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O Gerenciamento de Recursos Humanos aplicado à Gestão de Projetos como ferramenta estratégica de sucesso

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The implementation of human resources management can leverage organization success, because it assists the project management to take advantage of those who own the knowledge in activities development: people. This study analyses and reviews the literature about human resources management, about how organizations can take advantage of their assets, through strategic management and acquiring them in competitive advantage to achieve companies’ goals. Human resource department has tools to engage their assets in planning and development process, encouraging innovation, discussions, assessing people performance and structuring possible organizations’ changes. It is possible to conclude that to manage employees’ satisfaction and to take care of their interests is essential to the organizations’ wellness and success, thus, when they are not satisfied, they can leave the company and look for competitors that do it, and take with them their knowledge, which is hard to transmit and absorb. Knowing that, companies try to sediment this assets, spreading it between the maximum number of people, even informally. Management of people take actions to conquest, to maintain and to retain companies’ employees in order to obtain, to develop and to provoke the knowledge inside the organization and, then, to have an advantage above its competitor. Therefore, human resource management becomes an important and a strategic ally in project management.

Published in: Leadership & Management
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O Gerenciamento de Recursos Humanos aplicado à Gestão de Projetos como ferramenta estratégica de sucesso

  1. 1. CRISTIANE MIYUKI OKUTA O GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS APLICADO À GESTÃO DE PROJETOS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA DE SUCESSO Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management da Fundação Getulio Vargas, como pré-requisito para a obtenção do Título de Especialista. Edmarson Bacelar Mota Coordenador Acadêmico Executivo Carlos Eugênio Friedrich Barreto Orientador São Paulo/SP 2016
  2. 2. FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso, O Gerenciamento de Recursos Humanos aplicado à Gestão de Projetos como ferramenta estratégica de sucesso, elaborado por Cristiane Miyuki Okuta e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito como pré-requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gerenciamento de Projetos, Nível de Especialização, do Programa FGV Management. São Paulo, 23 de outubro de 2016. Edmarson Bacelar Mota Coordenador Acadêmico Executivo Carlos Eugênio F. Barreto Orientador
  3. 3. Agradecimentos Agradeço à minha família que sempre me incentivou nos estudos e sempre compreendeu a minha ausência em alguns encontros familiares. Ao professor orientador Carlos Eugênio Barreto pela orientação ao longo deste trabalho e ao professor Roberto J. Fialkovits pelas discussões iniciais de como o tema poderia ser abordado. Aos colegas de turma que hoje se tornaram meus amigos, pelo conhecimento compartilhado, discussões e amizade durante todo este período e ao meu companheiro Guilherme pelo apoio e carinho.
  4. 4. Resumo A implementação do gerenciamento de recursos humanos pode alavancar o sucesso empresarial, uma vez que auxilia a gestão de projetos a aproveitar ao máximo aqueles que possuem o conhecimento necessário para o desenvolvimento das atividades: as pessoas. Este estudo analisa a literatura e discorre sobre o gerenciamento de recursos humanos, sobre como as organizações podem obter vantagens dos seus ativos, gerenciando-os estrategicamente e transformando-os em vantagem competitiva para atingirem os objetivos empresariais. A área de recursos humanos possui ferramentas para engajá-los nos processos de planejamento e desenvolvimento, fomentando a inovação, a discussão de ideias, avaliando o desempenho das pessoas e estruturando possíveis mudanças organizacionais. Conclui-se que gerir a satisfação do seu pessoal e cuidar dos seus interesses é essencial para o bem e sucesso organizacional, pois quando não satisfeitos, podem procurar a concorrência para que o façam e levam consigo seu conhecimento, que é de difícil transmissão e absorção. Sabendo disso, as empresas procuram sedimentar este ativo divulgando ao máximo e entre o maior número de pessoas, mesmo que informalmente, este conhecimento. O gerenciamento de pessoas implementa ações para conquistar, fidelizar e reter seus funcionários com o intuito de obter, desenvolver e incitar o conhecimento na organização e ter um diferencial sobre seu concorrente. Desta forma, o gerenciamento de pessoas tornar-se um importante aliado estratégico organizacional no gerenciamento de projetos. Palavras Chave: Gerenciamento. Recursos Humanos. Estratégia. Projetos.
  5. 5. Abstract The implementation of human resources management can leverage organization success, because it assists the project management to take advantage of those who own the knowledge in activities development: people. This study analyses and reviews the literature about human resources management, about how organizations can take advantage of their assets, through strategic management and acquiring them in competitive advantage to achieve companies’ goals. Human resource department has tools to engage their assets in planning and development process, encouraging innovation, discussions, assessing people performance and structuring possible organizations’ changes. It is possible to conclude that to manage employees’ satisfaction and to take care of their interests is essential to the organizations’ wellness and success, thus, when they are not satisfied, they can leave the company and look for competitors that do it, and take with them their knowledge, which is hard to transmit and absorb. Knowing that, companies try to sediment this assets, spreading it between the maximum number of people, even informally. Management of people take actions to conquest, to maintain and to retain companies’ employees in order to obtain, to develop and to provoke the knowledge inside the organization and, then, to have an advantage above its competitor. Therefore, human resource management becomes an important and a strategic ally in project management. Key Words: Management. Human resources. Strategy. Project.
