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Estrategia
Retención del Talento
Jorge Luis García
Aida Sánchez
Jorge Victoria
Índice
 Introducción
 Identificación y Retención del Talento
 Diseño de un plan de Retención del Talento
 Ejemplo de Estrategia de Retención:
Hewlett-Packard
 Conclusiones
 Bibliografía y fuentes de consulta
Introducción
¿Qué es Retención del Talento?
La situación del talento
 Mas del 30% piensa que estará trabajando en algún otro lugar en los próximos
12 meses
 Más del 40% no respeta a la persona a la que le reporta
 Más del 50% dice que tiene valores diferentes que su empleador
 Más del 60% siente que sus metas de carrera no están alineadas con los planes
que sus empleadores tienen para ellos
 Mas del 70% no se siente apreciado o valorado por su empleador
Fuente: “10 reasons your top talent will leave you”
FORBES, 2012
¿Por qué el talento se va?
1º El jefe es un imbécil/tonto?
2º Falta de empoderamiento
3º Políticas de oficina
5º La compañía va en pique
4º Falta de reconocimiento
Identificación
y Retención
del Talento
Retener
TALENTO Movilidad
organizacional
Capacitación
y Certificación
Incentivos
económicos
Cuadro de
reemplazos
Otras formas
Plan de
carrera
Identificar
TALENTO
Evaluación
del
Desempeño
Identificación del Talento
 Evaluación del Desempeño
Se recomienda:
 Una evaluación anual
 Un monitoreo semestral
 Establecer métricas para definir cuándo una persona tiene un desempeño alto
¿Cómo retener al talento?
Cómo el billonario John Paul Dejoria mantiene felices a sus empleados
https://www.youtube.com/watch?v=i0wYCT4-oKg
Plan de carrera
 No todos pueden tenerlo
 Percepción del PC para la empresa vs.
percepción del PC para el empleado
 Planes de carrera profesionales vs. planes
de carrera jerárquicos
 Rotación, traslados a otras unidades o
países
 Los riesgos de comunicar el plan de
carreras vs. los riesgos de no comunicarlo
 PC tiene alta dependencia de la
“movilidad organizacional”
Retención del Talento
Movilidad organizacional
 ¿Cómo hacer para que se “descubran” oportunidades de crecimiento?
 No se pueden asegurar vacantes, pero –al mismo tiempo- se genera
desmotivación si la vacante no se presenta
 Personas imprescindibles
 Asegurar que cada directivo forme y designe su propio cuadro de reemplazo
 El crecimiento personal debe estar ligado al crecimiento de la organización
Cuadro de reemplazos
 Definición de puestos clave, deben tener
back up (no hay imprescindibles)
 Un High Potential puede aplicar a más de
un cuadro de reemplazo (para una posición
que debe ser clave)
 ¿Cómo manejar la ansiedad y la motivación
de quién es cuadro de reemplazo pero ve
que el puesto principal no se desocupa?
 Nuevamente aparece la dependencia de la
“movilidad organizacional”
 Relación entre planes de carrera y cuadros
de reemplazo
 Esta clase de incentivos se brindan a los talentos que queremos retener
 Son ineludibles para la retención
 El problema es el alcance (su valor motivacional a través del tiempo)
 Bonos, aumentos de salario, planes de pensión, opción de acciones, premios
especiales, viajes, entre otros
 Pago de estudios de posgrado, beneficios para la familia, promoción social
(dentro del concepto de RSE)
 Se trata de aumentar la identificación y, con ello, la lealtad
Incentivos económicos
Capacitación y Certificación
 Aumentamos sus competencias
actuales y potenciales
 Puede generar el riesgo de
aumentar su empleabilidad
 Es un riesgo que debe correrse,
si no, de todas formas podría
irse
 Debemos elegir temas y modos
de capacitación, que apunten a
sus competencias “duras” y a
sus competencias “blandas”
 Tanto a la actualización en el
puesto actual, como a los
contenidos que necesita para
crecer
Otras formas
 Generar crecimiento en otros ámbitos organizacionales
 Concretar vínculos a largo plazo, involucrándolos en proyectos
centrales de las empresas
 Participación en los resultados
 Involucramiento en las decisiones clave
 Beneficios adicionales que aumenten la lealtad
Pirámide de Recompensas
Sueldo base (mercado y
evaluación del puesto)
Ajuste basado
en habilidades
Ajuste del pago real
(inflación)
Recompensa de servicio
Recompensa
de sacrificio
No laboral
No
económicaRecompensa
porrendimiento
Recompensapor
utilidades
Antigüedad
Tiempo extra
Prestaciones de ley y otras
Tiempo de compensación,
guardería
Diseño de un plan
de Retención del Talento
1. Tengamos claro a quién queremos retener
 La estrategia de retención debe incluir:
a) A las competencias más valiosas para la empresa en base a su
estrategia y su cultura
b) Evaluación del desempeño de la gente para tener identificados al
personal que nos interesa retener porque tiene mayor potencial
c) Reglas definidas y umbrales de negociación para la retención
d) La gente que no nos interesa retener
e) Plan B para sustituir al que se va
2. ¿Qué podemos hacer para retener a tantos
buenos empleados como podamos?
