Mit dem Thema "Die Zukunft der Beratung" beschäftigt sich der kma report März 2015. Im Leitartikel von Romy König ab Seite 8 erfahren Sie, wie sich Christiane Fruht zum Thema positioniert.
Kommunikation in der Onkologie: Überbringen schlechter Nachrichten
"Die Berater der Zukunft": Christiane Fruht im kam-report März 2015
1. Spezialisiert, günstig, erfahren – lesen Sie, wie sich eine Branche
auf die veränderten Bedürfnisse der Krankenhäuser einstellt.
kma – Das Gesundheitswirtschaftsmagazin | www.kma-online.de | März 2015 | ISSN: 1615-8695
2015
Trendbericht
Konsolidierung? Von wegen!
Reportage
Ein Tag im Leben eines Beraters
2. 2 report beratung März 2015 | 14. Jg
INHALT Monat 201x
2 IT-Branchen-Report der Krankenhaus Unternehmensführung Monat 2012 | 1. Jg
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3. INHALT März 2015
Einst betrachteten Klinikmitarbeiter Berater als Eindringlinge,
als Vorboten großen Ungemachs. Denn sie tauchten auf, wenn es
schlecht ums Haus und Sanierung auf der Tagesordnung stand.
Das hat sich geändert: Berater kommen jetzt vor allem, wenn spe-
zielle Projekte anstehen, etwa bei der Prozessoptimierung oder
der IT. Sie krempeln die Ärmel hoch, werden fast Teil des Teams,
arbeiten sich in die Besonderheiten des Klinikums ein. Die oft
kritisierte Blasiertheit ist kaum mehr anzutreffen. Sie wäre auch
fehl am Platze, weil die Geschäftsführer keine tumben Verwalter
mehr sind, sondern mit diversen Wassern gewaschene Manager.
Das Verhältnis zwischen Beratern und Führungskräften in den
Kliniken ist enger und partnerschaftlicher geworden.
Das bedeutet für Berater auch, schnell zu merken, wenn sich
beim Gegenüber etwas ändert. Und gerade das passiert zurzeit:
Die Krankenhäuser brauchen noch mehr spezialisierte Berater,
die bereit sind, in die Tiefe zu gehen – können dafür aber nicht
mehr zahlen. Darauf stellen sich die Beratungsunternehmen nun
ein. Sie entwickeln neue Ideen und Expertisen und versuchen,
ihre Overheadkosten im Griff zu behalten. Was sie dafür zurück-
bekommen? Auftragsgarantie, vermutlich weit über die nächsten
zehn Jahre hinaus.
Viel Freude und Inspiration bei der Lektüre wünscht Ihnen
Kirsten Gaede
Nachrichten
4 Umfrage künftiger Beratungsbedarf
Von Bau und Recht bis zu Verbünden
6 Trendbericht Klinikberatung
Konsolidierung? Globalisierung? Von wegen!
Zukunft der Beratung
8 Die Berater der Zukunft
Spezialisiert, günstig, erfahren
14 Interview mit einem Personalberater
Allein unter Frauen
16 Psychiatrie-Beratung
Was sich die Klienten von morgen wünschen
Berater und Dienstleister
20 Solute Recruiting GmbH
21 GÖK Consulting AG, NextHealth GmbH
22 zeb
23 AnaQuestra GmbH
Unternehmensnachrichten
24 Köhn & Kollegen
Neue Führungskräfte bringen Veränderung
26 Beratung für Kliniklabore
Die richtige Balance zwischen Kosteneffizienz und
medizinischem Mehrwert
27 Bazan JuniorLine: Die smarte Alternative
Hoher Nutzen, angemessene Kosten
29 Im Fokus: Paragraf 116 b SGB V
Die ASV hat die hochspezialisierten Leistungen abgelöst
Beraterszene
30 Klinikchefs
Begehrte Ex-Berater
34 Reportage
Ein Tag im Leben eines Klinikberaters
Rubriken
38 Grüne Liste
42 Service
42 Impressum
8 Die Berater der Zukunft: Die Ansprüche der Kliniken an die Bera-
tungen steigen. Die Unternehmen müssen ihre Geschäftsstrategien
überdenken – zumal ihre Auftraggeber immer knauseriger werden.
EDITORIAL
Ein Verhältnis gewinnt an Reife
Foto:iStock(Stockphoto4u)
14. Jg. | März 2015 report beratung 3
4. 4 report beratung März 2015 | 14. Jg
NACHRICHTEN
UMFRAGE KÜNFTIGER BERATUNGSBEDARF
Von Bau und Recht bis
zu Verbünden
Wo brauchen Krankenhäuser am ehesten Berater? Diese Frage
haben wir mehreren Klinikchefs gestellt. Die Antworten fielen
höchst unterschiedlich aus.
„Vivantes setzt zur Zeit verstärkt auf die Nutzung
von eigenen Potenzialen und eigenem Know-how.
Generell werden Kliniken aber bei Strukturfragen
oder Reorganisationsprojekten wohl auch künftig
gezielt Berater einsetzen.“
Andrea Grebe, Geschäftsführerin Vivantes
„Bei zunehmenden Qualitätsan-
forderungen, insbesondere in der
Hygiene, sind unabhängige Spe-
zialisten gefragt. Im Sinne eines
kontinuierlichen Verbesserungs-
prozesses können Berater helfen,
Betriebsabläufe zu optimieren.
Denn wir wollen nicht blindlings
Personalkosten senken, sondern
dem Kostendruck intelligent be-
gegnen.“
Werner Stalla, Geschäftsführer SRH Kliniken
„Bei uns sind die Berater Projektsteuerer für Bauvorhaben.
Personalberater nutzen wir für die Suche und Auswahl von
Führungskräften – insbesondere Chefärzte. Alle drei bis
vier Jahre überprüfen Berater unsere Einkaufskonditionen
und die Einhaltung der Standardisierung beim medizini-
schen Sachbedarf.“
Susann Breßlein, Geschäftsführerin Klinikum Saarbrücken
„In den nächsten Jahren werden Krankenhäuser insbesondere im
Zusammenhang mit der Verbundbildung Beratung benötigen. Zu-
nehmend wird auch die Beratung in alternativen investiven Finan-
zierungsmöglichkeiten notwendig und nachgefragt werden.“
Joachim Bovelet, Hauptgeschäftsführer Regiomed Kliniken
„Neben Strategie und der Unternehmensentwicklung wird sich der Beratungsbedarf
auf die Erhöhung von Effizienz und Rentabilität, das heißt durch Erhöhen der Wert-
schöpfung auf das Senken des Ressourceneinsatzes fokussieren. Daneben wird die
Beratung im strategischen Sanierungsmanagement an Bedeutung zunehmen.“
Bernd Weber, Agaplesion-Gründer
5. 14. Jg. | März 2015 report beratung 5
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nung und Schriftwechsel oder übernehmen die komplette Abrechnung für sie.
„Zusammenschlüsse von Kliniken und Klinikgruppen, wobei es sicher zu
Mega-Fusionen kommen wird, werden die Krankenhauslandschaft deutlich
verändern. Dafür sind in den nächsten zehn Jahren erhebliche Beratungska-
pazitäten nötig. Bedarf besteht zudem im Steuerrecht, besonders bei den
Themen Organschaft und Gemeinnützigkeit. Auch im Vergaberecht kann
Beratung von Vorteil sein.“
Axel Ekkernkamp, Geschäftsführer Unfallkrankenhaus Berlin
„Laut Studien befindet sich die Hälfte der öffentlich-
rechtlichen und konfessionellen Kliniken in wirtschaftlich
prekärer Situation. Bestätigt sich diese Annahmen, sehen
wir einen steigenden Bedarf an Sanierungsberatungen.
Auch werden sich Häuser mit Effizienzsteigerungen ihrer
medizinischen und administrativen Prozesse beschäfti-
gen, auch dies wird Beratungsbedarf generieren.“
Olaf Bornemeier, Vorstandsvorsitzender Mühlenkreiskliniken
„Beratungsbedarf sehen wir besonders im
Bereich Recht – und hier zu den verschie-
densten Themen. Ein zweites großes
Thema, bei dem wir Berater einsetzen, ist
die Personalbeschaffung.“
Rolf Weigel, Geschäftsführer Sankt Georg Klinikum Eisenach
„Sind Neubauprojekte geplant, braucht man rechtliche Beratung. Nachtragsfor-
derungen bergen Konfliktpotenzial, denn häufig gehen Firmen mit sehr günsti-
gen Angeboten in eine Ausschreibung und versuchen dann bei Nachträgen eine
möglichst hohe Vergütung durchzusetzen.“
Barbara Schulte, Geschäftsführerin Klinikum Region Hannover
6. 6 report beratung März 2015 | 14. Jg
NACHRICHTEN
TRENDBERICHT KLINIKBERATUNG
Konsolidierung? Globalisierung? Von wegen!
In der Klinikbranche gibt es deutliche Konzentrationstendenzen. Die Unternehmensberater aber,
die diese Prozesse oft begleiten, bleiben von diesem allgemeinen Trend verschont. Der Markt ist
nach wie vor recht kleinteilig.
D
as österreichische Personalbe-
ratungsunternehmen Neumann
ist im Oktober mit einem der
größten Vertreter der Branche fusi-
oniert: mit der CT Partners aus den
USA. Gemeinsam sind die beiden nun
in 32 Ländern vertreten. CT Partners
erwirtschaftet mit 500 Mitarbeitern
einen Umsatz von rund 180 Millio-
nen Dollar im Jahr. Mit Neumann,
die auch in der Krankenhausbranche
recht bekannt sind, dürften jetzt gut
10 Millionen Dollar hinzukommen.
So ist einer der größten Global Player
in der Personalberatung entstanden.
Da liegt die Frage nahe, ob dies ein
Zeichen für eine allgemeine Konsoli-
dierungstendenz ist. Zumindest mit
Blick auf die Krankenhausberatung
lautet die Antwort entschieden: nein.
Hier gibt es viele kleine Unterneh-
men, und es kommen immer neue
hinzu. In der IT-Beratung sind An-
bieter mit drei, vier oder fünf Köpfen
sogar typisch, die Sanierungs- und
Restrukturierungsberatung
liegt meistens in den
Händen von gro-
ßen Beratungsun-
ternehmen wie
Roland Berger,
Boston Consul-
ting Group und
McKinsey. Doch
Krankenhäuser las-
sen sich auch gern von
Freelancern beraten,
wenn es um klar
umgrenzte Stra-
tegiefragen oder
Planungsprojekte
geht. Sie sind in
der Regel günsti-
ger, weil sie keine
Overhead-Kosten
produzieren, dafür feh-
len ihnen oft Benchmarks.
Bei diesen Freelancern handelt es
sich häufig um ehemalige Chefärzte,
Klinikdirektoren oder Krankenhaus-
geschäftsführer. Ihr großer Vorteil
ist, dass sie über ein Netzwerk verfü-
gen, das ihnen ausreichend Mandate
beschert.
Für Personalberatungen kann es sogar
hinderlich sein, wenn sie sehr groß
sind. Denn für sie seien regionale
Kenntnisse wichtig, betont Dorothea
Rickert, Inhaberin der Düsseldorfer
HealthCare Personalmanagement
GmbH. Hinzu kommt, dass Perso-
nalberater aufpassen müssen, nicht
in „der Struktur des Kunden
zu wildern“, wie Patrick Ha-
berland von CT Partners
Neumann es ausdrückt.
Allein deshalb schon
bedient Neumann mit
seinen rund 100 Mitar-
beitern auch noch ganz an-
dere Branchen wie die Phar-
ma- und Automobilindustrie.