  6. 6. LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - ESTRATÉGIA, COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS..........................................................................................11 FIGURA 2 - O CICLO DO GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO ................................13 FIGURA 3- O PROCESSO PARTICIPATIVO E DEMOCRÁTICO DA APO.....................15 FIGURA 4 - PERCEPÇÃO DA NECESSIDADE DA MUDANÇA ......................................16
  7. 7. LISTA DE QUADROS QUADRO 1 - DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS..........................................................6 QUADRO 2 - PRINCÍPIOS RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS ............................6
  8. 8. SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................1 1.1 Problema.....................................................................................................................1 1.2 Objetivo ......................................................................................................................1 1.3 Delimitação do Tema..................................................................................................2 1.4 Justificativa.................................................................................................................2 1.5 Metodologia................................................................................................................2 1.6 Forma de desenvolvimento do trabalho......................................................................2 2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS...........................................................................4 2.1 Gerenciamento de Recursos Humanos.......................................................................5 2.1.1 O Gerenciamento de Recursos Humanos como ferramenta de sucesso.................7 Gestão do conhecimento.................................................................................................8 Gestão por competências..............................................................................................10 Gestão do desempenho.................................................................................................12 Gestão da mudança.......................................................................................................16 Gestão de talentos.........................................................................................................18 3. CONCLUSÃO.................................................................................................................21 4. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS.............................................................................22 5. REFERÊNCIAS .............................................................................................................23
  9. 9. 1. INTRODUÇÃO Na era moderna, em que a tecnologia se renova diariamente, o mercado global exige rápida adaptação das empresas neste novo ambiente através da adoção de ferramentas cada vez mais eficientes e de rápidas soluções. Estar preparado para este cenário exige das organizações uma constante atualização e desenvolvimento do conhecimento, retido e dominado pelas pessoas, o chamado capital humano. Ter este capital disponível e desenvolve-lo de forma a agregar valor ao projeto e à organização como um todo, representa ter uma vantagem competitiva sobre o concorrente. Desta forma, a área de Recursos Humanos além de ser uma área administrativa funcional, cuja responsabilidade é selecionar, contratar e reter talentos, torna-se também numa ferramenta aliada à estratégia da empresa. Para tanto, gerir os recursos humanos como os demais recursos através do planejamento, desenvolvimento, monitoramento e controle para alinhá-los com os objetivos organizacionais implica no investimento (treinamento, apoio e suporte, engajamento, ambiente motivacional etc.) deste ativo intangível e que, pela razão da sua intangibilidade, muitas vezes não é percebido e valorizado pela empresa. A dificuldade em mensurar a vantagem de reter e desenvolver o conhecimento como resultado do gerenciamento eficaz, faz com que muitas empresas não percebam e não reconheçam a importância do gerenciamento dos recursos humanos como estratégia empresarial. Para todo e qualquer projeto desenvolvido pela empresa, seja ele de pequeno, médio ou grande porte, com o objetivo de diversificar o portfólio, manter-se no mercado ou conquistar novos clientes, o Gerenciamento de Projetos tem como aliado o Gerenciamento de Recursos Humanos. 1.1 Problema Por que o Gerenciamento de Recursos Humanos pode ser considerado uma ferramenta estratégica e essencial no Gerenciamento de Projetos para a conquista do sucesso organizacional? 1.2 Objetivo O objetivo deste trabalho é esclarecer a importância que o Gerenciamento de Recursos Humanos adquiriu nos últimos anos no Gerenciamento de Projetos e como se utiliza de suas
  10. 10. 2 ferramentas tais como gestão da competência, do conhecimento, do desempenho, da mudança e de talentos, para auxiliar na conquista do sucesso no projeto e na organização como um todo. 1.3 Delimitação do Tema O tema delimita-se ao estudo do Gerenciamento de Recursos Humanos e suas ferramentas de aplicação como aliado à estratégica do Gerenciamento de Projetos para a conquista dos objetivos organizacionais, tendo como referência o guia PMBoK (2013). 1.4 Justificativa As empresas desenvolvem projetos com a finalidade de crescer economicamente, de alinhar novas estratégias e posicionar-se no mercado com vantagens em relação à concorrência. Gerenciar esses projetos é importante para alcançar os resultados desejados com qualidade e redução de riscos. É uma forma também de integrar todas as áreas da organização em prol de um objetivo comum. Se antigamente a área de Recursos Humanos era vista como ferramenta administrativa interna para seleção e contratação de pessoas, hoje tem responsabilidade na gestão do conhecimento empresarial e tornou-se ferramenta estratégica para o desenvolvimento das competências necessárias para atender um mercado cada vez mais instável, inserido num cenário de rápidas mudanças e que exige rápidos resultados. O alinhamento da área de Gestão de Recursos Humanos com as estratégias empresariais tem como benefícios a vantagem competitiva, o desenvolvimento do capital estrutural e melhor preparação para enfrentar as exigências do mercado. Desta maneira, torna-se essencial para o Gerenciamento de Projetos. 1.5 Metodologia Este trabalho foi desenvolvido a partir de pesquisa bibliográfica e documental, tipo meio, tendo como referencial teórico o Gerenciamento de Recursos Humanos segundo o PMBoK (2013). 1.6 Forma de desenvolvimento do trabalho Este trabalho está organizado em quatro partes ou capítulos. A primeira parte é composta pela introdução, que apresenta o tema, o objetivo ao qual este trabalho se propõe, sua justificativa e método de estudo.
  11. 11. 3 O segundo capítulo apresenta o tema Gerenciamento de projetos, seguido da importância do Gerenciamento de recursos humanos para o alcance de objetivos organizacionais, seu papel nas mudanças organizacionais e nos processos para alinhar e manter os ativos nas empresas, segundo as boas práticas do PMBoK (2013). Alguns cases de intervenção da área de Recursos Humanos são citados como exemplos. O terceiro capítulo apresenta a conclusão do tema abordado, seguido de possíveis aplicações e desdobramentos práticos e teóricos no quarto capítulo.