1. Crear un buen entorno de trabajo,
con jefes a los que la gente respete
2. Ofrecer un salario de mercado
3. Hacer que los nuevos empiecen con
buen pie
4. Practicar el descanso
5. Compartir información
6. Gestionar expectativas respecto de
la carrera profesional
7. Fomentar las relaciones personales
¿Cómo retener al talento
actualmente en México?
 Las empresas mexicanas enfrentan dos retos fundamentales:
1.Fuerte competencia por el personal mejor calificado
2.Alta rotación
 Propuesta rentable en los últimos años: planes privados de pensiones
 ¿Por qué?
 Las prestaciones tradicionales ya no son suficientes, buscan de MP y LP
 A partir del cambio en la Ley del Seguro Social en 1997, los planes privados de
pensiones han tomado un impulso importante porque…
a) Generan lealtad, un vínculo de pertenencia y de valor entre la compañía y el
empleado
b) Crean una cultura de ahorro ante la gran problemática futura por el
envejecimiento de la población y las limitaciones de los sistemas públicos
 Responsabilidad Social
a) Han ayudado a las compañías a mitigar ofertas de trabajo que ofrecen
aumentos salariales de 25%-35%
3. Para que el plan funcione, debe ser creíble
y ajustado a la realidad de la organización
 Encuestas de Salida
 Herramienta para obtener de primera fuente las razones de por qué se va la gente
y sus comentarios respecto a áreas de oportunidad de la empresa
 Investigaciones de Mercado para saber si los sueldos y prestaciones son
competitivos
 Alineación de la estrategia de retención con la estrategia del negocio
Ejemplo de Estrategia de Retención:
Hewlett-Packard
Antecedentes
 Políticas corporativas de RH
 Plan de prestaciones por país/Unidad de negocio
 300,000 + empleados a nivel mundial
 2,000 + empleados México
Estrategia de Retención
 IDENTIFICACIÓN DE TALENTO
 Evaluaciones de desempeño anuales – revisiones semestrales
 RETENCIÓN DE TALENTO
 Estudios de industria para definir niveles salariales y prestaciones
 Prestaciones altas en comparación con el promedio de la industria
 Apoyo del 80% para educación continua y posgrado
 Planes de carrera exhaustivos y bien definidos
 Prioridad interna para aplicación de vacantes a nivel mundial
 RETENCIÓN DE TALENTO A TOP PERFORMERS (No Ventas)
 Planes de recompensas simbólicas
 Vales por una cena con la familia
 Invitación a eventos Top Performers de Ventas
Estrategia de Retención
 ÁREAS DE MEJORA
 No existen bonos por alto desempeño – sólo Ventas
 No hay una política interna de incremento salarial basada en desempeño
 No existen políticas ni planes extraordinarios de retención
 No existe un presupuesto para retención reactiva
 No existe una política de autorizaciones salariales especiales para retención del
empleado
 El esfuerzo de retención se recarga completamente en el gerente
 No existe presupuesto para capacitación con proveedores externos, sólo cursos
internos y CBTs
Conclusiones
Conclusiones
 Recordar que cuando la gente nos dice que se va, normalmente ya es tarde
para hacer algo
 Considerar dos estrategias de retención:
 Preventiva  ¿Qué motiva a la gente?
 Correctiva  Recopilar información de encuestas de salida
 Lo ideal es considerar una estrategia de retención por grupo generacional o
una sola pero que tome en cuenta los motivadores de los diferentes grupo
generacionales
 En CRISIS es sumamente importante la Retención del Talento CLAVE, sobre
todo los que son líderes, porque son los más capacitados para enfrentar,
innovar y motivar a los demás
Bibliografía y fuentes de consulta
 www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture_Quiere_retener_a_
sus_empleados_clave.pdf
 www.cnnexpansion.com/opinion/2015/01/19/como-retener-al-talento-y-generar-
lealtad
 www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/12/13/10-reasons-your-top-talent-will-
leave-you/
 www.cmoe.com/blog/5-reasons-why-top-talent-leave-their-jobs.htm
 COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. Davis & Newstrom. McGraw-Hill,
2003.