Insgesamt ist der
Markt der Kran-
kenhausberatung
schwer einzu-
schätzen. Laut
Bundesverband
Deutscher Unter-
nehmensberater
haben Consultants
2014 mit Krankenhäu-
sern, Arzt-, Tierarztpraxen
und Altenwohnheimen 880 Milli-
onen Euro erwirtschaftet. Es ist zu
vermuten, dass der größte Teil auf
Kliniken zurückgeht und diese haupt-
sächlich für das Wachstum von sechs
Prozent gegenüber 2013 (Umsatz:
830 Millionen) gesorgt haben.
Die Autoindustrie lernt von
Krankenhäusern
Symptomatisch ist sicherlich ein Be-
richt im Manager Magazin von Okto-
ber 2014 über die großen Beratungsun-
ternehmen: Der Artikel wird flankiert
von einer Tabelle, in der die Branchen
aufgelistet sind, aus denen die Kunden
stammen. Aufgezählt werden Automo-
bilindustrie, Banken und Versicherun-
gen und viele mehr – nur die Gesund-
heitsbranche nicht. Sie spielt für große
Beratungsunternehmen offenbar kaum
eine Rolle. Trotzdem sind die großen
hartnäckig um die Krankenhäuser be-
müht (siehe auch Seite 8), weil diese
zwar knauserig, aber vergleichsweise
krisenfest sind. Einige Größere wissen
580Unternehmen beraten
in Deutschland Krankenhäuser,
schätzt Stefan Burkart,
Inhaber des
Bodensee Instituts.
83%aller Klinikberater der
letzten fünf Jahre waren
laut DKI-Studie (2014)
Spezialisten.
7. 14. Jg. | März 2015 report beratung 7
NACHRICHTEN
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Sigrid Blehle (51) arbeitet seit Januar als Ma-
naging Partner für das Team von Köhn & Kol-
legen in München. Die Fachärztin und Ma-
nagerin wird den Bereich Besetzungen im
Top-Management und Personalentwicklung
mit weiterentwickeln. Blehle war zuvor Ge-
schäftsführerin der Deutschen Klinik für Di-
agnostik und der Aukamm-Klinik in Wiesba-
den sowie Leiterin Bildung und Qualifikation
im Rhön-Konzern. In dieser Funktion war sie
für die Führungskräfteentwicklung und die
Fort- und Weiterbildung von Ärzten und Pfle-
gekräften verantwortlich. Weitere Führungs-
funktionen hatte sie als Geschäftsführerin
der Akademie der Landesärztekammer
Hessen inne. Berufsbegleitend hat sie einen
Executive MBA Health Care Management er-
worben und ist seit 2012 Dozentin an der
Hochschule Fresenius. Für die Vermittlung
von Topmanagern in der Klinikbranche be-
kommen Headhunter in der Regel zwischen
20 und 30 Prozent des Bruttojahresgehalts
des Managers.
Blehle liegt im Trend. Berater und Klinik-
chefs wechseln immer wieder die Seiten.
Welche bekannten Klinikchefs früher als
Berater ihre Brötchen verdient haben, lesen
Sie in diesem Heft ab Seite 30.
kma
Klinikgeschäftsführerin Blehle wechselt die Seite
PERSONALBERATUNGEN
Vom Chef zum Dienstleister: Sigrid Blehle (m.) war zuletzt Klinikchefin.
Jetzt arbeitet die gelernte Ärztin als Personalberaterin. Auch Agentur-
Chefin Andrea Köhn (l.) war lange Jahre im Personalmanagement einer
Klinikkette (Schön Klinik), und die zweite Geschäftsführerin Eva-Maria
Kahlenberg (r.) sitzt noch heute im Vorstand einer Münchner Klinik.
Foto:Köhn&Kollegen
aus ihrem breiten Kundenspektrum
besonderen Nutzen für das Geschäft
mit Krankenhäusern zu ziehen: So
vergleichen Porsche Consulting und
die Managementberatung Unity (200
Mitarbeiter weltweit) Krankenhäuser
mit Industrieunternehmen und leiten
daraus ihren speziellen Beratungsan-
satz ab. Cross Consulting könnte man
diese Herangehensweise nennen. Sie
wird heute nicht mehr ganz so rigoros
und euphorisch betrieben wie vielleicht
noch vor zehn Jahren, dafür ist der
Vergleich in seiner modifizierten Vari-
ante inzwischen sehr populär.
Was Meik Eusterholz von Unity AG
aber besonders gefällt: Die Industrie
schaut inzwischen auch bei den Kran-
kenhäusern ab. So hat auf einem Tref-
fen der Automobilbranche in Stuttgart
der Gynäkologe Dirk G. Kieback durch
einen Vortrag beeindruckt, in dem er
beschrieb, wie Kliniken den demogra-
fischen Wandel, die Lebensqualität und
Erwartungen der Patienten berücksich-
tigen. „Auch ist der wertschätzende
Umgang der Pflegekräfte und Ärzte mit
den Patienten etwas ganz Besonderes“,
sagt Eusterholz.
Kirsten Gaede
8. 8 report beratung März 2015 | 14. Jg
ZUKUNFT DER BERATUNG Titel
DIE BERATER DER ZUKUNFT
Spezialisiert, günstig, erfahren
Die Zeit der Verwalter ist vorbei. Klinikchefs wissen heute genau, was sie wollen.
Ihre Ansprüche an die Beratungen steigen. Für die Consulting-Unternehmen bedeutet
dies: Sie müssen ihre Geschäftsstrategie überdenken – zumal die Krankenhäuser
immer knauseriger werden.
9. 14. Jg. | März 2015 report beratung 9
ZUKUNFT DER BERATUNG Titel
D
er Strategieriese weiß na-
türlich genau, was die
Kunden draußen über ihn
denken: Die schicken Be-
rater kommen, blenden
mit bunten Charts und gehen wieder.
Dafür sind sie aber so teuer, dass ein
kleines Krankenhaus sie sich gar nicht
leisten kann. Und natürlich: Der Bera-
ter – Marke Betriebswirt, Volkswirt,
Wirtschaftsingenieur – hat keine Ah-
nung vom Klinikalltag.
In einem Imagevideo geht McKinsey
offensiv gegen diese Vorurteile an. Die
Botschaft: Wir hören Euch, aber glaubt
uns: Eigentlich sind wir gar nicht so.
„Der aalglatte Beratertyp hatte im
Krankenhauswesen tatsächlich noch
nie eine Chance“, sagt der langjähri-
ge Klinikconsultant Sören Eichhorst.
„Dafür ist das Klinikgeschehen viel zu
bodenständig.“ Doch sind es gerade die
großen Strategieberater wie Eichhorsts
eigener Arbeitgeber McKinsey, die sich
lange den Vorwurf anhören mussten,
frischgebackene Uni-Absolventen zu
akquirieren, sie durch Beraterschulun-
gen zu schleusen, um sie dann direkt zu
ihren Kunden zu schicken: Jungspunde,
die viel Managementtheorie parat hiel-
ten – aber von der alltäglichen Praxis,
zumal im Gesundheitswesen, keine Ah-
nung hätten.
Schon 2010 hatte McKinsey gegenge-
steuert und das unternehmenseigene
„Hospital Institute“ gegründet, um
sein Profil als speziell ausgerichtete
Krankenhausberatung zu schärfen,
oder, wie es in der Eigendarstellung
heißt, „Erfahrung im Krankenhaus-
sektor zu bündeln“. Im vergangenen
Sommer haben die Berater nun aus
ihrem Spezialinstitut einen weiteren
Nischenanbieter sprießen lassen: Or-
phoz, eine eigenständige Tochterge-
sellschaft, die sich schwerpunktmäßig
um die Umsetzung der ausgetüftelten
Strategien und Veränderungen in Kli-
niken kümmern soll. An der Spitze
der GmbH steht Sören Eichhorst, den
McKinsey Anfang 2014 bereits als
Leiter des Hospital Institute ins Unter-
nehmen holte. „Mit Orphoz wollen wir
uns direkter in die Projekte und Pro-
zesse einbringen“, erklärt Eichhorst
die Mission der neuen Firma. Ganz ne-
benbei möchte McKinsey mit Orphoz
widerlegen, dass Berater nach getaner
Strategiearbeit ihre Kunden allzu oft
allein ließen. Praktisches Mitanpacken
also statt Powerpoint-Parolen.
Der Unternehmensname Orphoz sei
dem Begriff „Metamorphose“ entlehnt
und soll, so Eichhorst, Transformati-
onsprozesse in den Kliniken beschrei-
ben. Gewisse Transformationsprozesse
gibt es aber auch in der Klinikbera-
tung: Weg von hochfliegenden genera-
listischen Programmen hin zu soliden
Ansätzen. Getrieben wird der Wandel
zum einen durch die finanziellen Nöte
der Kliniken: Wenn Geld knapp ist,
hat Glamour keine Chance. Dann zäh-
len gezielte Lösungen, die sich schnell
umsetzen lassen und wenig kosten:
die Beratung bei der Einführung eines
Krankenhaus-Informations-Systems,
eine Zufriedenheitsanalyse unter den
Patienten, Ermittlung von Schnitt-
Naht-Zeiten im OP.
Studenten als Low-Budget-Berater
Manche Beratungshäuser sind be-
sonders erfindungsreich, um die der-
zeit geringe Zahlungsbereitschaft der
Krankenhäuser zu bedienen. So hat
die Bazan Managementgesellschaft,
ein auf die Gesundheitsbranche aus-
gerichtetes Beratungshaus aus Witten,
eine Zweitmarke gegründet: Bazan
JuniorLine – ein Netzwerk aus Kölner
und Wittener Studenten, die Kliniken
für kleinere Projekte buchen können.
Die Nachwuchsberater überlegen sich
etwa, wie Arztbriefe mithilfe von tech-
nischen Bausteinen schneller geschrie-
ben werden können oder nehmen das
Controlling einer Krankenhausapothe-
ke unter die Lupe. Eine kostensparende
Expertise, die sich auch Kliniken mit
„klammem Geldbeutel“ leisten könn-
ten, wie Unternehmenseigner Markus
Bazan sagt. So etwas kommt an. Die
Kliniken möchten Beratungsservice
möglichst flexibel einkaufen, das haben
Krankenhausmanager McKinsey sogar
in einer Umfrage bestätigt. „Darauf ha-
ben wir uns mit Orphoz eingestellt“,
10. 10 report beratung März 2015 | 14. Jg
ZUKUNFT DER BERATUNG Titel
sagt Sören Eichhorst. „Wo früher ein
Projektleiter und zwei Berater zwei bis
drei Monate beschäftigt waren, kommt
jetzt lediglich ein Berater ins Haus, der
die Mitarbeiter – je nach Bedarf – nur
einen Monat, aber dafür jeden Tag
konzentriert begleitet.“ Und noch et-
was trat bei der Feedbackrunde zutage:
Kliniken erwarten heute verstärkt Hilfe
bei der direkten Umsetzung von Lösun-
gen. „Unser Ansatz ist nun der, dass
wir die Mitarbeiter befähigen wollen.
Wir wollen sie ganz leicht anschubsen –
damit sie den Prozess dann hinterher
alleine bewerkstelligen können.“ Hilfe
zur Selbsthilfe also statt vollmundiger
Strategiepapiere.
Darin sieht auch Elizabeth Harrison
die Zukunft der Beratung. „Der beste
Klinikberater ist doch der, der sich am
Ende selbst überflüssig macht“, sagt
die gebürtige US-Amerikanerin, die
die Zusammenarbeit von beiden Seiten
kennt: Die langjährige Geschäftsfüh-
rerin der Ravensburger Oberschwa-
benklinik und ehemalige Chefin des
Städtischen Klinikums München hat
selbst einige Jahre als Beraterin gear-
beitet. „Als ich damals in Deutschland
neu ins Beratungsgeschäft eingestiegen
bin, habe ich mich davon leiten lassen,
was ich in Amerika von einer Ingeni-
eursberatung gelernt habe: unkonven-
tionell vorzugehen, pragmatisch – und
vor allem: nicht belehrend.“ Eine Art
Beratung, wie sie auch heute immer
noch selten sei, wie sie sagt. „Viele
Berater sehen ihren Job ja weniger als
Berufung, sondern als Karriereschritt.
Wenn die einen guten Eindruck in
den auftraggebenden Firmen machen,
dann, so hoffen sie, bekommen sie dort
auch einen lukrativen Job angeboten.“
Klinikerfahrung erwünscht
Doch gerade Krankenhausmitarbeiter
reagieren allergisch auf abstrakte Bes-
serwisserei, weiß Christiane Fruht.