  12. 12. 2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo Valle (2014), o gerenciamento de projetos data desde a Antiguidade, nas civilizações romana e egípcia com a construção das obras de infraestrutura das cidades e de monumentos religiosos ou civis. Foi com a Revolução industrial e posteriormente à Primeira Guerra Mundial, com a produção de bens em larga escala, a sistematização do processo industrial, a organização da massa trabalhadora, do transporte de matérias primas e da distribuição dos bens de consumo, que os estudiosos começaram a racionalizar a administração empresarial e de produção. O sistema de hierarquia centralizadora se tornou obsoleto pois não era mais capaz de absorver o dinamismo da produção. Para isso, o modelo de organização matricial surgiu para descentralizar a coordenação criando uma autoridade do projeto, além da já existente, autoridade funcional. A globalização do comércio e o surgimento da concorrência e de novas tecnologias formalizaram o que hoje se denomina Gerenciamento de Projetos. O Gerenciamento de Projeto é aplicado para trazer benefícios não só para as organizações, como também para os clientes. Pode-se citar como exemplo benéfico, a expansão dos negócios, o desenvolvimento de estratégias para aumentar o poder competitivo no mercado, a melhoria da produtividade e das tomadas de decisões, a clareza e assertividade no planejamento do trabalho e do desenvolvimento do produto. A realização dos projetos é resultado das metas estratégicas das empresas. Para se atingir o sucesso, há um consenso mundialmente aceito da eficiência de se aplicarem as boas práticas de projeto. Essas práticas do gerenciamento são descritas no Project Management Body of Knowledge (PMBoK), um guia de referência do conhecimento em gerenciamento de projetos, publicada pelo Project Management Institute (PMI), uma associação de profissionais do ramo. Projeto na definição do PMBoK (2013, p.3), é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”, com início e término determinados, desenvolvido por etapas ou de maneira progressiva. Somado aos programas, os projetos integram os portfólios, cuja finalidade é atingir um objetivo estratégico de negócio, tal como, conquistar novos mercados, aumentar a receita ou adquirir novas competências. A gestão de projetos através da integração dos cinco grupos de processos – iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento - e cada um com suas ferramentas, visa aplicar o conhecimento, habilidades e técnicas às atividades do projeto a fim
  13. 13. 5 de atender aos seus requisitos (PMBoK, 2013). Esses grupos de processos estão presentes nas dez áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. São elas: - Gerenciamento da Integração; - Gerenciamento do Escopo; - Gerenciamento de Tempo; - Gerenciamento dos Custos; - Gerenciamento da Qualidade; - Gerenciamento dos Recursos humanos; - Gerenciamento das Comunicações; - Gerenciamento dos Riscos; - Gerenciamento das Aquisições e - Gerenciamento das Partes interessadas do projeto. A área de Recursos Humanos, apesar de ser considerada uma área a ser estudada pelo PMBoK (2013), está presente e influencia também as outras nove áreas restantes do conhecimento, uma vez que todas elas envolvem pessoas a serem gerenciadas e atendidas nas suas necessidades. 2.1 Gerenciamento de Recursos Humanos O Gerenciamento de Recursos Humanos na era industrial representava um departamento cujo objetivo era se fazer cumprir as exigências legais do emprego. Posteriormente, adicionaram-se novas atividades como dar assistência ao trabalhador, ou seja, cuidar das suas necessidades no ambiente de trabalho (como segurança e saúde) e da relação dos sindicatos trabalhistas com as empresas, além do recrutamento, treinamento e remuneração. Hoje, na era da informação, consiste numa ferramenta de consultoria interna responsável por alinhar os objetivos da organização com o de seus colaboradores (CHIAVENATO, 2010). A pesquisa realizada pelo Programa de Estudos de Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração (FIA) com profissionais atuantes na área de recursos humanos revelou como as empresas estão receosas ao gerenciar pessoas. (Quadro 1) A preocupação com o alinhamento de estratégias esteve presente em 82,3% das respostas, seguido do desenvolvimento e
  14. 14. 6 capacitação dos gestores, do alinhamento das pessoas à estratégia organizacional e do apoio ao processo de mudanças (FISCHER e DE ALBUQUERQUE, 2004). Quadro 1 - Desafios da Gestão de Pessoas Alinhar as pessoas/ desempenho/ competências humanas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais 82,3% Desenvolvimento e capacitação de gestores (novo perfil gerencial, gestores de pessoas etc.) 69,4% Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais 33.3% Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico (fusão e aquisições) 25,3% Fonte: HSM Management 44 – maio-junho 2004 A pesquisa revelou também que os profissionais consideram que os processos organizacionais devem estar alinhados com a novas necessidades estratégicas para que a área de Recursos Humanos compartilhe dos mesmos anseios e tenha como foco o desenvolvimento de pessoas. Separados por relevância, os itens importantes mais apontados foram: Quadro 2 - Princípios relevantes na gestão de pessoas Gestão de recursos humanos contribuindo com o negócio da empresa 62,4% Gestão por competência 55,4% Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais 44,6% Gestão do conhecimento 41,4% Criatividade e inovação contínuas no trabalho 39,3% Modelo de gestão múltiplo, contemplando diferentes vínculos de trabalho e relacionamento com os funcionários 36,6% Autodesenvolvimento 36% Fonte: HSM Management 44 – maio-junho 2004
  15. 15. 7 A preocupação com a gestão de pessoas está presente em diversas empresas, porém o Gerenciamento de Recursos Humanos (também chamado de Gerenciamento de Pessoas ou de RH) é uma área muito particular de cada organização, pois varia de acordo com a cultura, estilo, tecnologia e ramo de atuação da empresa e tem como objetivo organizar e estabelecer diretrizes para o uso dos recursos humanos no projeto. Pode ser entendido como uma subárea do plano de gerenciamento de projetos, cujo início se dá com a definição das atividades (descritas no plano de escopo) a serem desenvolvidas. Segundo o PMBoK (2013), é no plano de gerenciamento de RH, tendo como base os fatores ambientais da organização, que o gestor do projeto tem responsabilidade na elaboração do Plano de Gerenciamento de Pessoas cujo objetivo é planejar a quantidade de recursos (pessoas e infraestrutura, como máquinas e espaço físico), estabelecer quais as qualificações necessárias (habilidades e competências) para o desenvolvimento do trabalho, prever o tempo que serão utilizados, como serão instigados a desenvolverem as atividades com máxima eficiência e comprometimento, como serão recompensados e quando serão descartados ou relocados em outros projetos. É responsabilidade da área de RH estruturar o investimento em treinamento e capacitação do pessoal para garantir o uso eficaz não apenas dos recursos tecnológicos, financeiros e materiais, mas também dos recursos intelectuais, segundo as necessidades do projeto e requeridos pelo gestor do mesmo. Desta forma entende-se que a Gestão de Pessoas fornece e estrutura as ferramentas adequadas para que o Gerenciamento de Projetos tenha os requisitos necessários relacionados às pessoas, tornando-se um parceiro essencial para o sucesso do projeto. 2.1.1 O Gerenciamento de Recursos Humanos como ferramenta de sucesso Para estruturar o conceito de “ser estratégico no ambiente corporativo”, a área de RH junto com gerente do projeto tem como responsabilidade planejar, conduzir, monitorar, controlar e encerrar processos de desenvolvimento e treinamento da carreira de seus colaboradores, uma vez que este corpo produtivo pode ser potencializado para alinhar-se com as estratégias empresariais. Implementar ferramentas e processos para desenvolver um corpo produtivo inovador, formar uma equipe com os requisitos necessários para o desenvolvimento dos projetos e também formar uma equipe de alto desempenho sincronizados com a missão e valores da organização são os desafios do RH estratégico.
