gestion de proyectos

1. Gestión de proyectos 1
Gestión de proyectos
La gestión de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el control de los
recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporario diseñado
a producir un único producto, servicio o resultado
[1]
con un principio y un final definido (normalmente limitados en
tiempo, y en costos o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos únicos,
[2]
y que dará lugar a un cambio
positivo o agregará valor.
La naturaleza temporaria de los proyectos se contrapone con las operaciones normales de cualquier
organización,
[3]
las cuales son actividades funcionales repetitivas, permanentes o semi-permantentes que hacen a los
productos o al servicio. En la práctica, la gestión de estos dos sistemas suelen ser muy distintos, y requieren el
desarrollo de habilidades técnicas y gestión de estrategias diferentes.
El primer desafío para la gestión de proyectos es alcanzar la meta del proyecto,
[4]
y los objetivos dentro de las
limitantes conocidas.
[5]
Las limitantes o restricciones primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto.
El desafío secundario, y el más ambicioso de todos, es optimizar la asignación de recursos de las entradas necesarias
e integrarlas para alcanzar los objetivos predefinidos.
Historia
Soldados romanos construyendo un fuerte, Columna de Trajano 113 DC
Hasta 1900 los proyectos de ingeniería civil eran
gestionados por arquitectos creativos, ingenieros
y maestros mayores de obra, por ejemplo
Vitruvius (Siglo I AC), Christopher Wren
(1632–1723), Thomas Telford (1757–1834) e
Isambard Kingdom Brunel (1806–1859).
[6]
Fue
en los años 1950's que las organizaciones
comenzaron a aplicar en forma sistemática
herramientas y técnicas de administración de
proyectos a proyectos de ingeniería muy
complejos.
[7]

2. Gestión de proyectos 2
Henry Gantt (1861–1919), padre de técnicas
de planeamiento y control
Como disciplina, la gestión de proyectos desarrolló varios campos de
aplicación, entre las cuales se encuentra la construcción civil, la
ingeniería, la defensa pesada.
[8]
Los dos precursores de la gestión de
proyectos son Henry Gantt, llamado el padre de las técnicas de
planeamiento y control,
[9]
quien es famoso por el uso del diagrama de
Gantt como herramienta en la gestión de proyectos (como alternativa del
Harmonogram propuesto por Karol Adamiecki
[10]
); y Henri Fayol por la
creación de las cinco funciones de gestión que son el pilar del cuerpo de
conocimiento relacionados con proyectos y programas de gestión.
[11]
Tanto Gantt y Fayol fueron estudiantes de las teorías de Frederick
Winslow Taylor sobre la organización científica. Su trabajo es el
precursor de diversas herramientas de gestión de proyectos modernas
como la estructura de descomposición del trabajo (EDT o WBS en sus
siglas en inglés) y la asignación de recursos.
Los años 50 marcaron el comienzo de la era de gestión moderna de
proyectos donde varios campos fundamentales de ingeniería comenzaron a trabajar como uno. La gestión de
proyectos se reconoció como una disciplina única que emergía con modelos de la ingeniería.
[12]
En Estados Unidos,
antes de los años 50, los proyectos se gestionaban con una base ad-hoc, se usaba sobre todo el diagrama de Gantt y
otras herramientas informales. En esos tiempos, se desarrollaron dos modelos matemáticos para proyectar tiempos.
El "Método de la ruta crítica" (CPM) se desarrolló con las colaboraciones entre la Corporación DuPont y la
Corporación Remington Rand para el manejo de proyectos de mantenimiento de planta. Asimismo la "Técnica de
revisión y evaluación de programas" o PERT (en sus siglas en inglés, fue desarrollado por Booz Allen Hamilton
como parte del programa de submarinos del Ejército de Estados Unidos (en conjunto con Lockheed Corporation);
[13]
Estas técnicas matemáticas se popularizaron rápidamente en otros emprendimientos privados.
Diagrama de PERT para un proyecto de siete meses con cinco
hitos
Simultáneamente, mientras se desarrollaban modelos de
manejo de tiempos para proyectos, evolucionaba la
tecnología para estimar costos de proyectos, la gestión de
costos y la ingeniería de economía, con el innovador
trabajo de Hans Lang entre otros. En 1956, la Asociación
Americana de Ingenieros de Costos (ahora conocida
como AACE International; Asociación para el avance de
la ingeniería de costos), se formó por los primeros
practicantes de la gestión de proyectos y especialidades
asociadas al planeamiento y programación, estimación de
costos, y control de costos/programación (control de
proyectos). La AACE continuó su trabajo pionero hasta
que en 2006 publicó el primer marco de procesos integrados para portafolios, programa y gestión de proyectos
(gestión de costo total).
La Asociación Internacional para la Gestión de Proyectos (IPMA en sus siglas en inglés) fue fundada en Europa en
1967,
[14]
como una federación de varias asociaciones nacionales de gestión de proyectos. IPMA mantiene su
estructura federal actualmente y acepta miembros de todos los continentes. IPMA ofrece una certificación de cuatro
niveles que se basa en los pilares de competencias básicas de IPMA (ICB).
[15]
La certificación abarca competencias
técnicas, contextuales y del comportamiento.
En 1969, se formó el Project Management Institute (PMI, Instituto para la Gestión de Proyectos) en Estados
Unidos.
[16]
PMI publica A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guía del PMBOK), que describe