„Wenn ich den ‚Harvard Business
Review‘ aufschlage und die ganzen
neunmalklugen Managementtheo-
rien und -ansätze lese, kann ich nur
den Kopf schütteln“, sagt die selbst-
ständige Klinikberaterin. „Das ist im
Krankenhaus alles gar nicht umsetz-
bar.“ Fruht ist als One-Woman-Show
in Kliniken unterwegs, analysiert und
verbessert hier Abläufe auf den Stati-
onen, gibt Kommunikationsseminare
und ist überzeugt: „In den Kranken-
häusern schlägt derzeit die Stunde der
Spezialisten und Klinikerfahrenen.“
Derjenigen also, die praxisnah am
Kunden arbeiten, die mit anpacken,
die Kittelärmel hochkrempeln. Und
zwar im wahrsten Sinne: Als Eliz-
abeth Harrison ihr Beratungsunter-
nehmen für Kliniken gründete, tat
Sören Eichhorst
„Klassische Beratertools zu lernen, ist vergleichsweise ein-
fach. Das Wissen darum aber, wie es in einem Krankenhaus
zugeht, welche Befindlichkeiten hier eine Rolle spielen, das ist
kaum in einem Kurs vermittelbar“, meint der McKinsey-Mann.
„Die jungen Wilden rechnen akribisch aus, wie viele
Mitarbeiter von acht bis zwölf in der Notaufnahme
wie viele Patienten behandeln. Doch ihre Herange-
hensweise ist allzu mechanistisch.“ Elizabeth Harrison, Beraterin
11. 14. Jg. | März 2015 report beratung 11
ZUKUNFT DER BERATUNG Titel
sie genau das: schlüpfte in Arztkittel
oder Kasack, ging mit Pflegern und
Medizinern über die Stationsflure,
schaute sich deren Arbeit an. Das
sei wichtig, sagt sie, so erzeuge man
Vertrauen. „Ich bin mit den Leuten
durch ihren Alltag gezogen, habe Pro-
jektarbeit mitgemacht, um direkt zu
erleben, wo ihnen der Schuh drückt.“
Studium ist weniger wichtig
Christiane Fruht, die zu Beginn ihrer
Laufbahn selbst als Krankenschwes-
ter gearbeitet hat, ergänzt: „Gerade
wenn man Abläufe auf einer Station
neu strukturieren will, muss man
eng mit den Mitarbeitern zusam-
menarbeiten, sonst wird man von
ihnen nicht angenommen.“ Nahezu
tödlich sei es, wenn man als Berater
keinen Klinikbackground mitbringe.
„Da kommen schnell Sprüche wie:
‚Alles schön und gut, was Sie uns
hier erzählen, aber von unserem täg-
lichen Kampf haben Sie doch keine
Ahnung.‘“
Christiane Fruht
„Wenn ich den ‚Harvard Business Review‘ aufschlage und die
ganzen neunmalklugen Managementtheorien und -ansätze
lese, kann ich nur den Kopf schütteln“, sagt die selbststän-
dige Klinikberaterin. „Das ist im Krankenhaus alles gar nicht
umsetzbar.“
Gleicher Stallgeruch schafft Ak-
zeptanz. Das weiß auch Sören Eich-
horst – und sucht für sein neues Toch-
terunternehmen ausschließlich nach
erfahrenen Klinikleuten. Entweder
müssen die Kandidaten bereits aus
dem Krankenhaus stammen, hier als
Führungskräfte gearbeitet haben oder
aber als Klinikberater tätig gewesen
sein. „Dann aber mindestens über
zwei, drei Jahre.“ Fast nachrangig sei
schließlich, welchen Studiengang an
welcher Hochschule sie zuvor absol-
viert hätten. Auch Beratungserfah-
rung sei von den Klinikprofis zwar
erwünscht, aber nicht zwingend not-
wendig. „Es sollte schon eine gewisse
Berateraffinität erkennbar sein, was
sich etwa an absolvierten Praktika
in Beratungshäusern zeigen könn-
te“, sagt Eichhorst. Aber den letzten
Schliff, das typische Know-how wie
Strategielehre, Projektmanagement,
Interviewführung – das ließe sich in
Trainings erlernen. „Das decken wir
mit eigenen strukturierten Schulungen
ab.“ An der Klinikerfahrung jedoch
führe kein Weg vorbei.
Eichhorst spricht aus eigener Erfah-
rung: Er selbst ist gelernter Internist,
heuerte nach einigen Jahren als Fach-
arzt im Münchener Klinikum Groß-
hadern als Juniorberater bei McKin-
sey an, hat danach die Eifelklinik St.
Bregida in Simmerath geleitet, bevor
er in die Beratung zurückgekehrt
ist: erst zu KPMG, nun wieder zu
McKinsey. Der Mediziner hat in den
Beratungshäusern hauseigene Trai-
ningsprogramme durchlaufen, hat
sich, so sagt er selbst, „eine Spezial-
expertise zusammengesammelt“. Und
das sei auch die beste Form, um sich
für den Beraterjob im Krankenhaus-
wesen zu rüsten. „Klassische Berater-
tools zu lernen, ist vergleichsweise ein-
fach. Das Wissen darum aber, wie es
in einem Krankenhaus zugeht, welche
Befindlichkeiten hier eine Rolle spie-
len, das ist kaum in einem Kurs ver-
mittelbar.“ Klinikberater arbeiteten ja
12. 12 report beratung März 2015 | 14. Jg
ZUKUNFT DER BERATUNG Titel
nicht in einem luftleeren Raum, „son-
dern in politischen Gegebenheiten,
müssen sich mit Stakeholdern ausei-
nandersetzen, sich hinein fühlen in
deren Denken und ein Gespür dafür
entwickeln, an welchen Stellen man
am besten ansetzen sollte.“ Zehn Ar-
beitsverträge mit solch klinikerfahre-
nen High Professionals hat Eichhorst
für Orphoz bereits abgeschlossen,
noch ist er auf der Suche nach weite-
ren geeigneten Kandidaten.
Die jungen Wilden
Der Beratertyp, den Eichhorst im Auge
hat, ist etwa Mitte 20 bis Ende 30. Alt
genug also, um schon Erfahrung zu
haben, jung genug aber, um frische
Ideen mitzubringen. In der Beratung
nur auf junge Akademiker zu setzen,
die vielleicht formbar sind, begeiste-
rungsfähig, schnell, könne erfrischend
sein, sei aber gerade im Krankenhaus-
wesen zu kurz gedacht, meint Elizabeth
Harrison: „Diese ‚jungen Wilden‘, wie
ich sie nenne, die Anhänger der Gene-
ration Y, sind gut, um Klinikmanager
ordentlich wachzurütteln. Sie sind gute
Zahlenknechte, weisen auf Probleme
hin, rechnen fast akribisch aus, wie
viele Mitarbeiter an einem Montag
von acht bis zwölf in der Notaufnah-
me arbeiten und in dieser Zeit wie viele
Patienten behandeln. Das können die,
das wollen die, das ist okay.“ Doch sie
hätten eine allzu mechanistische Her-
angehensweise, seien zu „handwerks-
gläubig“, um nachhaltig neue Lösungen
zu entwickeln. „Ob man von diesen
Leuten wirklich etwas lernt, bezweife-
le ich“, sagt sie. „Die Welt – und die
Krankenhauslandschaft allemal – ist
nun mal nicht so mechanisch.“ Hier
gehe es auch oft um gefühlte Ergebnis-
se, nicht nur um klare, messbare Re-
sultate. Auch die Studenten des Nach-
wuchsnetzwerks von Michael Bazan
erstellen in ihren Projekten vor allem
Deckungsbeitragsrechnungen für
Kliniken oder führen Zufriedenheits-
befragungen in Pflegeheimen durch.
Doch Markus Bazan sieht Vorteile
darin, sich junge Expertise zu holen,
vor allem wenn die Studenten sowohl
aus medizinischen, ökonomischen und
kulturellen Fachbereichen kommen.
„Hier verbindet sich spezifisches Wis-
sen mit Unvoreingenommenheit.“
Die Vorteile der Jugend
Unvoreingenommenheit – ein frischer,
unverstellter Blick auf das System
Krankenhaus, das ist es dann auch,
was Christiane Fruht manchmal an
sich selbst vermisst. „Mit all der Er-
fahrung, die ich mittlerweile durch die
Arbeit in Kliniken habe, erlaube ich
mir gewisse Illusionen nicht mehr“,
sagt sie bedauernd. Typische Moti-
vationsparolen wie „Wir müssen alle
an einem Strang ziehen“ – sicher ab-
gegriffen, aber in Einzelfällen ja viel-
leicht noch wirksam – kämen ihr nicht
mehr leicht über die Lippen. „Dazu
weiß ich einfach zu sehr, wie schwer
so etwas in einem Krankenhaus mit
den unterschiedlichsten Berufsgrup-
pen und Sensibilitäten umzusetzen
ist.“ Branchenfremde oder noch junge
Berater, die wissen, wie pragmatisch
neue Ansätze in der Industrie umge-
setzt werden, ziehen ihr Ding dagegen
eher durch. Auch wenn sie sich dabei
vielleicht eine blutige Nase holen.
Markus Bazan
Der Berater aus Witten hat ein spezielles Angebot für schma-
le Geldbeutel entwickelt. Es ermöglicht Kliniken Beratung für
kleinere Projekte – wie Arztbriefbeschleunigung – zu buchen.
„Das kommt gut an“, versichert er.
13. 14. Jg. | März 2015 report beratung 13
ZUKUNFT DER BERATUNG Titel
Ältestenrat fürs Feintuning
Gleichwohl: Auf die Expertise von
Best Agern wollen Beratungshäuser
nicht verzichten, betont Sören Eich-
horst. Er setzt sie jedoch bewusst und
gezielt ein: „Wir arbeiten vereinzelt
mit älteren Freelancern zusammen,
die noch mehr Erfahrung haben –
etwa weil sie bereits als medizinische
Direktoren gearbeitet haben – und die
auf ein eigenes Netzwerk zurückgrei-
fen können.“ Diese, Eichhorst spricht
von „senioren Beratern“, kommen ins
Spiel, wenn es um medizinische Stra-
tegien geht, um Feintuning und Ver-
besserungen im Detail, etwa wenn die
Reihenfolge von Abläufen festgelegt
werden muss. „Diese Kollegen holen
wir weniger für die Einschätzung
von Konzepten hinzu, sondern für
bestimmte fachärztliche Themen, für
die direkte Begleitung von klinischen
Prozessen, die Einschätzung von Fi-
nanzen oder die finale praktische Be-
urteilung.“
Und der Berater der Zukunft? Was
muss er mitbringen, um auch noch in
einigen Jahren vor Kliniken Bestand
zu haben und brauchbare und stich-
feste Lösungen zutage zu fördern? Er
muss ein Netzwerker sein, sagt Eich-
horst. Einer, der sich auch mit neuen
Technologien auskennt, der gewapp-
net ist, wenn sich Kliniken mit der
Industrie immer weiter vernetzen.
Ähnlich die Prognose von Harrison:
„Er sollte mit IT und Social Media
umgehen können und dabei realitäts-
nah bleiben“, sagt sie.
Das aber sei Handwerk. Was wirklich
zähle sei, so Harrison, erlebtes Wis-
sen – um Situationen bewerten und
Chancen erkennen zu können. Dafür
ist nicht unbedingt der Elite-MBA
notwendig, nicht das weltbeste Bera-
terzertifikat, und sogar das Alter ist
fast unerheblich. Was es braucht, um
ein guter Berater – gerade im Kranken-
haus – zu sein, so Harrison, ist eine
Essenz Lebenserfahrung, Erfahrung
darin, sich in einer unstrukturierten
Welt zurechtzufinden. „Das kann die
vierfache Mutter sein, die gelernt hat,
Prioritäten zu setzen, oder der Uni-Ab-
solvent, der zwei Jahre mit dem Ruck-
sack durch die Welt gereist ist.“ Denn
die beste Beraterschmiede, so Harrison,
sei doch schließlich: das Leben.
Romy König
Fotos:Foto:iStock(Stockphoto4u)/McKinsey/privat/Bazan
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14. 14 report beratung März 2015 | 14. Jg
ZUKUNFT DER BERATUNG
INTERVIEW MIT EINEM PERSONALBERATER
Herr Hoppe, Sie sind Personalberater
und arbeiten als einziger Mann in ei-
nem Frauenteam. Wie kam es dazu?
Wir sind hier in der Beratung Silvia
Dobrindt insgesamt 15 Mitarbei-
ter, zwölf Frauen und drei Männer.