 DILEMAS. La Gestión del Talento en Tiempos de Cambio. F. Gadow. Ed. Gránica,
2010

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RR.HH Estrategias Retención

  • 1. Estrategia Retención del Talento Jorge Luis García Aida Sánchez Jorge Victoria
  • 2. Índice  Introducción  Identificación y Retención del Talento  Diseño de un plan de Retención del Talento  Ejemplo de Estrategia de Retención: Hewlett-Packard  Conclusiones  Bibliografía y fuentes de consulta
  • 4. ¿Qué es Retención del Talento?
  • 5. La situación del talento  Mas del 30% piensa que estará trabajando en algún otro lugar en los próximos 12 meses  Más del 40% no respeta a la persona a la que le reporta  Más del 50% dice que tiene valores diferentes que su empleador  Más del 60% siente que sus metas de carrera no están alineadas con los planes que sus empleadores tienen para ellos  Mas del 70% no se siente apreciado o valorado por su empleador Fuente: “10 reasons your top talent will leave you” FORBES, 2012
  • 6. ¿Por qué el talento se va? 1º El jefe es un imbécil/tonto? 2º Falta de empoderamiento 3º Políticas de oficina 5º La compañía va en pique 4º Falta de reconocimiento
  • 8. Retener TALENTO Movilidad organizacional Capacitación y Certificación Incentivos económicos Cuadro de reemplazos Otras formas Plan de carrera Identificar TALENTO Evaluación del Desempeño
  • 9. Identificación del Talento  Evaluación del Desempeño Se recomienda:  Una evaluación anual  Un monitoreo semestral  Establecer métricas para definir cuándo una persona tiene un desempeño alto
  • 10. ¿Cómo retener al talento? Cómo el billonario John Paul Dejoria mantiene felices a sus empleados https://www.youtube.com/watch?v=i0wYCT4-oKg
  • 11. Plan de carrera  No todos pueden tenerlo  Percepción del PC para la empresa vs. percepción del PC para el empleado  Planes de carrera profesionales vs. planes de carrera jerárquicos  Rotación, traslados a otras unidades o países  Los riesgos de comunicar el plan de carreras vs. los riesgos de no comunicarlo  PC tiene alta dependencia de la “movilidad organizacional” Retención del Talento
  • 12. Movilidad organizacional  ¿Cómo hacer para que se “descubran” oportunidades de crecimiento?  No se pueden asegurar vacantes, pero –al mismo tiempo- se genera desmotivación si la vacante no se presenta  Personas imprescindibles  Asegurar que cada directivo forme y designe su propio cuadro de reemplazo  El crecimiento personal debe estar ligado al crecimiento de la organización
  • 13. Cuadro de reemplazos  Definición de puestos clave, deben tener back up (no hay imprescindibles)  Un High Potential puede aplicar a más de un cuadro de reemplazo (para una posición que debe ser clave)  ¿Cómo manejar la ansiedad y la motivación de quién es cuadro de reemplazo pero ve que el puesto principal no se desocupa?  Nuevamente aparece la dependencia de la “movilidad organizacional”  Relación entre planes de carrera y cuadros de reemplazo
  • 14.  Esta clase de incentivos se brindan a los talentos que queremos retener  Son ineludibles para la retención  El problema es el alcance (su valor motivacional a través del tiempo)  Bonos, aumentos de salario, planes de pensión, opción de acciones, premios especiales, viajes, entre otros  Pago de estudios de posgrado, beneficios para la familia, promoción social (dentro del concepto de RSE)  Se trata de aumentar la identificación y, con ello, la lealtad Incentivos económicos
  • 15. Capacitación y Certificación  Aumentamos sus competencias actuales y potenciales  Puede generar el riesgo de aumentar su empleabilidad  Es un riesgo que debe correrse, si no, de todas formas podría irse  Debemos elegir temas y modos de capacitación, que apunten a sus competencias “duras” y a sus competencias “blandas”  Tanto a la actualización en el puesto actual, como a los contenidos que necesita para crecer
  • 16. Otras formas  Generar crecimiento en otros ámbitos organizacionales  Concretar vínculos a largo plazo, involucrándolos en proyectos centrales de las empresas  Participación en los resultados  Involucramiento en las decisiones clave  Beneficios adicionales que aumenten la lealtad
  • 17. Pirámide de Recompensas Sueldo base (mercado y evaluación del puesto) Ajuste basado en habilidades Ajuste del pago real (inflación) Recompensa de servicio Recompensa de sacrificio No laboral No económicaRecompensa porrendimiento Recompensapor utilidades Antigüedad Tiempo extra Prestaciones de ley y otras Tiempo de compensación, guardería
  • 18. Diseño de un plan de Retención del Talento
