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Spotify Management Stratégique

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Présentation de Novembre 2015 :
--> Contexte/Historique
--> Analyse Interne
--> Analyse Externe
--> Problèmes rencontrés par la plateforme aujourd'hui

Published in: Business
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Spotify Management Stratégique

  1. 1. La révolution musicale Clémence BARAUD – Clarisse BODINEAU – Audrey JOLLES
  2. 2. Sommaire o RAPPEL DU CONTEXTE o PRÉSENTATION STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE o MODÈLE VIP o PROBLÉMATIQUES o AXES DE DÉVELOPPEMENT o CONCLUSION
  3. 3. Rappel du contexte
  4. 4. QU’EST CE QUE SPOTIFY ? • Créé par Daniel Ek et Martin Lorentzon en 2006 en Suède et lancé en 2008 • Service de streaming audio • Abonnements freemium ou premium • Partenariats avec Uber, Starbucks, Playstation • Modèle économique ? Régie publicitaire et compte premium • Valorisation à 8,4 Milliards de $
  5. 5. CHIFFRES CLÉS 1milliard d’€ De CA 75 millions D’utilisateurs 20 millions D’abonnés 3milliards $ De royalties 11 bureaux Dans le monde 148 minutes Écoute moyenne
  6. 6. Présentation stratégique de l’entreprise
  7. 7. STRATÉGIE GLOBALE L’entreprise suédoise se concentre sur une stratégie de diversification concentrique Une culture managériale unique Entreprise « agile, sociale et collaborative » Hiérarchie différente et un accès direct au leader Performance managériale Hacks days Espaces de travail plus productifs
  8. 8. STRATÉGIE GLOBALE BUT ? Rassembler la plus grande communauté d’abonnés à la plateforme de streaming musical Spotify et générer des revenus viables OBJECTIFS ? Diversification de l’offre Augmenter le nombre d’abonnés payants et gratuits Augmenter la recommandation sociale de Spotify sur 5 à 7 ans. Augmenter le nombre de pays de leur présence : accroître l’expansion internationale. “Mon objectif clé est de connecter tous les employés au sein de l'entreprise” Martin Lorentzon (co-fondateur de Spotify)
  9. 9. STRATÉGIE D’ENTREPRISE Les parties prenantes sont l’ensemble des acteurs, internes ou externes et partenaires économiques et sociaux de l’entreprise Parties prenantes Internes Externes • Goldman Sachs : une banque. • Un fond souverain d’Abu Dhabi. • Technology Crossover Venture. • Universal Music Group. • Salariés • Maisons de disque
  10. 10. STRATÉGIE D’ENTREPRISE Ressources Tangibles Ressources Intangibles o L’implantation à l’international o L’offre et le prix o Catalogue de titres o Des grands majors en tant qu’acteurs o De nombreux labels indépendants. o 400 millions d’€ de levée de fonds en avril 2015. o Moyens technologiques o Partenariats avec des FAI o Puissance de recommandation de leur communauté o Investissement en ressources humaines o Capacité d’innovation o Partenariats avec les opérateurs télécoms. o Multiplateformes. o Salesforce
  11. 11. STRATÉGIE CONCURRENTIELLE Les avantages concurrentiels Précurseur International
  12. 12. STRATÉGIE CONCURRENTIELLE Facteurs clés de succès Richesse de contenu Intuitif/Multisupport Veille
  13. 13. STRATÉGIE OPÉRATIONNELLE LE STREAMING DAS MUSIQUE PODCAST VIDEO
  14. 14. Modèle VIP
  15. 15. MODÈLE ÉCONOMIQUE o Le streaming musical avec l’abonnement premium à 9,99€ o La régie publicitaire “Spotify For Brands” : vente d’espaces publicitaires sur le site o Levée de fonds auprès d’investisseurs (banques) o Les partenariats (ex : SFR, Uber, Facebook, Happn, Starbucks) VALEURS
  16. 16. ÉVITER L’IMITATION o Leader mondial o Diversification : o En proposant des podcasts et des contenus vidéos o Des playlists plus personnalisées o L’application Spotify Running IMITATION
  17. 17. QUEL PÉRIMÈTRE ? o Expansion internationale de Spotify o Introduction en bourse o Création de son propre réseau social = élargissement de son domaine d’activité stratégique. o Révolutionner le streaming musical o Créer une offre d’écoute de streaming musical dédiée aux professionnels PERIMETRE
  18. 18. Problématiques
  19. 19. CONSTATS Le coût de l’acquisition et l’utilisation des catalogues de trois majors Une plateforme freemium moins performante qu’à son lancement Des levées de fonds conséquentes Des grands groupes d’édition de disque investis dans l’entreprise De nombreuses ressources matérielles et immatérielles 75 millions d’utilisateurs gratuits et 20 millions d’abonnés payants dans le monde, et seulement 200 000 en France
  20. 20. PROBLÉMATIQUE EN UTILISANT SES FORCES D’INNOVATION ET DE DIVERSIFICATION, COMMENT SPOTIFY PEUT CRÉER UN MODÈLE ÉCONOMIQUE VIABLE ET RENTABLE ? Aujourd’hui Spotify a un modèle économique qui n’est toujours pas viable.
  21. 21. Axes de développement
  22. 22. LES 3 HORIZONS • Horizon 1 : Étendre et défendre l’activité principale • Consolider sa place de leader / Investir dans la R&D • Horizon 2 : Construire des activités émergentes • Se diversifier (vidéo) / Réseau social / i-watch • Horizon 3 : Créer des options viables • Créations, productions originales / Tests avec maisons de disque / data
  23. 23. OBJECTIF ? Rentabiliser l’activité Diversification vers réseau social Devenir une plateforme multimédia Entrée en bourse
  24. 24. MAIS … • Perte des utilisateurs • Dénaturation de Spotify • Manque de cohérence entre les différentes offres • Marché du réseau social bouché • Un souci de rentabilité Il existe des risques
  25. 25. Conclusion
  26. 26. Merci pour votre attention Des questions ?

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