Wobei die zwei anderen Männer im
Backoffice tätig sind. Einer ist für
die medizinische Beurteilung unserer
Unterlagen zuständig, der andere im
IT-Bereich. Ich bin also tatsächlich
der einzige Berater in einem reinen
Frauenteam. Wie es dazu kam? Das
Unternehmen ist im kontinuierlichen
Wachstum. Drei Mitarbeiterinnen
sind in Elternzeit, und es wurde ganz
klassisch die Stelle ausgeschrieben, auf
die ich mich beworben habe. Mich hat
besonders die fachliche und medizini-
sche Spezialisierung meiner Aufgabe
gereizt. Dass ich der einzige Mann im
Team werden könnte, war mir dabei
nicht so wichtig. Und generell gibt es
in der Gesundheitsbranche bestimmte
Bereiche, in denen der Frauenanteil
bei mehr als 90 Prozent liegt. Das gilt
auch für die Personalberatung im Ge-
sundheitswesen.
Warum hat man sich letztlich für Sie
entschieden? Wollte man das Frauen-
team gezielt um einen Mann und da-
mit um die eventuell unterschiedliche
Arbeitsweise erweitern?
Allein unter Frauen
Bei der Kandidatensuche stand das
Geschlecht gar nicht im Vordergrund.
Bei der Stellenbesetzung ging es dar-
um, jemanden mit der bestmöglichen
Qualifikation zu gewinnen. Das ist
auch unser Credo, wenn wir für un-
sere Auftraggeber arbeiten: Der Beste
gewinnt. Das hat das Unternehmen
also auch für sich selbst umgesetzt
– nicht das Geschlecht ist entschei-
dend, sondern die persönlichen und
fachlichen Fähigkeiten. Aber es gibt
tatsächlich bestimmte Situationen,
in der ich als Mann eventuell andere
Möglichkeiten habe, mit den Kunden
ins Gespräch zu kommen. Das hat mir
auch meine Chefin bestätigt. Mit ei-
nem Mann im Team besteht jetzt die
Möglichkeit, in jeder Richtung reagie-
ren zu können. Es gibt eben bestimmte
Themen, die besprechen Männer lie-
ber mit Männern, sowie es Themen
gibt, die Frauen lieber mit Frauen be-
sprechen. Ein Beispiel ist der Bereich
Gynäkologie, da merken wir schon die
Unterschiede.
War es für Sie am Anfang ein komi-
sches Gefühl, allein unter Frauen zu
arbeiten? Hatten Sie gewisse Vorur-
teile?
Für mich waren die fachliche Exper-
tise entscheidend sowie die menschli-
chen Werte der Kolleginnen. Ich habe
Die Personalberatung ist traditionell von Frauen geprägt. Und
sie wird immer weiblicher. Das zeigt sich ganz besonders an
Christian Hoppe: Er arbeitet als einziger Mann zusammen mit
einem Dutzend Frauen.
die Voraussetzungen hier gesehen und
deshalb gern die Stelle angenommen.
Und ich fühle mich erst einmal gar
nicht allein, sondern vor allem gut
aufgehoben. Ich hege auch keine Vor-
urteile gegenüber Frauen, ich bin da
ganz unvoreingenommen. Genauso
wurde ich hier vollkommen vorbe-
haltlos aufgenommen. Am Ende des
Tages zählen für mich nur die fach-
lichen und persönlichen Fähigkeiten,
das Geschlecht lasse ich außen vor.
Und an manchen Tagen genieße ich
es richtig, der Hahn im Korb zu sein.
War es für Sie eine Umstellung, aus-
schließlich mit Frauen zu arbeiten?
Inwiefern unterscheidet sich die Ar-
beitsweise dort zu der Ihrer bisheri-
gen Arbeitsplätze?
15. 14. Jg. | März 2015 report beratung 15
ZUKUNFT DER BERATUNG
Foto:Schemmann
Ich habe lange Zeit in der IT-Branche
gearbeitet, bis ich 2012 in die Ge-
sundheitsbranche gewechselt bin. Ich
war dann Personalmanager in einem
Pharmaunternehmen. Seit Juli letzten
Jahres bin ich nun im Team der Perso-
nalberatung Silvia Dobrindt tätig. Im
Vergleich zu meinen bisherigen Arbeits-
plätzen kann ich sagen, dass die IT-
Branche schon eher eine Männer-Do-
mäne und der Umgangston dort rauer
ist. Da kann man schon Unterschiede
feststellen. Hier bei uns im Unterneh-
men herrscht eine familiäre Stimmung,
die Zusammenarbeit mit den Kollegin-
nen ist sehr eng und effizient. Es findet
ein regelmäßiger Austausch statt. Das
macht die Entscheidungswege kürzer
als in anderen Unternehmen. Das ist
ein ganz klarer Vorteil.
Haben Sie selbst denn Unterschiede
in der Arbeitsweise von Frauen und
Männern festgestellt?
Ja, einige habe ich schon festgestellt.
Bisher habe ich den Eindruck, dass
Frauen kommunikativer waren, teil-
weise auch zielorientierter. Außerdem
steht die Teamarbeit bei ihnen oft im
Vordergrund. Das ist etwas, das bei
uns schon eine Besonderheit ist.
Kommt es in der Mittagspause zur
Grüppchenbildung? Setzen Sie sich
auch mal mit den beiden männlichen
Mitarbeitern zusammen?
Manchmal genießt er es, der Hahn im Korb
zu sein: Christian Hoppe (32) mit seiner Chefin
Silvia Dobrindt und seinen Kolleginnen Ann
Katrin Glasemacher, Bouchra Abgouss und
Pamela Merk (v.l.n.r.).
Die beiden anderen Männer und ich
sind ja räumlich voneinander getrennt.
Insofern bin ich sehr froh, dass es in
unserem Team nicht zu einer Grüpp-
chenbildung kommt! (lacht) Ich bin
also nicht isoliert und daher auch als
einziger Mann beim Mittagessen da-
bei. Wir haben in unseren Räumen
eine schöne kleine Bar, in der wir uns
oft zusammensetzen, uns austauschen
und gerne lachen. Wir sind ein sehr
homogenes Team. Wir machen keine
großen Unterschiede, und ich fühle
mich vollkommen zugehörig.
Interview: Aileen Hohnstein
„In der IT-Branche ist der Umgangston schon
eher rauer.“
16. 16 report beratung März 2015 | 14. Jg
ZUKUNFT DER BERATUNG
PSYCHIATRIE-BERATUNG
Was sich die Klienten von morgen wünschen
Psychiatrische Einrichtungen buchen Beratungen nur selten. Doch wenn sie es tun, sind sie mit
der Leistung meistens sehr zufrieden, wie eine DKI-Umfrage zeigt. Das Ergebnis ist auch für bis-
herige Consultant-Abstinenzler interessant. Denn mit der Einführung des PEPP-Entgeltsystems
könnte der Beratungsbedarf in den psychiatrischen Kliniken steigen.
Von Sabine Löffert und Petra Steffen
A
nders als bei den Allgemein-
krankenhäusern, in denen laut
Krankenhaus-Barometer 2013
drei Viertel aller Befragten in den letz-
ten fünf Jahren eine Unternehmens-
beratung in Anspruch genommen
haben, ist der Einsatz von Beratern
in den psychiatrischen Einrichtungen
noch nicht so weit verbreitet. Knapp
30 Prozent der Psychiatrien haben in
den letzten fünf Jahren eine Unterneh-
mensberatung beauftragt. Unter diesen
befinden sich 10 Prozent psychiatrische
und psychosomatische Fachabteilungen
von Allgemeinkrankenhäusern und 19
Prozent psychiatrische und psychoso-
matische Fachkrankenhäuser. So das
Ergebnis einer repräsentativen Studie
des Deutschen Krankenhausinstituts
(DKI), das psychiatrische und psycho-
somatische Fachkrankenhäuser und
Abteilungspsychiatrien ausführlich zur
Inanspruchnahme von Beratern befragt
hat. Das DKI hat sich etwa nach den
Kosten, der Motivation oder den beauf-
tragten Leistungen erkundigt und auch
die Zufriedenheit mit der Umsetzung
der Beratungsprojekte beleuchtet. Wa-
ren die Krankenhäuser mit der Umset-
zung der Beratungsprojekte zufrieden?
Wurde das Projektziel erreicht? War
die Geschäftsführung eingebunden?
Stimmte das Preis-Leistungs-Verhältnis?
Aber auch die Zufriedenheit mit den
Beratern selbst, etwa mit ihrer sozialen
Kompetenz, war Thema der Befragung.
Klappt gut: Einbindung der
Geschäftsführer
Die Unternehmen, die sich in der Psy-
chiatrie engagieren, sind größtenteils
kleine, auf das Gesundheitswesen
spezialisierte Berater. Sie werden in
erster Linie von der Geschäftsfüh-
rung beauftragt. In einem Teil der
Einrichtungen gaben auch die Ärztli-
chen Direktoren den Anstoß, eine Un-
ternehmensberatung zu involvieren.
Nur selten haben das Controlling,
das Qualitätsmanagement, der Ärzt-
liche Dienst oder die Pflegedienstlei-
tung beziehungsweise -direktion die
Initiative ergriffen.
Krankenhäuser vermissen
Innovationskraft
Die Geschäftsführung beauftragte
Beratungen in erster Linie, weil die
fachliche Kompetenz im eigenen Haus
nicht ausreichte, oft aber auch, weil sie
eine zusätzliche, neutrale Expertise
hinzuziehen wollte. Für einige psych-
iatrische Einrichtungen spielten aber
17. 14. Jg. | März 2015 report beratung 17
ZUKUNFT DER BERATUNG
auch fehlende Kapazitäten – oft Zeit
oder Personal – eine entscheidende
Rolle.
Während der Projekte konnten die
Berater die Psychiatrien insbesondere
dadurch überzeugen, dass sie die Ge-
schäftsführung auf gelungene Weise
einbanden und die Honorarvorgaben
einhielten. Die Einbindung der Ge-
schäftsführer war auch der Aspekt,
der die höchste Zufriedenheit aller
erfragten Leistungen erzielen konnte.
Die Berater vor Ort konnten die Kran-
kenhäuser vor allem für sich gewin-
nen, weil sie sich einwandfrei verhiel-
ten, Fachkompetenz zeigten und das
Projektziel erreichten. Am schlechtes-
ten bewerteten die Kliniken die Inno-
vationskraft der Konzepte, die Beglei-
tung des Umsetzungsprozesses, den
Foto:KlinikumWahrendorff
Gruppengespräche in der Tagesklinik: In der Psychiatrie gibt es keine so große
Therapievielfalt wie in der Somatik. Auch die Abrechnung war bisher unkompli-
zierter und der wirtschaftliche Druck geringer. Doch das ändert sich, und damit
wird voraussichtlich auch der Beratungsbedarf steigen.
Wissenstransfer sowie die Einbindung
der Mitarbeitervertretung. Dies be-
stätigten die Ergebnisse der durchge-
führten Wichtigkeits-Zufriedenheits-
Analyse. An diesem Punkt stellte sich
heraus, dass psychiatrische Kliniken
gerade die fehlende Innovationskraft
sowie den holprigen Umsetzungspro-
zess als strategischen Nachteil emp-
finden. Auf der anderen Seite erziel-
ten das Preis-Leistungs-Verhältnis der
Beratungsprojekte und das Erreichen
des Projektziels bei hoher Wichtigkeit
sehr gute Zufriedenheitswerte.
Anteil der Einrichtungen, die Berater beauftragen
Allgemeinkrankenhäuser 75 %
Psychiatrien 10 %
Bisher sehr zurückhaltend: In den vergangenen fünf Jahren hat weniger als jede fünfte psychiatri-
sche Einrichtung Berater ins Haus geholt. Doch das könnte sich ändern.
Quelle: Deutsches Krankenhausinstitut
Psychiatrische Fachkrankenhäuser
Abteilungspsychiatrien in Allgemeinkrankenhäusern
19 %
18. 18 report beratung März 2015 | 14. Jg
ZUKUNFT DER BERATUNG
Foto:DKI
Sabine Löffert: Die Psychologin hat beim
DKI die Schwerpunkte Versorgungsfor-
schung, Psychiatrie und Patientenorientie-
rung. Früher war sie Medizinisch Techni-
sche Laboratoriumsassistentin (MTLA).
Foto:DKI
Petra Steffen: Die Sozialwissenschaftle-
rin führt beim Deutschen Krankenhaus-
institut (DKI) in Düsseldorf als Senior
Research Manager anwendungsorientier-
te Studien durch.