  16. 16. 8 Equipes de alto desempenho são aquelas que fazem parte dos processos decisórios do planejamento e execução dos projetos e podem ser geridas através do gerenciamento transparente da organização. Neste tipo de gerência, o fluxo de informações é constante e quase livre de barreiras confidenciais entre as hierarquias, incluindo a divulgação de estratégias de desenvolvimento, dos resultados obtidos, das metas cumpridas e dos planos de desenvolvimento individuais (PDI). É utilizado normalmente em empresas de alta maturidade gerencial, cujo objetivo é criar um sentimento de grupo ou família, para que todos se sintam e sejam responsáveis pelos resultados obtidos (ULRICH, 2000). Ao gerir pessoas, o gerente de projeto tem apoio dos processos funcionais da área de recursos humanos, porém como o RH estratégico tem visão a médio e longo prazo, esse grupo busca pessoas com diferenciais, seja conhecimento técnico, alto potencial de desenvolvimento ou mesmo inteligência emocional para fazer parte do corpo da empresa, de modo que o recurso intelectual possa ser utilizado em diversos projetos. Não há mais o intuito de apenas preencher cargos funcionais, mas sim de preencher lacunas na produção do conhecimento. Dentre as novas maneiras de gerir pessoas para auxiliar na busca do sucesso do projeto, pode-se citar a gestão do conhecimento, a gestão por competências, a gestão do desempenho, a gestão da mudança e a gestão de talentos (FISCHER e DE ALBUQUERQUE, 2004). Gestão do conhecimento As empresas que são capazes de desenvolver novos produtos através do conhecimento já adquirido e consolidado, possuem uma grande vantagem sobre seus concorrentes. As inovações muitas vezes não são baseadas em novas descobertas, mas sim na adaptação do conhecimento dominado. Agregar valor aos negócios através do capital humano é de fundamental importância para o desenvolvimento dos projetos e dos negócios, por isso é importante gerir este ativo e seu conhecimento. O conhecimento denominado conhecimento tácito é adquirido não somente pela educação formal, mas pelas experiências vividas daqueles que o detém. Transformar este conhecimento individual em conhecimento explícito, ou seja, que possa ser consultado formalmente por todos da organização é muito importante, porém a subjetividade do conhecimento dificulta a sua transmissão e posterior aplicação. Essa transferência se dá muitas vezes por meio de conversas informais, reuniões e apresentações internas. Possuir este conhecimento não significa que, quando aplicado em outro ambiente corporativo, os mesmos
  17. 17. 9 resultados serão obtidos, pois a expressão deste capital depende da cultura organizacional e da interpretação individual (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). O capital humano pode alavancar novos projetos e aumentar a capacidade competitiva da empresa, por isso algumas empresas estimulam e apoiam o desenvolvimento de novas ideias, mesmo que essas não estejam relacionadas com o desenvolvimento das atividades rotineiras ou com os projetos em desenvolvimento. Davenport e Prusak (1998) relatam alguns exemplos, como o da empresa norte-americana 3M e da empresa inglesa British Petroleum (BP). A 3M foi reconhecida por permitir que seus colaboradores dedicassem 15% do seu dia desenvolvendo projetos pessoais para que fossem apresentados em feiras internas. A British Petroleum também organizava workshops anualmente para que os colaboradores divulgassem suas ideias até que em 1993, o diretor presidente da empresa permitiu que os melhores processos aplicados nas unidades locais fossem reproduzidos em grande escala em todas as divisões da empresa. O reconhecimento da importância da gestão do conhecimento e principalmente, desenvolver formas eficientes de compartilha-lo, levou a British Petroleum a desenvolver em 1994 um projeto piloto denominado Programa de Trabalho em Equipe Virtual, pois apesar dos negócios estarem distribuídos em diversas cidades, era necessário manter a unidade da empresa. A distância física não poderia ser um entrave para o desenvolvimento de novas propostas e segundo os autores, o principal objetivo desse projeto era criar uma rede de pessoas que compartilhassem informações e conhecimento sem criar um banco de dados. Este projeto piloto trouxe resultados significativos para outros projetos e os gestores concluíram que a troca do conhecimento era essencial para o surgimento de ideias inovadoras e para o aumento da produtividade. Após o Programa de Trabalho em Equipe Virtual, a empresa estabeleceu diversos Centros de Interligação, que consistiam em diversas salas em diferentes localidades, conectadas através de vídeo e voz para que os funcionários se reunissem para conversar sem qualquer pauta definida. Esperava-se que nessas conversas, os problemas também fossem compartilhados, que uma sugestão de solução pudesse surgir e que os colaboradores descobrissem correlações entre diferentes frentes de trabalho. O conhecimento também é entendido como um produto, pois pode ser comercializado e proporcionar lucro para as empresas. Pesquisas de desenvolvimento por exemplo são muitas vezes financiadas no meio acadêmico por empresas privadas, e quando concluídas satisfatoriamente, quando o sucesso do projeto é alcançado, fazem uso comercial do resultado.
