Just in Time: análise do sistema pull

JUST IN TIME
análise do sistema pull

JOÃO PAULO PINTO, PhD MSc(Eng) © 2009 VII 03

2
ORIGENS DO JUST IN TIME (jit)
• As origens do JIT estão na Toyota Motors Company;
• Taiichi Ohno (1912-90) inicia o desenvolvimento do sistema
de produção da Toyota (TPS) no início dos anos 1950s;
• O TPS é rapidamente adaptado por outras empresas
industriais do Japão (1970/80s);
• Descoberto muito mais tarde pelos industriais
ocidentais (início dos anos 1980’s);
• TPS também conhecido por:
 Just in time;
 Flow production;
 Lean manufacturing.
(Produção Magra)

João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©

A TOYOTA MOTORS COMPANY
Actualmente a Toyota é uma empresa de referência,
servindo de benchmark em áreas como:
 Produtividade e Qualidade;
 Eficiência e Rapidez;
 Rentabilidade.

A estratégia da TMC é orientada pelos seguintes princípios:
 Actuar como uma empresa global;
 Colocar ênfase na segurança e no ambiente;
 Ser um líder em tecnologia e serviço ao cliente;
 Contribuir para o desenvolvimento de cada país onde está
localizada;
 Respeitar o individuo e a equipa como um todo;
 Aplicar uma gestão global e eficiente;
 Estabelecer relações negociais com parceiros locais.

4
1950
1950 1970
1970 1990
1990 2000
2000 2005
2005
11

33

55

77

99

11
11

13
13

15
15

Posição da TMC no ranking dos maiores construtores
da indústria automóvel (por volume de vendas).

5
AS 4 REGRAS DO TPS
1. Todas as operações devem ser devidamente
especificadas relativamente ao conteúdo do
trabalho, sequência, tempos e resultados;
2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa,
inequívoca no envio de solicitações e
recebimento de respostas (ex. do tipo sim/não);
3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser
simples e directo;
4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com
o método cientifico, sob a supervisão de um
responsável ou mestre (sensei) ao mais baixo
nível da hierarquia da empresa.


TPS estimula a flexibilidade e a criatividade porque é composto por uma
comunidade de cientistas que exaustivamente aplicam o método cientifico na
constante procura da perfeição.
O método cientifico fornece uma metodologia fiável, consistente e não
arbitrária de desenvolver e melhorar continuamente as operações, os
processos e os produtos/serviços.


7
ALVOS DE ACÇÃO DO TPS
Com o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da
melhoria contínua da qualidade e do desempenho, o TPS
potencia o valor aos clientes orientando a sua acção no
sentido da eliminação dos 3M, ou seja:

 MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado
pela uniformização do trabalho. Garantido que todos
seguem os mesmos procedimentos, tornando os
processos mais previsíveis e controláveis;
 MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – é
eliminado através da adopção do sistema JIT
procurando fazer apenas o necessário e quando
pedido. Através do sistema pull deixando o cliente
puxar os produtos ou serviços;
 MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta
valor é desperdício e como tal deve ser eliminado. As
principais fontes de desperdício numa empresa são:


Finalmente…

HEIJUNKA


 Processos just in time (nem mais cedo nem mais tarde, nem mais
nem menos, apenas e só o necessário). Produzir em JIT requer um
fluxo contínuo de materiais e de informação coordenados de acordo
com o sistema pull;
 Jidoka (ou autonomação, ou seja automação com características
humanas) – criação de condições que levem à perfeição dos
processos;
 Heijunka ou seja programação nivelada – criação de condições para
a manutenção de um fluxo contínuo de fabrico, redução de stocks e
maior estabilidade e consistência dos processos;
 Processos uniformizados – a uniformização torna os processos
estáveis e previsíveis e consequentemente mais fáceis de gerir. A
uniformização é um dos principais requisitos para a estabilidade dos
processos;
 Melhoria contínua – é um compromisso no sentido da melhoria do
desempenho da organização, algo que se faz de modo continuado e
apoiado em pessoas e sistemas simples.
 Estabilidade – é a base central do TPS. “os objectivos da gestão não
podem ser alcançados através de sistemas instáveis”. Só após o
estabelecimento de um sistema de fabrico estável é que é possível a
redução de custos através da eliminação do desperdício.

