 730.88 10.00 0.01 0.00 0.00 1.01 100.00 Culminado Menor del 85% Entre el 86% y el 95% Mayor a 96%
FASE 7: EQUIPAMIENTO 300.00 300.00 250.00 50.00 0.17 0.00 0.00 1.20 100.00 Culminado Menor del 85% Entre el 86% y el 95% Mayor a 96%
TOTAL GASTADO 94376.71 93669.51 93482.07 187.44 0.49 -707.20 0.18 7.60 718.21 Culminado Menor del 85% Entre el 86% y el 95% Mayor a 96%
Los datos de desempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en
contexto e integrados en base a las relaciones entre las áreas. La información de
desempeño son el estado de los entregables, el estado de implementación de las
solicitudes de cambio y las estimaciones hasta la conclusión previstas. Que a
continuación veremos detallado según sea la fase.

36. 14. CIERRE DEL PROYECTO• Según el PMBOK el Grupo de Procesos de Cierre está
compuesto por aquellos procesos realizados para
finalizar todas las actividades a través de todos los
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, a
fin de completar formalmente el proyecto, una fase
del mismo u otra obligaciones contractuales.
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo
siguiente:
 Obtenga la aceptación del cliente o del patrocinador
para cerrar formalmente el proyecto o fase.
 Realice una revisión tras el cierre del proyecto o la
finalización de una fase
 Registren los impactos de la adaptación a un proceso
 Documenten las lecciones aprendidas
A continuación vemos en el siguiente formato, se ha
tomado en cuenta para el desarrollo del cierre del
proyecto.

37. FORMATO DE CIERRE DE PROYECTO

38. 14.1 LECCIONES APRENDIDAS
• Las lecciones aprendidas son todos aquellos éxitos, fracasos y recomendaciones, documentadas y
recopiladas a través de todo el ciclo de vida del proyecto, con el fin de mejorar el rendimiento de
futuros proyectos.
• Podríamos decir que el resultado del aprender de los errores pasados, evitando el reproceso, es esa
base de datos que nos puede brindar respuestas ya probadas, para situaciones similares en el
futuro, permitiendo un planteamiento más eficiente de nuevos proyectos. Las lecciones aprendidas
son la última oportunidad que tiene el Gerente General y el Gerente del Proyecto de intercambiar
opiniones y vivencias del proyecto con su equipo, antes que este se disuelva, probablemente es una
actividad que podría llevar solamente unas horas al final del proyecto, pero que sus frutos son
inmensamente valiosos para los proyectos futuros en la organización
• Para la respectiva documentación se utilizará el formato de la plantilla de documentación de
lecciones aprendidas, con el objeto de formar la base de datos para consulta de los futuros equipos
de trabajo de LAVECOL

39. 15. GLOSARIO DE TERMINOS
• Activadores y remojo: Algunos productos que se utilizan para
reforzar o activar la potencia del detergente, puede usarse si se
desea obtener mejores resultados. Deja la ropa en remojo con los
detergentes enzimáticos ayuda a ablandar la suciedad de las
manchas más rebeldes en ropa de trabajo o deporte.
• Automatización: Es un sistema donde se trasfieren tareas de
producción, realizadas habitualmente por operadores humanos a
un conjunto de elementos tecnológicos.
• Blanqueadores: Limpiadores específicos para blanquear los
tejidos. Es importante respetar las instrucciones del producto a
utilizar. Los blanqueadores con cloro se usan en ropa que no
pierde color y funciona mejor si es añadido a los 5 minutos de
comenzar el ciclo de lavado. Los blanqueadores con oxígeno
funcionan mejor si se incorpora mezclado con el detergente
líquido y su máxima efectividad se logra a 130 ºC de temperatura.
• Detergente: Son líquidos o granulados, fuertes, con fórmulas
combinadas para sacar las suciedad más resistente pero dejan la
ropa suave. Los granulados se usan sin restricciones en todo tipo
de tejidos y los líquidos en las manchas más grasosas.
Generalmente traen el suavizante incorporado y algunos
blanqueadores que no afectan a la ropa de color.
• Girbau: Empresa con 16 años de experiencia en la construcción,
elaboración y ejecución de lavanderías y tintorerías en Europa
con sistemas de adaptación para instalación de generadores de
ozono.
• Lavado al seco: Se emplea diversos productos refinados como el
Percloroetileno, que junto a varios compuestos químicos solubles
permiten que la mancha sea tratada de acuerdo a su naturaleza, sin
afectar las fibras, conservando los colores de las prendas, evitando el
desgaste de los tejidos, prolongando la vida de las prendas y
manteniendo en buen estado los adornos, forros y entretelas.
• Suavizante: Cumplen la función de suavizar, esponjar y perfumar la
ropa, reducen las arrugas y ayudan en el secado. Pueden aplicar en el
último aclarado del ciclo de lavado en lavadora o utilizar las tollas
perfumadas especiales para el secado en secadora. Cuidado con las
tollas deben ponerse con la secadora fría para que no manchen la
ropa.
• Lavadora: es un aparato electromecánico, que puede ser
electrodoméstico o de uso industrial, usado generalmente para lavar
ropa. Etc
• Ozono: Se produce por circulación lenta en el espacio que queda,
creando un espacio reservado al gas y una tensión eléctrica alternativa
sinusoidal de amplitud suficientemente elevada.
• Ozonización del agua: El producto químico más utilizado en el mundo
para la oxidación y la desinfección del agua era el cloro.
• Plan Maestro de Automatización: Documento matriz para la
automatización completa de una empresa.
• Secadora: Es un electrodoméstico que se utiliza para secar ropa
después de su lavado.
• Tablero de Control: Alojamiento en donde se instalan los módulos e
interfaces de comunicación