Mehr Infos
www.dki.de
Hier können Sie das Psychiatrie-Barome-
ter 2013 kostenlos herunterladen.
Auch wenn die Psychiatrien mit den
Leistungen der Unternehmensberater
insgesamt sehr zufrieden sind, kann es
sinnvoll sein, die eigene Leistung zu
verbessern. Mögliche weitere Wege,
um Leistungen zu optimieren, können
Zusammenhangsanalysen aufzeigen,
etwa Korrelationen und Regressionen.
Mit Hilfe von Korrelations- und Re-
gressionsanalysen können beispiels-
weise die Stärke des Zusammenhangs
zwischen zwei Faktoren sowie die
maßgeblichen Einflussfaktoren auf ei-
nen Sachverhalt ermittelt werden. So
lässt sich untersuchen, welche Leis-
tungen einen Einfluss auf die Zufrie-
denheit mit der Durchführung und
Begleitung des Umsetzungsprozesses
haben. Wenn die Einflussfaktoren
identifiziert und verbessert werden,
kann dies bei den Kliniken die Zu-
friedenheit mit dem Prozess steigern.
So viel lässt sich sagen: Wie zufrieden
die Kliniken mit der Durchführung
und Begleitung des Umsetzungspro-
zesses sind, hängt mit der Innova-
tionskraft und Umsetzbarkeit der
Konzepte zusammen, aber auch da-
mit, ob das Projektziel erreicht wird,
der Wissenstransfer klappt und das
Preis-Leistungs-Verhältnis stimmt.
Beratungen steigern die Zufrieden-
heit mit dem Umsetzungsprozess
also, indem sie moderne, individuelle,
praxisrelevante Konzepte einsetzen,
vorgegebene Ziele auch erreichen, an
Schlüsselstellen qualifizierend tätig
werden und eine angemessene Vergü-
tung fordern.
Die Berater vor Ort konnten die Kliniken vor
allem für sich gewinnen, weil sie sich ein-
wandfrei verhielten, Fachkompetenz zeigten
und das Projektziel erreichten.
Mit dem Psychiatrie-Entgeltgesetz wurde
analog zu den somatischen Krankenhäu-
sern ein pauschalierendes Entgeltsystem
für die Psychiatrie und Psychosomatik
(PEPP) beschlossen. Danach sollte das
neue Entgeltsystem für alle entsprechen-
den Einrichtungen ab diesem Jahr verbind-
lich angewendet werden. Für 2013 und
2014 sollte die Einführung auf Verlangen
des Krankenhauses möglich sein. Jetzt ist
die Optionsphase allerdings bis Ende 2016
verlängert worden.
Ähnlich wie im DRG-System werden auch
im PEPP die Preisstrukturen für psychiatri-
sche beziehungsweise psychosomatische
Leistungen mittels Bewertungsrelationen
(Relativgewichten) festgelegt. Analog zum
Case-Mix oder Case-Mix-Index im soma-
tischen Bereich lässt sich – aufgrund der
tagesbezogenen Leistungserfassung – hier
ein Day-Mix als Summe der (effektiven)
Relativgewichte beziehungsweise ein Day-
Mix-Index für den durchschnittlichen öko-
nomischen Aufwand je Behandlungstag
ermitteln. Aus der Multiplikation von Day-
Mix und Landesbasisgeltwert resultiert das
(kalkulatorische) Erlösbudget für mit dem
PEPP vergütete psychiatrische und psycho-
somatische Leistungen.
DKI
Jetzt zählt der Day-Mix
PEPP
Geplanter Einstieg ins PEPP
50
40
30
20
10
0
2013
Wenig Erfahrung: Nur rund jede dritte psychia-
trische Einrichtung hat bisher das neue Entgelt-
system ausprobiert.
Quelle: Deutsches Krankenhausinstitut
2014 2015 offen
Allgemeinkrankenhäuser
Psychiatrische Fachkrankenhäuser
3,1%
9,5%
21,5%
20,3%
37,8%
43,1%
32,3%
32,4%
19. 14. Jg. | März 2015 report beratung 19
ZUKUNFT DER BERATUNG
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19. Jg. | Dezember 2014
Wie viel bin
ich wert?Gute Klinikgeschäftsführer sind begehrt wie nie.
Doch mit ihrer Vergütung sind viele unzufrieden.
Ein Gehaltsüberblick.
Aachener Selfie-Skandal
Wenn der Patient zum Objekt wird
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20. Jg. | Februar 2015
Ein Strukturfonds soll den Abbau von Überkapazitäten im
Krankenhausmarkt fördern. Doch es gibt Zweifel am Erfolg.
Schuldscheine
Fresh Money für Kliniken
Waldkrankenhaus Gera
Heilkraft von Medizin und Kunst
Was bringt die
Abwrackprämie?
20. 30 report beratung März 2015 | 14. Jg
BERATERSZENE
Michael Philippi, Vorstandsvorsitzender der
Sana-Kliniken: Der heute 56-Jährige heuerte
1995 bei Sana an. Von 1987 bis 1995 war der
gelernte Kaufmann Geschäftsführer der Köl-
ner Beraterfirma Gebera. Das Unternehmen
hat sich auf die Beratung kommunaler und
freigemeinnütziger Einrichtungen des Gesund-
heitswesens spezialisiert und wurde 2006 von
Deloitte übernommen. __Foto: Sana
Ulrich Wandschneider, Vorstandsvorsitzen-
der Asklepios: Nach Banklehre und Betriebs-
wirtschaftsstudium arbeitete Wandschneider
zwischen 1987 und 2004 für renommierte
Beratungsgesellschaften wie Arthur Andersen
und Deloitte. Ende 2011 übernahm der heute
53-Jährige den Vorsitz bei Asklepios. __Foto:
Asklepios
Francesco De Meo, CEO Helios-Kliniken: Vor
seinem Wechsel zu Helios war der Jurist Ge-
schäftsführer der Unternehmensberatung Rau-
ser AG in Reutlingen. Der 51-Jährige wechselte
2000 als Personalleiter zu Helios und rückte
2001 in die Geschäftsführung auf, seit 2008 ist
er deren Vorsitzender. __Foto: Helios
21. 14. Jg. | März 2015 report beratung 31
BERATERSZENE
KLINIKCHEFS
Begehrte Ex-Berater
Die drei mächtigsten Krankenhausmanager Deutschlands sind Ex-Berater – und sie sind bei
weitem nicht die einzigen Seitenwechsler. Seit über zehn Jahren liegt der Wechsel von Beratern
auf den Klinikchefsessel im Trend.
B
erater haben in der Klinikbran-
che ein schlechtes Image: „Sie
sind teuer, präsentieren wohl-
klingende Strategie-Papiere, doch
wenn es an die Umsetzung geht, sind
sie weg“, lautet ein gängiges Vorurteil.
Doch dieser Eindruck ist trügerisch.
Berater liefern nicht nur schöne Stra-
tegien. Oft buchen Kliniken die Con-
sulting-Agenturen gerade dann, wenn
es ernst wird: um Schrumpfkuren
durchzusetzen, harte Sanierungen zu
begleiten oder das Leistungsportfolio
neu auszurichten. Immer mehr Bera-
ter finden dabei Gefallen am Kranken-
hausjob und wechseln direkt auf den
Chefsessel einer Klinik. In den vergan-
genen zehn Jahren hat ein regelrechter
Run von Beratern ins Klinikmanage-
ment stattgefunden.
Gerade in Klinikkonzernen ist die
Zahl der Ex-Berater groß. So kommt
beispielsweise die gesamte vierköpfige
Geschäftsführung des Krankenhaus-
unternehmens Schön Klinik aus der
Beratung (siehe Bilder Seite 32). Zu-
dem haben auch viele Manager einzel-
ner Schön-Kliniken einen Berater-Hin-
tergrund. „Gut ausgebildete Berater
können in der Regel strukturiert den-
ken, flink rechnen und gut kommuni-
zieren. Mit diesen Voraussetzungen
kann man überall erfolgreich sein. Ei-
nige Klinikgruppen haben das erkannt
und Berater in die Führungsebenen
ihrer Standorte geholt. Wie man bei-
spielsweise an der Schön Klinik sieht,
funktioniert das Modell ganz erfolg-
reich“, erklärt Reinhard Wichels, der
lange bei McKinsey war und jetzt sei-
ne eigene Beratungsagentur hat. Auf
der anderen Seite sei der Seitenwech-
sel gerade für unter 40-Jährige inte-
ressant, weil die jungen Consultants
mit einem Mal Verantwortung für
Jahresumsätze in mehrstelliger Mil-
lionenhöhe und oft mehrere hundert
Mitarbeiter trügen. So schnell komme
man in anderen Industrien nicht nach
oben, meint Wichels. Warum das so
ist, erklärt Andrea Köhn, Chefin der
Personalberatung Köhn & Kollegen:
„Zwar ist das Krankenhaus selbst
und das politische Umfeld komplex,
aber der Markt ist überschaubar, die
Finanzierung relativ stabil, Manage-
mentfehler lassen sich im Rahmen
korrigieren.“
Philippi und Sontheimer gehören
zu den Frühstartern
Berater steigen in die erste, öfter aber
in die zweite Managementebene eines
Krankenhauses ein – und arbeiten sich
dann häufig nach oben. Francesco
De Meo, Helios-Chef und damit
Deutschlands mächtigster Kranken-
hausmanager, war früher Consultant.
Die Nummer zwei, Asklepios-Chef
Ulrich Wandschneider, und die Num-
mer drei, Sana-Chef Michael Philip-
pi, waren ebenfalls Berater. Gerade
Philippi ist für Andrea Köhn einer
der First Mover: „Für herausragende
Absolventen der Betriebswirtschaft
war die Krankenhauslandschaft in
den 90er Jahren noch absolut unat-
traktiv: Die Kameralistik ließ wenig
Spielraum, außerdem war die Bezah-
lung in den überwiegend öffentlichen
und kirchlichen Häusern mager. Die
einzigen, die schon Ende der 90er
Jahre den Wert der Klinikunterneh-
men erkannten, waren Wirtschafts-
prüfer, die Krankenhäuser prüften.
Es ist deshalb wenig verwunderlich,
dass um die Jahrtausendwende vor
allem Wirtschaftsprüfer ins Topma-
nagement privater Klinikkonzerne
wechselten“, erklärt Köhn. In dieser
„Die einzigen, die schon Ende der 90er Jahre den Wert
der Klinikunternehmen erkannten, waren Wirtschafts-
prüfer. Sie waren deshalb die ersten, die zu privaten
Klinikkonzernen wechselten.“ Andrea Köhn, Personalberaterin
22. 32 report beratung März 2015 | 14. Jg
BERATERSZENE
Zeit heuerte der Gebera-Berater Phil-
ippi bei Sana an, Gerhard Sontheimer
(ehemals AT Kearney) wechselte über
den Zwischenstopp Philips Healthcare
zu Mediclin und Hubert Seitz, damals
Partner bei Ernst & Young, ließ sich
von der Schön Klinik engagieren.
Neben Wirtschaftsprüfern finden sich
vor allem Strategieberater unter den
Seitenwechslern. Doch was macht
den Klinikjob für Berater so attrak-
tiv? „Wenn Sie Berater für andere In-
dustrien sind, dann optimieren sie von
97 auf 98 Prozent. Im Krankenhaus-
markt war das Optimierungspotenzial
um ein Vielfaches höher – und ist es
zum Teil noch heute. Wir sind im Ein-
kaufsprozess noch zehn Jahre hinter
anderen Industriezweigen“, sagt Köhn.
Doch nicht jeder Consultant mit Ma-
nagementambitionen ist ein Heilsbrin-
ger. „Was Berater nicht gelernt haben,
ist Führungs- und Sozialkompetenz“,
unterstreicht die Personalerin. „Als
Geschäftsführer hat man mit operati-
ven Führungsthemen zu tun, die einen
in Projekten als Berater nicht betref-
fen, wie zum Beispiel die Führung von
Chefärzten.“ Das sei für einige nicht
einfach, schließlich ist den Beratern
gerade in Sanierungsprojekten oft die
Rolle des Buhmanns zugedacht. „Nur
wer Mitarbeiter hinter sich bringt,
hat Erfolg. Wem Empathie fehlt, wird
eine Unternehmenskultur kaum än-
dern können“, sagt die Münchener
Beraterin.