11


12
O QUE É LT/JIT ?
 Produzir apenas o que é necessário,
quando necessário;
 O objectivo do LT/JIT:
Eliminar todas as formas de
desperdício;
 Sincronizar a produção, lean
manufacturing, continuous flow, zero
inventário…


13

JUST IN TIME

com fornecedores
Total Productive
Tempo de Setup

relacionamento
Management

Maintenance
Total Quality
Envolvimento
das Pessoas
Redução do

Proximo
TQM

PILARES DA FILOSOFIA JUST IN TIME

14
ESTUDOS DE BENCHMARKING
(Womack et al, 1990)

European American Japanese
Plants Plants Plants
(Craft) (Mass) (Lean)

Productivity (hours / vehicle) 36.2 25.1 16.8
Quality (assembly defects / 100 vehicles) 97.0 82.3 60.0
Layout space (sq ft / vehicle / year) 7.8 7.8 5.7
Inventories (days for 8 sample parts) 2.0 2.9 .2
% of work force in teams .6 17.3 69.3
Training of new production workers (hours) 173.3 46.4 380.3
Number of job classifications 14.8 67.1 11.9
Absenteeism 12.1 11.7 5.0


B E N E F Í C I O S D O LT/JIT

Dados compilados de várias fontes bibliográficas

OS CINCO PRINCÍPIOS DA FILOSOFIA LEAN THINKING

Valor Identifica o que os clientes querem. Quaisquer características ou atributos do
produto ou serviço que não atendam as necessidades ou expectativas de
valor dos clientes representam oportunidades de melhoria.

Cadeia de A cadeia de valor (value stream) é o conjunto de todas as etapas e acções
necessárias à satisfação dos pedidos do cliente através de 3 actividades
Valor críticas de gestão de qualquer negócio:
Cadeia de valor é o veículo que permite entregar valor aos clientes. É a
sequência de processos que desenvolvem, produzem e entregam os
resultados desejados. O lean thinking procura racionalizar cada etapa
dos processos.
Análise da cadeia de valor consiste na identificação de três tipos de acções:
1. aquelas que criam valor;
2. aquelas que embora não acrescentando valor são inevitáveis dado a
actual tecnologia e formas de organização e gestão;
3. aquelas que não acrescentam valor e são totalmente dispensáveis.

Fluxo Organiza-se a cadeia de valor para eliminar qualquer parte do processo que
não acrescente valor, tornando o processo o mais fluído possível.

Puxar (pull) Este conceito consiste em produzir apenas aquilo que é necessário quando
for necessário. Visa evitar a acumulação de stocks de produtos mediante
a produção e fornecimento daquilo que o cliente deseja quando o cliente
precisar, nem mais cedo nem mais tarde.

Perfeição A perfeição traduz-se na completa eliminação do desperdício. A este nível, só
as actividades que acrescentam valor estão presentes nos processos. É
o compromisso de continuamente procurar os meios ideais para criar
valor enquanto o desperdício é eliminado. Trata-se de uma jornada de
João Paulo Pinto –Gestão Industrial © melhoria contínua.

17
A DEFINIÇÃO DE VALOR
• Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas interpretações
atribuídas ao conceito;
• O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às
características dos produtos ou serviços que satisfazem as
necessidades e expectativas dos clientes;
• Não é fácil medir o valor dada a presença de componentes
não quantificáveis ou intangíveis;
• De um modo simples e pragmático, valor é o que se leva,
preço é o que se paga – o que qualquer cliente pretende
é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva.
Se assim não for, de certo que o cliente procurará um
fornecedor que lhe garanta um preço mais justo.