40. 16. ANEXOS

42. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS ACTIVIDADES A REALIZAR PARA LA PUESTA EN MARCHA
DEL PROYECTO

43. Conclusiones
La gestión de proyectos basados en una metodología definida, aumentará las posibilidades de lograr los objetivos del
proyecto.
La guía del PMBOK es un conjunto de procesos que sirve para la gestión de cualquier proyecto, sin embargo, es de vital
importancia dar a conocer herramientas para el desarrollo de cada proceso; como es el caso de la presente tesis, donde
se expuso con amplitud los cuatro procesos adicionales de la Extensión para la Construcción, explicando las principales
herramientas.
Es importante tener una buena definición inicial de la EDT, a fin de que las salidas de procesos que tienen como entrada
la EDT, sean los que entreguen mejor información, tales como: control del alcance, presupuesto de proyecto, estimación
de costo de construcción; flujo de caja de proyecto, análisis del estatus financiero de proyecto.
En lo que refiere a la Gestión de Reclamaciones, la identificación y resolución oportuna de los reclamos, manteniendo
una comunicación abierta entre las partes; dentro de un Proyecto que tiene contratistas ejecutando parte del trabajo, es
de real trascendencia para poder tener una administración de Contratos eficiente.
El comportamiento legal, ético y profesional debe ser respetado y cumplido por todos los profesionales en la industria de
la Gerencia de Proyectos, poniendo los intereses del Proyecto por encima de lo individual, teniendo integridad personal,
realizando aportes en base a la Gestión de Proyectos con enfoque PMI y mejorando sus competencias profesionales.
La revisión oportuna de la documentación histórica y lecciones aprendidas de proyectos anteriores (activos de los
procesos de la organización), favorecen el cumplimiento de los objetivos de proyectos de similares características
técnicas.

44. Recomendaciones
Para el presente trabajo de la creación de una lavandería comercial con un sistema ecológico se tomaron en
consideración 4 áreas de conocimientos del PMBOK Alcance, Tiempo, Comunicaciones y Recursos Humanos; es
necesario para lograr con mayor certeza el cumplimiento de los objetivos, la elaboración de un plan de gestión
de riesgos, adquisiciones, e integración del proyecto, debido a que las áreas anteriores son de gran importancia
para afinar el plan de gestión de proyecto actual.
Se deberá tomar en cuenta, el generarse un plan de gestión de riesgos. Durante el proceso de planificación, el
alcance del proyecto se debe describir de forma más específica conforme se va recopilando mayor información
acerca del proyecto.
Para la aplicación del Plan es de suma importancia que la administración cuente con las herramientas
tecnológicas actualizadas y el personal debidamente capacitado.
Además también la capacidad de sintetizar las herramientas y técnicas a través de formatos claros, fáciles de
entender y aplicar es un factor clave a tomar muy en cuenta en proyecto de construcción complejos y con
objetivos muy altos en plazo y costo, los proyectos de construcción exigen rapidez para la toma de decisiones, el
Gerente de Proyecto y su equipo debe tener muy claro en la etapa de planificación qué formatos derivados de
las herramientas y técnicas serán necesarios.