3. Gestión de proyectos 3
las prácticas más comunes para "la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo". PMI también ofrece
diversas certificaciones.
El desarrollo de la sociedad digital 3.0 está revolucionando la forma y procedimientos de la gestión. Dicho desarrollo
ha permitido la interactividad y participación en la gestión de proyectos de profesionales muy diversos. Mediante la
comunicación digital en Linkedin se han creado grupos muy activos como el de Dirección Estratégica de Proyectos
con más de 7.500 integrantes de todo el mundo.
[17]
Enfoques
Existen varios enfoques para la gestión de actividades de un proyectos, incluyendo enfoque lean (producción
esbelta), reiterativo, incremental y en fase.
Sin importar la metodología utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos totales del proyecto, los
tiempos, los costos, así también como los roles y responsabilidades de cada participante (Interesados o stakeholders).
Tradicional
Un enfoque en fases tradicional identifica una secuencia de pasos a seguir. En el "enfoque tradicional", se distinguen
cinco componentes de desarrollo (cuatro pasos y un control):
Fases típicas de desarrollo en un proyecto de ingeniería
1.
1. Iniciación
2. Planeamiento y diseño
3.
3. Ejecución (realización) y
construcción
4.
4. Sistemas de monitoreo y control
5.
5. Cierre (entrega)
No todos los proyectos tendrán todas
las etapas, algunos proyectos se
cancelan antes de llegar al cierre,
algunos proyectos no siguen un planeamiento estructurado o no son monitoreados, y algunos proyectos pueden
repetir los pasos 2, 3 y 4 varias veces.
Muchas industrias usan variaciones de estas etapas. Por ejemplo, cuando se trabaja en el diseño y construcción de
aparejos, normalmente el proyecto avanzará por etapas como, pre-planeamiento, diseño conceptual, diseño
esquemático, diseño de desarrollo, planos de construcción (o contratos), y administración de la construcción. Para el
desarrollo de software, este enfoque se conoce como modelo en cascada,
[18]
Esto es una serie de tareas concatenadas
una detrás de la otra en secuencia lineal. Para el desarrollo de software, las organizaciones han adaptado el proceso
unificado de Rational (RUP en sus siglas en inglés) para que encaje en este método, aunque RUP no lo requiera ni
recomienda esta práctica en forma explícita. el modelo en cascada, funciona bien en proyectos pequeños y bien
definidos, pero suele fallar en proyectos más abarcativos y de naturaleza más ambigua. El cono de incertidumbre
explica que esto es lo que ocurre en el planeamiento del proyecto con altos grados de incertidumbre ya que significa
la realización de un producto totalmente nuevo.
En proyectos donde los requisitos no han finalizado y pueden cambiar, se utiliza la gestión de requisitos para
desarrollar una definición completa y precisa del comportamiento del software que puede servir como base del
desarrollo. Aunque los términos pueden variar entre los distintos tipos de industria, las etapas siguen pasos en común
para resolver problemas -"definir el problema, poner las opciones en una balanza, elegir el camino, implementar y
evaluar."