18
A NOÇÃO DE DESPERDÍCIO
Trabalhadores (Man)

-Andar
-Esperar
-Procurar Equipamento (Machine)
Materiais -Movimentos
desnecessários • Máquinas grandes
• Peças - Paragens
• Stocks - Mudanças de ferramentas
• Manuseamento.
Gestão (management)

• Materiais
Método • Reuniões Qualidade
• Comunicações • Produzir defeitos
• Lotes grandes • Controlo • Erros
• Stocks • Inspecções
• Transportes • Controlos de Qualidade
• Falta de uniformização Segurança
• Acidentes
- Layouts perigosos

Os 5M+Q+S
e os potencias desperdícios

As tradicionais manifestações de desperdício

EXCESSO DE
PRODUÇAO

ESPERAS
STOCKS

DESPERDÍCIO TRANSPORTES
DEFEITOS

Processos
inadequados
© CLT, 2007


AS 7 FORMAS DE DESPERDÍCIO
1. Excesso de produção
Eliminar reduzindo setups, sincronizar quantidades e tempos entre
processos e melhorar a visibilidade da planta fabril. Procurar fazer
o que apenas é necessário agora;
2. Esperas
Eliminar através da sincronização do fluxo de trabalho, procurar o
balanceamento de cargas e a utilização de operários e
equipamentos flexíveis;
3. Transportes
Rever layouts e localizações de forma a eliminar sempre que
possível transportes . Procurar a racionalização de transportes e
movimentação de materiais;
4. Desperdício do próprio processo
Questionar porquê fazer esta peça/serviço, porquê este processo?
Porquê agora? Porquê este operário?


5. Stocks 21
Reduzi-los através da redução de tempos (processamento,
transporte e setup), sincronizar processos, melhorar conhecimentos,
eliminar as fontes de variação nos processos. A redução de todas
os desperdício levará à eliminação graduação dos stocks em
execesso;
6. Desperdício de movimentos
Aplicar os conceitos de Estudo do Trabalho para obter economias e
maior consistência. “Economia” reflecte-se em aumentos de
produtividade e “consistência” melhora a qualidade. Primeiro
melhore os movimentos, depois mecanize ou automatize. Caso
contrário corre o risco de automatizar o desperdício;
7. Defeitos de qualidade
Desenvolver os processos de fabrico para prevenir a ocorrência de
defeitos e ao mesmo tempo eliminar a necessidade de inspecção.
Em cada fase do processo não aceite defeitos nem produza
defeitos. Procure desenvolver processos à prova de erros (failsafe
ou error proofing) para que isto seja possível. Um processo de
qualidade produz peças de qualidade - automaticamente.


MAS, A MAIOR DAS FONTES DE DESPERDÍCIO É…

 Não aproveitar o potencial das pessoas
(conhecimento, experiência e vontade)
ignorando-o ou inibindo-o;
 É verdadeiramente preocupante verificar que
uma grande parte dos nossos gestores (patrões,
donos e encarregados), por medo ou
incompetência, não tiram o melhor partido das
suas pessoas;
 No final do dia, todos perdem…


23
DESPERDÍCIO NAS
OPERAÇÕES


24
DESPERDÍCIO NAS
OPERAÇÕES


25
DESPERDÍCIO NAS
OPERAÇÕES


LEAN THINKING
o processo de emagrecimento de processos e pessoas, …



28

MÉTODOS, FERRAMENTAS E PRÁTICAS DO LEAN THINKING

ESTRUTURA DE UM SISTEMA LEAN MANUFACTURING

METAS PARA A ELIMINAÇÃO 30
DO DESPERDÍCIO
 ZERO DEFEITOS;

 ZERO SETUPS;

 ZERO STOCKS;

 ZERO TRANSPORTES;

 ZERO AVARIAS E ACIDENTES;

 ZERO LEAD TIME;

 TAMANHO DO LOTE = 1;

 CONCEBER PRODUTOS / SERVIÇOS DE
MODO A SATISFAZER AS NECESSIDADES DO CLIENTE.