  • 19. 1. Tengamos claro a quién queremos retener  La estrategia de retención debe incluir: a) A las competencias más valiosas para la empresa en base a su estrategia y su cultura b) Evaluación del desempeño de la gente para tener identificados al personal que nos interesa retener porque tiene mayor potencial c) Reglas definidas y umbrales de negociación para la retención d) La gente que no nos interesa retener e) Plan B para sustituir al que se va
  • 20. 2. ¿Qué podemos hacer para retener a tantos buenos empleados como podamos? 1. Crear un buen entorno de trabajo, con jefes a los que la gente respete 2. Ofrecer un salario de mercado 3. Hacer que los nuevos empiecen con buen pie 4. Practicar el descanso 5. Compartir información 6. Gestionar expectativas respecto de la carrera profesional 7. Fomentar las relaciones personales
  • 21. ¿Cómo retener al talento actualmente en México?  Las empresas mexicanas enfrentan dos retos fundamentales: 1.Fuerte competencia por el personal mejor calificado 2.Alta rotación  Propuesta rentable en los últimos años: planes privados de pensiones  ¿Por qué?  Las prestaciones tradicionales ya no son suficientes, buscan de MP y LP  A partir del cambio en la Ley del Seguro Social en 1997, los planes privados de pensiones han tomado un impulso importante porque… a) Generan lealtad, un vínculo de pertenencia y de valor entre la compañía y el empleado b) Crean una cultura de ahorro ante la gran problemática futura por el envejecimiento de la población y las limitaciones de los sistemas públicos  Responsabilidad Social a) Han ayudado a las compañías a mitigar ofertas de trabajo que ofrecen aumentos salariales de 25%-35%
  • 22. 3. Para que el plan funcione, debe ser creíble y ajustado a la realidad de la organización  Encuestas de Salida  Herramienta para obtener de primera fuente las razones de por qué se va la gente y sus comentarios respecto a áreas de oportunidad de la empresa  Investigaciones de Mercado para saber si los sueldos y prestaciones son competitivos  Alineación de la estrategia de retención con la estrategia del negocio
  • 23. Ejemplo de Estrategia de Retención: Hewlett-Packard
  • 24. Antecedentes  Políticas corporativas de RH  Plan de prestaciones por país/Unidad de negocio  300,000 + empleados a nivel mundial  2,000 + empleados México
  • 25. Estrategia de Retención  IDENTIFICACIÓN DE TALENTO  Evaluaciones de desempeño anuales – revisiones semestrales  RETENCIÓN DE TALENTO  Estudios de industria para definir niveles salariales y prestaciones  Prestaciones altas en comparación con el promedio de la industria  Apoyo del 80% para educación continua y posgrado  Planes de carrera exhaustivos y bien definidos  Prioridad interna para aplicación de vacantes a nivel mundial  RETENCIÓN DE TALENTO A TOP PERFORMERS (No Ventas)  Planes de recompensas simbólicas  Vales por una cena con la familia  Invitación a eventos Top Performers de Ventas
  • 26. Estrategia de Retención  ÁREAS DE MEJORA  No existen bonos por alto desempeño – sólo Ventas  No hay una política interna de incremento salarial basada en desempeño  No existen políticas ni planes extraordinarios de retención  No existe un presupuesto para retención reactiva  No existe una política de autorizaciones salariales especiales para retención del empleado  El esfuerzo de retención se recarga completamente en el gerente  No existe presupuesto para capacitación con proveedores externos, sólo cursos internos y CBTs
  • 28. Conclusiones  Recordar que cuando la gente nos dice que se va, normalmente ya es tarde para hacer algo  Considerar dos estrategias de retención:  Preventiva  ¿Qué motiva a la gente?  Correctiva  Recopilar información de encuestas de salida  Lo ideal es considerar una estrategia de retención por grupo generacional o una sola pero que tome en cuenta los motivadores de los diferentes grupo generacionales  En CRISIS es sumamente importante la Retención del Talento CLAVE, sobre todo los que son líderes, porque son los más capacitados para enfrentar, innovar y motivar a los demás
  • 29. Bibliografía y fuentes de consulta  www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture_Quiere_retener_a_ sus_empleados_clave.pdf  www.cnnexpansion.com/opinion/2015/01/19/como-retener-al-talento-y-generar- lealtad  www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/12/13/10-reasons-your-top-talent-will- leave-you/  www.cmoe.com/blog/5-reasons-why-top-talent-leave-their-jobs.htm  COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. Davis & Newstrom. McGraw-Hill, 2003.  DILEMAS. La Gestión del Talento en Tiempos de Cambio. F. Gadow. Ed. Gránica, 2010