4. Gestión de proyectos 4
PRINCE2
PRINCE2 es un enfoque estructurado a la gestión de proyectos que se publicó en 1996 como un método genérico
para la gestión de proyectos.
[19]
Combina la metodología original PROMPT (la cual evolucionó en el método
PRINCE) con el MITP de IBM (gestión de la implementación del proyecto total). Este enfoque brinda un método de
gestión en un marco muy definido.
PRINCE2 se centra en definir y entregar productos, en particular en la calidad de los requisitos. Como tal, define que
un proyecto es exitoso cuando es orientado a la entrega (no orientado a las actividades o a las tareas) a través de la
creación un conjunto de productos acordados
[20]
que definen el alcance del proyecto y brinda una base para el
planeamiento y el control. Es decir, cómo se coordinan a las personas y a las actividades, cómo diseñar y supervisar
la entrega del producto, y qué se hace si el producto y por lo tanto el alcance del proyecto necesita ajustarse si no
transcurre como planeado. En el método, cada proceso se especifica con sus entradas y salidas claves y con las metas
y actividades específicas para poder entregar el resultado del proyecto como fue definido en el Caso de Negocio.
Esto permite que haya una evaluación continua y se realicen ajustes cuando ocurren desvíos del caso de negocio.
PRINCE2 brinda un lenguaje común para todos los participantes de un proyecto. El marco de gobierno de PRINCE2
-los roles y responsabilidades- se describen en forma completa y necesitan adaptarse a la complejidad de los
proyectos y capacidades de la organización.
Gestión de Proyectos por Cadena Crítica
La Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM en sus siglas en inglés) es un método de planeamiento y gestión
de la realización de proyectos que tratan con las incertidumbres intrínsecas de la gestión. Tiene en cuenta la
disponibilidad limitada de los recursos (físicos, habilidades humanas, gestión y capacidad) necesarios para llevar a
cabo el proyecto.
CCPM es una aplicación de la teoría de restricciones (TOC en sus siglas en inglés) en proyectos. La meta es
aumentar el flujo de proyectos en una organización (throughput o volumen de trabajo). Implementado los tres
primeros puntos correlativos de implementación de TOC, se pueden identificar las limitaciones del sistema para
todos los proyectos, así también como los recursos. Para aprovechar las limitaciones, se dan prioridades a las tareas
de la cadena crítica por encima del resto de las actividades. Finalmente, los proyectos son planeados y administrados
para asegurar que los recursos estén disponibles cuando se deba comenzar una tarea de la cadena crítica,
subordinando todos los otros recursos a la cadena crítica.
El plan del proyecto debe someterse a una nivelación de recursos, y la secuencia más grande de tareas limitadas por
recursos es considerada la cadena crítica. En algunos casos, como cuando se administran sub-proyectos terciarizados,
se recomienda usar un enfoque simplificado sin la nivelación de recursos.
En ambientes de proyectos múltiples, la nivelación de recursos deben atravesar todos los proyectos. Sin embargo,
basta con identificar (o seleccionar) un solo "tambor". Se llama tambor al recurso que actúa como restricción a través
de todos los proyectos, que si escalonan con el fundamento de la disponibilidad de ese recurso solo. Se puede
también usar un "tambor virtual" al seleccionar una tarea o grupo de tareas (normalmente puntos de integración) y
limitar el número de proyectos en la etapa de realización.

5. Gestión de proyectos 5
Referencias
[1] http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx
[2] *La guía definitva de la gestión de proyectos (FT/PH). Nokes, Sebastian. 1º Ed.n. Londres (Financial Times / Prentice Hall): 2006. ISBN
978-8483223215
[3] Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right! John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-7113-8.
[4] Lewis R. Ireland (2006) Project Management. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-147160-X. p.110.
[5] Joseph Phillips (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-223062-2 p.354.
[6] Dennis Lock (2007) Project Management (9th ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007. ISBN 0-566-08772-3
[7] Young-Hoon Kwak (2005). "A brief History of Project Management". En: The story of managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds),
Greenwood Publishing Group, 2005. ISBN 1-56720-506-2
[8] David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. "Chapter 1: "The evolution of project management".
McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4
[9] Martin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Project Management. APM Publishing Limited, 2002 ISBN
1-903494-01-X p.xxii
[10] Edward R. Marsh (1975). "The Harmonogram of Karol Adamiecki". In: The Academy of Management Journal. Vol. 18, No. 2 (Jun., 1975),
p. 358. ( online (http://www.jstor.org/pss/255537))
[11] Morgen Witzel (2003). Fifty key figures in management. Routledge, 2003. ISBN 0-415-36977-0. p. 96-101.
[12] David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4.
p.1-4 states: "Fue en los años 50 cuando la gestión de proyectos fue formalmente reconocida como una contribución distintiva que surgía de
las disciplinas de gestión."
[13] Booz Allen Hamilton – History of Booz Allen 1950s (http://www.boozallen.com/about/history/history_5)
[14] Bjarne Kousholt (2007). Project Management –. Theory and practice.. Nyt Teknisk Forlag. ISBN 87-571-2603-8. p.59.
[15] ipma.ch (http://www.ipma.ch/publication/Pages/ICB-IPMACompetenceBaseline.aspx)
[16] F. L. Harrison, Dennis Lock (2004). Advanced project management: a structured approach. Gower Publishing, Ltd., 2004. ISBN
0-566-07822-8. p.34.
[17]
[17] Dirigido por José Luis Portela, profesor del IE Business School y co-autor del libro: Linkedin 200 millones: EL CEO se ha quedado
obsoleto, 2012, Edita CreateSpace Independent Publishing Platform, Madrid, ISBN 978-1481089760.
[18] Winston W. Royce (1970). "Managing the Development of Large Software Systems" (http://www.cs.umd.edu/class/spring2003/
cmsc838p/Process/waterfall.pdf) in: Technical Papers of Western Electronic Show and Convention (WesCon) August 25–28, 1970, Los
Angeles, USA.
[19] OGC – PRINCE2 – Background (http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20110822131357/http://www.ogc.gov.uk/
methods_prince_2__background.asp)
[20] [Office for Government Commerce (1996) Managing Successful Projects with PRINCE2, p14]

6. Fuentes y contribuyentes del artículo 6
Fuentes y contribuyentes del artículo
Gestión de proyectos Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=70800699 Contribuyentes: Epegensha, Otongcia, Vicuz, 1 ediciones anónimas
Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes
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