ZERO DEFEITOS
31
• O pensamento tradicional admite a existência de uma determinada
taxa de defeitos, a qual é inevitável;
• As tradicionais praticas de gestão medem as taxas de defeito e
comparam-nas com níveis de qualidade aceitáveis,
ex: planos de amostragem (MIL-STD 105e), average outgoing quality.
• JIT/LP primam pela eliminação definitiva de todas as causas dos
defeitos. Ex. FMEA, diagrama fish-bone;

ZERO STOCKS
• No pensamento tradicional os stocks são entendidos
como parte integrante do activo (assets);
• Os stocks servem como buffer, e resultam na
maximização da utilização do equipamento;
• JIT/LP considera os stocks como desperdício (um custo extra a
eliminar).
A acumulação de stocks é uma evidência de um mau layout, má gestão e baixo
desempenho de um sistema de produção.

CAUSAS DOS STOCKS
32
• Problemas de qualidade;
• Fornecedores pouco fiáveis;
• Avarias no equipamento;
• Linhas não balanceadas;
• Layout mal desenhado (ex. muitos transportes);
• Demorados setups.

ZERO TEMPO DE SETUP
• No pensamento tradicional considera-se que o tempo de setup como
algo adquirido e irredutível. As tradicionais formulas da Quantidade
Económica de Compra e/ou de Fabrico procuram um balanço entre
custos (tempos) de setup e os custos de armazenamento;
• JIT/Lean Production reconhece a importância da redução do setup
como formas de eliminar WIP e reduzir o LT. Por exemplo: através da
aplicação dos conceitos do SMED.


33
ZERO TRANSPORTES
• Transportes e movimentações podem ser eliminadas pela revisão
de layouts, revisão da engenharia de processos e produtos.
• Aplicação dos conceitos de design for manufacturing &
assembly (DFM/A);
• Produção celular (Tecnologia de Grupo);
• Entregas ponto-a-ponto.

ZERO PARAGENS
• Manter o equipamento em óptimas condições (manutenção
preventiva, não esperar pela ocorrência dos problemas);
• Implementar a Manutenção Produtiva Total (TPM) e a
Manutenção Autónoma;
• O velho ditado “se está a funcionar, não lhe mexas” está errado!
Assim não se melhora, estagna-se.


34
ZERO LEAD TIME, LOTE = 1
• Se o tempo de setup é zero, então o lote = 1 é possível;
• lote = 1 permite a instalação de um fluxo de produção contínuo;
• WIP e o Lead Time serão reduzidos como consequência disto!

SATISFAZER AS NECESSIDADES DO CLIENTE
• Os princípios da engenharia concorrente (ou simultânea) permitem
a redução do tempo de design;
• Grande variedade de produtos/serviços é alcançado através de um
design modular (uniformização de partes e de processos);
• Considerar a aplicação dos princípios da Mass Customisation;
• A redução do número de partes e componentes é alcançado através
de um bom design, e através da uniformização e utilização de
componentes comuns.


35
ELEMENTOS BÁSICOS DO JIT/LP
 Recursos flexíveis;
 Layout em linha ou em célula;
 Sistema Pull, em oposição ao sistema Push (MRP);
 Sistema de controlo da produção Kanban;
 Produção em pequenos lotes;
 Rápidos e económicos setups;
 Produção uniforme (mixed-model);
 Qualidade na fonte/total quality management (TQM);
 Total productive maintenance (TPM);
 Relações privilegiadas com Fornecedores;
 Sistema logístico organizado (SCM);


36
CÉLULA DE FABRICO


37
O SISTEMA PULL
• Ênfase colocada no output e não no input do sistema;
• Os produtos acabados são “puxados” das operações finais (ex.
montagem final) em resposta à encomenda do cliente;
• Isto leva a uma reacção em cadeia, em que cada estação puxa
o material da estação imediatamente antes;
• O JIT recorre ao sistema de controlo Kanban para controlar o
fluxo de materiais (e informação), mantendo baixos níveis de
stocks.