  18. 18. 10 É muito comum a utilização de banco de dados internos para documentar o conhecimento, ou seja, manuais e procedimentos são elaborados e arquivados em ambientes virtuais como a intranet. A formalização deste conhecimento é realizada através de uma biblioteca virtual interna e se provou ser menos eficiente que a informalidade do conhecimento, pois demanda maior tempo e esforço individual para informação ser documentada e encontrada. Ou seja, há um gasto de recursos para prepará-la e torná-la acessível (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). A transformação do conhecimento tácito em explicito, como já experimentado pelas empresas 3M e British Petroleum, requer ampla discussão entre seus conhecedores e interessados, seja em redes sociais ou reuniões informais in-loco, de modo que a divulgação colaborativa possa gerar novos conhecimentos e agregar novos valores aos mesmos. Quando aplicado consistentemente na organização, o novo conhecimento empresarial se torna um ativo. A gestão do conhecimento, a fomentação dos debates, o suporte e criação de plataformas que viabilizem sua transmissão são tão importantes para as empresas, como o conhecimento tácito é para o indivíduo, pois é um diferencial que quando bem planejado, organizado e aplicado, resulta num diferencial estratégico, cujo resultado pode ser aplicado nos projetos. Gestão por competências A gestão organizacional sugerida por Porter (1979), utiliza-se da análise SWOT (sigla em inglês para strengths, weaknesses, opportunities e threats) para identificar forças e fraquezas internas da empresa para enfrentar as forças externas e para se fazer cumprir a missão empresarial, alinhar a visão e valores, assim como levantar oportunidades de negócio para a organização. Identificadas as competências necessárias para competir com o mercado externo, a gestão de competência tem a finalidade de desenvolver as habilidades humanas faltantes para este fim, ou seja, tem viés tanto estratégico como de desenvolvimento humano (UBEDA e SANTOS, 2008). Fleury e Fleury (2004, p.50) afirmam também que a área de RH tem como papel “atrair, manter e desenvolver as competências necessárias à realização dos objetivos organizacionais”, portanto, deve alinhar os objetivos das organizações com as aspirações individuais. Apontam ainda a relação cíclica e de interdependência entre o desenvolvimento da estratégia empresarial, das competências individuais e do aprendizado (Figura 1). As competências individuais quando desenvolvidas alimentam as competências essenciais da organização, que por sua vez, fornecem suporte às suas estratégias. Da mesma forma, quando
  19. 19. 11 as estratégias são estabelecidas, é necessário desenvolver as capacidades organizacionais e individuais. Figura 1 - Estratégia, competências organizacionais e competências individuais Fonte: FLEURY e FLEURY, 2004, p. 50 Segundo Carbone et al. (2009), a competência básica é aquela que todos possuem, pois é necessária para o desenvolvimento das atividades que a empresa se propõe a realizar, enquanto que as competências essenciais são aquelas que propiciam uma vantagem competitiva, uma vez que agrega valor empresarial, competitividade e diferencial na visão do cliente. Para obter esta vantagem, a gestão de competência utiliza-se de três “rótulos” para identificar as habilidades e conhecimento de um profissional: o conhecimento formal adquirido no meio acadêmico; a habilidade em aplicar o conhecimento formal ao longo da sua vida profissional e suas atitudes, compostas por aspectos sócio afetivos, provenientes da educação familiar e crenças individuais. Esta tríade, conhecida como CHA (conhecimento, habilidades e atitudes) permite identificar não somente capacidades técnicas, mas também comportamentais, uma vez que o
  20. 20. 12 comportamento humano é considerado cada vez mais importante para o desenvolvimento das atividades específicas. Quando as ferramentas são aplicadas conjuntamente, a competência individual resulta na realização de atividades em benefício do projeto e da organização. Além da análise SWOT já mencionada, as competências podem ser levantadas por meio de entrevistas ou questionários com a alta gerência. Este resultado permite identificar as competências faltantes necessárias para se desenvolverem projetos de sucesso e também propicia a criação de estratégias para preencher essa lacuna. Entende-se então, que a gestão de pessoas tem como responsabilidade estruturar processos como treinamento, alocação de recursos e remuneração; participa também do desenvolvimento do indivíduo, pois se preocupa em desenvolver os aspectos de comunicação, motivação e liderança. É opção da empresa, ao invés de desenvolver esta competência internamente, comprá-la no mercado externo, porém uma desvantagem desta aquisição é a adaptabilidade destes novos recursos à cultura organizacional. É possível também adquirir novos conhecimentos em momentos e por tempo determinados, por meio da contratação de consultorias (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). As competências adquiridas podem ser avaliadas de diversas maneiras, como através do desempenho, uma vez que este é fruto da expressão das competências e do trabalho desenvolvido. Gestão do desempenho A gestão do desempenho se alimenta do plano estratégico da empresa e dos planos táticos dos departamentos (CHIAVENATO, 2003); é um meio de medir, avaliar e maximizar a qualidade do resultado obtido ao longo dos projetos após o desenvolvimento das competências, ou seja, faz parte do ciclo do desenvolvimento organizacional e individual. Estruturada pelo RH, essa avaliação revela o quão distante está a organização de atingir seus objetivos estratégicos e de obter sucesso nos seus projetos. Evidencia também se o que foi acordado e planejado como objetivo a ser cumprido, foi realizado. A Figura 2 mostra a relação entre recursos, competência e atingimento dos objetivos propostos. Os recursos humanos são desenvolvidos em suas competências para alcançarem o sucesso no projeto e têm seu desempenho avaliado. Caso este objetivo não seja cumprido, os recursos são novamente desenvolvidos, realizam a atividade e são reavaliados.
  21. 21. 13 Figura 2 - O ciclo do gerenciamento do desempenho Fonte: A autora, 2016 A avaliação pode diagnosticar uma deficiência entre as competências adquiridas e aquelas necessárias para atingir o objetivo do projeto. A partir de então, o gerente de projeto pode planejar novas ações de capacitação, seja dos recursos internos ou através de uma aquisição externa para promover um aprendizado formal ou informal. O ciclo de aprendizado e avaliação se finaliza quando o objetivo é atingido, o projeto é encerrado e então os recursos são deslocados para outro projeto onde serão novamente avaliados nas suas atividades. Existem diversas metodologias de avaliação, sendo as mais comumente utilizadas, o feedback, a avaliação 360º e o balanced scorecard. O feedback é uma avaliação individual feita pelo gestor com o intuito de corrigir um comportamento específico e avaliar o resultado obtido. Peter Drucker (2001) afirma que o feedback é uma maneira de identificar a “personalidade profissional” do colaborador. Percebe- se ao analisá-lo numa atividade, se o colaborador trabalha melhor em grupo ou individualmente, se consegue tomar decisões sob pressão, se é um “fazedor” de tarefas ou se é um líder. O autor faz essa menção ao discursar sobre a auto avaliação, mas este conceito pode ser aplicado também no feedback corporativo. De caráter educativo e orientativo, o feedback aponta quais quesitos devem ser melhorados para atingir o sucesso do projeto, o crescimento profissional e aumentar o desempenho, por isso é livre de sentimentos e subjetividades.
