Le compte-rendu de L'Innovation Apéro du 30 juin est en ligne ! Il a porté sur les Corporates Ventures et a accueilli Jean-David Chamboredon, Antoine Colboc, Yann Kandelman et Thibaut Morin.

1. # 7
C O R P O R A T E V E N T U R e
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2. Les Intervenants
Antoine Colboc - Eric Salmon & Partners
« Les grands groupes aiment les petites startups, ces petits
« alligators». Quand elles grandissent, ils en font des sacs à
main ».
« Le corporate venturing est né du financement de la R&D.
Aujourd'hui l'ambition est plus stratégique, axée sur le long
terme ».
Le Corporate Venture est un levier de l’open innovation. Il correspond à la prise de participation
minoritaire d’un grand groupe chez une start-up.
Yann Kandelman - Orange Digital Venture
Thibault Morin - Vivendi Venture
Jean David Chamboredon - ISAI
Pourtant il souffre encore d’un certain scepticisme, notamment en France, où les cycles de création puis de
disparition de ces fonds corporates n’ont pas aidé, ni à le crédibiliser ni à trouver un modèle. Néanmoins, la
pratique commence à s’installer.
A l’échelle mondiale, on compte désormais 800 Corporate Ventures actifs, deux fois plus qu’il y a cinq ans.
En 2015, 1300 opérations de venture auraient été réalisées dans le monde par des corporates, soit environ
20% du total mondial des opérations de capital-risque. Le double par rapport à 2012. Aujourd’hui, le
Corporate Venture est de plus en plus regardé comme un candidat sérieux à l’investissement par les
entreprises. Mais reste à déterminer quoi en attendre et comment en tirer le meilleur pour éviter qu’il ne
reste un « caprice » d’entreprise ou un effet de mode. C’est ce que nous avons voulu explorer avec nos
quatre experts lors de cette septième édition de l’Innovation Apéro.
Le Corporate Venture a connu jusqu’à aujourd’hui 3 périodes clés :
- L’apparition : dans les années 80, il nait à l’initiative des industries pharmaceutiques et
des fabricants de composants électroniques, qui y trouvent une solution pour financer
leur R&D en externe. Le modèle essaime et s’étend au-delà de ces secteurs, séduisant
nombre de grands groupes.
- Le choc : au moment où la bulle internet éclate (2000), la plupart de ces initiatives
sont coupées. De nombreuses startups souffrent de cet arrêt brutal de financement.
Dans l’ensemble, l’image et la crédibilité du corporate venture s’en trouveront
largement détériorées.
- Un nouveau départ : depuis 2010 la pratique ressurgit progressivement, notamment
aux US, cette fois avec une approche plus stratégique. Bien que n’ayant pas encore
trouvé de modèle, elle semble vouloir tirer les leçons du passé et construire sur de
nouvelles bases.
UN PEU D’HISTOIRE
« L’histoire du Corporate venture ? une vague qui va et vient »

3. POURQUOI LE CORPORATE VENTURE ? Le Corporate Venture n’est pas un placement financier comme les autres, mais plutôt un investissement à
considérer sur 3 aspects de ROI. En déterminant leur niveau de priorité, le corporate pourra considérer différents
types de dispositifs.
ECOSYSTEM
Exploration beyond current
business model
Anticipation of the ecosystem’s
evolutions
« De-risk » synergies
FINANCIAL
Portfolio investment strategy
Geographical or industrial
diversification
EXPERTISE
Impact on product and
offer
Impact on culture
Synergies on expertise
3 TYPES DE ROI
DIFFERENTS DISPOSITIFS POUR INVESTIR DANS DES STARTUPS
DIRECT INVEST
VC
FUND OF FUNDS
RISK
IMPACT
+ financial
+ ecosystem
+ expertise
+ financial
+ ecosystem
+ financial
Pour investir dans des startups, le corporate a plusieurs options selon ce qu’il souhaite obtenir comme impact et prendre
comme risque. Mais de son choix dépendront également le nombre d’intermédiaires entre la startup et lui, ainsi que son
niveau d’implication.