NADA É MOVIDO OU PRODUZIDO SEM QUE O
ANTERIOR PROCESSO SEJA CONCLUÍDO


38
O SISTEMA KANBAN
• É o mais simples sistema de controlo que existe!
• A ideia básica é que nenhuma estação de trabalho é
autorizada a produzir sem que a estação a jusante o permita;
• Esta simples ideia evita a acumulação de stocks na cadeia
logística (interna ou externa);
• O cartão kanban indica a quantidade (autorizada) a produzir;
• Este sistema de controlo deriva do sistema de duas caixas;
• O kanban coordena e mantém a disciplina no sistema pull.
Tipos de kanban:
• Kanbans de produção autorizam a produção;
• Kanbans de transporte autorizam a movimentação de itens.


39
A ORIGEM DO KANBAN
A. Sistema de Duas Caixas
Caixa 1 Caixa 2

Reorder
Card Q-R
R

Q = Quantidade de Encomenda
R = Ponto de Encomenda
= Consumo durante a entrega
B. Sistema Kanban

Kanban


40
TIPOS DE KANBANS


41
TIPOS DE KANBANS


42
TIPOS DE KANBANS


43
O CARTÃO KANBAN

Peça nº.: 7412
Descrição: Slip rings

Box capacity 25

De : Box Type A Para:
Machining Assembly
M-2 Issue No. 3/5 A-4


44
KANBAN – UM ÚNICO CARTÃO


45
KANBAN – SISTEMAS DE DOIS CARTÕES
Kanban de Produção: autoriza a produção de um contentor de
peças no CT precedente;
Kanban de Transporte: autoriza o movimento de um contentor
de peças de um ponto de saída para um ponto de entrada de
stock.


SISTEMA KANBAN


47
FLUXO DE PRODUÇÃO

A EMPRESA   
FORNECEDORES

CLIENTES
Raw Sub
 Materials  Production  Assembly
 Assembly 

   

D E M O N S T R A Ç Ã O D O S I S T E M A P U LL

48
O KANBAN SQUARE

X X X

SISTEMA DE
CONTROLO KANBAN
X
X X

Fluxo de Trabalho
Fluxo de informação


49

QUAIS AS PRINCIPAIS
FORMAS DE KANBAN ?

O Kanban pode assumir a forma de contentor, prateleira, pista
ou simplesmente uma área pintada no chão, ou também de
software que indique de forma visível, o que produzir, quanto
produzir e quando.

É vital que numa organização todos respeitem o sistema de
Kanban sem o que não será possível obter os respectivos
benefícios.


50
DETERMINAÇÃO DO Nº DE KANBANS
p rocura no lead time + stock de segurança
Nº de kanbans =
capacidade do contentor
dL  S
N 
C

Onde:
N – nº de kanbans ou contentores;
d – Procura (ou consumo);
L – Lead time;
S – Stock de segurança;
C – Capacidade do contentor.

CONWIP

Fluxo Contínuo
DEPARTMENT A
Op # 110 120 130 140 150
TOOLS
Status

Status Boards

UCL

LCL
X

LEAK
Material
Flow Racks Cart for Quick
Changeover
SCRAP
SCRAP
WIP WIP
FINISHED
GOODS

MATERIAL HANDLING ROUTES
Work Group Meeting Area

Standardized Machining Line #3 Work Group Display Board

Safe Work 100 Ea
Work Sheet Procedures Corporate
Announcement
0

1

5

9
Safety
Quality Process Award
Defective
100 East
Supplier Parts 0
Sheet Problem Info Wes

1s

4t
1) Receive block
2) Add bolts Nor
3) Check torque
4) Finish load,
and return


52
PRODUÇÃO EM PEQUENOS LOTES
• Permite satisfazer as necessidades do cliente sem
sobrecarregar o sistema com excesso de produção (ie,
apenas o necessário);
• Reduz o inventário em stocks;
• Requer menos espaço e investimento de capital;
• Permite maior controlo dos processos;
• Torna os problemas de qualidade mais facilmente detectáveis
(evita a propagação de defeitos);
• Torna os processos mais dependentes uns dos outros (ie,
maior interligação);
• Reduz os tempos de fabrico e custos operacionais;
• Obriga à detecção de problemas que antes se encontravam
camuflados em stocks.