  22. 22. 14 A avaliação de desempenho por múltiplas fontes, atualmente conhecida como avaliação 360º avalia o indivíduo através de diversas fontes com o objetivo de minimizar distorções de julgamento, uma vez que amplia a quantidade de fontes avaliadoras (BRANDÃO, ZIMMER, et al., 2008). Além do gestor, colegas da equipe de trabalho, subordinados e clientes também podem participam dessa avaliação, pois assim, não somente as competências, mas atitudes e a inteligência emocional também são avaliadas. Essa avaliação é objetiva e compara resultados planejados com os resultados obtidos, por isso não deixa também de ser um feedback. O balanced scorecard é uma ferramenta de gestão orientada ao desempenho organizacional apresentada por David Norton e Robert Kaplan em 1992, cujo objetivo é fornecer um panorama da performance empresarial nas suas diversas áreas. Ao estabelecer metas de curto e longo prazo de cunho estratégico-financeiro por meio de quatro perspectivas, este modelo de avaliação e performance facilita o entendimento do planejamento e das medidas adotadas para o cumprimento dos objetivos organizacionais, além de comunicar as novas propostas a todos os níveis hierárquicos da organização. As perspectivas essenciais são: análises financeiras, análises de melhorias dos processos, de medição da qualidade dos serviços e do desempenho futuro, da alocação de recursos e da remuneração (KAPLAN e NORTON, 1992). Desta forma, esta ferramenta consegue alinhar as estratégias com as atividades operacionais. O emprego do balanced scorecard viabiliza uma análise integrada de diversos setores empresariais, como marketing, operações, qualidade, recursos humanos e pós-venda, possibilitando ver a interdependência entre elas, tanto no seu sucesso quanto no seu fracasso. Por isso essa análise é utilizada mundialmente. A gestão do desempenho é fundamentada por um acordo de cumprimento de metas específicas entre chefia e subordinado para atingir o sucesso do projeto e objetivos organizacionais. A chamada gestão por objetivo ou administração por objetivos (APO) estabelece esse compromisso e o resultado é avaliado isoladamente. O objetivo a ser cumprido deve ser claro, de comum acordo entre as partes, realista e alinhado com as metas organizacionais. Não há competências iniciais a serem desenvolvidas para o cumprimento da meta, pois o colaborador já deve estar apto a realizar a tarefa. A avaliação posterior dirá se o acordo foi satisfeito ou não e se cabe o desenvolvimento de novas competências que agreguem valor ao processo.
  23. 23. 15 Chiavenato (2003, p.228) afirma que a gestão por objetivos é “uma abordagem amigável, democrática e participativa”, pois a “formulação dos objetivos é consensual entre gerente e subordinado” e proporciona uma “compatibilização entre objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas” (Figura 3). Figura 3- O processo participativo e democrático da APO Fonte: CHIAVENATO, 2003, p.229. Por sua vez, Levinson (2003) afirma que esta gestão é vantajosa apenas para a empresa, pois o fator humano não é considerado. Os objetivos individuais, daquele que foi designado a cumprir a tarefa, não é discutido, pois o interesse deste tipo de gestão é unicamente atingir os objetivos empresariais, o que aumenta a pressão por resultados, inibe o fator criativo e o trabalho em grupo. A falta de desafios pessoais também limita a motivação pelo trabalho, apesar de criar o sentimento de responsabilidade pelo resultado obtido. O autor ainda aponta a necessidade da comunicação eficiente entre as partes, já que os objetivos se adaptam e variam ao longo do tempo. As avaliações podem indicar os quão empenhados, motivados e satisfeitos estão os colaboradores no desenvolvimento de suas atividades. A remuneração como prêmio pode ser entendida como um fator adicional à motivação no desenvolvimento profissional, por isso as empresas recorrem frequentemente a esse artifício. Além do reconhecimento das competências, os prêmios distribuídos passam a ideia de responsabilidade pelos objetivos atingidos, possibilidade de crescimento profissional e pessoal. Visto que a avaliação de desempenho busca a melhoria contínua dos resultados, o não sucesso do projeto, ou seja, o não atingimento da
  24. 24. 16 missão organizacional, pode direcionar a alta gestão a avaliar se os processos organizacionais são adequados para o cumprimento da missão, visão e valores da organização. Caso isso não o sejam, é conveniente considerar a gestão da mudança. Gestão da mudança A gestão da mudança é uma ferramenta da estratégia organizacional para implementar novas estruturas, processos, estratégias operacionais e um novo comportamento individual em relação ao desenvolvimento do próprio trabalho. É aplicada para aumentar a capacidade produtiva das empresas, agregar valor aos projetos e atender às necessidades dos stakeholders, por isso deve ser entendida como uma melhoria no desenvolvimento do trabalho. A necessidade de mudança é percebida quando não há mais o atendimento ou há o atendimento parcial dos requisitos do produto ou do projeto, ou seja, quando se percebe uma lacuna no desempenho do trabalho, seja pelo surgimento de novas tecnologias ou processos (Figura 4). A maneira como os projetos são conduzidos não se enquadram mais nas exigências do mercado. Figura 4 - Percepção da necessidade da mudança Fonte: A autora, 2016 A área de recursos humanos, através das avaliações de desempenho e das análises da alta gerência tendo em vista os objetivos estratégicos, é agente ativo no processo da gestão da mudança, pois segundo Chiavenato (2003, p. 375), promove “novos valores, atitudes e
  25. 25. 17 comportamentos por meio de processos de identificação e internalização”. O RH prepara a organização para que a transição seja o menos desgastante possível e procura atenuar a resistência causada por ela. No meio corporativo, os grupos de pessoas tendem a preservar o padrão cultural da empresa, tais como normas informais, valores e relações sociais, e muitos entendem que a mudança pode trazer instabilidade nas suas relações com o trabalho e com os próprios colegas, pois terão de adaptar-se a uma nova realidade. A resistência também é resultado da dificuldade de aprendizagem, do sentimento de perda da liberdade já conquistada, de experiências negativas anteriores, e sobretudo, da não compreensão da real necessidade da mudança (CHIAVENATO, 2003). Para transpor essas barreiras, a área de recursos humanos deve implementar iniciativas para garantir o bom desempenho da mudança e como todo processo, deve ser planejado, executado, monitorado e controlado e encerrado. A decisão de ruptura com o status quo da organização exige um posicionamento flexível às novas ideias de toda organização, porém o aceitamento da mudança e a manutenção da unidade corporativa se dá inicialmente através do aceite da alta gerência. Ter um sponsor neste processo é fundamental para o sucesso da implementação e coordenação da tarefa pelo RH. Criar condições favoráveis à motivação individual, mostrar qual será o benefício trazido pela mudança, como o aumento da produtividade e a conquista de novas competências e promover a desburocratização de processos para conquistar o envolvimento dos funcionários em todas as hierarquias são algumas medidas adotadas pelo departamento que levam ao bom andamento da transição. Uma pessoa com bom relacionamento interpessoal e comunicativa é escolhida para ser o líder no engajamento das equipes de projeto e envolve-las no processo, por isso é importante dar-lhes autonomia de decisão e responsabilidade pelas tarefas. Aos poucos, as pessoas perceberão por si mesma a razão e o impacto positivo que a mudança provocará no seu trabalho. Uma empresa brasileira no ramo de projetos da Engenharia Civil, implementou em 2013 um novo software de modelagem 3D para atender os requisitos do cliente. O uso da plataforma Building Information Modeling (BIM) além de aumentar a produtividade reduzindo o tempo na elaboração dos desenhos técnicos, integra os projetos das diversas disciplinas envolvidas num ambiente colaborativo virtual. A mudança da ferramenta de trabalho antes pautada no ambiente 2D, envolveu diversas áreas da empresa, como por exemplo a área de TI que teve de adequar as máquinas para o uso do software, os projetistas que tiveram de se desenvolver neste novo