München: Fischer setzt sein
eigenes Konzept um
Einer, der die Rolle schon häufiger
gewechselt hat, ist Axel Fischer. Der
gelernte Mediziner war vier Jahre
fürs Medizinmanagement der Schön
Klinik zuständig, ehe er zur Boston
Consulting Group wechselte. Dort
arbeitete er wiederum maßgeblich am
Sanierungskonzept für das Städtische
Klinikum München mit – das er nun
umsetzen muss. Der 47-Jährige wech-
selte im April 2014 an die Spitze des
hoch defizitären und von Personal-
querelen gebeutelten Klinikums. Der
Job wird nicht leicht: In den nächsten
Jahren muss Fischer 800 Betten und
1.500 Vollzeitstellen abbauen.
Jens Mau
Michael Knapp, Geschäftsführer Schön Kli-
nik: Der Physiker hat bei Boston Consulting
(BCG) Projekte geleitet. 2006 wechselte er
zu einer Schön Klinik in Hessen. Heute ist
der 46-Jährige einer von vier Geschäftsfüh-
rern des Unternehmens.
__Foto: Schön Klinik
Markus Hamm, Geschäftsführer Schön
Klinik: Der Betriebswirt arbeitete acht Jahre
bei McKinsey, ehe er 2004 Kaufmännischer
Leiter einer Schön Klinik im Berchtesgade-
ner Land wurde. Seit 2009 ist er einer der
vier Geschäftsführer. __Foto: Schön Klinik
Carla Naumann, Geschäftsführerin Schön
Klinik: Die Betriebswirtin sammelte als Be-
raterin der Boston Consulting Group erste
Erfahrungen im Gesundheitswesen. 2004
wechselte sie zur Schön Klinik, seit 2012
gehört sie der vierköpfigen Geschäftsfüh-
rung an. __Foto: Schön Klinik
Axel Fischer, Geschäftsführer des Städtischen
Klinikums München: Bevor der 46-Jährige den
Vorsitz der hoch defizitären Münchner Kliniken
übernahm, arbeitete er als Berater, zunächst bei
Blue Management in Hamburg, dann bei Boston
Consulting (BCG). In München ist er dabei, einen
von ihm mitentwickelten Sanierungsplan, umzu-
setzen. __Foto: Schönemann
Alexander Hauenschild, Geschäftsführer
Schön Klinik: Der Biochemiker sitzt seit Juli
2014 in der Geschäftsführung der Klinik-
gruppe. Von 1999 bis zu seinem Wechsel
2008 zur Schön Klinik arbeitete er bei Bos-
ton Consulting (BCG). __Foto: Schön Klinik
Falko Rapp, Geschäftsführer des Gemein-
schaftsklinikums Mittelrhein: Zwischen 1986
und 1999 war der Betriebswirt unter anderem
für KPMG und BDO tätig. Der heute 50-Jährige
arbeitete für die Uniklinik Köln und Fresenius,
ehe er 2012 die Leitung des Stiftungsklinikums
übernahm, das 2014 im Großraum Koblenz mit
fünf Standorten fusionierte. __Foto: GK Mittelrein
23. 14. Jg. | März 2015 report beratung 33
BERATERSZENE
Florian Kainzinger, noch bis Ende März 2015
Vorsitzender Geschäftsführer Labor Berlin: Vor
seinem Engagement für das Gemeinschaftslabor
von Charité und Vivantes arbeitete der heute
32-Jährige unter anderem für Roland Berger
(2005 bis 2008). __Foto: Wuestenhagen
Ulrich Langner, Geschäftsführer des Elisa-
beth Vinzenz Verbunds: Der Betriebswirt war
zwischen 1993 und 1996 Senior Consultant der
Unternehmensberatung KPMG. Der Elisabeth
Vinzenz Verbund ist mit acht Kliniken und einem
Umsatz von 400 Millionen Euro (2012) einer der
großen katholischen Krankenhausträger.
__Foto: Elisabeth Vinzenz Verbund
Nils Brüggemann, Vorstand der St. Franziskus-
Stiftung Münster: Der 43-Jährige war bis 2004
McKinsey-Berater, ehe er 2004 ins Management
der Schön Klinik wechselte. Zwischen 2008 und
2013 war Brüggemann Geschäftsführer bei der
Sana Kliniken AG, seit 2013 ist er Vorstand der
St. Franziskus-Stiftung, zu der 13 Krankenhäuser
gehören. __Foto: St. Franziskus-Stiftung
Boris Rapp, Asklepios-Regionalgeschäftsführer
für Bayern: Der Mediziner und Betriebswirt war
erst Consultant bei Arthur Andersen und stieg
später bei Deloitte ein. 2005 heuerte der heute
39-Jährige im Stab strategische Planung des Kli-
nikkonzerns Mediclin an. Mitte 2008 wechselte
er als Geschäftsführer ans Sana Klinikum Hof,
das er viereinhalb Jahre leitete. __Foto: Asklepios
Christoph Maier, Agaplesion Bethesda-Kranken-
haus Stuttgart: Der gebürtige Aalener arbeitete
als Sanierer für die Diakonie Förder Gesellschaft,
einer Tochter des evangelischen Gesundheits-
konzerns Agaplesion. 2007 wechselte er ins
Management der kommunalen Klinik Werra-
Meißner. Seit 2013 ist er außerdem Chef des
150-Bettenhauses Bethesda. __Foto: Agaplesion
Markus Funk, Krankenhausdirektor Klini-
kum Bremen-Mitte: Die berufliche Karriere
des 43-Jährigen begann bei Wirtschaftsprü-
fungs- und Steuerberatungsgesellschaften in
Deutschland und Österreich, unter anderem bei
KPMG. Er arbeitet seit mittlerweile 15 Jahren als
Klinikgeschäftsführer. __Foto: privat
Nikolei Kranz, Kaufmännischer Vorstand UK
Essen: Der 49-Jährige sitzt seit Juli 2014 im Esse-
ner Uniklinikvorstand. Bis 2011 war er Personal-
chef der Uniklinik Köln und wechselte dann für
rund ein Jahr zu Rochus Mummert Healthcare
Consulting. __Foto: Uniklinik Köln
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mit umfassendem Leistungsspektrum von Wirtschaftlichkeits- und
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24. 34 report beratung März 2015 | 14. Jg
BERATERSZENE
REPORTAGE
Ein Tag im Leben eines Klinikberaters
Die Ansprüche der Krankenhäuser an Berater wachsen. In einer Zeit, wo der ökonomische Druck auf
die Häuser zunimmt, sollen Berater diese für die Zukunft wappnen. Nur selten bekommen Journalis-
ten tiefere Einblicke in die vertrauliche Arbeit, da sie intime Details der Träger berührt. Wir konnten
dennoch einem Berater von Deloitte einen Tag bei seiner Arbeit über die Schulter schauen.
P
ünktlich auf die Minute steht
Ibo Teuber in der Hotellobby.
Der Unternehmensberater von
Deloitte wirkt topfit, dabei hat er ge-
rade erst einen fiesen Magen-Darm-
Infekt überstanden. „Guten Morgen,
sind Sie bereit?“, fragt er lächelnd.
Wir wollen ihn einen Tag begleiten
und uns anschauen, wie die Arbeit
eines Beraters im Krankenhausbe-
reich in der Realität ausschaut. Bevor
es losgeht, stellt er kurz seinen Chef
Christian Eckert und den Rest des
Teams vor, das bereits am Hotelaus-
gang wartet. Es ist ein kalter Februar-
morgen in einer Großstadt irgendwo
in Deutschland. Mehr Details dürfen
wir nicht verraten, denn das Team von
Christian Eckert und Ibo Teuber ist in
sensibler Mission unterwegs. Es soll
für einen großen Krankenhausträger
eine zukunftsfähige Medizinstrategie
entwickeln.
Leben aus dem Rollkoffer
Das Hotel liegt verkehrsgünstig direkt
am Bahnhof. Zeit ist ein rares Gut für
einen Berater, deshalb darf nichts die
schnelle Ab- und Anreise erschwe-
ren. Beim aktuellen Auftrag gilt die-
se Vorgabe besonders, da alle Team-
mitglieder viel und ständig auf Achse
sind. Die sechs Mitarbeiter der Sparte
„Health Care“ von Deloitte kommen
aus Büros, die sich über ganz Deutsch-
land verteilen. Aus Düsseldorf, aus
Berlin oder – wie im Fall Ibo Teu-
bers – aus München. Hinzu kommen
zwei medizinische Berater. Vier Tage
sind sie vor Ort, am fünften Tag geht
es zurück ins heimische Büro. „Das ist
schon ungewöhnlich für uns, norma-
lerweise sind wir pro Woche nur ein
bis zwei Tage vor Ort“, erzählt Teuber.
Für alle Berater ist es in den Pro-
jektphasen ein Leben aus dem Roll-
koffer. „Das gehört nun mal dazu“,
sagt Teuber. Später am Tag wird der
34-Jährige einräumen, wie sehr ihm
dann doch die Familie fehlt. Er hat
eine kleine Tochter, ganze neun Mo-
nate alt. Zu Gesicht bekommt er sie
derzeit nur auf dem Bildschirm seines
25. 14. Jg. | März 2015 report beratung 35
BERATERSZENE
Handys. „Ich skype jeden Tag kurz
mit meiner Frau und meiner Tochter“,
sagt er – und schwärmt davon, dass es
Skype gibt.
Enges Zeitkorsett
Im Taxi geht es zu einem Standort
des Trägers, der ein paar Büroräu-
me für die Berater geräumt hat. Die
Einrichtung ist karg und schmuck-
los in schlichtem Grau-Weiß gehal-
ten, persönliche Dinge: Fehlanzeige.
Selbst eine Kaffeemaschine fehlt, zum
Schrecken der Beratungscrew. Kaffee
ist so etwas wie ein Grundnahrungs-
mittel für Berater, denn beim Einsatz
vor Ort geraten die Tage sehr lang.
Nach der Arbeit ist vor der Arbeit,
abends im Hotel geht es vor dem
Laptop weiter. „Ich sitze oft bis Mit-
ternacht“, erzählt Manager Teuber.
Schriftverkehr, die Aufbereitung von
Daten – abends werden dann jene Din-
ge erledigt, die in die vollgepackten
Tage nicht hineinpassen, aber dennoch
erledigt werden müssen. Schließlich ist
der Zeitrahmen für einen Beratungs-
auftrag äußerst straff und genau fi-
xiert. Nicht im Zeitbudget bleiben
oder gar trödeln kann für Deloitte
teuer werden.
An diesem Morgen informiert Christi-
an Eckert zunächst das gesamte Team
über den aktuellen Stand der Dinge.
Der Leiter der Sparte „Health Care“
bei Deloitte und Ibo Teuber halten als
Teamchefs alle Fäden in der Hand, füh-
ren Detailergebnisse zusammen und fil-
tern diese. Zusammen mit Gregor-Kon-
stantin Elbel, Chef des Bereichs „Life
Sciences & Health Care“ bei Deloitte,
sind sie die zentralen Ansprechpartner
für die Geschäftsführung, für den Be-
triebsrat und für weitere Verantwort-
liche – je nach Trägerschaft. So stehen
sie bei kommunalen Häusern auch
Landräten und Bürgermeistern, die in
den Aufsichtsräten der jeweiligen Häu-
ser sitzen, Rede und Antwort. Bei gro-
ßen Häusern mit einer Bedeutung für
das ganze Bundesland sind dann auch
schnell Vertreter aus der Landespolitik
samt deren Gesundheitsministerium
im Spiel. Alle wollen regelmäßig von
Teuber und seinem Team unterrichtet
werden. Auch das kostet viel Zeit – und
manchmal auch Nerven.