53
BAIXOS NÍVEIS DE
STOCKS EXPÕEM OS PROBLEMAS


54
REDUÇÃO DO TEMPO DE SETUP
 Lotes mais pequenos requerem setups mais curtos;
 Pretende-se a redução em tempo e em quantidade;
 O tempo de setup pode ser reduzido de horas a minutos;
 Shigeo Shingo desenvolveu o método SMED (Single Minute
Exchange of Dies), o qual tinha por objectivo a redução dos
tempos de mudança de moldes e ferramentas de dias para
minutos (valores inferiores a 10 mins);
 Técnicas de Redução do Setup Time:
 Pré-preparação dos setups;
 Alterar design de produtos e/ou processos;
 Rever as decisões “comprar ou fabricar ?”;
 Utilização de elementos que facilitem o setup (ex. Fixadores);
 Alterar o design de máquinas e/ou ferramentas;
 Estimular e premiar a criatividade das pessoas.


55
PASSOS PARA REDUZIR O TEMPO DE SETUP

TEMPO INICIAL DE SETUP 90 min

Separate setup into preparation, and actual setup, doing as much as possible
while the machine/process is running (save 30 minutes)
Passo 1

60 min
Move material closer and improve material
Passo 2 handling (save 20 minutes)

40 min
Standardize and improve tooling
Passo 3 (save 15 minutes)

25 min
Use one-touch system to eliminate
Passo 4
adjustments (save 10 minutes)
15 min
13 min
Passo 5 Training operators and standardizing
work procedures (save 2 minutes)


56
MIXED MODEL PRODUCTION
 JIT/LP permite a produção e/ou montagem simultânea de uma
variedade de produtos, partilhando os mesmos equipamentos (a isto
se chama mixed model production);
 O resultado é um sistema de produção em fluxo continuo em
oposição ao tradicional sistema de produção em lotes (batch);
 “Mixed model production” requer pequenos lotes e reduzidos setups.

Artigo Procura mensal Output médio
de
m plo a A 1200 60
Exe rogram l B 400 20
p e
um d-mod C 1600 80
e
mix D 400 20
E 600 30
F 600 30
Total 4800 240


Programa tradicional da Produção em Lotes 57
Artigo Week 1 Week 2 Week 3 Week 4
A 1200
B 400
C 800 800
D 400
E 600
F 600
Total 1200 1200 1200 1200

Programa JIT / Lean Production
Product Week 1 Week 2 Week 3 Week 4
A 300 300 300 300
B 100 100 100 100
C 400 400 400 400
D 100 100 100 100
E 150 150 150 150
F 150 150 150 150
Total 1200 1200 1200 1200

58


59
QUALIDADE NA FONTE
 POKA-YOKE permite aos operários parar a linha na presença
de problemas (qualidade ou manutenção), ie autonomia;
 Pontos de luz (tipo semáforos) permitem a localização de
postos de trabalho com problemas;
 Carregamento abaixo da capacidade nominal permite uma
margem de manobra para resolver problemas imprevistos
(ainda por solucionar),ex. avarias, problemas de capacidade,
alterações nas encomendas, encomendas imprevistas, etc.);
 uniformização dos Processos;
 Controlo visual torna os problemas visíveis;
 JIDOKA (automação) evita o aparecimento de defeitos.


60


CONTROLO VISUAL 61
Painel de Ferramentas Visual kanbans

Work station Prateleira
How
to

sensor

30-50 Machine controls

Good Better Best


Organização dos
locais de trabalho:
 Layout;
 Arrumação;
 Limpeza;
 etc.