  26. 26. 18 programa e os fornecedores da obra que passaram a receber uma nova versão do memorial de quantidades. Para os projetistas foram disponibilizados vídeos e apostilas e posteriormente, um curso de treinamento na sede da empresa foi oferecido para todas as disciplinas participantes no projeto. O novo conceito de se projetar e planejar os custos do trabalho foi alterado e no início, a novidade foi vista com muita desconfiança, mas a participação em eventos na área e o suporte da equipe de treinamento dissolveram as dúvidas, o que levou a equipe de projeto a ganhar confiança na nova metodologia de trabalho. A gestão de mudança demanda investimentos na infraestrutura da empresa, de tempo e comprometimento dos envolvidos. Muitas vezes uma pessoa externa a empresa é convidada para orientar o processo de transição, e após sua implementação, medições são realizadas para saber qual foi o ganho real da mudança, em termos de desempenho e produtividade. A alta gerência deve ter em mente que a implementação desta gestão é lenta e os resultados podem não ser imediatos, mas são necessárias para o sucesso do cumprimento das novas demandas de trabalho. Gestão de talentos Como já foi discutido anteriormente na Gestão do Conhecimento, o ativo humano é o grande diferencial das organizações. A tecnologia, o marketing e processos podem ser rapidamente copiados, mas não é possível copiar o conhecimento tácito, a não ser pela aquisição destas pessoas e sem ter a garantia de resultados. Diante disso, as organizações viram a necessidade de selecionar, recrutar e reter estes talentos que são na verdade, a sua vantagem competitiva. Segundo Schullion et al. (2010), apesar de não haver estudos literários específicos sobre o tema, ou mesmo um senso comum sobre a definição do tema, as empresas começaram apenas na última década, a criarem programas de gestão específicos para a gestão de talentos no seu nível global. Os autores definem a gestão de talentos como “todas as atividades das organizações com o objetivo de atrair, selecionar, desenvolver e reter os melhores funcionários” (Schullion et al., 2010, p.4, tradução nossa) para atender as estratégias organizacionais. Stahl et al. (2012) apresentou como resultado da sua pesquisa, a importância do alinhamento dos valores e cultura organizacional com a gestão de talentos, além da necessidade de as empresas globais adaptarem sua gestão com a cultura local, sem perderem a sua essência.
  27. 27. 19 Para Capelli (2008), a grande dificuldade dos gestores está em, além de definirem o significado de talento, de decidirem se vale a pena investirem nesses talentos. O autor afirma que talento é a característica do homem aprender novas habilidades sem a necessidade de um treinamento formal, ou seja, sendo um autodidata na medida em que se trabalha. Seu aproveitamento é uma questão de timing, pois cabe aos gestores utilizarem esta mão-de-obra diferenciada no momento correto e no projeto correto. Os talentos podem ser adquiridos no mercado externo através da contratação, mas isso põe em risco a cultura organizacional, pois toda vez que se permite a entrada de um estranho no corpo produtivo, corre-se o risco de mudar o padrão existente. Além disso, uma nova contratação desestimula a promoção interna, inibindo o desenvolvimento e desmotivando os funcionários ansiosos por uma promoção. Desenvolver os talentos internos implica em custos, o que leva os gestores a avaliarem o tempo disponível para o treinamento e o tempo que esta nova habilidade apresentará resultados. Os custos podem não compensar ou não gerar retorno suficiente que justifique este investimento (CAPELLI, 2008). Muitas empresas ao invés de treinarem ou utilizarem seus recursos para buscarem os talentos, divulgam sua marca em feiras estudantis, eventos profissionais ou em eventos filantrópicos para atrai-los. A remuneração direta pode não ser o principal fator de atratividade, mas a assistência à qualidade de vida estendida à família dos funcionários é de grande valia, por isso costumam oferecer remunerações indiretas, tais como planos de saúde, plano de previdência, auxílio creche, horários alternativos de trabalho e home office, como forma também de diminuir a rotatividade de seus ativos. A alta rotatividade da equipe quebra um ciclo de desenvolvimento de trabalho e de relações interpessoais adquiridas e muitas vezes ocorre porque o funcionário entende que seus objetivos pessoais de desenvolvimento não são atendidos pela empresa. Planos de carreiras, realocação dos recursos em outros projetos com novos desafios e principalmente investimento em atividades e conhecimento não relacionados ao trabalho, voltados ao crescimento pessoal, são ferramentas utilizadas para se reter os talentos na empresa. A empresa Body Shop para aumentar a satisfação do seu corpo produtivo, oferece além de cursos sobre os produtos da empresa, palestras informativas sobre assuntos sociais, saúde preventiva e sobrevivência urbana (ULRICH, 2000). Manter os funcionários motivados e principalmente engajá-los nas metas empresariais é fundamental na gestão de talentos, como por exemplo dar liberdade nos processos decisórios (empowerment). Os funcionários sentem-
  28. 28. 20 se satisfeitos quando percebem que seu conhecimento é de grande valia para o desenvolvimento das atividades ao invés de apenas cumprirem ordens dos gestores. O ambiente de trabalho também é capaz de aumentar a produtividade, a eficiência e manter a relação de identidade da empresa com seus funcionários, tornando-se uma ferramenta estratégica de crescimento (WABER, MAGNOLFI e LINDSAY, 2014). Antes restritas às empresas voltadas às áreas de criação como publicidade, muitas organizações como Google, Facebook e Samsung se preocupam com a dinâmica de seu espaço de trabalho. Seus escritórios são projetados para aumentarem ao máximo a interação entre as pessoas de diferentes áreas e consequentemente, produzirem e discutirem novas ideias através de salas de convivência, salas de descanso, mesas ao ar livre e estações de trabalho rotativas. É uma releitura dos encontros profissionais já implementados na empresa British Petroleum, porém agora, esses encontros são mais casuais e diários, cujos espaço estão presentes no próprio ambiente das empresas e não mais em eventos organizados pontualmente. Os ambientes convidativos, casuais e interativos são espaços que atraem os próprios funcionários, pois apesar de serem voltados ao trabalho, permitem a socialização entre as pessoas, transmitindo a impressão de relaxamento e diversão. Muitos talentos não identificados podem surgir nesse meio interativo, já que existe maior exposição de ideias.