Störmanöver mit Hilfe der Presse
Auch an diesem Morgen beschäf-
tigen die Berater zunächst einmal
unerwartete Querschläger. Im Rah-
men ihres Auftrags stehen Entschei-
dungen an, die nicht jedem Chef-
arzt oder Verantwortlichen im Haus
passen. Einige Abteilungen sollen
an bestimmten Standorten zentral
zusammengefasst werden. Auch die
Entscheidung darüber, wo zukünftig
die medizinischen Schwerpunkte im
Haus gesetzt werden, kennt nicht nur
Sieger. Also sind alle am Antichamb-
rieren oder versuchen geschickt, Pflö-
cke fest einzurammen – etwa mittels
des gepflegten Spiels über Bande mit
der lokalen Presse. Christian Eckert
berichtet aus einem vergangenen Pro-
jekt, wie ein Verantwortlicher Repor-
tern gezielt Informationen gesteckt
hat, um seine Abteilung besser daste-
hen zu lassen. Solch ein Artikel ruft
prompt die Politik auf den Plan – und
erschwert es so den Beratern, unan-
genehme Empfehlungen deutlich zu
formulieren. „Das erleben wir immer
wieder“, erzählt Ibo Teuber. Solche
Störmanöver werden vom Team daher
von vornherein einkalkuliert.
Im Beratungsmetier ist nicht nur die
kühle Analyse von Zahlen und Fak-
ten gefragt, sondern auch die Fähig-
keit, diplomatisch zwischen allen Par-
teien zu vermitteln, ohne allzu große
Zugeständnisse an die eigene Analyse
zu machen. Gelingt das? „Meistens.
Aber natürlich hat der Auftraggeber
das letzte Wort“, sagt Teuber. Erst
auf Nachfrage räumt er ein, dass in
der Branche schon manches Konzept
von den Verantwortlichen im Nach-
hinein so verwässert worden ist, bis
es schließlich scheiterte. „Die richtige
Kommunikation ist eine der wichtigs-
ten Aspekte in unserer Arbeit“, erläu-
tert der Diplom-Kaufmann. Teuber
Kritischer Blick: Ibo Teuber (r.) schaut auf die neuesten Daten-
auswertungen seines Teams, die Burkhard Holz (2. v. l.) mit einem
Beamer an die Wand wirft.
26. 36 report beratung März 2015 | 14. Jg
BERATERSZENE
wie auch Christian Eckert fällt das
leichter, da sie selbst früher in Kran-
kenhäusern gearbeitet haben und die
internen Befindlichkeiten genau ken-
nen. Teuber war, bevor er 2012 zu
Deloitte wechselte, bei der privaten
Schön Klinik beschäftigt. Dort hat
auch er gelernt, dass viele Kliniker das
vor Anglizismen strotzende Deutsch
der Beraterszene gar nicht leiden kön-
nen. Der Manager, der sich schon im
Studium auf Gesundheitsökonomie
konzentrierte, bittet um Nachsicht
für die eigene Berufsgruppe. „Viele
von uns haben lange im Ausland ge-
arbeitet, dort ist die Arbeitssprache
generell Englisch.“
Berge von Daten werden ausgewertet
Inzwischen ist es 9.30 Uhr, die allge-
meine Teamrunde geht direkt in die
erste Arbeitssitzung über. Nun geht
es in die Details. Seit Wochen durch-
leuchten die Wirtschaftsexperten
von Deloitte jede Abteilung an jedem
Standort. Datensammler des Teams
wie Burkhard Holz durchforsten und
analysieren dazu einen ganzen Wust
an verfügbaren Daten, um sie dann
zur Entscheidungsfindung aufzube-
reiten. Vom 21er-Datensatz (Meldung
der Leistungsdaten ans InEK) über
die Krankenhauspläne der Länder
bis hin zu weitergehenden Recher-
chen über die Versorgungssituation
in angrenzenden Gebieten und Leis-
tungskennzahlen der unmittelbaren
Wettbewerber nehmen die Deloitte-
Experten alles genau unter die Lupe.
Hinzu kommen Dutzende Interviews
mit Chefärzten, kaufmännischen
Verantwortlichen, Pflegedirektoren.
Erstes Ziel ist, sich zunächst ein de-
tailliertes Bild über die Versorgungs-
situation zu schaffen – differenziert
nach Standort und jeweiliger Ab-
teilung. Danach wird geschaut, ob
das bestehende Angebot des Trägers
wirtschaftlich überhaupt trägt oder
ob es angepasst werden muss. Am
Ende des Prozesses steht die Entwick-
lung der neuen Strategie.
In der Arbeitssitzung spielt Medizin-
experte Klaus Hartmann* neben Ibo
Teuber eine zentrale Rolle. Der Me-
diziner gehört zusammen mit einer
Kollegin zu den beiden Medizinex-
perten des Teams und leitet an einer
großen deutschen Uniklinik ein Insti-
tut. Nun sitzt er mit am schmucklo-
sen Schreibtisch und beurteilt für die
Wirtschaftsexperten die herausgear-
beiteten Daten. Thema dieser Sitzung
ist die Kinder- und Jugendmedizin
des Trägers. Während Mitarbeiterin
Isabell Schumann mittels eines Bea-
mers die Zahlen an die Wand wirft,
lässt sich Hartmann alle abgerech-
neten Fälle genau aufschlüsseln und
schaut sich an, wie die jeweiligen
pädiatrischen Standorte dabei ab-
schneiden. Es geht lebhaft zu, denn in
schöner Regelmäßigkeit sind sich der
Professor und die restlichen Mitarbei-
ter nicht einig. Manchmal gibt es un-
terschiedliche Auffassungen darüber,
welchen Abteilungen welche Teilbe-
reiche zugeordnet werden sollen, mal
sind es die Zahlen selbst. „Diese Zah-
len können so nicht stimmen“, sagt
dann Hartmann zu Isabell Schumann.
Gelungener Seitenwechsel: Ibo Teuber (34) ist seit 2012
bei Deloitte. Vorher war er bei der privaten Schön Klinik
in der Unternehmensentwicklung tätig.
27. 14. Jg. | März 2015 report beratung 37
BERATERSZENE
„Wir sehen immer wieder einen Zusammenhang zwi-
schen Qualität und Wirtschaftlichkeit – und das hat
Implikationen für das Personal.“ Ibo Teuber
Immer wieder entdeckt das Team Un-
stimmigkeiten in den Rohdaten, die
geklärt werden müssen. Während der
Professor immer mehr ins Detail geht,
hakt Ibo Teuber regelmäßig nach und
formuliert dann das Ergebnis. Hart-
mann ist der Meister des medizini-
schen Details, Teuber der Meister in
der Kunst, im Wust der Details nicht
den roten Faden zu verlieren.
Personal bleibt reserviert
Es ist 12.30 Uhr, von überall her
strömen Mitarbeiter der Klinik in die
Kantine. Nur Ibo Teuber muss „nach-
sitzen“, er hat mit Hartmann einen
kurzfristig anberaumten Telefonter-
min mit der Geschäftsführung. Eine
neue Chefarztstelle ist zu besetzen,
man möchte einen Rat der Experten.
Das gehört zwar eigentlich nicht zum
Auftrag, aber Teuber und Hartmann
helfen. Als beide schließlich in die
Kantine kommen, ist schnell klar,
dass das Deloitte-Team nicht zu den
Lieblingen des Hauses gehört. „Gera-
de hier in der Kantine bemerkt man
da schon eine gewisse Reserviertheit“,
gibt Teuber zu. Er weiß, dass gerade
Berater schnell für Personalabbau-
runden in Kliniken verantwortlich
gemacht werden und deshalb alles
andere als gern gesehen sind beim
„normalen“ Klinikpersonal. Er kennt
diese Vorwürfe. Verantwortlich ist für
ihn jedoch primär die wirtschaftliche
Ausgangssituation des Krankenhau-
ses. „Wir sehen immer wieder einen
Zusammenhang zwischen Qualität
und Wirtschaftlichkeit – und das hat
Implikationen für das Personal.“
Nach der Mittagspause geht es gleich
in die nächste Arbeitssitzung, nun
nimmt sich die vierköpfige Runde
der Geriatrie des Trägers an. Schnell
kommt es wieder zu erhitzten Diskussi-
onen, dieses Mal um Komplexpauscha-
len und den dafür zugrunde gelegten
Case-Mix-Index. Hartmann hinter-
fragt die vorgelegten Zahlen und for-
dert genaue Erlösberechnungen, da der
Träger die Geriatrie in Zukunft an eini-
gen Standorten konzentrieren und aus-
bauen möchte. Einzugsgebiete werden
berechnet, Konkurrenten betrachtet –
die Situation ist komplex. Hartmann
macht klar, warum. Etablierte Geri-
atrien im Einzugsgebiet „kriegt man
nicht mehr umgedreht.“ Meint: Älte-
re Menschen wechseln nicht mehr die
Einrichtung, wenn sie zufrieden sind.
Schnell in den Flieger
Gegen 16.30 Uhr löst sich die Gruppe
auf, auf Ibo Teuber warten an diesem
Tag nur noch kleine Abstimmungs-
runden. Während es für alle anderen
Teammitglieder bis spät in den Abend
weitergeht, ist für Teuber an diesem
Tag außergewöhnlich früh Schluss.
Noch schnell ein Foto in beißender
Kälte vor der Tür, dann verabschie-
det er sich. Er hat an diesem Tag einen
wichtigen Termin: Um 18.30 Uhr geht
es zum Flughafen, zurück zu seiner Fa-
milie. Heute ist Skype gestrichen.
Guntram Doelfs
*Name von der Redaktion geändert
Foto:Doelfs
28. 24 report beratung März 2015 | 14. Jg
UNTERNEHMENSNACHRICHTEN
Oftmals entpuppen sich Nachbeset-
zungen von Führungskräften in Kli-
niken als schwieriges Unterfangen.
Dies gilt insbesondere dann, wenn
das Unternehmen eher unregelmäßig
Top-Positionen zu besetzen hat und
wenn mit der Neubesetzung das Ziel
verbunden ist, das Haus einen Mei-
lenstein nach vorne zu bringen sowie
Strukturen zu verändern. Eine Klinik
kann es sich heute nicht mehr leisten,
durch ein unprofessionelles Auswahl-
verfahren schwache Führungskräfte in
Top-Positionen zu holen.
Das zeigen sehr deutlich die Fehlbeset-
zungen sowohl auf der Chefarztseite
als auch in der kaufmännischen oder
medizinischen Geschäftsführung in
den letzten Jahren. Die Herausforde-
rungen an ein professionelles Manage-
ment sind dafür im Klinikmarkt heute
zu hoch. Eine gute Präsentation vor
einem Auswahlgremium führt noch
nicht dazu, dass der gewählte neue
Geschäftsführer das Krankenhaus er-
folgreich durch eine Sanierungsphase
bringt.
Voraussetzung für einen Besetzungser-
folg ist zunächst eine offene, kritische
Diskussion der derzeitigen Situation
sowie der Herausforderungen, die
aktuell und zukünftig bewältigt wer-
den müssen. Hier zeigt es sich oft, dass
den Aufsichtsgremien, die nur alle paar
Jahre eine entsprechende Besetzungs-
entscheidung treffen, Know How und
Benchmarks fehlen.
In vielen Fällen existiert keine genaue
Vorstellung, wie man in einem Aus-
wahlverfahren in der Tiefe feststellt,
ob der Kandidat die zukünftigen Auf-
gaben bewältigen kann. Hier ist eine
echte Vorarbeit mit dem Aufsichtsgre-
mium notwendig. Dies kann z.B. in
Form eines Workshops erfolgen, der
dem eigentlichen Auswahltermin mit
Kandidaten vorgeschaltet ist. Hier wer-
den Fragen erarbeitet, das Vorgehen am
Auswahltag strukturiert und das Ab-
stimmungsverfahren sowie der weitere
Prozess abgestimmt.
Enge Zusammenarbeit mit dem
Aufsichtsgremium
Die Vorstellung der Kandidaten bringt
auf diese Weise viel tiefere Erkennt-
nisse. Ein stellvertretender Aufsichts-
ratsvorsitzender meinte: „Wir dach-
ten, unser bisheriger Geschäftsführer
spielte in der „Bundesliga“. Sie haben
uns gezeigt, dass er nur „Kreisklasse“
gespielt hat, wir aber einen echten
„Bundesligaspieler“ brauchen.“
In vielen Verfahren bestätigt sich, dass
die Qualität der Bewerbungen auf eine
Anzeige nicht ausreicht und nur durch
eine differenzierte Direktansprache am
Markt kompetente Mitarbeiter gewon-
nen werden können.