4. INTERNAL
History
Governance
Size
Culture
EXTERNAL
Ecosystem
maturity
Industry
Competition
pressure
COMMITMENT
Investment potential
Expected ROI
Risk aversion
Openness capacity
3 TYPES DE PARAMETRES A
PRENDRE EN COMPTE
POUR DEFINIR SA STRATEGIE
La forme et le niveau d’implication dépendent
forcément du secteur (external) et de paramètres
intrinsèques à l’entreprise (internal).
Mais aussi son niveau de maturité et d’ouverture,
déterminants dans sa capacité de prise de participation
efficiente dans un écosystème qui va souvent au-delà
de son cœur de métier, et challenge sa manière de
faire du business..
UNE PROBLEMATIQUE CLE EN FRANCE :
L’ACCES AU DEAL FLOW
ET SA FORME « TAS DE SABLE »
L’investissement early stage, ou la « tentation du sac à
main »
Parce que l’écosystème français est constitué
majoritairement de petites startups early stage, mais
aussi pour des raisons de « vanity » (faire de ces petits
alligators des sacs à main), les corporates sont souvent
tentés d’investir trop tôt dans les startups. Or, prendre
une participation trop tôt peut avoir un impact négatif,
autant sur le développement de la startup que de
l’écosystème lui-même :
 Dilution des investissements et de leur retour
potentiel
 Frein au développement de deals plus importants
 Frein à la croissance vertueuse de l’écosystème
(taille du marché)
3% DEALS = 80% PROFITS
DEAL FLOW
CORPORATES ET STARTUPS :
3 CHALLENGES CLES POUR
UNE EQUATION COMPLEXE
« Too much time » : l’investissement dans des
start-up est un métier à plein temps qui requiert
une véritable expertise
« Too much money » : les montants à investir sont
trop importants pour que ce soit une activité
tierce
« Too much love » : les groupes réalisant du CV
font régulièrement trop de communication sur
leurs startups, ce qui les pousse à faire des erreurs
/ freiner le développement.
CONFLICT OF
INTEREST
VENTURE
CAPITAL
EXPERTISE ?
CORPORATE
ADDED VALUE
?
TOO MUCH
TIME MONEY LOVE

5. ALORS COMMENT FAIRE ?
DIVERSIFICATION ET ECOSYSTEM INVESTMENTS, DEUX EXEMPLES DE STRATEGIES QUI MARCHENT
Expanding the market size
Investing to develop new
usages in which your solution
or offer can be intergrated
ECOSYSTEM INVESTMENT DIVERSIFICATION INVESTMENT
Accessing new markets
Investing for geographical or
industrial diversification
QUELQUES CONSEILS POUR LES CORPORATES
- DEFINIR SES OBJECTIFS ET SA STARTEGIE pour savoir quelle structure d’investissement et de gouvernance mettre en place
- SE RENDRE ATTRACTIF en définissant la valeur ajoutée qu’on va pouvoir apporter (smart money)
- CLARIFIER SA POSITION en donnant un périmètre réaliste et vertueux aux deals
- DEVELOPPER LES SYNERGIES avec les startups mais aussi les fonds, fonds de fonds et autres acteurs de l’écosystème pour accélérer l’apprentissage et développer
les gains
- NE PAS NEGLIGER L’INTERNE chez le corporate pour embarquer, et maximiser le retour sur investissement notamment en impact et expertise
- TOLERER L’OUVERTURE pour accepter l’apprentissage dans un écosystème encore jeune et en cours de structuration.
Pour continuer le débat, rendez-vous sur notre groupe Linkedin : #InnovationAperos
Un très bel été à tous, et rendez-vous à l’automne pour l’Innovation Apéro #8 sur le thème du Design Thinking !