  29. 29. 3. CONCLUSÃO A Gestão do Recursos Humanos torna-se estratégica quando seu objetivo principal é auxiliar a organização a cumprir sua missão, visão e objetivos através do desenvolvimento de projetos de sucesso. Segundo levantamento da literatura consultada, desenvolver, motivar, instigar e manter os talentos na organização são responsabilidades da Gestão de Recursos Humanos, que busca alinhar os objetivos individuais de seus recursos com os valores e objetivos empresariais. Para serem cumpridos, estes propósitos precisam de pessoas com competências desenvolvidas, conhecimento técnico e habilidades interpessoais, competências que apenas as pessoas possuem ou é por meio delas que serão satisfeitos. Quando esta finalidade não é alcançada satisfatoriamente, a Gestão de RH é agente facilitador na estruturação das mudanças na organização, seja através de novas metodologias de trabalho, da reestruturação do ambiente corporativo ou até mesmo através da introdução de novos processos para aumentar a produtividade e a interação entre as pessoas. A área de Recursos Humanos é agente ativo nas medições de desempenho e possui as ferramentas e conhecimento necessários para planejar, executar, monitorar e controlar as necessidades profissionais e individuais do corpo produtivo empresarial. Ao participar das estratégias de negócio das organizações, ao mobilizar e desenvolver as pessoas, assim como o conhecimento na organização, o gerenciamento de pessoas aumenta as chances de as empresas obterem o sucesso, inclusive no desenvolvimento dos projetos. O Gerenciamento de Recursos Humanos estratégico proporciona condições para atender por meio das pessoas, às necessidades de negócio baseadas no conhecimento, tendo sempre em vista, as finalidades e estratégias organizacionais. As pessoas representam o elo entre a organização e seu sucesso, logo, quando gerenciadas estrategicamente, alcançam seus objetivos pessoais e consequentemente estão mais motivadas, preparadas e alinhadas a atingirem as metas organizacionais. Este gerenciamento agrega valor às pessoas, ao projeto desenvolvido e às propostas das organizações, por isso é uma gestão que se mostrou importante, diferenciada e orientada a resultados na gestão de projetos.
  30. 30. 4. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS O presente trabalho possibilita outros desdobramentos sobre o impacto da implementação da Gestão de Recursos Humanos nas organizações, através de ferramentas não citadas, como a gestão da remuneração e a gestão de carreiras. Estudos comparativos entre a produção e o desenvolvimento posterior à aplicação de qualquer ferramenta estratégica da área de RH podem ser abordados, uma vez que a gestão de RH depende da cultura organizacional e por isso, produz resultados únicos e peculiares. Por exemplo, as ferramentas de medições podem ser adaptadas ou novas podem ser desenvolvidas de acordo com as necessidades de cada organização, assim como a condução dos benefícios individuais. É possível também explorar mais detalhadamente as ferramentas estratégicas aqui mencionadas. Muitos exemplos reais podem ser encontrados na literatura referenciada sobre os processos implementados e respectiva condução por parte do RH para melhorar a produtividade, implementar novas estratégias de negócios ou promover mudanças organizacionais, como por exemplo nas empresas Samsung, Sears, HP e Ikea, aqui não abordados. São exemplos que podem inspirar e encorajar as empresas que necessitam gerenciar seu capital intelectual, mas não possuem conhecimento e experiência a respeito.
  31. 31. 5. REFERÊNCIAS BEZERRA, F. Portal administração, 2014. Disponivel em: <http://www.portal- administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-bsc.html>. Acesso em: 25 agosto 2016. BRANDÃO, H. P. et al. Gestão de desempenho por competências integrando a gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, n. 42, p. 875-898, set/out. 2008. BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. D. A. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista de Administração de empresas, São Paulo, v. 41, n. 1, p. 8-15, Janeiro/ Março 2001. CAPELLI, P. Talent Management for the Twenty-first century. Harvard Business Review, p. 1-9, março 2008. CARBONE, P. P. et al. A gestão por competência. In: ______ Gestão por competência e gestão do conhecimento. 3a. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. p. 41-77. CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7a. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3ª. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 2ª. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DO VALLE, A. B. et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. 3ª. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2012. DOS SANTOS, J. L. et al. Capital Intelectual: o recurso econômico do século XXI. Revista de negócios Business Review, Porto Alegre, n. 6, set. 2008. p.1-12. DRUCKER, P. Managing oneself. In: DRUCKER, P. Management challenges for the 21st century. 1a. ed. [S.l.]: HarperBusiness, 2001. Cap. 6, p. 161-195. DUNCAN, W. J.; GINTER, P. M.; SWAYNE, L. E. Competitive advantage and internal organizational assessment. The Academy of Management Executive, vol.12, n. 3, ago. 1998. p.6-15.
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