„Die enge Begleitung bereits in der
Anfangsphase des Verfahrens, die vie-
len Gespräche mit uns, das kritische
Hinterfragen, das Vermitteln von
Know How, die konsequente zeitliche
Taktung und die ausgesprochen pro-
fessionelle Betreuung durch KÖHN
& KOLLEGEN hat unser Auswahl-
verfahren signifikant verbessert,“ so
die Aussage eines Stadtkämmerers.
„Gleichzeitig haben wir viel mehr
Know How aufbauen können, wie eine
Klinik erfolgreich zu managen ist, was
unseren Aufsichtsrat einen Quanten-
sprung weiter gebracht hat.“
Wichtig ist dann ein guter Einstieg
der neuen Führungskraft. Eine enge
Begleitung im Rahmen des START-
Coachings von KÖHN & KOLLEGEN
bietet hier die optimale Ergänzung.
Kliniken und neue Führungskräfte sind
häufig überrascht, wie gut der Start
dann gelingt.
KÖHN & KOLLEGEN GmbH
www.koehnundkollegen.de
Qualität im Auswahlverfahren: Das Team von KÖHN & KOLLEGEN sucht
nicht nur Führungskräfte, sondern begleitet und unterstützt auch Auf-
sichtsgremien im gesamten Auswahlprozess.
Foto:KÖHN&KOLLEGEN
KÖHN & KOLLEGEN
Neue Führungskräfte bringen Veränderung
Gute Personalberatung ist mehr als nur die Ansprache von Kandidaten und die Weiterreichung der
Lebensläufe. Mit der richtigen neuen Führungskraft kann sich die Klinik einen großen Schritt nach
vorne entwickeln. Davon gilt es auch manches Aufsichtsgremium zu überzeugen.
29. 14. Jg. | März 2015 report beratung 25
UNTERNEHMENSNACHRICHTEN
Die Veranstaltungen von Stefan Burkart, Bera-
ter und Ex-Nexus-Chef, sind vielen noch unter
dem Namen Beraterdialog bekannt. Jetzt hei-
ßen sie Dialog Gesundheitswesen. Das ändert
aber nichts daran, dass diese Veranstaltungen
für Berater und Klinikmanager jeglicher Couleur
– vom IT-Chef über die Pflegedirektorin bis zum
Geschäftsführer – ideal sind, um miteinander ins
Gespräch zu kommen.
Dieses Mal findet der Dialog Gesundheitswesen am
ersten Abend der Conhit in Berlin statt. Das prägt
ihn auch thematisch: Es geht um den Nutzen der IT
für die Prozesse rund um den Patienten. Referieren
werden Gero Strauß, Geschäftsführer der Kopfklinik
Leipzig, und Detlef Schliffke, Patientenbeauftrag-
ter des Katholischen Klinikums Essen, Moderation:
Kirsten Gaede, Chefredakteurin der kma.
Der besondere Service für Conhit-Besucher: Sie
können sich mit dem Audi-VIP-Shuttle vom Mes-
seeingang Süd direkt zum Hotel Ellington fahren
lassen.
Dienstag, 14. April 2015
Hotel Ellington Berlin (Nähe KaDeWe)
18.30 Uhr: Aperitif
19 Uhr: offizieller Beginn
Anmeldung unter: www.BeraterDialog.de
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Wo Klinikmanager und
Berater sich treffen
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30. 26 report beratung März 2015 | 14. Jg
UNTERNEHMENSNACHRICHTEN
Die In-vitro-Diagnostik hat sich in
den vergangenen Jahrzehnten rasant
entwickelt und ist ein wesentlicher
Faktor für die medizinische Leis-
tungsfähigkeit vieler Kliniken. Inno-
vative Methoden und Messverfahren
sind die Grundlage für bessere und
zunehmend personalisierte Therapie-
entscheidungen. Ungefähr 70 Prozent
aller Krankheitsdiagnosen werden
heute auf der Grundlage labormedizi-
nischer Ergebnisse gestellt. Zusätzlich
wächst die Bedeutung von hochspe-
zifischen Biomarkern für den Einsatz
in der Prävention oder der Risikobe-
wertung von Krankheiten. Die Frage,
ob und in welchem Umfang moderne
Testverfahren den Ärzten zur Verfü-
gung stehen, hat direkten Einfluss auf
den Therapieerfolg und die Patienten-
zufriedenheit und damit auch auf den
Gesamterfolg und die Reputation ei-
ner Klinik.
In dieser Hinsicht wundert es nicht,
dass eine 2014 vom Deutschen Kran-
kenhausinstitut präsentierte Studie
ergab, dass Kliniklabore heute längst
mehr als bloße Zulieferer von Labor-
werten sind. Sie haben sich zu zen-
tralen Schaltstellen in der Kranken-
hausversorgung entwickelt. Richtig
aufgestellt, tragen sie maßgeblich zur
Wertschöpfung der Kliniken bei und
sichern deren Zukunftsfähigkeit. Laut
dieser Studie sind die schnelle Verfüg-
barkeit von Laborleistungen sowie
die Unterstützung durch Laborärzte
bei medizinischen Rückfragen der
größte Mehrwert, den ein Kranken-
hauslabor für die Kliniker bietet. In
wirtschaftlicher Hinsicht liegen die
Potentiale des Labors in der Erlös-
sicherung durch präzises Kodieren,
der Optimierung von Behandlungs-
abläufen und dem effizienten Arznei-
mitteleinsatz, z.B. in der Transplanta-
tionsmedizin oder bei antibiotischen
Therapien.
Wertschöpfungs- und nicht Kosten-
faktor zu sein, stellt hohe Ansprüche
vor allem an die Effizienz der Prozesse
im Labor. Entscheidend ist die richti-
ge Balance zwischen Qualität, Kosten
und Geschwindigkeit zu finden und
durch schlanke, sichere Prozesse das
Laborkonzept konsequent auf aktuelle
Erfordernisse, aber auch auf künftige
Entwicklungen auszurichten.
Mit nahezu 40 Jahren Erfahrung
in der Beratung von Laboren unter-
schiedlichster Größe kann Consulab
helfen, diese Balance zu finden. Mit
dem Blick eines Externen ist es uns
wichtig, gemeinsam mit den Verant-
wortlichen des Krankenhauses ein
umfassendes, zukunftsfähiges Konzept
für das jeweilige Labor zu entwickeln.
Einen wichtigen Teil unserer Aufgabe
sehen wir darin, dessen Umsetzung
aktiv zu begleiten. Dabei haben wir
auch die Mitarbeiter und ihre Ängste
vor Veränderungen im Blick.
Unsere Klienten profitieren von unse-
rer breiten Expertise in allen Bereichen
der In-vitro-Diagnostik. Sie reicht von
der Labordiagnostik über die Trans-
fusionsmedizin und Mikrobiologie bis
hin zur Pathologie. Wir kennen die
Anforderungen, denen sich Klinik-
labore heute im Hinblick auf medi-
zinische Leistungen und Wirtschaft-
lichkeit stellen müssen. Diverse, selbst
entwickelte und langjährig erprobte
Experten-Tools sorgen für Transpa-
renz und unterstützen klare Entschei-
dungen.
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und medizinischem Mehrwert
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und hohen medizinischen Ansprüchen andererseits. Die Berater von Consulab entwickeln im Rahmen
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Mehrwert - und unterstützen in der Umsetzung.
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31. 14. Jg. | März 2015 report beratung 27
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BAZAN JUNIORLINE: DIE SMARTE ALTERNATIVE
In einem interdisziplinären Format bietet
die BAZAN JuniorLine Beratungsleistungen
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Foto:proinspace/Bazan
32. 28 report beratung März 2015 | 14. Jg
UNTERNEHMENSNACHRICHTEN
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33. 14. Jg. | März 2015 report beratung 29
UNTERNEHMENSNACHRICHTEN
Die aktuelle Richtlinie
Der Gesetzgeber hat den gemeinsa-
men Bundesausschuss (G-BA) be-
auftragt, die näheren Einzelheiten
in einer Richtlinie zu regeln. Dies ist
inzwischen geschehen. Vom G-BA
wurden nun auch die ersten Erkran-
kungen veröffentlicht.
Diese sind:
• Zum 01.04.2014 Tuberkulose und
Mykobakteriose,
• zum 01.07.2014 gastrointestinale Tu-
more und Tumore der Bauchhöhle
• Am 22.01.2015 sind nun die Be-
handlungsmöglichkeiten bei Mar-
fan-Syndrom und gynäkologischen
Tumoren hinzugekommen.
Behandlung und Antragsverfahren
Nach den Rahmenrichtlinien zur
ASV, die der G-BA im März 2013
beschlossen hatte, erfolgt die Be-
handlung durch ein Ärzteteam, dass
sich aus einer Teamleitung, einem
Kernteam und bei medizinischer
Notwendigkeit, hinzugezogener
Fachärztinnen und Fachärzte ver-
schiedener Disziplinen zusammen-
setzt. Insbesondere von den Kran-
kenhäusern wird erwartet, dass diese
die Kooperation mit niedergelassenen
Vertragsärzten suchen. Spätestens seit
Veröffentlichung der gastrointestina-
len Tumore im Juli 2014, befassen
sich immer mehr Entscheidungsträ-
ger in den Krankenhäusern mit den
organisatorischen Überlegungen um
Behandlungsmöglichkeiten der ambu-
lanten spezialärztlichen Versorgung
anzubieten. Das Antragsverfahren
ist nun erheblich erleichtert worden.
So können Leistungserbringer, die
an der ambulanten spezialärztlichen
Versorgung teilnehmen wollen, dies
gegenüber dem erweiterten Landes-
ausschuss der Ärzte und Kranken-
kassen ihres Bundeslandes, anzeigen.
Der Anzeige sind Belege dafür beizu-
fügen, dass der Leistungserbringer die
gesetzlichen und die in der Richtlinie
geregelten Voraussetzungen erfüllt.
Der Leistungserbringer ist nach Ab-
lauf einer Frist von zwei Monaten
nach Eingang seiner Anzeige zur
Teilnahme an der ambulanten spezi-
alärztlichen Versorgung berechtigt.
Es sei denn, der Landesausschuss teilt
ihm innerhalb dieser Frist mit, dass
er die Anforderungen und Vorausset-
zungen hierfür nicht erfüllt.
Besonderheiten in der Rechnungs-
legung
Bei der Rechnungslegung sind ge-
genüber der ambulanten Behandlung
im Krankenhaus nach §116 b SGB V
(alt), einige Besonderheiten zu
beachten. Die Abrechnung erfolgt wei-
terhin gemäß §301 SGB V. Der Daten-
satz wurde erweitert, da mit dem Da-
tensatz nach § 301, die Teamnummern
der an der Behandlung teilnehmenden
Ärzte, mitgeteilt werden sollen. Hin-
zukommt, dass der errechnete Hono-
rarbetrag um einen Investitionskosten-
abschlag in Höhe von 5%, gemindert
werden muss.
Werden die Voraussetzungen zum
Bestandsschutz erfüllt?
Die Krankenhäuser, die bereits hoch-
spezialisierte Leistungen gemäß
§116 b SGB V alt erbringen, beschäf-
tigen sich natürlich mit den Verän-
derungen, die durch die Verabschie-
dung ASV beachtet werden müssen.
Nach dem Kabinettsentwurf vom
08.12.2014, könnte für diese Häuser
evtl. alles beim Alten bleiben. Dieser
lautet: „Krankenhäuser, die nach der
alten Regelung in §116 b (Stichtag
31.12.2011) zur ambulanten Versor-
gung zugelassen waren, bleiben es
(Bestandsschutz).“ Diese Regel gilt
nicht, sofern die Regeln dazu nicht
länger geeignet sind, weil Anforde-
rungen (z.B. Fallzahlen) nicht mehr
erfüllt werden.
medipa GmbH Dienstleistungen im
Gesundheitswesen GmbH
www.medipa.de
Foto:medipa
IM FOKUS: §116 B SGB V
Die ASV hat die hochspezialisierten
Leistungen abgelöst
Das Gesetz zur Verbesserung der Versorgungsstrukturen ist zum 01.01.2012 in Kraft getreten und
hat damit die hochspezialisierten Leistungen gem. §116 b SGB V (alt), abgelöst. Nach der ASV sol-
len die an der vertragsärztlichen Versorgung teilnehmenden Leistungserbringer wie niedergelassene
Ärzte und MVZ als auch Krankenhäuser, Patienten mit komplexen schwer therapierbaren Krank-
heiten behandeln können.