63
KAIZEN
 Melhoria Contínua;
 Requer o total envolvimento de todos;
 É fundamental ao sucesso da filosofia Lean Thinking:
 Identifica problemas;
 Interrompe a produção quando necessário;
 Gera ideias com o objectivo da melhoria;
 Promove e premeia a participação de todos;
 Enfrenta e analisa problemas;
 Executa diferentes funções, ie promove a
flexibilidade de pessoas e processos.


64
TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
MODELOS DE MANUTENÇÃO:
 Manutenção Correctiva de Emergência (MCE):
em vigor desde sempre.

 Manutenção Preventiva Sistemática (MPS);
desde os anos 50.

 Manutenção Condicionada (MC):
desde os anos 70 (EUA, Europa)

 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM):
desde os anos 70 (Japão)

 Reliability Centred Maintenance (RCM).
desde os anos 90 (EUA, Europa)


65
RELACIONAMENTO
COM OS FORNECEDORES
 O tradicional relacionamento com os fornecedores é adverso,
distante e em alguns casos conflituoso;
 As relações são de curta duração, somente baseadas no custo;
 Grande nº de fornecedores, relação baseada na desconfiança.
 A perspectiva JIT é diferente:
 Poucos fornecedores;
 As relações são a longo-prazo e baseiam-se na mutua cooperação;
 A lógica de melhoria contínua também se alastra aos fornecedores.
 Para que os fornecedores possam efectuar entregas just in
time é necessário que adoptem os métodos da Lean
Production.


TENDÊNCIAS NO 66
RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
 Localização junto dos clientes/consumidores;
 Utilização de meios de transporte de menores capacidade de
forma a realizar entregas mais frequentes;
 Considerar a abertura de pequenos armazéns (zonas
intermédias, buffers) junto dos consumidores, ou partilhar
armazéns com outros fornecedores (associação de
fornecedores);
 Utilização de contentores (paletes ou caixas) standard e
fornecer exactamente as quantidades programadas nas datas
definidas;
 Promover a certificação de fornecedores (ex. QS 9000, ISO
9000, ISO 14000, outras). Aceitar o pagamento em intervalos
regulares em vez do pagamento no acto da entrega;
 Desenvolvimento de relações win-win

BIBLIOGRAFIA DE REFERÊNCIA

 IMAI M. 1986. Kaizen – the key to Japan’s competitive success. McGraw Hill Publishing
Company.
 IMAI M. 1997. Gemba kaizen – a common sense low-cost approach to management. McGraw
Hill Publishing Company.
 KITANO, 1997. Toyota production system – one-by-one confirmation. Lean Manufacturing
Conference, University of Kentucky.
 OHNO T, 1988. The Toyota production system: behind large scale production. Productivity
Press.
 OLIVER N e WILKINSON B. 1992. The japanization of british industry. Blackwell.
 SHINGO S. 1985. A revolution in manufacturing: the SMED system. Productivity Press.
 SHINGO S. 1991. Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint.
Tokyo, Japan Management Association.
 SPEAR S e BOWEN K. 1999. Decoding the DNA of the Toyota Production System. HBS
 WOMACK JP e JONES DT, 1996. Lean Thinking. Simon & Schuster.
 WOMACK JP, JONES DT, e ROOS D. 1990. The machine that changed the world. Rawson
Associates, 1990.

João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 67 de 66

lean today
win tomorrow

comunidade lean thinking

A comunidade lean thinking (CLT) é uma ORGANIZAÇÃO criada com a missão
de promover e partilhar o conhecimento da filosofia lean thinking (pensamento
magro) através de iniciativas de ID&I, actividades de consultoria e formação,
projectos nacionais e comunitários no âmbito do FP7.
O modelo de actuação da CLT com os seus stakeholders baseia-se nas
relações de mútuo benefício (win-win), sendo ainda orientada por uma forte
preocupação social através da partilha de ganhos.

contacto e mais informações:
email: customercare@leanthinkingcommunity.org
João Paulo Pinto –Gestão Industrial © http://www.leanthinkingcommunity.org/

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